PME Magazine - Edição 2 Outubro 2016
Beatriz Rubio, Copidata, os feitos da Seleção Nacional e muito mais. Leia a PME Magazine.
Beatriz Rubio, Copidata, os feitos da Seleção Nacional e muito mais. Leia a PME Magazine.
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OUTUBRO <strong>2016</strong> | TRIMESTRAL | <strong>Edição</strong> n.º 2<br />
DIRETORA: MAFALDA MARQUES<br />
BEATRIZ<br />
RUBIO<br />
O ADN DO SUCESSO<br />
COPIDATA<br />
QUANDO A REINVENÇÃO DÁ FRUTOS<br />
JORGE PINA<br />
CAMPEÃO NA VIDA DEPOIS DA CEGUEIRA<br />
SELEÇÃO NACIONAL<br />
Reis da Europa e das redes sociais
ÍNDICE<br />
p4 Figura de Destaque<br />
Beatriz Rubio e a paixão por motivar os outros<br />
p14 Sucesso<br />
Copidata e a fusão que virou sucesso<br />
p16 Investimento<br />
Paulo Doce de Moura e os investimentos sustentáveis<br />
p20 Internacional<br />
Wintrust de olhos nos mercados maduros<br />
p22 Responsabilidade Social<br />
Jorge Pina e A Visão Depois da Cegueira<br />
p26 ambiente<br />
O impacto da Economia Circular em Portugal<br />
p30 Empreeendedorismo<br />
Orus e os negócios sustentáveis<br />
p34 rh<br />
Alexandra Andrade e a era digital dos RH<br />
p36 Gerir para Medir<br />
Ken Gielen e os processos de trabalho<br />
p38 Marketing<br />
A Seleção Nacional que uniu Portugal nas redes sociais<br />
p42 BI<br />
Fábio Pereira dirige marketing da Momondo<br />
p44 Tecnologia<br />
Affinity e o futuro das Tecnologias de Informação<br />
p48 Agenda<br />
Os prémios BEFA estão de volta<br />
p50 Opinião<br />
Susana Feitor e as qualidades dos atletas no mundo empresarial<br />
ficha técnica<br />
<strong>PME</strong> MAGAZINE<br />
Diretora: Mafalda Marques<br />
Editora: Ana Rita Justo<br />
Redação: Denisse Sousa<br />
Vídeo e Fotografia: Carlos Alberto Cavaco<br />
Direcção de Arte: Carlos Alberto Cavaco<br />
Digital Manager: Filipa Capela<br />
Colaboradores: Ken Gielen, Paulo Doce de Moura,<br />
Alexandra Andrade e Susana Feitor<br />
Estatuto editorial<br />
(leia na íntegra em www.pmemagazine.com)<br />
Departamento Comercial<br />
Email: publicidade@pmemagazine.com<br />
Propriedade: Massive Media Lda.<br />
NIPC: 510 676 855<br />
Morada sede entidade proprietária/editor:<br />
Urb. Nova do Tereco, 7 – Tourinha<br />
2665-018 Azueira<br />
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Av. Colégio Militar, 18C – galeria 8<br />
1500-185 Lisboa<br />
Telefone:<br />
217 112 690 | 96 453 31 02 | 934 952 854<br />
Email: info@pmemagazine.com<br />
N.º de registo na ERC: 126819<br />
<strong>Edição</strong> n.º: 2<br />
2 <strong>PME</strong>
Editorial<br />
no limite e mais além<br />
“No limite e mais além”. Esta é certamente uma expressão que<br />
descreve o estado clínico das <strong>PME</strong> portuguesas que, com baixos<br />
recursos e investimento, conseguem sobreviver na atual conjuntura<br />
económica do país.<br />
Qual atleta paralímpico que, com as suas limitações físicas, consegue<br />
superar-se com perseverança, disciplina, rigor e planeamento,<br />
atingindo os resultados a que se propõe. Porque acredita e<br />
treina diariamente, porque a sua motivação é intrínseca e arrisca<br />
tudo ou nada.<br />
Nesta edição, contamos estórias de <strong>PME</strong> que sobreviveram em<br />
tempos de crise porque procuraram fontes de informação que<br />
lhes explicasse a mudança de paradigma do mercado, antecipando<br />
decisões estratégicas que hoje se revelam um sucesso.<br />
Contamos a história de vida de Jorge Pina, atleta paralímpico que<br />
