PME Magazine - Edição 2 Outubro 2016

OUTUBRO 2016 | TRIMESTRAL | Edição n.º 2
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
BEATRIZ
RUBIO
O ADN DO SUCESSO
COPIDATA
QUANDO A REINVENÇÃO DÁ FRUTOS
JORGE PINA
CAMPEÃO NA VIDA DEPOIS DA CEGUEIRA
SELEÇÃO NACIONAL
Reis da Europa e das redes sociais

ÍNDICE
p4 Figura de Destaque
Beatriz Rubio e a paixão por motivar os outros
p14 Sucesso
Copidata e a fusão que virou sucesso
p16 Investimento
Paulo Doce de Moura e os investimentos sustentáveis
p20 Internacional
Wintrust de olhos nos mercados maduros
p22 Responsabilidade Social
Jorge Pina e A Visão Depois da Cegueira
p26 ambiente
O impacto da Economia Circular em Portugal
p30 Empreeendedorismo
Orus e os negócios sustentáveis
p34 rh
Alexandra Andrade e a era digital dos RH
p36 Gerir para Medir
Ken Gielen e os processos de trabalho
p38 Marketing
A Seleção Nacional que uniu Portugal nas redes sociais
p42 BI
Fábio Pereira dirige marketing da Momondo
p44 Tecnologia
Affinity e o futuro das Tecnologias de Informação
p48 Agenda
Os prémios BEFA estão de volta
p50 Opinião
Susana Feitor e as qualidades dos atletas no mundo empresarial
ficha técnica
PME MAGAZINE
Diretora: Mafalda Marques
Editora: Ana Rita Justo
Redação: Denisse Sousa
Vídeo e Fotografia: Carlos Alberto Cavaco
Direcção de Arte: Carlos Alberto Cavaco
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Alexandra Andrade e Susana Feitor
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Edição n.º: 2
2 PME

Editorial
no limite e mais além
“No limite e mais além”. Esta é certamente uma expressão que
descreve o estado clínico das PME portuguesas que, com baixos
recursos e investimento, conseguem sobreviver na atual conjuntura
económica do país.
Qual atleta paralímpico que, com as suas limitações físicas, consegue
superar-se com perseverança, disciplina, rigor e planeamento,
atingindo os resultados a que se propõe. Porque acredita e
treina diariamente, porque a sua motivação é intrínseca e arrisca
tudo ou nada.
Nesta edição, contamos estórias de PME que sobreviveram em
tempos de crise porque procuraram fontes de informação que
lhes explicasse a mudança de paradigma do mercado, antecipando
decisões estratégicas que hoje se revelam um sucesso.
Contamos a história de vida de Jorge Pina, atleta paralímpico que
criou a sua associação para ajudar na reinserção de jovens através
do desporto e da música acabando por lançar o seu livro.
Apresentamos o caso de sucesso da Orus Clothing, uma startup
portuguesa criada por dois amigos universitários cujo propósito
é provar que é possível criar peças de vestuário com bom design,
tecidos de qualidade e sempre a um preço acessível.
E escolhemos como figura de capa a líder da maior rede de
agências imobiliárias do país. Por ser mulher, pela sua veia
motivacional e por acreditarmos que tem muito a partilhar com os
gestores de PME portuguesas.
No limite, pode passar os olhos pela nossa capa, mas fica aqui
prometido que iremos mais além nesta grande entrevista,
mostrando o outro lado de Beatriz Rubio, CEO da Remax.
Mafalda Marques
Diretora
PME
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"As pessoas não estão
numa empresa só para
ganhar dinheiro, mas
porque têm
sentido de pertença"
Beatriz Rubio
Desde 1993 em Portugal, Beatriz Rubio pegou na liderança da
Remax quando uma crise indesejada se abateu sobre o mundo.
Aos 51 anos, diz-se feliz no seu trabalho e sem planos para
descansar. Da mudança pessoal à motivação dentro e fora da
empresa, eis a CEO do franchising português de uma das mais
prestigiadas redes de imobiliárias do mundo.
Por: Ana Rita Justo e Mafalda Marques
Fotos: Carlos Alberto Cavaco
PME Magazine – Entrou para a Remax em 2000. Qual é o balanço que faz do
trabalho realizado até hoje?
Beatriz Rubio – A Remax foi considerada pela terceira vez a mehor da Europa e [pelo]
segundo [ano] a nível mundial, fora os Estados Unidos e Canadá. O nosso foco, mesmo
que pareça complicado de entender, é que os vendedores ganhem dinheiro. Este é um
negócio de franchising. Se o vendedor não vende, a loja não ganha e eu também não, mas
a empresa é muito mais abrangente. Criámos uma empresa para durar, uma empresa que
tem cinco mil vendedores, dos quais quatro mil têm mais de quatro anos [de experiência]
e ganham dinheiro. Temos sempre mil que acabam de entrar, dos quais alguns se dão
bem e outros não, porque este negócio é difícil, exigente, mas se seguires as regras e as
formações consegues vingar. Não é como chegar a uma empresa, trabalhar e no fim do
mês tens um ordenado. Em contrapartida, não tens ordenado mas ganhas muito mais. É
um negócio para empresários. Eu sou empresária, os meus franchisados são empresários e os
seus vendedores também. Cada um no seu nível, mas tenho vendedores que no final do
ano ganham quase tanto como eu, porque têm equipas, a sua forma de trabalhar, que no
fim remete em cadeia, isso é que é maravilhoso: todos temos o mesmo sistema e todos
podemos ganhar. Não é por ser o master franchising que ganhas muito e o resto não
ganha.
4 PME

FIGURA EM
DESTAQUE
Aos 51 anos, Beatriz Rubio lidera
a Remax Portugal
PME
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6 PME
Beatriz Rubio formou-se em coaching para
ajudar a motivar os seus colaboradores

PME M. – Qual o balanço das contas deste ano até agora?
B. R. – Mais 38% de faturação. É o dinheiro que vai para todos,
para o vendedor, franchisado e para nós. No ano passado, o melhor
de sempre, tínhamos mais 35%. O mercado está a abrir, voltou o
crédito hipotecário, os bancos estão a fazer mais crédito. Aquele
tipo de famílias que não conseguia aceder a comprar casa porque
não tinha poupança – porque com a crise continuou a vender-se
casas mas tinhas de ter uma poupança de 40%. O jogo mudou de
tal forma que ninguém estava preparado para ter essa poupança.
Se com o tempo houve pessoas que começaram a poupar, outras
que tinham dinheiro poupado devido à instabilidade financeira
começaram a colocar no mercado imobiliário, porque estava muito
baixo, e por outro lado conseguia-se alugar essas casas, porque
a oferta do mercado de aluguer continua a ser muito baixa, apesar
de ter crescido muito. Conclusão: comprar uma casa e arrendar é
um bom investimento, dá-te uma receita mensal e é garantida –
só se vier um tsunami… Sabemos o que aconteceu com algumas
firmas muito sustentáveis no mercado a nível financeiro e que de
um dia para o outro as pessoas perderam tudo.
PME M. – Quando pegou na Remax que empresa
encontrou?
B. R. – Entrei na Remax em 2000 quando a comprei com o meu
marido. Nessa altura ainda trabalhava na Jerónimo Martins, até
meados de 2003. Depois entrei com os pelouros de marketing
e financeiro. Sou licenciada em gestão, mas passei nove anos na
L’Oréal e o marketing é super fácil para mim, mas financeiro é
o que estudei. Apesar de serem áreas totalmente contraditórias,
consigo passar de uma para a outra facilmente. Sei que é difícil
ser financeiro e parecer uma pessoa aborrecida e depois passar
para o marketing e ser uma pessoa criativa e divertida. Podes
ser as duas coisas. Em 2009, o meu marido foca-se nos outros
franchisings que temos – Melon e Querido Mudei a Casa Obras e
também a Maxfinance – e eu fico com a Remax. Nesse momento
começou a crise, no mês de agosto quando o Lehman Brothers
cai, uma crise que ninguém, nem os próprios bancos sabiam o
que estava por detrás. Já podiam ter imaginado, porque andavam
a vender todo o lixo uns aos outros, mas o resto, politicamente,
socialmente apanhou todo o mundo, mesmo os bancos. Em 2010
fizemos contenções. Da minha experiência pessoal, tinha 3500
vendedores, não tinham ordenado, só ganhavam se vendessem ou
alugassem e o problema é que não se faziam transações.
Os bancos estavam todos com o pé atrás e a grande aposta era
conseguir as massas comerciais mobilizarem-se sem ter em conta
o que estava no exterior. Em 2010 comecei a formar-me brutalmente,
passava dia e noite a estudar, cá, nos Estados Unidos e
Inglaterra, em coaching, PNL [n. d. r. programação neurolinguística],
formei-me com Anthony Robbins, para analisar as coisas de dois
pontos de vista e comecei a fazer palestras. Primeiro só à minha
equipa, para estar muito próxima deles. Todos os meses eu saía
e percorria o país em quatro dias, saíamos as 5h00 da manhã,
comíamos uma sandes no carro para conseguir fazer a reunião do
norte e chegar ao centro às 15h00, porque as pessoas
continuam a sua vida
FIGURA EM
DESTAQUE
normal. Dormia em casa e saía às cinco da manhã para o Algarve e
depois Alentejo. Era tudo focado na motivação. Um princípio que
eu aprendi e ainda rege muito a minha vida é: há muita coisa que
depende de nós e há outras que não dependem e que não podemos
mudar. Por exemplo, o tempo para um comercial influencia muito:
se faz muito calor, transpira muito e não lhe apetece; se faz uma
chuvada também não lhe apetece, mas para isso tem umas galochas!
O tempo não podemos mudar e sabemos que há semanas
em Portugal que chove em dilúvio. Que vais fazer? Não sair à rua?
Então não vais comer! Este é um negócio em que é preciso fazer
trabalho antes para conseguir vender, que é angariar as casas. Os
políticos. Posso gostar de alguns, outros não, ou não gostar de
nenhum, mas o facto é que, com a voz que tenho, ainda não sou
grande e não vou conseguir modificar aquilo, portanto sigo com
aquilo que consigo modificar, a minha atitude, que é o que me
vai dar o sucesso. Tenho uma fórmula muito pessoal do sucesso:
sucesso igual a conhecimento mais habilidades vezes atitude. O
conhecimento e as habilidades somam e a atitude
multiplica, o que quer dizer que se quiseres exponenciar o teu
sucesso terás de modificar a tua atitude. Se multiplicas por dois
terás um resultado, se multiplicas por 20 terás um resultado muito
maior. Então concentrámo-nos em fazer palestras de motivação,
cada mês era uma diferente, era a imaginação ao poder. Não podemos
dizer o mesmo um dia após o outro. Nós podemos controlar
o nosso conhecimento, aprender a falar das coisas de outra forma,
exponenciando muito a atitude. O facto é que a empresa saiu um
pouco do problema, porque estávamos envolvidos num problema
geral, mas por muito que eu quisesse não podia modificá-lo. Saímos
um pouco do problema e focámo-nos naquilo que podíamos
fazer. Tivemos um 2011 em que as vendas sofreram, um 2012 em
que recuperámos, ao mesmo nível de 2010, 2013 a crescer, 2014
melhor, 2015 muito melhor e este ano de 2016 que vai rebentar e
esperemos que continue.
PME M. – Depois acabou por transpor os seus conhecimentos
para fora da Remax.
B. R. - O mercado imobiliário foi dos primeiros a sofrer com a
crise. No princípio foi uma crise financeira, converteu-se numa
crise imobiliária e passou a ser uma crise social.
Houve muitas empresas que começaram a pedir-me para fazer
PME
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CEO da Remax Portugal nasceu em Saragoça e
veio para Portugal em 1993
palestras e nessa altura,
além de todas as responsabilidades
na Remax comecei a
fazer palestras em empresas que me
pagavam e com esse dinheiro fiz palestras
gratuitas em Portugal, chamava-lhe Motiva-te
Portugal. Nunca tinha menos de mil pessoas, para
tentar abranger o máximo possível. Ainda há muitas
pessoas que continuam minhas fãs por isso, porque estavam
à espera de um trabalho e eu dizia: ‘Não esperem! Não sabemos
quanto tempo vai demorar’. E as previsões diziam que até 2018 não
sairíamos da crise. Ainda há muitos setores afetados, ainda não está
como estava antes, mas habituámo-nos todos a viver com menos
dinheiro, mas pelo menos agora já começou a recuperar.
PME M. – Consegue estimar quantas palestras deu?
B. R. - No geral, tinha uma estimativa sobre as horas de palestras
mas era uma barbaridade. Do Motiva-te Portugal penso que foram
38 e as mais baixinhas tinham 500 pessoas. Depois passei para
1000, 1200, 1500. E metíamos sempre mais 200 [pessoas].
Lembro-me que no auditório de Medicina Dentária, que tem
capacidade para 800 metemos 1100, porque dissemos têm de
estar em pé ou nas escadas! É muito bonito. É viver a energia ao
máximo.
PME M. – Que mudanças teve de operar em si mesma
para conseguir ajudar as pessoas?
B. R. – Quando fiz 40 anos comecei a pensar: ‘Se eu morresse
agora quantas pessoas iam ao meu velório? Se calhar não muitas’.
Uma das características que têm de ter todas as pessoas e ainda
mais um líder é a realidade, saber qual é a realidade, não há nada
mais triste do que enganares-te a ti próprio. Já te enganam tantas
8 PME
pessoas à tua volta não te enganes tu também! Aí comecei a fazer
um trabalho introspetivo. Porque comecei a liderar muito nova:
com 28 anos vim para Portugal como diretora dos Perfumes
[Parfum & Beauté]. A nível de trabalho era muito boa e conseguia
os números que me pediam, mas a nível de carácter – acho agora
– era muito insegura. Então na minha insegurança baseava o tipo
de liderança mandatória. ‘Isto é assim, porque é assim, porque
eu digo’. Agora se quero que algo seja feito assim tento seduzir
a equipa. Que eles digam: ‘Está bem, tens razão’. Mas dá muito
mais trabalho. É diferente chegar e dizer: ‘É assim, porque me sai
do dedo gordo do pé’. Ou: ‘É assim, porque acho que se fizermos
isto e isto vai dar estes resultados’.
PME M. – Quais são os pontos chave para conseguir pôr
uma equipa a vender?
B. R. – Para conseguir pôr uma equipa a vender ou a trabalhar
numa empresa o ponto chave é que a empresa seja parte deles.
Tens de ser congruente com essa filosofia. Uma das coisas que
falta muito e que eu farto-me de fazer é o reconhecimento. E
quando falo de reconhecimento não é monetário. Eu trabalhei 14
anos em multinacionais, se fazia bem no fim do ano davam-me
dinheiro. E onde estava aquela palmadinha, aquele: ‘Vamos tomar
um café, vamos almoçar e vamos brindar’. Nem que seja com
coca-cola! Um ano é muito tempo. O principal motivo pelo qual
as pessoas se esquecem do seu objetivo é porque dizem-te as coisas
no dia 15 de janeiro e no dia 20 de março tu já nem te lembras,
já tens de consultar a folha que te deram – se te deram! – porque
não te lembras. Para mim o objetivo de um ano é como uma escada:
tens de ir subindo degraus, partir esse objetivo em mensais, e
às vezes quinzenais. Aos vendedores chego a repartir em semanais.
É muito simples. Hoje tenho de angariar duas casas, ligar a 23 pessoas
e tentar fechar um negócio. De tudo isto o que vai depender do
vendedor é ligar as 23 vezes, a partir daí, se calhar vai conseguir
angariar as duas casas e fechar [um negócio]. Isso é ajudar as pessoas
a, por um lado, sistematizar o seu trabalho, fazendo pequenos objetivos
atingíveis e, portanto, quando chegar o fim do mês ou do
ano vão atingir o seu objetivo, por muito grande que seja, e não
esquecer o reconhecimento, como tu já tens pequenas metas para
cumprir, quando cumpre, reconhecer. Aí a pessoa passa a fazer

