Gestão deEmpreendimentos Comunitários no Manejo Florestal

Não se deve basear o código de ética da organização apenas no que está nalei, é preciso estabelecer com clareza qual é a conduta da organização e seuscolaboradores para que não haja dupla interpretação do que é certo ou errado. Ocódigo de ética não deve ser muito detalhado, a ponto de atrapalhar ofuncionamento da organização, e nem muito abrangente, a ponto de não darorientações importantes mais detalhadas para melhor entendimento.Alem do código de ética por escrito, há o uso de simulações para melhorimplementar o comportamento ético. Nestas simulações, há um coordenador queorganiza a situação e alguns colaboradores participam da encenação enquantooutros observam para depois comentar e debater sobre o assunto.3.2 Técnicas de NegociaçãoNuma negociação não existe mágica para fazer com que a organizaçãosempre saia ganhando. Para que uma negociação seja bem sucedida, as pessoasque estão negociando devem chegar a um acordo que beneficie ambas.Antes de começar uma negociação, as seguintes informações devem serpesquisadas:Qual é a importância para a organização do que está sendo negociado?Qual é a importância para o outro negociador do que está sendonegociado?Existe alguma outra pessoa ou organização que possui o que se estánegociando? Se sim, por quanto esta outra pessoa ou organização está negociando?Quais são as formas de transação que podem ser usadas na negociação?Um produto por dinheiro? Um produto por serviço? Um produto por outro produto?Existem algumas formas de se chegar a um acordo na negociação:Mercado puro – quando o que está sendo negociado não tem muitaimportância para a organização porque negocia com baixo volume, mas parabastante pessoas ou organizações. Ex.: Lápis é um produto que é vendido a baixovolume, mas muitas pessoas o compram. A negociação neste caso é rápida e não háconflitos.Parceria para desenvolvimento – quando o que está sendo negociado émuito importante para a organização, mas muito pouco importante para os outrosnegociadores a ponto de não ofertar na quantidade ou qualidade desejada pela aorganização. A organização, neste caso, pode desenvolver uma parceria com o outronegociador para treiná-lo e orientá-lo sobre o tipo e a quantidade do que se estásendo negociado. Ex.: Empresas de beneficiamento da castanha podem treinarcomunitários a extrair, filtrar e embalar a castanha para que a castanha sejaoferecida em maior quantidade e qualidade para essas empresas. Neste caso, aprincípio, a castanha não é tão importante para os comunitários, mas se torna maistarde devido o relacionamento de parceria.Parceria estratégica – quando o que está sendo negociado é muitoimportante tanto para a organização quanto para o outro negociador. Neste casoambos pode estabelecer um relação de longo prazo, firmando um contrato entre siestabelecendo regras para o relacionamento e um preço diferenciado devido à altaquantidade ou qualidade negociada. Ex.: uma serralheria grande da região dependede uma transportadora para levar seus produtos a outros compradores. Na regiãonão existem grande empresas e a transportadora só trabalha com esta serralheria.Como a relação de dependência um do outro é grande, ambos pode fazer umaparceria trocando informações como a demanda da serralheria e a disponibilidadede rotas, tempo e veículos da transportadora a fim de dar mais qualidade evelocidade aos serviços da transportadora e maior estabilidade na demanda daserralheria.48