Nr. 2-2004 omslag - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Hva ligger i begrepetprosjektkontor?Prosjektkontor er et forholdsvis ukjentbegrep, selv om prosjektkontor er ganskevanlig i virksomheter. ”Kjært barnhar mange navn” og ofte brukes betegnelsersom servicekontor, fagsenter forprosjekt eller utviklingsenhet. I litteraturendefineres et prosjektkontor som etkompetansesenter skapt for å integrereprosjektstyring og prosjektbasert ledelsei virksomheten (Crawford, 2001).Gartner Group sier at man kan dele innprosjektkontorets rolle i fem nøkkelfunksjoner.Disse kan knyttes sammensom i figur 1, hentet fra Techrepublic(2001)Gjennom diskusjoner i forskningsprosjektetså vi etter hvert at det egentligikke er ”kontor” i ordets tradisjonelleforstand som er det viktige aspektet.Verken en fysisk kontordør med navnet”Prosjektkontor” eller samlokaliseringer nødvendig for å definere at en organisasjonhar et prosjektkontor. Snarerehar vi kommet frem til en ny definisjonav hva vi oppfatter med et prosjektkontor:”En systematisk koordinering ogenhetlig ivaretakelse av noen sentraleprosjektrelaterte oppgaver som etvirksomhetsansvar.”Denne definisjonen skiller altså mellomivaretakelse av slike oppgaver påenkeltprosjekt- eller avdelingsnivå til atvirksomheten som helhet tar ansvar fordem.Hva kan man oppnå gjennomprosjektkontor?Forskning fra Gartner Group i USAviser at organisasjoner som implementereret velfungerende prosjektkontorvil halvere prosjektoverskridelser ogforsinkelser i forhold til de som ikkegjør det (Techrepublic, 2000). Enundersøkelse gjennomført av TheStandish Group blant 23.000 programvareprosjekter,viste at i 1994 var kun16 % av prosjektene vellykkede medhensyn på tid, budsjett og spesifikasjoner,mens denne andelen fire år senerehadde økt til 26 % (Crawford, 2001). Iboken ”The Strategic Project Office”nevnes det tre hovedårsaker til denneutviklingen: Prosjektene blir mindre ogdermed også mindre komplekse, bedreHvorfor etablerer virksomheterprosjektkontor?Fra litteraturen og de observerte organisasjoneneer det tydelig at det finnes enrekke utløsende faktorer for en beslutningom å etablere et prosjektkontor ogde målsetninger man ønsker å realisere.Dette kan være store sprik i måten prosjektergjennomføres på og prosjektkontoretableres for å sikre en mer ensartetgjennomføring, problemer medtids- og kostnadsoverskridelser i prosjekter,mangel på kvalifiserte prosjektprosjektstyringmen ikke minst øktbruk av standard prosjektprosedyrersom følge av implementering av prosjektkontor.En undersøkelse fraGartner Group viser dessuten at prosjektkontorer “Best Practice” for å fåsuksess med prosjektgjennomføringen.Klassifisering av prosjektkontorEn observasjon vi gjorde i forskningsprosjektetvar at de ulike prosjektkontorenesyntes å ”farges” av den personensom hadde vært den åpenbare ildsjelog drivende kraft i å etablere kontoret.Var vedkommende en IT-orientertperson ble fokus for kontoret etableringav IT-systemer for prosjektledelse. Komdenne personen fra personalsiden bledet kompetanseutvikling som stod ifokus. Dette ledet oss frem til å stillespørsmål om i hvilken grad prosjektkontorer ulike fra organisasjon tilorganisasjon. Etter noe diskusjon blesvaret at de egentlig ikke er så ulike.Status og bruk av prosjektkontoret kanvariere noe avhengig av ”ildsjelen” somleder kontoret, hvorvidt kontoret tilbyrbehovsrettete tjenester til brukerne oghvilken kompetanse ansatte ved kontorethar. Det kan også variere på størrelse,nivå i organisasjonen prosjektkontoreter plassert, om det tar form avfysisk kontor eller mer er et distribuertnettverk. Men funksjonen det har ogoppgavene det ivaretar er ofte forbausendelike. Denne realisasjonen ledetoss til vår definisjon av prosjektkontor:”en systematisk koordinering og enhetligivaretakelse av noen sentrale prosjektrelaterteoppgaver som et virksomhetsansvar.”Ut fra denne definisjonener det av mindre betydning hvordan”kontoret” er utformet så lenge detinnebærer at organisasjonen tar et systematiskansvar for et sett med viktigeoppgaver knyttet til gjennomføringenav sine prosjekter. Ut i fra våre observasjonerom hvilke oppgaver dette omfatter,er det derfor vanskelig å si at prosjektkontorenevar så veldig forskjellige.Oppgaver for et prosjektkontorKjernen av ansvar består ofte av følgendeoppgaver: Etablering, forvaltningog utvikling av en felles standard metodeog prosesser for håndtering av prosjekteri organisasjonen, opplæringknyttet til prosjektledelse, yte støtte tilprosjekter og bidra inn i ”governance-prosessene” for prosjektene, det vil siprosesser for fremming av forslag omnye prosjekter, kvalitetssikring avbeslutningsunderlag og utvelgelse avprosjekter. Felles for stort sett alle kontorenevi har observert er at rollen igovernance-prosesser er begrenset til ågi anbefalinger, de har med andre ordikke formell beslutningsmyndighet. I tillegghører kvalitetssikring av prosjekter,og det å yte støtte til prosjekteier, tiloppgavene. I den grad dette synes å hautviklet seg til et slags konsensus-sett avoppgaver for et prosjektkontor, vil detvære fornuftig for en organisasjon somplanlegger innføring av prosjektkontorå vurdere å inkludere disse funksjonene.I tillegg har vi observert en rekke andrefunksjoner som bare ivaretas av etutvalg av prosjektkontorene. Dette erblant annet ansvar for prosjektgjennomføring,anskaffelse, IT-løsningerfor prosjektarbeid og opplæring i brukenav disse, ivareta porteføljeoversiktfor organisasjonens prosjekter og innhenteinformasjon fra prosjektene samtfasilitere erfaringsoverføring mellomprosjekter og prosjektledere. Enkelteprosjektkontor utfører sertifisering avprosjektledere, gjennomfører eller støtterbenchmarking for læring mellomprosjekter, fungerer som internkonsulenterog er aktiv i gjennomføring avoppgaver for prosjektene. Dessutenbesitter noen kontor en ressurspool avprosjektledere og eventuelt andre kompetanseområder,eksempelvis risikoanalyseog kostnadsestimering. I hvilkengrad man inkluderer én eller flere avdisse sistnevnte oppgavene i et prosjektkontorvil avhenge av om og hvordandisse oppgavene ivaretas fra før av oghvilken målsetning man har med etableringenav det.➢Prosjektledelse Nr 2-2004 7