parte da empresa. Não é tua, é de todos.
PME M. Quando começa a crise, além das tours que
técnicas utilizou para motivar os colaboradores?
B. R. – Não foram só tours, criámos um sistema que dividia os
objetivos, uma técnica de vendas que se chama funil. Cada pessoa
tem o seu rácio. Imagina que nós os quatro somos vendedores
da Remax. Podemos ligar ao mesmo número de pessoas por dia,
mas cada um vai ter um resultado: um consegue marcar duas
visitas, um marca quatro, tu não marcas nenhuma e a mim nem
me atendem o telefone. As partir daí cria-se um rácio direto no
computador que diz: para angariar uma casa tu precisas de 20
chamadas, tu 10, tu 25 e eu 100, porque sou mais naba. Mas é
melhor saber do que ser ignorante. Agora tenho cinco mil vendedores,
tenho vendedores que na primeira visita angariam. Porque
têm essa força, outros precisam de cinco e seis visitas, porque
estão a começar, ou porque não têm essa força ainda. Para isso os
rácios não servem, tens de trabalhar individualmente. Por isso,
em 2009, quando começa a crise fazem-se estas reuniões que nos
aproximam dos vendedores. Não só se fala com o franchisado
como se fala diretamente com o vendedor, cria-se um sistema que
monitoriza o trabalho do vendedor de forma a que saiba como
vai passando a sua carreira profissional na Remax, o seu grau de
evolução que precisa para fazer negócio. Evoluiu-se em muitos
aspetos e também se mudou o rumo da empresa: não há crédito,
temos de fazer arrendamento.
O que é que acontecia? Não havia mercado de arrendamento ou
o que havia era muito baixo, mas havia muitas pessoas que queriam
vender a sua casa. Uma vez que as casas não se vendiam, a proposta
que fazíamos era arrendar por um ano, esperamos que isto
melhore e pelo menos por um ano tem receita, leva mais qualquer
coisa, porque uma casa fechada é um buraco de despesas. Uma
casa arrendada pelo menos tem uma receita mensal, começámos
a arrendar e começou a surgir um mercado de arrendamento
que não existia. O único problema é que tínhamos de fazer
três, quatro arrendamentos para ter a comissão de
uma venda, ou seja, tínhamos de trabalhar
três, quatro vezes mais para ganhar
o mesmo que com uma
venda.
PME M. – Para as PME a questão das vendas é uma das
grandes dificuldades. Como é que se contorna isso?
B. R. – A Remax surgiu do zero, hoje é uma grande empresa, mas
já foi uma pequena empresa e o sistema é exatamente o mesmo.
Mesmo que tu tenhas três pessoas, essas três pessoas têm de sentir
que são parte da empresa. Não é preciso fazer uma palestra para
três. Num café passa-se toda a motivação, até é mais simples e
mais fácil e consegues uma ligação mais extraordinária. O problema
é que muitas vezes o chefe está como chefe e por baixo estão os
outros e não há ligação, muito menos uma comunicação de motivação.
Por exemplo, o funil é mais simples.
PME M. – Mudou um pouco o olhar que se tinha sobre
as mulheres empresárias. Como é que se contorna o
estigma de que a mulher tem de escolher entre a profissão
e a vida familiar?
B. R. – Tanto para a mulher como para o homem acho que o
equilíbrio é bom. Tens de ter vida pessoal e profissional. Muitos
têm família, outros não, não estão casados nem têm de estar
só porque a Beatriz Rubio diz, ou ter crianças quando nunca
gostaram de crianças. É o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional. Senão estás coxo. Se Deus nos deu duas pernas é para
andarmos equilibradamente.
Eu adoro trabalhar, não me custa, venho com muita emoção,
intensidade. E nos dias em que estou aborrecida venho um pouco
antes para não aborrecer o resto [risos]. Mas acordo
muito cedo de manhã para fazer aquelas coisas
que são parte de mim e das quais não
vou abdicar. Como a ginástica,
faço ginástica pelo menos
quatro dias por
semana,
PME
9

FIGURA EM
DESTAQUE
para me manter, mas também para distrair a minha cabeça. Vou às
aulas com música, se tu estás no problema não consegues seguir a
professora nem a aula. É o teu momento zen e não me ocorre ir às
máquinas com aparelhos Bluetooth, porque nem levo o telemóvel,
deixo-o em cima da secretária. Esta é uma parte da minha vida
pessoal.
Eu tenho três filhos – queria ter filhos – uma com 20, uma com
18 e um com 11, que levo à escola todos os dias e, na medida do
possível, vou buscar. Se tenho de trabalhar mais e ele também faz
as atividades de desporto então vem para aqui, porque também
fica relativamente próximo e terminamos os dois de trabalhar,
se não vamos embora para casa. Com as minhas filhas, como
trabalhava em multinacionais, era mais complicado, porque a
empresa não era minha e não podia fazer isso. Claro que se eu o
faço também deixo fazer ao resto [dos funcionários]. Na semana
passada [n. d. r. a entrevista foi feita no dia 5 de setembro] isto parecia
um infantário, havia aqui dez crianças e pus duas meninas a tomar
conta deles para podermos trabalhar, mas também as escolas estão
fechadas por isso como iam fazer as mães? Eu não tenho aqui nem
mãe nem sogra nem nada. Este é o meu problema, mas como
eu há outras pessoas e temos de ter um espírito um pouco mais
aberto. Se eu não tivesse vida pessoal e familiar seguramente não
teria tanto entusiasmo no meu trabalho, porque montes de ideias
vêm-me da família, falo muito com eles e muitas das ideias são os
meus filhos que mas dão e depois eu recomponho-a, mas é um início,
que é o mais complicado. Sempre digo e acredito: a limitação
das mulheres colocamo-las nós próprias, porque fomos educadas
de uma forma onde somos as responsáveis da casa, do marido,
dos filhos, do nosso trabalho… Uma pessoa normal não dá conta
de tudo isso. Esta foi a nossa geração. Espero que a geração que
vem a seguir já saiba um pouco mais delegar, porque nós incorporamos
essa cultura e levamos tudo à frente. Claro que isso tem
um problema, que é o desgaste pessoal que tu tens. Por isso é que
faço por ter os meus momentos pessoais. Eu não faço almoços de
trabalho. Se aceitasse todos os almoços de trabalho almoçava todos
os dias em trabalho e eu faço isso dez vezes por ano. O almoço
é meu! Como se não quisesse almoçar com ninguém, nem falar
com ninguém. Às vezes vou à ginástica porque não fui de manhã,
ou vou ao shopping dar uma volta… é meu comigo mesma! Ou
com pessoas daqui com quem me dou super bem, agora aturar
10 PME
alguém… opa. É um pouco também respeito connosco e não te
limitares, porque tens filhos e não podes chegar a mais.
Se tu trabalhas das oito às seis, podes chegar onde quiseres, vai
depender da intensidade que tens no teu trabalho. Se estás a
trabalhar trabalha intensamente, em vez de andar: ‘Agora um
cigarro, agora um café, agora outro cigarro’. Eu não fumo e não
posso proibir que as pessoas fumem, mas os fumadores, a quantidade
de vezes que descem, tiram uma hora e meia de trabalho, à vontadinha.
Se tu estás intensamente no teu trabalho, porque é que não
vais chegar a diretora geral? E não sou feminista…
PME M. – Que boas práticas de gestão de tempo pode
partilhar?
B. R. – Há uma formação que fala dos blocos de tempo. Há coisas
que eu faço que estão na agenda que são as mais importantes e
normalmente são as mais difíceis, começo sempre o dia por aí,
porque senão fico com aquilo na cabeça e não te deixa pensar no
que deves pensar. Tudo o que é complicado é “pegar o touro pelos
cornos”. Venham cá todos que quero tratar deles e depois trato do
fácil! Depois, há atividades que são fundamentais. Sabes que tens
de fazer essa atividade uma, duas horas por dia: marca e bloqueia.
Sou muito mais ativa de manhã do que à tarde, começo muito
cedo a trabalhar e faço muito trabalho.
PME M. – Onde é que se vê daqui a dez anos?
B. R. – A dez anos a descansar [risos]! Com a Remax já tenho uma
vida, o ideal seria chegar a sete mil, oito mil, nove mil vendedores
a ganharem dinheiro. isto não é uma loja de coleção de vendedores,
o que interessa é que ganhem dinheiro. Muitas marcas de
imobiliária e outras empresas de franchising colecionam pessoas
dentro das marcas, mas não se importam se as pessoas fazem
dinheiro ou não. O meu principio é: as pessoas tiraram a segurança
de um ordenado, mesmo que fosse baixo, para ganhar
mais, portanto têm todo o direito de ganhar. Temos de criar as
condições para que ganhem. Vejo-me com isso e passando a pasta a
outras pessoas – tenho pessoas que me acompanham e estão muito
ao meu nível, às quais vou dando cada vez mais responsabilidades,
mas acho que não sairei de todo, não sou a típica pessoa de chegar
aos 55, 60 [anos] e dizer adeus, porque eu gosto disto, a diferença
é que para mim isto não é uma obrigação, eu gosto. Se fosse por
dinheiro já podia ter deixado isto há muito tempo e ter aqui
diretores, mas continuo porque sei que esta paixão que tenho
também é contagiosa para os outros e também me dá vida. Se eu
ficasse agora em casa, ao fim de três dias perderia a empregada
que está comigo há 18 anos, porque a colocaria a trabalhar três
vezes mais [risos]. É natural. Não dá, se tu gostas porque é que tens
de abandonar algo? Não se pode ser tão seguidor de regras:
se estás bem continua.
PME M. – Como vê o mundo empresarial português?
B. R. – Da minha experiência aqui da Remax, bem forte.
Tenho neste momento cinco mil vendedores e não os trato como
vendedores. São empresários, empresários que deixaram carreiras
boas porque queriam mais, uns ganhavam bem mas sabiam que

