Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

er, er at prosjektledere og PMO medarbeidere,ofte har svært ulikt syn på hvasom er problemer og utfordringer knyttettil prosjektgjennomføring i virksomheten.En viktig årsak til dette, er at bemanningenav PMO sjelden består av erfarneog praktisk anlagte prosjektledere. Formange prosjektledere er virksomhetensPMO ensbetydende med ildsjeler og teoretikeresom skal ”frelse” prosjektledereved stadig introduksjon av nye og merbyråkratiske retningslinjer for prosjektstyringog rapportering for å nevne noe.Et PMO blir ofte som følge av dette oppfattetsom ren overhead.Organisering av PMOEt PMO forutsetter en fysisk enhet, meden tydelig formell plassering i virksomhetensorganisasjonsstruktur. Når det gjelderhvor i organisasjonen et PMO børligge, så avhenger dette av det vi kallerden logiske organisering av et PMO. Detfysiske PMO omhandler organisasjonsstruktur,bemanning og ressurser. Detlogiske PMO omhandler selve innholdet,dvs. metodikk (prosesser, prosedyrer,standarder, beste praksis, verktøy ogmaler), ansvar og roller, systemer, opplæring,osv.Avhengig av hvordan det logiske PMOutformes, vil det fysiske PMO kunnevære alt fra en stabsfunksjon knyttet tilet bestemt funksjonsområde eller forretningsenhet,til en sentral enhet med betydeligansvar og myndighet for hele virksomheten.Igjen er det ambisjonsnivå,formål og krav som er styrende for hvaman ønsker å etablere. Ifølge Gartner(ATC summer session 2002) kan et PMOdefineres av følgende nøkkelroller:• Prosjektledelses standarder, dvs. fellesmetodikk for prosjektstyring og ledelse• Ressursevaluering, dvs. optimaliseringav tilgjengelige ressurser for prosjekter• Prosjektplanlegging, dvs. ansvar for åunderstøtte planlegging i alle prosjekter• Prosjektgjennomgang og analyse, dvs.oppfølging og kontroll av prosjektstatusog at prosjekter gjennomføres ioverensstemmelse med vedtatte prosjektstandarder• Prosjektgjennomføring, dvs. tilby riktigprosjektleder til riktig prosjektNår det gjelder hvilken form for fysiskorganisering som bør velges, bør måletfor samspillet mellom det fysiske og detlogiske PMO være avgjørende. I valgetmellom en koordinerende stabsfunksjon,eller en styrende og ansvarlig enhet forhele virksomheten må følgende vurderes:• Metodeansvar – avklare om det er etfunksjonsansvar (f.eks. IT), eller forhele virksomheten• Kompetanseansvar – knyttet til metode• Ansvar for ny arbeidskultur – avklareom det er frivillig tilbud for alle eller etkrav om en ny kurs, en ny måte åjobbe på• Opplæring – avklare om hva slags opplæringsom trengs og for hvem, om deter frivillig engangs opplæring, ellerstarten på en kontinuerlig læreprosess,f.eks. understøttet av langvarig opplæringsprogrammed sertifisering og ”oneto one coaching”• Rapportering - avklare krav til oppfølgingog rapportering til sponsor ogledelse, herunder behov for standardisering• Revisjon – avklare om man skal følgeopp prosjekter gjennomføres i henholdtil vedtatte prosjektstandarderPMOs synlighet i organisasjonen har enviktig symbolverdi. Makt og myndigheter imidlertid det som er viktig dersomman ønsker at noen tar fremdriftsansvarfor endringer i arbeids- og ledelseskulturenknyttet til prosjektgjennomføring.Krav til fremtidens PMOI dagens virkelighet hører man stadigoftere at bruk av penger på prosjektereller prosjektrelaterte initiativer betraktessom investeringer. Etablering av et PMObør derfor som andre investeringerunderkaste seg virksomhetens krav tillønnsomhet, slik at avkastningen står iforhold til virksomhetens alternativebruk av penger.Vi mener at følgende krav eller vurderingermå innfris for at et PMO skal gistrategiske og økonomiske nytteeffekter idagens virkelighet:• Å etablere et PMO i dagens ”investeringsklima”krever fokus på hvilkeeffektmål et PMO skal innfri.Et PMO må understøtte virksomhetensverdikjeder og dermed verdiskapningsprosesser.Kunnskap om prosjektenesbidrag til verdiskapningen er derfor viktigfor å vurdere nytten av et PMO.Verdianalysen vil dermed beskrive ogbevise den nytteverdien av et PMO konsept.Det at man gjør prosjektene raskere,bedre og billigere er vel og bra dersomman arbeider med de riktige prosjektene.I motsatt fall sløser man bort knappe ressurser.Det er derfor viktig at PMO knyttestil virksomhetens strategiske styringsprosess,og dermed også bidrar til at manjobber med de riktige prosjektene.Figur 1 viser sammenhengen mellom detvi kaller porteføljeledelse (PPM) og prosjektledelse.Porteføljeledelse er et styringskonseptsom omfatter strategiske ogtaktiske prosjekt beslutninger, basert påen målsetting om å forvalte en balansertog optimal prosjektportefølje.Prosjektledelse omhandler den operativegjennomføring av vedtatte beslutninger.Den reelle verdien av PMO er som vi hardiskutert ovenfor direkte knyttet til PPM.Kanskje ikke like opplagt, er det at PPMforutsetter en standardisert styringsstruktur,for eksempel et PMO, slik at tidligfasen(dvs. før gjennomføring) for alle prosjekterutføres på en standardisert ogtrinnvis måte.Vårt hovedpoeng er derfor at PPM ogPMO er gjensidig avhengig av hverandre,og at kvaliteten på de respektive prosesserforsterker nytten av hver enkelt ogtotalt for virksomheten. Sagt på en annenmåte, dersom en virksomhet allerede haret PMO, så bør man knyttet dette til styringav prosjektporteføljen. Starter manfra null, må man etablere et målbildesom inkluderer porteføljeledelse.Nytteverdien av et PMO som er integrertmed PPM, vil etter vår mening definitivtknytte PMO til virksomhetens verdiskapningsprosess,og ikke til virksomhetensoverhead.Figur 1.ProjectmanagementservicesPPMPMOProject managementsupportProject managementstandardsProsjektledelse Nr 2-2004 13