Mudança de atitude é o que defende
esta empresária espanhola

FIGURA EM
DESTAQUE
podiam ganhar muito mais. E o facto é que temos casos desses que
arriscaram e que são empresários. Não têm um master franchising
como eu, mas estão a faturar um milhão de euros por ano. E ficam
com 80% daquilo. Estão a faturar ao nível de muito poucos administradores
em Portugal.
A média são pessoas de 45, 50 anos que lhes diziam que eram
velhos. E o velho de agora não tem nada a ver com o velho de há
20 anos. Das poucas coisas que mudaram na vida da humanidade é
que nós cada vez duramos mais tempo e o nosso cérebro connosco!
Não estou a dizer isto para começarmos a trabalhar até aos 80
[anos], mas dizer a uma pessoa de 45 anos que é velha é um pouco
insultante, porque até fisicamente é diferente. Tem outro aspeto
do que há 20, 30 anos.
Temos esse tipo de pessoas que foram rejeitadas em multinacionais
que com a crise as mandaram embora, estiveram à procura de
trabalho e realmente não conseguiam, porque nem olhavam para
o CV deles. Eles entraram e perceberam que tinham de ter êxito,
porque se não tivessem êxito com o passar do tempo ainda iam ter
mais dificuldade para entrar noutra empresa. Essas pessoas ganham
à vontade 40, 50 mil euros, que nunca tinham ganho, estão numa
empresa que os motiva, que os reconhece, onde um dos nossos
pontos do ADN é a diversão [ver caixa]. Sentem-se bem, divertidos
e passaram do trabalho aborrecido e chato a um trabalho
encorajador e não trocavam a Remax por nada.
É criar empresas diferentes, há muita coisa que está ainda dominada
pelos aspetos da revolução industrial. Quem não está na mudança
não é capaz de ver que as pessoas precisam de mais. Muitas
vezes esse mais não é só dinheiro. Precisamos de dinheiro para
ter a nossa cabeça equilibrada, porque se não tens dinheiro como
vais pensar em divertir-te? Uma vez que tens equilíbrio na tua
parte financeira tu queres mais para a tua vida. E esse mais é uma
responsabilidade das empresas. As pessoas não têm de estar numa
empresa só para ganhar dinheiro, têm de estar porque têm sentido
de pertença, porque são felizes, porque se divertem naquilo que
fazem, fazem mais do que deveriam, como fazem mais acabam
por estimular-se e são melhores pessoas em tudo, amigos, colegas,
família, filhos, porque a vida é um círculo.
12 PME

FIGURA EM
DESTAQUE
Uma atitude única (UAU). Eis o mote do ADN
que Beatriz Rubio criou para a Remax. Aqui
ficam alguns dos princípios positivos que
a empresária recomenda:
atitude uau
1. O seu próprio negócio mas nunca sozinho
2. Ser diferente
3. Máxima comissão
4. Clientes para toda a vida
5. Autorresponsabilidade
6. Dependemos uns dos outros
7. Aplica um sistema que funcione
8. Envolvimento na comunidade
9. Divertir-se
10. Garantia de qualidade Remax
11. Ser líder
12. Reconhecimento
13. Disciplina financeira
14. Paixão
PME
13

casos de
sucesso
António Brum chegou à Copidata em 2011
créditos: Copidata
14 PME

Copidata: o salto
para o sucesso
casos de
sucesso
Nascida em 1970, começou pelos formulários. Em 2000 entrou no mundo dos envelopes e passou
a líder nacional. Em três meses fez três fusões e continuou a apostar na internacionalização.
Conheça esta PME adepta do método Kaisen
Por: Mafalda Marques
Quando António Brum aceitou o desafio de liderar a Copidata
tinha 18 anos de experiência comercial na área de embalagem. A
empresa tinha culminado um ciclo de três anos desde a aquisição
pela espanhola Tompla até ao final de 2010, um ano bastante bom.
Os sinais da crise apenas chegaram em finais de 2010 e, em 2011,
a empresa decidiu implementar uma nova gestão. Poucos dias
depois, o Governo de José Sócrates pedia ajuda ao FMI e aí deu-se
o início da crise.
“O mercado onde a Copidata se inseria, formulários e
envelopes, começou a sofrer um desgaste acelerado devido
à desmaterialização de processos, ou seja, começaram
a entrar em força tudo o que eram e são faturas eletrónicas
como grande ameaça ao nosso negócio principal.
Esse processo hoje ainda continua, talvez um pouco mais
atenuado, mas teve consequências bastante graves no
mercado, como nas gráficas e muitas fecharam”, explica
António Brum, diretor-geral da Copidata.
O mercado sofreu uma revolução muito acelerada em muito pouco
tempo, pelo que a primeira ação a tomar pela equipa de gestão
foi reestruturar a empresa. Apesar de saudável financeiramente,
o negócio caiu abruptamente e teve de ajustar-se, optando pela
internacionalização e, internamente, trabalhando a produtividade
através do método Kaisen, a partir no final de 2012. De 2011 ao
início de 2013 passaram-se tempos de profunda reestruturação,
chegando mesmo a empresa a registar resultados negativos, mas a
partir daí a Copidata nunca mais deixou de crescer.
No entanto, o crescimento só por si não chegava: “Começámos
a ir às empresas, a ir às bases de dados ‘comprar’
relatórios de empresas e a perceber o que era bom e
começámos a notar uma tendência muito clara: atravessando
a crise como se nada existisse, as empresas de
rotulagem, etiquetas e também as de embalagem tinham
crescimentos de lucros e volumes. Aí começou o nosso
interesse por essa área”.
Brum fez um estudo mais alargado e propôs à administração em
Espanha que olhasse para esses setores ao ponto de o próprio
presidente se dedicar à procura de empresas em Portugal, Espanha
e França.
“Em Portugal vimos muitas empresas que, mesmo com a
crise, não se deixavam comprar. A procura decorreu em
todo o ano de 2013 e a primeira concretização surgiu em
2014, numa empresa especializada de rótulos de vinhos
na zona de Burgos, com uma faturação de 6 milhões de
euros, mas muito rentável”, conta.
Em 2015, a Copidata entra numa nova dinâmica com o desafio da
Etiforma, quase à beira da falência, para aproveitar o seu fundo
de comércio e dar-lhes apoio no processo de transição que lhes
permitisse comprar os seus ativos.
“Avaliámos e corremos o risco porque a Etiforma já foi
líder de mercado, era uma empresa com muito knowhow
técnico. Era uma oportunidade para a Copidata”,
adianta Brum.
No fim do processo, foi feita uma ação comercial agressiva no
mercado com o apoio da equipa da Etiforma, junto dos fornecedores.
Conseguiram revitalizar a unidade de produção e normalizar
o serviço ao mercado.
“Apanhámos a Etiforma numa fase bastante crítica, mas
os clientes ainda deram o beneficio da dúvida e apostaram.
A aquisição correu muito bem, mas foi muito
trabalhosa”, desabafa.
No dia 30 de dezembro de 2015, a Copidata comprou os ativos
e tornou-se industrial de etiquetas. A meio do ano começou
PME
15

casos de
sucesso
outro processo de aproximação à empresa Lithoformas. A 30 de
dezembro de 2015 é firmado o contrato de compra de toda a unidade
de negócios, exceto o imobiliário, reforçando a sua posição a
nível de etiquetas e rótulos.
“Com esta aquisição tornámo-nos imediatamente o terceiro
maior produtor nacional, muito perto do segundo.
Retirámos um concorrente do mercado dos formulários,
reforçámos a área dos envelopes, tornámo-nos líderes
no mercado da bilhética onde a Lithoformas sempre foi
uma grande especialista na bilhética de parqueamento e
eventos.”
Em 2014, a Copidata faturava 9,4 milhões de euros, tinha 85
colaboradores, um balanço limpo, sem dívida bancária, rentável,
só que tinha uma morte anunciada. Com a fusão das três empresas
em 2016, a Copidata tornou-se uma empresa com o dobro do
tamanho e dos trabalhadores [ver cronologia] mas mais diversificada
em termos de risco, áreas de negócio, mercados e geografias.
“O negócio das etiquetas e rótulos tem uma taxa de
crescimento mínima de 5% por ano em todo o continente
europeu. A bilhética também tem várias oportunidades
para nós a nível Ibérico”, afirma.
Estas três empresas tinham já o seu mercado externo. A Copidata
já tinha presença em Espanha, Reino Unido, Marrocos,
Moçambique, Cabo Verde e Angola. Adicionou a Argélia e a
França. No futuro talvez Irlanda, Tunísia ou alguns países do médio
Oriente, mas não mais longe do que isso.
“Só fará sentido se entrarmos com soluções muito específicas
e muito técnicas que nos permitam vender no
outro lado do mundo.”
A Copidata fez a fusão física das três empresas em três meses,
mas com alguma dificuldade. No último trimestre do ano arranca
o projeto da melhoria contínua de produtividade e prossegue a
aposta na internacionalização.
“Planeamos criar um departamento de investigação e
desenvolvimento muito vocacionado para o mercado e
que precisamente visa, a médio prazo, chegar a soluções
de alto valor acrescentado onde podemos vender a
geografias mais distantes. Vai acontecer, mas não é rápido.
É preciso muita resiliência”, confessa.
Hierarquia ficou de lado
As paredes das instalações da Copidata estão recheadas de citações
de grandes líderes mundiais com vista à motivação interna. A
mudança está a acontecer, mas os valores da Copidata clássica
permanecem: “Eliminámos o fator da hierarquia dentro
da empresa. Não há doutores, nem engenheiros, assim
criamos uma ligação com as pessoas.”
A empresa faz o possível tendo em conta o contexto no mercado
– e tenta ser razoável: “Não damos passos maiores que a perna,
fazemos uma gestão criteriosa de tudo no sentido de manter a
saúde da empresa permanentemente”.
Para António Brum, o futuro da Copidata passa por três fatores
essenciais: consolidar a estratégia de diversificação de risco
geográfico, de segmentos de mercado e de gama de produtos;
privilegiar a presença em segmentos de produtos e serviços de
alto valor acrescentado e criar um departamento de investigação e
desenvolvimento.
“Iremos ter uma pessoa na equipa técnica dedicada permanentemente
a estudar todos os materiais, os equipamentos
de transformação e as necessidades dos clientes
com o objetivo final de criar novos produtos e serviços.
Queremos ser o banco de ensaio dos nossos fornecedores
e também para os nossos clientes e potenciais clientes
e encontrar soluções que acrescentem valor para
todos os envolvidos”, prevê.
“As áreas da bilhética, da farmacêutica, de soluções de
segurança e de vinhos e azeites, são os nossos principais
alvos.”
16 PME

Empresa tem atualmente 120 colaboradores
créditos: Copidata
Cronologia:
1970 Constituição da Copidata – Formulários e Sistemas para Informática,
Lda., com o capital social de 90.000$00 a 8 de julho, em Odivelas.
1974 Aumento do capital social, sendo transformada em sociedade anónima:
Copidata – Formulários e Sistemas para Informática, S.A.R.L.
1976 Abertura do escritório de vendas no Porto.
1981 Alteração da denominação para Copidata Industrial, Gráfica e Equipamentos,
S.A.R.L.
Constituição de duas Empresas participadas: Copidata - Formulários e Sistemas
para Informática,Lda. e a Escritomática – Racionalização e Segurança,
Lda.. Abertura de escritórios de vendas em Leiria e Faro.
1984 Adesão ao IBFI - International Business Forms Industries, associação de
que a Copidata foi membro até 1996.
1985 A faturação anual ultrapassou 500.000 contos.
1989 A faturação anual ultrapassou 1 milhão de contos.
1991 Aquisição da primeira impressora a 5 cores.
1992 Início da produção e comercialização de envelopes.
1993 Estabelecimento de um acordo de parceria com a Arcil – Associação
para a Recuperação de Cidadãos Inadaptados da Lousã para a produção e
comercialização de cartões de plástico
1996 Aceitação como membro efetivo da Eforma, associação internacional de
produtores de formulários.
1999 Aquisição da maioria do capital da Copidata pela Edinfor – Sistemas
Informáticos, S.A..
A faturação anual ultrapassou 2 milhões de contos.
2000 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9002:1995, atribuída
pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários
e envelopes.
2003 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9001:2000, atribuída
pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários
e envelopes.
2005 Aquisição da maioria do capital da Edinfor – Sistemas Informáticos, S.A.
pela LogicaCMG.
2007 Cisão simples, da sociedade, mediante o destacamento de parte do seu
património afeto à área de impressão e envelopagem, constituindo uma nova
sociedade Copidata II – Industrial, Gráfica e Equipamentos, S.A. Em dezembro,
aquisição da maioria do capital da Copidata II pela PACSA Papelera del
Carrion, S.L. (Grupo Tompla, atualmente Grupo Printeos)
2009 Alteração da denominação social para Copidata, SA.
2011 Integração da Certificação da Cadeia de Responsabilidade e alteração de
Sistema de Gestão da Qualidade para Sistema Integrado de Gestão.
2012 Obtenção das certificações pelas Normas FSC e PEFC.
2014 As exportações ultrapassam 20% da faturação da empresa. Faturação de
9,4 milhões de euros e 85 colaboradores. Grupo Printeos adquire a primeira
unidade fabril de etiquetas e rótulos autoadesivos – Bacigalupe, Burgos,
Espanha.
2015 Projeto de diversificação da Copidata - Aquisição dos ativos da Etiforma
e da unidade de negócio da Litho Formas. Faturação de 12 milhões de euros e
120 colaboradores.
PME
17

Capitalização das empresas
e sua sustentabilidade
oportunidades
Investir implica assegurar que a
atividade existente não é comprometida,
ao mesmo tempo que se aposta em
melhorar as condições de trabalho.
Por: Paulo Doce de Moura, Manager Banca de Investimentos
O investimento e capitalização das empresas deve ter como grande objetivo o reforço da capacitação
empresarial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou com inovações ao
nível de processos ou produtos.
Deve visar e assegurar a continuidade da operação existente, permitindo melhores condições de
trabalho e operacionalidade, nomeadamente através da redução do custo associado e do aumento
dos limites máximos de produtividade por operação.
O planeamento e decisão de operações de investimento e capitalização que visem o reforço da
capacitação empresarial devem ainda estar destinados a melhorias na organização ou no marketing
das empresas.
Estas operações de investimento devem ainda permitir o financiamento destinado a novos ativos
fixos corpóreos ou incorpóreos e ainda ao aumento de fundo de maneio associado a um
efetivo incremento da atividade decorrente do investimento, em montante e proporção justificada
em termos económicos.
Em consequência do que foi abordado atrás, chegamos à chamada teoria de mercados eficientes
que fundamenta que todo o valor de uma empresa está assimilado no seu preço real de negociação.
Ou seja, o preço de um ativo reflete o seu real valor no mercado.
Warren Buffet fez a sua fortuna como um investidor de longo prazo, concentrou os seus investimentos
em empresas
sólidas, de marcas reconhecidas e de modelos de negócios simples.
Ele e outros reconheceram que o valor das companhias está nelas mesmo, e não em oscilações do
mercado. A boa gestão, a marca sólida, o modelo de negócio consistente e outras características
da empresa ditam o seu sucesso futuro, daí a importância dos investimentos que vão sendo feitos
nessas mesmas empresas de forma sustentada.
Paulo Doce de Moura é especialista em gestão de investimentos
créditos: (D. R.)
18 PME

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PME
19

Ases no teste de software à
LÁ FORA
conquista da Europa
WinTrust, empresa portuguesa especializada
em testes de software, assegura que “a
implementação de sistemas críticos nunca é
comprometida”. Agora vai transferir essa
garantia para a Holanda.
Por: Ana Rita Justo
Criada em 2006, a WinTrust, empresa do grupo Timestamp, foi
pioneira em Portugal a especializar-se em testes de software.
Passados dez anos, o caminho do sucesso passa agora pela internacionalização,
numa estratégia que aponta à criação de uma sucursal
na Holanda.
Em entrevista à PME Magazine, Filipe Nuno Carlos, um dos
sócios da WinTrust, revelou que a estratégia da empresa passa por
abordar “mercados maduros”.
“Na Holanda já estamos em fase adiantada e até final do ano vamos
abrir uma sucursal. Na Suíça e no Reino Unido estamos a trabalhar
com parceiros locais”, afirma Filipe Nuno Carlos, adiantando
que a sucursal na Holanda abrirá com uma força de vendas,
mas todo o trabalho técnico será feito a partir de Lisboa.
Com uma equipa de 40 colaboradores, a WinTrust espera que o
foco no mercado fora de portas dê frutos rapidamente e que a
empresa possa fazer crescer a sua estrutura de forma considerável.
“Até final do ano devemos chegar aos 50 colaboradores e no curto/médios
prazo de certeza que seremos uma empresa com mais
e cem pessoas.”
Os projetos de internacionalização tiveram início em 2012, por
força de uma maior retração no mercado nacional – devido à
intervenção da Troika – e hoje em dia representam cerca de 10%
do total de faturação da empresa. Apesar do foco nos países acima
mencionados, a WinTrust já tem obra feita noutros países europeus,
como a França e a Alemanha.
20 PME
O caminho “não definido”
é o melhor
E porquê a aposta nos mercados maduros? É que neste ramo,
diz-nos Filipe Nuno Carlos, o trabalho da Wintrust é visto como
sendo o de “superespecialistas”. Que trabalho? O de testes de
software. O responsável explica que há dois tipos de teste: “o teste
pela positiva, que é a forma normal, e o teste pela negativa, simulando
que o utilizador está a enganar-se”.
“E os portugueses são top no teste pela negativa! Nós gostamos de
ir pelo caminho não definido. Se dissermos que o melhor caminho
para ir ao Porto é pela A1, há sempre alguém que vai tentar
encontrar uma alternativa melhor. Isto dá-nos vantagem, porque
quando estamos a avaliar um software lembramo-nos de coisas de
que muita gente não se lembra.”
Esta é, segundo Filipe Nuno Carlos, a “vantagem competitiva”
dos portugueses na disponibilização deste tipo de serviços e que
já é reconhecida internacionalmente: “Tenho colegas e parceiros
britânicos que dizem que um português consegue encontrar mais
defeitos [num sistema] em 15 dias do que outros em três meses”.
Resolver em vez de complicar
Com uma cultura de empresa sólida, a WinTrust prima pela boa
formação dos seus trabalhadores para que, no final, tenha um
cliente sempre satisfeito.
Filipe Nuno Carlos chama-lhe o “sistema de acolhimento e
capacitação de pessoas”, uma formação inicial pela qual todos os
colaboradores da empresa têm de passar no início da sua carreira
na empresa. Só assim se garante, afiança, que a imagem que vai
passar para o cliente transmite confiança e a segurança de que o
seu problema será resolvido.
“Todos os clientes são clientes satisfeitos e têm uma boa imagem
da WinTrust, não porque sejamos perfeitos, mas porque quando
fazemos alguma coisa menos bem somos os primeiros a dizer que
errámos e que vamos já resolver.”
De bancos a seguradoras, passando por companhias aéreas e por
diversos sistemas da administração pública, são vários os clientes
que confiam os seus sistemas à WinTrust, cuja visão é, exatamente,

“Os Portugueses
são top no teste
pela negativa”
que “a implementação de sistemas críticos nunca é comprometida”.
Nas palavras do seu responsável, estes sistemas têm de estar “à
prova de bala”.
Para tal, afiança o sócio da empresa, “é preciso haver uma equipa
que pegue no processo de uma ponta e simule todo o processo de
negócio para verificar se toda a cadeia de software está a corresponder
às expectativas dos utilizadores”.
Na senda da inovação
e da responsabilidade social
Filipe Nuno Carlos recorda com simpatia os tempos em que
“muitos questionavam a utilidade de ter uma equipa de testes independente”.
Foi isso que aconteceu no início desta empresa, que
abriu caminho no setor dos testes de software. Passados dez anos,
o balanço que faz é francamente positivo.
“Há dez anos não havia uma empresa de serviços neste domínio,
a WinTrust foi a primeira, abriu mercado. Antes tínhamos de
semear e esperar que as sementes dessem fruto. Hoje, felizmente,
o mercado está muito mais consciente da necessidade da nossa
oferta.”
Hoje, também, falam com orgulho das suas políticas de responsabilidade
social. Todos os anos apoiam a Ajuda de Berço e o Centro
de Acolhimento Temporário de Tercena, duas instituições, exulta
Filipe Nuno Carlos, que têm feito um “trabalho notável”, apelando
a outras empresas para seguirem o mesmo caminho.
Todos estes fatores fazem com que o futuro surja com um sorriso
e de forma gratificante: “Temos produtos próprios únicos a nível
mundial e que nos permitem fazer a diferença junto do cliente”.
Filipe Nuno Carlos é um dos sócios fundadores da WinTrust
créditos : Wintrust
PME
21

A cegueira ajudou-o a
ajudar os outros
EMPREENDEdorismo
22 PME
Jorge Pina tem 40 anos e continua a fazer desporto adaptado
CRÉDITOS: DR

EMPREENDEdorismo
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Perdeu 90% da visão com apenas 28 anos e foi
assim, diz, que começou a ver. Desde ajudar
jovens desfavorecidos a empresas na coesão
de grupo, Jorge Pina tornou-se num
verdadeiro empreendedor social.
Por: Ana Rita Justo
Como lidar com a perda de visão? Como desistir de um sonho
para abraçar outros? A tudo isto Jorge Pina teve de adaptar-se
quando, em 2006, perdeu 90% da visão. Hoje, quer ser uma “fonte
de energia e de inspiração” para os outros.
Foi este propósito que o fez lançar o livro A Visão Depois da Cegueira no
início deste ano. Uma obra onde conta quando começou verdadeiramente
a ver.
“Costumo dizer que dantes é que eu era cego e agora é que vejo,
porque não vejo só com os olhos, vejo com o sentimento, com o
coração. Geralmente, os olhos enganam-nos e julgamos as pessoas
pela roupa, pela raça, pela cor e esquecemo-nos de ir à verdadeira
essência de cada ser.”
Foi esta aprendizagem que Jorge Pina teve de fazer. Depois de uma
vida inteira dedicada ao boxe – foi campeão nacional ao serviço do
Sporting – e, na altura em que se preparava para lutar pelo título
de campeão mundial, viu-se a braços com um descolamento de
retina que o atiraria para uma série de cirurgias que ditaram a sua
cegueira.
“Tive de aceitar a minha condição de vida e partir em busca de
outra coisa que me desse alegria e felicidade. Essa força interior,
essa fé fez-me aceitar e pensar: ‘Sei que ainda vou ser muito feliz
se aceitar. Porque é que vou estar a sofrer com o que aconteceu?
Porque é que vou estar a fazer-me de vítima’”, explica.
A vida mudaria totalmente, mas outros valores mais altos surgiram.
Jorge agarrou-se à sua fé e à sua religião, muito própria: “Fui
batizado, mas a minha religião é a partilha, o amor. É o que posso
dar sem querer receber, é a felicidade que eu tiro de saber que o
outro está feliz”.
Assim adaptou-se e iniciou-se no atletismo adaptado, que o levou
aos Jogos Paralímpicos de Pequim (2008), de Londres (2012) e,
mais recentemente, aos do Rio de Janeiro, onde participou na
maratona paralímpica.
Uma associação
e um bom exemplo
Em 2011, Jorge Pina conseguiu criar a sua própria associação, a
partir da qual ajuda pessoas com deficiência e jovens provenientes
de bairros desfavorecidos.
Dentro da Associação Jorge Pina foi criada a Escola de Atletismo
Adaptado, através da qual o antigo boxista dá formação a crianças
e jovens com deficiência. Ao todo, 70 alunos beneficiam dos
ensinamentos de Jorge Pina. A associação lançou, ainda, o projeto
Music Boxe, no qual crianças e jovens desfavorecidos têm aulas de
boxe, dança ou música, sendo assim compelidos a optarem pela
vida ativa e pela inclusão social.
“Não é o bairro onde eles [jovens] moram que os pode tornar
diferentes, têm de ser eles a querer mudar. E eu não sou diferente
de nenhum deles. Tudo o que me foi dado à nascença também
lhes foi dado a eles. Eu podia ter culpado a minha família, os
meus pais por ter passado pelas experiências que tive. Podia ter
culpado o Estado por ter nascido num bairro social… Tive de
transformar-me para chegar onde cheguei”, recorda o atleta, que
sublinha também a essência da sua Escola de Atletismo Adaptado.
“Por vezes preocupamo-nos muito com a deficiência e não com
a eficiência de cada um. Se procurarmos o melhor de cada um e
tentarmos que no seu melhor façam bem, podemos ajudá-los a
crescer e a ganhar outras valências.”
PME
23

EMPREENDEdorismo
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
“Preocupamo-nos muito
com a deficiência e não com
a eficiência de cada um”
24 PME

“Aceitar é ter força
para a próxima luta”
EMPREENDEdorismo
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Do exemplo às palestras
Associação ajuda crianças
desfavorecidas e pessoas com deficiência
Do apoio a pessoas com deficiência e a crianças desfavorecidas
foi um pulo até Jorge chegar junto das empresas. Hoje, uma das
suas atividades passa por dar palestras motivacionais em empresas
e outras organizações, como escolas e até prisões. Por ano, este
empreendedor social faz cerca de dez, sendo mais solicitado nos
finais de ano e início de novos ciclos. Ajudar a criar espírito de
grupo e a interiorizar a ideia de que “todos são necessários” é a sua
principal missão.
“Às vezes precisamos de ouvir muitos nãos, de tentar várias vezes
e de moldar-nos às pessoas que nos podem ajudar a cegar lá.
Temos de deixar de ser egoístas e começar a partilhar sabedoria e
ajudar o chefe a chegar lá acima, porque se ele chegar eu vou com
ele”, sublinha Jorge Pina, partilhando aquilo que recebe no final de
cada palestra.
“O objetivo é que alguma coisa fique no coração dessas pessoas.
Muitas dizem-me: ‘Não imaginas como as pessoas estão a ouvir-te,
muitas estão a chorar’.”
Da aceitação à luta
Aceitar o erro, as fatalidades da vida, aquilo que é impossível
controlar, são estas as máximas de Jorge Pina, que recusa que a
aceitação seja sinónimo de desistência.
“Eu aceitei a minha condição de vida e agora estou a lutar para
conseguir mais. Todos os dias quando acordo e antes de me deitar
peço essa força para não me render e querer fazer mais e melhor
por mim e pelos outros. Aceitar não é rendição, é ter força para a
próxima luta.”
Nos planos deste “campeão na vida” – é o que diz que gosta de ser
– Jorge Pina espera continuar a inspirar todos à sua volta, utilizando
sempre o desporto como força motriz.
“Se eu não me transformasse numa pessoa boa não estava aqui.”
PME
25

ECONOMIA
CIRCULAR
a desafiar novos modelos de negócio
26 PME
Metas foram lançadas pela União Europeia no
final de 2015 para dar nova vida aos resíduos.
“No futuro, apenas as empresas com rótulo
ecológico vão sobreviver”, vaticina o
presidente da ESGRA
Por: Ana Rita Justo
Há uma nova vida a crescer no mundo dos resíduos. Depois de a
Comissão Europeia ter adotado o pacote da Economia Circular,
em dezembro de 2015, uma nova conceção sobre modelos de
negócio sustentáveis está a nascer na Europa e os resíduos ganham
nova vida.
A Economia Circular prevê uma mudança de paradigma. Os
resíduos deixam de ser um fim em si mesmos e tornam-se reutilizáveis.
“Quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos
mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a
gerar valor. Este modelo pode criar postos de trabalho seguros na
Europa, promover inovações que tragam vantagem concorrencial
e propiciar um nível de proteção dos seres humanos e do ambiente
de que a Europa se orgulhe. Poderá igualmente fornecer aos consumidores
produtos mais duradouros e inovadores que proporcionem
poupanças monetárias e melhor qualidade de vida”, alega a
Comissão Europeia na ficha informativa sobre este novo conceito.
As empresas são as maiores impactadas por este novo modelo
e em Portugal muito tem sido feito para se atingirem as novas
metas europeias. Paulo Praça, presidente da Associação para
a Gestão de Resíduos, cujos associados tratam diariamente de
40% da produção nacional de resíduos (ESGRA), acredita que há
várias oportunidades que é preciso agarrar, nomeadamente nas
“indústrias de reciclagem” e na área das energias renováveis.
“Temos um potencial grande de crescimento de novas atividades,
como a energia das ondas, geotérmica, solar. Temos de aproveitar
as potencialidades que o país tem. Não são em larga escala, mas
são muitas”, sublinha Paulo Praça, atirando o isco a mais um setor
chave: o turismo.
“O turismo tem de ser sustentável. Vamos à praia e queremos que
esteja limpa, vamos à água e queremos que tenha qualidade. Se não
ninguém vai querer passar férias [em Portugal]. Temos de preservar
o nosso património ambiental, que é vasto”.
Estado deve dar o exemplo
Uma economia mais verde pressupõe um esforço redobrado
por parte da indústria portuguesa. Na opinião do presidente da
ESGRA, o Estado também deve dar o exemplo nesta matéria, promovendo
a sustentabilidade como um dos critérios no que respeita
aos concursos públicos.
“A nossa contratação pública tem privilegiado o mais baixo preço
e isso leva a que, muitas vezes, não se estejam a comparar situações
idênticas, porque quem introduziu preocupações ambientais e
fatores de responsabilidade social no seu processo produtivo pode
ter um produto ligeiramente mais caro. Temos de encontrar mecanismos
de estimular compras públicas ecológicas”, defende.
A razão é simples: “No futuro, apenas as empresas com rótulo
ecológico vão sobreviver”.
A Comissão Europeia diz isso mesmo, estimando que o pacote
da Economia Circular possa trazer às empresas da União uma
poupança total anual de 600 mil milhões de euros, ao contrário do
mito instituído de que quem é “verde” paga mais por isso.
“Ao produzir menos resíduos a empresa vai reduzir os encargos
com a gestão de resíduos”, argumenta Paulo Praça.

AMBIENTE
Paulo Praça defende aposta forte na
indústria de transformação de resíduos
créditos: ESGRA
Oportunidades fora de portas
Considerando que “Portugal tem já um ótimo percurso na gestão
ambiental”, Paulo Praça não se coíbe de dizer que o país pode já
exportar os seus conhecimentos para outros países, nomeadamente
nos de língua portuguesa.
“Houve uma evolução tão grande que podemos utilizar o nosso conhecimento
e ajudar outros países, nomeadamente países de língua
portuguesa, onde ainda há muito caminho a fazer. Portugal pode
ajudar na conceção de modelos e também na área da engenharia”.
Já dentro de portas, o presidente da ESGRA mostrou preocupação
com os valores da contrapartida financeira pagos pela recolha seletiva:
“Estamos empenhados em melhorar e fazer mais e queremos
que esse modelo de contrapartida nos atribua um valor justo pelo
trabalho acrescido que dá a recolha seletiva”.
As metas da Economia Circular
• Reciclar 65% dos resíduos urbanos até 2030;
• Reciclar 75% dos resíduos de embalagens até 2030;
• Reduzir a deposição em aterros para 10% dos os resíduos até
2030;
• Melhorar a gestão dos resíduos no terreno;
• Simplificar as definições de resíduos e harmonizar os métodos
de cálculo;
• Garantir que os fundos estruturais são utilizados para apoiar
os objetivos da legislação da UE relativa aos resíduos;
• Recompensar quem coloca no mercado produtos ecológicos e
incentiva a reciclagem no final do ciclo de vida.
PME
27

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EMPREENDEdorismo
Orus:
empreendorismo
jovem, ecológico e a
preços acessíveis
criada oficialmente a 8 de fevereiro de
2016, pela mão de Francisco Duarte e Pedro
Gonçalves, dois jovens empreendedores de
apenas 21 anos, a Orus Clothing destaca-se
como uma marca de jovens para jovens que
tenciona saltar do online para o físico.
Por: Denisse Sousa
Pensada há cerca de dois anos, a Orus saiu da mente e espírito
empreendedor de Francisco Duarte e Pedro Gonçalves dois jovens
de 21 anos, naturais de Santarém. Francisco frequenta um curso
ligado a Negócios Internacionais e Pedro, que nutre um gosto pela
matemática, seguiu para de Gestão de Empresas. Com um historial
de proatividade associativa, o passo de criar uma marca surgiu
quase naturalmente.
“Eu e o meu sócio atual já tínhamos esta ideia. Foi tudo a partir
do momento em que começámos a fazer designs no Photoshop e a
desenvolver uma ideia, depois um conceito que nos diferenciasse”,
explica Francisco Duarte à PME Magazine.
Afirma que sempre deram atenção à gestão do produto. Apesar
da marca ser Orus Clothing, os óculos são um dos elementos
30 PME

EMPREENDEdorismo
Francisco Duarte e Pedro Gonçalves criaram a marca
créditos: Orus
que mais se destaca, não só por terem um bom
fornecedor, mas também pelo conceito atrás do
nome da marca: “Bom, Hórus com “H” é o nome
de um Deus egípcio, conhecido pelo seu “olho de
Hórus” que significa proteção. Além disso órós é um
sufixo grego que quer dizer montanhas. Ou seja,
achámos que era um nome ideal porque através do
conceito do olho ligamos aos óculos e ao conceito das
montanhas ligamos à ideia do amigo do ambiente, eco
friendly.”
Francisco, explica que ambos tentam sempre fazer
coisas novas, entender o mundo empresarial, mas,
principalmente, crescerem como criadores e fazerem
crescer a própria marca. “Tentamos sempre fazer coisas
novas. Procuramos, lemos, vemos vídeos de outros casos
de empreendorismo não só em Portugal, mas noutros
países também.”
Além disso, acredita que o facto de serem tão jovens pode
ter algum impacto inicial: “No contacto pessoal, quando
vamos reunir ou estudar uma parceria há sempre o impacto
de sermos novos, mas sermos jovens não nos invalida.”
Crê que os 21 anos lhes dão espaço para crescer e aprender
coisas que não sabiam antes, como fazer a apresentação para
criar uma peça têxtil.
O trio mágico:
ambiente, qualidade e preço
Com produtos amigos do ambiente, a Órus procura assim
destacar-se das outras marcas, aliando a este fator a qualidade e
os preços acessíveis. As roupas e óculos de sol são produzidos em
fábricas que respeitam o meio ambiente e a roupa é de tecido de
alta qualidade, sem adição de pesticidas.
Francisco explica que para chegarem a este conceito foi preciso
muito trabalho.
“É necessária uma grande pesquisa de fornecedores para chegarmos
a esse elemento de qualidade de produto: os preços acessíveis
como parte das negociações com os fornecedores, desde quantidades
ao transporte para tentar o melhor preço; o conceito eco
PME
31

EMPREENDEdorismo
friendly na parte do que cada fornecedor oferece, da forma de
criação e realização do produto.”
O responsável adianta que enquanto outras marcas trabalham
mais o design ou a coleção no geral, a Órus foca-se em procurar
fornecedores que ofereçam também outras vertentes de produtos
e acessórios.
Celebridades e outras marcas
para crescer
Francisco crê que uma das opções para o crescimento da marca
passe pelas colaborações com outras marcas ou pessoas. Recentemente,
a Orus contou com a parceria de jovens atores como João
Maneira ou o guarda-redes da Seleção Nacional de sub-21, João
Miguel Silva. Para eles apenas faz sentido trabalhar com alguém
que se identifique com o espírito jovem, prático da marca.
“Nós trabalhamos sempre em função das áreas em que eles
[parceiros] estão, que são áreas grandes, com muitos espectadores
e apoiantes. Essencialmente, pessoas jovens para refletir o estilo
jovem e informal da marca.”
De momento, a marca procura uma celebridade que aceite o desafio
de desenhar uma edição limitada de óculos Orus “com as cores
que gosta, lentes de uma cor, a armação de outra e assim seria a
imagem desse produto e com assinatura própria”.
“Nesse ponto de vista, como nós somos abertos, podemos sempre
lançar edições limitadas para um estilista ou outra pessoa ou até
mesmo uma marca.”
Também não descartam a possibilidade de chegar mais perto do
cliente com parcerias que podem ir desde marcas de telemóveis,
computadores ou redes socais, tudo dentro do estilo Orus.
Um movimento global
e também no feminino
Com a vertente mais global no horizonte, Francisco acredita que
primeiro é preciso ser bom no que se faz. Contrariamente a outras
32 PME

EMPREENDEdorismo
marcas, para já Orus é uma loja online, com vendas estritamente
em formato e-commerce.
“Se queremos vender por aí temos que ser muito bons”, diz o
jovem empreendedor. Para o futuro um movimento global, mas a
posição online é a prioridade da Orus.
Este movimento não passa apenas pelo masculino, por isso a Orus
espera apostar em breve numa linha de roupa no feminino.
“É difícil falar em datas, porque nós ainda estamos a acabar
algumas peças que achamos essenciais para o masculino, mas em
princípio em 2016 vamos lançar algumas peças para o público
feminino.”
A pensar na primeira loja
Uma das prioridades da marca, contudo, é ter loja própria. Antes
disso, porém, a Orus espera conseguir entrar noutros estabelecimentos
comerciais.
“Definimos no nosso modelo de negócios que o passo seguinte às
vendas online seria distribuir para lojas de multimarca. Dependendo
dos produtos, do tipo de loja que é, se é uma loja de óculos, se
é mais para t-shirts”, explica.
Em relação ao investimento, o cofundador da marca afirma ter
sido necessário muita poupança e cortar em certos gastos como
festas de aniversários, férias ou saídas com amigos. Com um
investimento inicial de 2000 mil euros, todo o lucro que conseguem
é utilizado para investir em novas peças e acessórios de
vestuário, quer em aumentar a variedade, quer em aumentar o
stock.
“Tudo o que temos rendido é sempre investido na marca para
dar mais produtos, uma maior diversidade. Também procuramos
algum apoio para podermos investir uma quantidade maior.”
PME
33

h
A importância do
digital no
recrutamento
A captação de talentos tem de ser ajustada
à evolução do setor digital, que permite uma
maior aproximação entre a empresa e o
colaborador.
Por: Alexandra Andrade e equipa de managers da Spring Professional
Portugal
Atualmente, a atração de talentos requer para as PME e multinacionais
uma abordagem diferenciadora ao mercado, uma vez que
a inovação e, concretamente, o setor digital estão em constante
mutação.
Neste âmbito, as empresas em geral, e especificamente as PME
que têm vindo a sobressair no mercado nacional e na internacio-
34 PME

h
nalização, deverão reavaliar frequentemente o seu o modelo de
negócio e consequentemente os talentos que pretendem captar
para as suas organizações.
As PME deverão apostar na componente digital para que exista
uma clara aproximação do negócio aos potenciais clientes e
futuros colaboradores.
A comunicação na vertente digital cada vez mais impera e é um
fator determinante para que estas empresas se consigam posicionar
e destacar em temos de Brand no mercado e especificamente
no seu setor de atuação.
A atração de novos talentos passará também pela valorização das
suas competências no negócio e com isto a partilha de perspetivas
reais de evolução a nível nacional ou até no âmbito da expansão
internacional, medidas de retribuição complementares.
É inegável a dinâmica atual a nível de mercado e necessidades
de recrutamento. De facto, estas necessidades tocam várias
realidades, desde multinacionais, a startups e a PME, pelo que
podemos referir que estas últimas terão uma necessidade maior
em ajustar os processos de captação e retenção de talentos nas
organizações. Ferramentas digitais como o Facebook, Linkedin,
otimização SEO e outras são cada vez mais críticas no momento
de atrair e o endomarketing e power branding para atrair e reter
talentos.
O Facebook, embora inicialmente delineado para áreas não tão
especializadas, tem assumido um conjunto de ações que possibilitam,
por exemplo, a partilha de anúncios de emprego por parte
dos usuários junto da sua rede de contactos. Esta disseminação
torna mais imediata a chegada de informação a possíveis candidatos
interessados. É uma ferramenta interessante para profissionais
mais jovens, nas áreas de marketing ou áreas menos especializadas.
As redes sociais vieram democratizar o acesso a informação acerca
das empresas, dos decisores e dos profissionais candidatos, que
permitem um imediato contacto que altera todo o paradigma do
recrutamento.
A era digital absorve o mercado e, embora o foco deva continuar
nas pessoas, as organizações terão de adaptar-se a esta era digital
no que concerne ao recrutamento, já que esta é a uma forma
interessante de atrair talentos mais passivos, que permite reduzir
custos e timings, assegurando a velocidade necessária que se
impõe no mercado laboral, otimizar e mensurar resultados.
A preocupação dos gestores e administradores nacionais das PME
em Portugal assegura uma dimensão cada vez mais crescente em
relação à temática de atracão e retenção de talento.
De facto, este segmento de mercado reconhece a importância da
necessidade de profissionalização dos seus departamentos de recursos
humanos, ou externalização dos serviços de recrutamento
e seleção para empresas com este core business, pois uma boa ou má
decisão ao nível da contratação de novos colaboradores tem um
impacto muito significativo nos resultados globais destas empresas.
A explosão tecnológica atual e futura pode ser assumida como
um forte aliado das PME que se querem destacar. Se conseguirem
aproveitar todas as ferramentas disponíveis, tanto a nível de redes
sociais como no marketing online no geral, as empresas conseguem
cativar candidatos e até fidelizá-los.
Obviamente, numa fase posterior essa fidelização terá de ser mantida
e desenvolvida pelas equipas especializadas em recrutamento
e seleção. É necessário ser criativo e acima de tudo profissional, e
esses fatores são muito importantes para desenvolver uma relação
de confiança com os candidatos atuais e futuros.
Na identificação de profissionais adequados, a Spring Professional
procura junto do empresário realizar um verdadeiro trabalho de
consultadoria estratégica a este nível, através de um levantamento
detalhado das principais missões do colaborar a recrutar, da
definição conjunta do perfil profissional e comportamental a
selecionar, bem como, na identificação de um conjunto de técnicas
e metodologias avaliativas. O nosso trabalho culmina com a fase
jusante do processo, com apoio e suporte no momento de negociação
final, bem como na definição de um plano de integração e
formação potenciador de maiores níveis de enquadramento dentro
da organização cliente.
PME
35

GERIR
PARA
MEDIR
A solução está nos sistemas,
não nas pessoas
Para melhorar a produtividade da sua equipa, é preciso melhorar
os sistemas e processos
da sua empresa.
Por: Ken Gielen, CEO da ActionCoach Portugal
Um dos fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentado
de uma PME é a elaboração e melhoria contínua dos sistemas e
processos. A solução a qualquer problema está nesses sistemas, e
nunca apenas nas pessoas que usam esses sistemas.
Afinal, o que é um sistema? É um modus operandi que foi
documentado para criar em cada situação um resultado previsível e
consistente tendo em conta certos pressupostos.
Os sistemas são essenciais para um negócio funcionar de forma
rentável. Com bons sistemas, é muito mais fácil encontrar as pessoas
certas que, por sua vez, consigam fazer um excelente trabalho
para gerar ótimos resultados.
4. Criar indicadores para medir o desempenho
5. Incluir alguma flexibilidade para facilitar uma adaptação à mudanças
do mercado
Depois de criar os sistemas (procedimentos, processos, etc),
é possível focar-se na formação da sua equipa desses sistemas,
usando diferentes técnicas, demonstração, processo sombra e
feedback.
No entanto, dito isto, naturalmente é preciso atrair as pessoas
certas para a nossa empresa, mas de nada serve ter as pessoas
certas a fazer as coisas erradas ou as coisas certas de uma forma
errada.
São os sistemas que definem o negócio e estes sistemas usam pessoas.
Sem sistemas eficazes, o dono de uma empresa não conseguirá
garantir a consistência na entrega do produto e serviço, e os
clientes não gostam de inconsistências.
Por isso, antes de se cansar a resolver questões com empregados
problemáticos, assegure-se que tem os sistemas certos na sua
empresa, desde o atendimento telefónico de uma encomenda, até
à distribuição e entrega do seu produto ou serviço.
Na verdade, existem cinco etapas chave para criar qualquer
sistema:
1. Desenhar o fluxograma do processo
2. Documentar o “como fazer” as tarefas
3. Testar o sistema criado
36 PME

Ilustração: Pedro Afonso
PME
37

marketing
Ricardo Quaresma e CR7, a foto que mais
alcance teve no Facebook das Seleções
de Portugal
créditos: FPF
O digital fez a
força
Durante o Campeonato da Europa gerou-se
uma onda de êxtase em torno da Seleção
Nacional, que terminou campeã europeia.
Falámos com o estratega das redes sociais da
FPF para perceber os bastidores deste gigante
entusiasmo
Por: Ana Rita Justo
10 de julho de 2016. Portugal inteiro e outros tantos milhões
pelo mundo exultavam com o golo de Eder que deu a vitória à
Seleção Nacional do Campeonato da Europa, diante da anfitriã
França. Um campeonato que não foi jogado só dentro de campo,
mas também nas redes sociais.
Os números são reveladores: durante o Europeu, a página de
Facebook Seleções de Portugal ganhou 747 mil novos fãs – atualmente
conta com quase três milhões de seguidores –, o Twitter
ganhou 46.578 novos seguidores, enquanto o Instagram mais do
que dobrou o número de seguidores (mais 273.288). Pelo meio,
uma fotografia ficou eternizada: Ricardo Quaresma e Cristiano
Ronaldo agarravam, abraçados, a taça da vitória em pleno Stade
de France. O momento chegou a mais de 7,2 milhões de utilizadores
no Facebook.
Pedro Arnaut, gestor e estratega das redes sociais da Federação
Portuguesa de Futebol (FPF) fala na superação de todas as expectativas.
“Em 2004, tivemos uma onda de apoio impressionante que ficou
materializada nas bandeiras à janela e foi ampliada pelos meios
tradicionais. Em 2016, essa euforia foi materializada nas redes
sociais. Mesmo as bandeiras que há 12 anos estavam nas janelas,
38 PME

marketing
PME
39

marketing
neste Europeu estiveram e continuam a estar nas fotografias de
perfil. De 9 de junho a 14 de julho, chegámos a cerca de 420
milhões de pessoas. Não há nada que supere isto”, considera o
social media manager.
O segredo, confirma o responsável, foi tentar “envolver as pessoas
das mais variadas formas” e também os jogadores. No meio das
surpresas, os emigrantes protagonizaram talvez a maior de todas.
“Quando lançámos o desafio aos emigrantes não estávamos à espera
de receber tanto material. Recebemos fotografias de apoio do
Bangladesh, das Ilhas Fiji, da Namíbia, do Vietname e do Congo.”
O ponto de viragem
Mas nem tudo foram rosas e, como quase sempre acontece, foi
preciso contrariar algum pessimismo. Depois dos deslizes nos primeiros
jogos da fase de grupos – empates contra a Islândia (1-1),
Áustria (0-0) e Hungria (3-3) –, apesar da passagem aos oitavos
de final, houve quem duvidasse das capacidades dos internacionais
portugueses, mas nada que desmoralizasse quem trabalhava para
unir um país.
“É claro que esta união foi progressiva, mas acredito que, depois
do jogo com a Croácia [n. d. r. vitória por 1-0], já ninguém se conseguia
sentir longe da Seleção e isso refletiu-se no digital. Foi um
momento de viragem”, sublinha.
Uma marca maior
Não só dos sucessos da Seleção AA masculina se faz a comunicação
da FPF. Um trabalho integrado e que congrega todas as vertentes
do futebol em Portugal, explica Pedro Arnaut.
“Há a página Futebol em Português que privilegia as competições
nacionais com foco no Campeonato de Portugal Prio, as competições
de futsal e futebol de praia e há a Festa do Futebol
Feminino que visa promover a prática do futebol feminino em
Portugal.”
O momento que atravessa o futebol português, acrescenta o
estratega, também é singular e propicia à (ainda) maior expressão
da modalidade: “Atravessamos um excelente período a nível
desportivo: campeões da Europa sub-17, AA e futebol de praia,
campeões do Mundo também em futebol de praia. As redes sociais
querem envolver as pessoas neste sucesso que é tão importante
para o país. Dizemos que basta olhar para as pessoas na rua para
perceber como estão felizes. Permitam-nos adaptar: passem pelas
publicações das Seleções de Portugal e vejam como as pessoas
andam felizes.”
A estratégia, essa, passa por acertar em todos os ingredientes:
40 PME

marketing
“Para nós é claro que as pessoas se ligam a conteúdo de qualidade,
entregue no momento certo na plataforma adequada. É isso que
estamos a fazer.”
Portugal vestiu-se de verde e vermelho para
ver os campeões europeus
créditos: FPF
PME
41

BI
Fábio Pereira assume novas funções na
Momondo
Por: Denisse Sousa
Fábio Pereira junta-se à equipa da plataforma
de viagens e alojamento Momondo
como diretor de marketing.
Com um gosto especial por viajar, Fábio
Pereira possui um vasto conhecimento da
indústria do turismo e conhece os hábitos e
preferências de viagens dos portugueses.
Com uma larga experiência em comunicação, vem assumir um
papel importante como porta-voz da Momondo no mercado
português.
Natural de Lisboa e com uma licenciatura em Gestão pelo ISCTE
e um mestrado em Economia e Desenvolvimento pela Copenhagen
Business School, estudou na Lituânia e trabalhou na promoção
de Portugal como destino turístico e de investimento em empresas
na Turquia.
Rui Freire é o novo diretor na OmniCom Media
Group
Rui Freire integrará a Omnicom, onde
assumirá a função de Managing Diretor do
grupo para as áreas de Business Development
& Innovation.
Jorge Alcobia lidera a Multicert
Após ter acumulado funções executivas da
Multicert e a SIBS Internacional durante
os primeiros meses de 2016, Jorge Alcobia
assume agora em exclusivo a direção
geral da Multicert.
Nuno Verónica como novo diretor da Lexmark
Ibérica
Empresa líder em tecnologia mundial, a
Lexmark Ibérica anunciou Nuno Verónica
como Annuities & Channel Manager em
Portugal e Espanha, na área focada no
desenvolvimento das relações comerciais.
Joana Borges integra Guess What
O grupo Guess What reforça a sua equipa de
comunicação em saúde com a contratação
de Joana Borges para Senior Healthcare
Communication Consultant.
Caroline Foster Kenny nomeada CEO de EMEA da
IPG MEDIABRANDS
Caroline Foster Kenny é a nova CEO da
IPG Mediabrands para a região EMEA,
que inclui as regiões da Europa, Médio
Oriente e África.
42 PME

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TECNOLOGIA
"O outsourcing é o presente e
será o futuro das organizações"
Criou a Affinity há quatro anos e hoje gere um
universo de 160 colaboradores espalhados
por mais de 80 clientes. Em entrevista à PME
Magazine, Carlos Correia, CEO da empresa,
explica porque o universo das Tecnologias de
Informação ganha cada vez mais importância
no seio das empresas
Por: Ana Rita Justo
PME Magazine – Que balanço faz do trabalho da Affinity
desde a sua criação?
Carlos Correia – Ao chegar ao quarto aniversário da empresa, o
meu balanço é muito positivo. Olhando para trás, invade-me um
sentimento de grande orgulho. A Affinity passou de uma startup
para uma média empresa no espaço de dois anos e meio, em 2015
faturou 4,5 milhões de euros, e atualmente conta com 160 Affinity
Players. Somos uma empresa financiada por capitais próprios
nacionais, e com uma estrutura financeira sólida. A somar a todas
estas conquistas, já temos escritórios em Lisboa e no Porto e
colaboramos em projetos em 10 países - Estados Unidos, Espanha,
Itália, Reino Unido, Luxemburgo, Suécia, Holanda, França, Kuwait
e Omã. A empresa encerrou o ano de 2015 com um crescimento
na sua faturação superior a 50%.
PME M. – Como é que os serviços da Affinity se destacam
da concorrência?
C. C. – A Affinity proporciona a todos os seus Affinity Players
integração na empresa e acompanhamento muito próximos.
Ambos são fatores cruciais para que todos possam estar cientes do
seu papel na empresa, quais as expectativas de parte e parte. Logo
quando um cliente nos contacta encontra uma equipa informada,
motivada e apta para prestar um serviço ao cliente de excelência.
PME M. – Que serviços vos são mais pedidos pelas PME?
C. C. – Atualmente, o outsourcing continua a ser o serviço com
maior representatividade, quando falamos de PME nacionais. As
PME sediadas fora de Portugal procuram essencialmente serviços
de nearshoring [n. d. r. transferência de negócios para outras geografias].
As áreas de desenvolvimento são das mais procuradas no mercado,
e logo a seguir vêm as áreas de sistemas, business intelligence e
telecomunicações.
PME M. – É rentável para uma PME optar pelo outsourcing
informático?
C. C. – O outsourcing surge com o intuito de permitir às empresas
reduzirem custos e ficarem servidas com talento especializado
para os seus projetos. Reforço que a indústria dos serviços de
outsourcing no setor das tecnologias de informação (TI) representou
em Portugal no ano de 2014, de acordo com um estudo exaustivo
das 40 maiores empresas do setor, um volume de negócio de cerca
de 500 milhões de euros. O mercado de serviços de outsourcing
TI em Portugal representou 15% da despesa em Tecnologias de
Informação em 2014. Em termos históricos, assistimos a uma proliferação
acentuada de empresas neste setor no início deste século
XXI, período de grande investimento em serviços de outsourcing
por parte dos clientes nacionais.
44 PME

Carlos Correia fundou a Affinity em 2012
créditos: Affinity
marketing
PME M. – Têm uma forte cultura empresarial.
É isso que tentam transmitir também aos
vossos clientes?
C. C. – A nossa forte cultura empresarial está enraizada
e atualmente é percecionada e sentida por
todos os nossos stakeholders. No quarto aniversário
a organização, o conceito e a prenda para todos os
nossos stakeholders reflete mais uma vez a cultura
Affinity. Deixo desde já o convite para visitarem
os nossos canais de comunicação e ficarem a par
da surpresa que preparamos.
PME M. – Num artigo recente destaca
o nearshoring como a grande oportunidade
do setor das TI. Que fatia de
negócio vos ocupa este serviço e qual o
feedback?
C. C. – A atividade de nearshoring representou
mais de 25% do revenue global da
empresa em 2015. Começámos a participar
em 2016 em algumas iniciativas organizadas
pela AICEP e ANETIE. Atualmente estamos
presentes em mais de 10 países através de
projetos e ainda fechámos vários projetos
de nearshoring, os mais recentes para
os Estados Unidos e Holanda. O inglês
é hoje requisito obrigatório para quem
queira trabalhar na Affinity no Porto ou
em Lisboa.
PME M. – O outsourcing é mesmo
o futuro para as TI em Portugal?
C. C. – O outsourcing é o presente
e será o futuro das organizações. As
mais-valias do mercado de outsourcing
para o cliente passam pela flexibilidade
na gestão de projetos de TI, foco
no core business, controlo de custos,
gestão do staffing interno, gestão
PME
45

TECNOLOGIA
Tecnológica conta com mais de 160 colaboradores
créditos: Affinity
de carreira para o fornecedor e acesso a conhecimento técnico de
excelência.
PME M. – Qual a perspetiva de faturação para este ano?
Pretendem aumentar o número de trabalhadores?
C. C. – Pretendemos fechar o ano com um volume de negócios
superior a seis milhões de euros, com um número de 200
colaboradores e ainda uma carteira de mais de 100 clientes.
PME M. – Quais os planos da Affinity para os próximos
quatro anos?
C. C. – Em 2017, o mercado pode esperar um serviço ao cliente
cada vez mais eficiente, uma empresa sempre mais dinâmica, muito
fruto de um processo de inovação contínua, reforço do talento
da equipa de gestão, bem como um investimento em tecnologias
46 PME
internas. A Affinity e as empresas de uma forma geral têm que
acompanhar o processo de conversão para o mundo digital. Não
deixaremos de ser uma empresa de pessoas, para pessoas. Mas
temos que estar na linha da frente no que a tecnologia tem para
oferecer. Esta área de desenvolvimento de software de gestão e de
recursos humanos poderá dar origem no longo prazo a uma nova
unidade de negócio especializada. Finalmente, posso adiantar que
a empresa vai ser cada vez mais atrativa para alunos finalistas que
apostem em modelos de empresas tecnológicas diferentes para a
suas primeiras experiências profissionais. Até agora temos vindo
a focar-nos em profissionais experientes, contudo, desde 2015, o
peso dos recém-formados tem vindo a aumentar de forma expressiva
na empresa. É uma estratégia para manter.

pub
PME
47

AGENDA
Lisboa volta a receber o fórum
e os prémios BEFA
Por: Denisse Sousa
Depois do sucesso da primeira edição, os Business Excellence Forum & Awards
(BEFA) regressam nos dias 4 e 5 de novembro, no Hotel Marriott em Lisboa.
Esta segunda edição contará novamente com a presença do coach internacional
Bradley J. Sugars num painel composto por profissionais internacionais de
renome.
Promovido pela ActionCOACH, o evento reúne alguns dos principais oradores
mundiais que irão partilhar os segredos dos seus negócios.
Neste evento os participantes irão aprender ferramentas essenciais para aumentar
o know-how de gestão, aumentar a sua rede de networking e desfrutar de um
grande evento social.
Entre os oradores encontram-se Brad Sugars, fundador e presidente da Action-
COACH, Paul Dunn, orador no TEDx por 4 vezes e membro sénior num dos
World’s Leading Think Tank, Richard Maloney, o fundador da Engage & Grow, e
Rogério Carapuça, presidente não-executivo da NovaBase.
Os lugares são limitados e feitos mediante inscrição. Mais informações no site
oficial do evento.
Conferência Internacional APIGRAF
Data: 14 de outubro
Local: Lisboa
A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas e Transformadoras do Papel
(APIGRAF) organiza, no dia 14 de outubro, no auditório da Nova SBE, em
Lisboa, a Conferência Internacional APIGRAF 2016.
Consulte o site da APIGRAF para mais informações.
48 PME
AIP promove Missão Empresarial à África do Sul
Data: 8 a 15 de outubro
Local: África do Sul
A AIP organiza, em parceria com a Câmara de Comércio e Indústria Luso
Sul-Africana e com o apoio da AICEP, uma missão empresarial à África do
Sul, entre 8 e 15 de outubro.
Consulte aqui o programa.

AGENDA
World Business Forum 2016 – Madrid
Data: 18 e 19 de outubro
Local: Madrid, Espanha.
O World Business Forum 2016 vai decorrer no Teatro Real em Madrid, nos
dias 18 e 19 de outubro. Trata-se de uma iniciativa organizada pela World of
Business Ideas e que propõe um intenso programa de aprendizagem para as
áreas de Marketing, Estratégia, Inovação, Liderança, Vendas e Tendências de
Futuro. Mais informações consulte o site do evento.
So Food So Good – Portugal Taste
Data: 27 a 29 de outubro 2016
Local: Matosinhos
A Exponor organiza, de 27 a 29 de outubro, a primeira edição do evento So
Food So Good – Portugal Taste. A organização refere que o evento será uma
“referência nacional para os setores agro-alimentar, panificação, restauração,
hotelaria, turismo e afins”. Mais informações em So Food So Good.
Web Summit
Data: 7 a 10 de novembro
Local: Lisboa
A Web Summit é considerada a melhor conferência de tecnologia e estará
em Lisboa de 7 a 10 de novembro, no MEO Arena e na Feira Internacional
de Lisboa (FIL).
Mais informações aqui.
3.ª edição do RH Meeting
Data: 10 e 11 de novembro
Local: Porto
O Porto RH Meeting volta à Alfândega do Porto, nos dias 10 e 11 de novembro,
com o apoio da Câmara Municipal.
Mais informações no site do evento.
PME
49

opinião
Contrataria um atleta
olímpico?
Por: Susana Feitor, atleta olímpica e membro da Comissão de Atletas Olímpicos
Mesmo sem experiência ou formação profissional, contrataria um
atleta olímpico para a sua empresa?
Será que os atletas, mesmo sem treino no mundo empresarial, têm
capacidade para dar uma boa resposta em áreas tão diferentes das
suas? E será que esta diferença entre o alto rendimento desportivo
e performance empresarial é assim tão grande? Basta ‘googlar’
o assunto e de imediato aparecem inúmeros exemplos a nível
mundial de empresas que tiveram a visão de usar as características
que os atletas possuem para atingirem os seus objetivos desportivos
e transferi-las para outras áreas profissionais.
É conhecido que empresas como a Coca-Cola, a Visa ou a Ernst &
Young, entre outras empresas internacionalmente conhecidas, que
pela sua proximidade aos Jogos Olímpicos, nomeadamente como
patrocinadoras, viram nos atletas uma oportunidade e contrataram
alguns ainda em competição ou que estariam no final das suas
carreiras, atletas que na sua maioria a sua única experiência profissional
está no mundo do desporto e na performance desportiva.
Mas porque iriam empresas como estas contratar um atleta (ou
ex-atleta)? Pela publicidade? Pela caridade e assim oferecer-lhes
emprego, uma vez que depois da carreira desportiva é sabido que
muitos campeões se deparam com dificuldades na vida? A resposta
pode ser sim, mas também não é assim tão inocente ou apenas
uma atitude altruísta.
50 PME
É que, afinal, os atletas provam ter características que as empresas
tanto procuram nos seus colaboradores, chegando a investir muitos
recursos em formações para que as adquiram.
E que características são essas? Os atletas para estarem ao mais
alto nível desportivo têm de aprender depressa, precisam de
uma adaptação constante à evolução rápida das exigências na
performance, precisam de uma dedicação extrema e precisam de
trabalhar com outros profissionais de áreas muito diferentes da
sua. Ora vejamos as tais características imprescindíveis aos atletas
de elite para conquista de objetivos: orientação para os resultados,
gestão adequada da pressão e do stress, características de planeamento
e estratégia, orientados para o trabalho em equipa, boas
capacidades de comunicação, boa experiência multicultural, bons
seguidores de regras, de procedimentos e instruções, espírito
competitivo, respeitadores, apaixonados, dedicados, habituados à
gestão do tempo, constante busca de perfeição, paciência, compromisso,
disciplina, possuidores de enorme força mental, motivados,
com qualidades de liderança, com uma enorme rede de
contactos, habituados a enfrentar dificuldades e muitos obstáculos,
a resiliência é uma caraterística quase inata.
Então, encontramos ou não semelhanças com o mundo empresarial?
É claro que muitos aspetos ficam a faltar para que estas pessoas
tenham sucesso num campo profissional diferente daquele a que
estão habituados e treinados, mas tal como tiveram no campo
desportivo a formação técnica e científica para adquirir o
conhecimento necessário de modo a atingirem os seus exigentes
objetivos, também no mundo empresarial o cenário não é assim
tão diferente e conseguem rapidamente assimilar competências
num qualquer cargo que lhe seja colocado como desafio, desde
que lhes sejam fornecidas as ferramentas adequadas.
Uma comparação simples do atleta na perspetiva em que é o
CEO da sua organização é um exercício se faz muitas vezes e
que, bem analisado, faz todo o sentido. Afinal o atleta tem de
lidar com budgets para a sua preparação, aquisição de ferramentas,
investimentos em áreas como a angariação de fundos, ou apoios
para pagar aos recursos humanos que trabalham consigo, como
o treinador, ou o nutricionista, ou o fisioterapeuta, ou o médico,

ou o psicólogo, entre muitos outros. Tem de gerir o
seu trabalho com estas pessoas e tudo o que advém
da gestão de recursos humanos, que são contratados
em função dos objetivos que pretende atingir.
Tem de lidar com questões de finanças, segurança
social ou seguro desportivo. Os atletas precisam da
logística necessária para organizar estágios, competições
e toda uma série de aspetos relacionados
com transportes, viagens e muitas vezes são eles que
organizam essa parte. É preciso estarem treinados
para falar em público, apresentarem as suas ideias e
as suas experiências, tratarem da publicidade pois é
daí que podem surgir os possíveis patrocinadores,
estarem capacitados de que a gestão das suas agendas
é dos aspetos mais relevantes para que tudo encaixe
o melhor possível. Constantemente têm de dar
atenção às novidades na área do treino, daí ser importante
estarem familiarizados com as tecnologias.
É uma comparação que vale o que vale, mas não
deixa de ser interessante.
Se as empresas derem a oportunidade aos atletas de
se envolverem no seu business e em complemento
lhes derem de formação técnica adequada, é uma
questão de tempo até que mostrem que o desporto
de alto rendimento não é só uma boa escola de valores
e uma boa escola para a vida, mas também uma
boa escola para o sucesso no mundo do trabalho.
E é por tudo isto que o Comité Olímpico Internacional,
ao deparar-se com difíceis e tristes histórias
de vida de ex-atletas, desenvolveu um programa
em parceria com a Adecco Internacional, o “Athlete
Career Program”, de apoio à carreira dos atletas
no ativo e na transição no final. O programa tem
várias vertentes, uma delas é preparar os atletas com
ferramentas para a conciliação da carreira desportiva
com um emprego, mas tem como principal objetivo
alertar e divulgar junto das empresas este potencial
que os atletas olímpicos podem oferecer, de modo a
que lhes sejam dadas oportunidades de provarem que
as suas capacidades podem render fora do desporto.
É certo que nem todos são vocacionados para o
negócio ou para as mesmas tarefas, mas todos os
atletas têm características que reconhecemos como
válidas em qualquer profissão.
PME
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