criou a sua associação para ajudar na reinserção de jovens através<br />
do desporto e da música acabando por lançar o seu livro.<br />
Apresentamos o caso de sucesso da Orus Clothing, uma startup<br />
portuguesa criada por dois amigos universitários cujo propósito<br />
é provar que é possível criar peças de vestuário com bom design,<br />
tecidos de qualidade e sempre a um preço acessível.<br />
E escolhemos como figura de capa a líder da maior rede de<br />
agências imobiliárias do país. Por ser mulher, pela sua veia<br />
motivacional e por acreditarmos que tem muito a partilhar com os<br />
gestores de <strong>PME</strong> portuguesas.<br />
No limite, pode passar os olhos pela nossa capa, mas fica aqui<br />
prometido que iremos mais além nesta grande entrevista,<br />
mostrando o outro lado de Beatriz Rubio, CEO da Remax.<br />
Mafalda Marques<br />
Diretora<br />
<strong>PME</strong><br />
3
"As pessoas não estão<br />
numa empresa só para<br />
ganhar dinheiro, mas<br />
porque têm<br />
sentido de pertença"<br />
Beatriz Rubio<br />
Desde 1993 em Portugal, Beatriz Rubio pegou na liderança da<br />
Remax quando uma crise indesejada se abateu sobre o mundo.<br />
Aos 51 anos, diz-se feliz no seu trabalho e sem planos para<br />
descansar. Da mudança pessoal à motivação dentro e fora da<br />
empresa, eis a CEO do franchising português de uma das mais<br />
prestigiadas redes de imobiliárias do mundo.<br />
Por: Ana Rita Justo e Mafalda Marques<br />
Fotos: Carlos Alberto Cavaco<br />
<strong>PME</strong> <strong>Magazine</strong> – Entrou para a Remax em 2000. Qual é o balanço que faz do<br />
trabalho realizado até hoje?<br />
Beatriz Rubio – A Remax foi considerada pela terceira vez a mehor da Europa e [pelo]<br />
segundo [ano] a nível mundial, fora os Estados Unidos e Canadá. O nosso foco, mesmo<br />
que pareça complicado de entender, é que os vendedores ganhem dinheiro. Este é um<br />
negócio de franchising. Se o vendedor não vende, a loja não ganha e eu também não, mas<br />
a empresa é muito mais abrangente. Criámos uma empresa para durar, uma empresa que<br />
tem cinco mil vendedores, dos quais quatro mil têm mais de quatro anos [de experiência]<br />
e ganham dinheiro. Temos sempre mil que acabam de entrar, dos quais alguns se dão<br />
bem e outros não, porque este negócio é difícil, exigente, mas se seguires as regras e as<br />
formações consegues vingar. Não é como chegar a uma empresa, trabalhar e no fim do<br />
mês tens um ordenado. Em contrapartida, não tens ordenado mas ganhas muito mais. É<br />
um negócio para empresários. Eu sou empresária, os meus franchisados são empresários e os<br />
seus vendedores também. Cada um no seu nível, mas tenho vendedores que no final do<br />
ano ganham quase tanto como eu, porque têm equipas, a sua forma de trabalhar, que no<br />
fim remete em cadeia, isso é que é maravilhoso: todos temos o mesmo sistema e todos<br />
podemos ganhar. Não é por ser o master franchising que ganhas muito e o resto não<br />
ganha.<br />
4 <strong>PME</strong>
FIGURA EM<br />
DESTAQUE<br />
Aos 51 anos, Beatriz Rubio lidera<br />
a Remax Portugal<br />
<strong>PME</strong><br />
5
6 <strong>PME</strong><br />
Beatriz Rubio formou-se em coaching para<br />
ajudar a motivar os seus colaboradores
<strong>PME</strong> M. – Qual o balanço das contas deste ano até agora?<br />
B. R. – Mais 38% de faturação. É o dinheiro que vai para todos,<br />
para o vendedor, franchisado e para nós. No ano passado, o melhor<br />
de sempre, tínhamos mais 35%. O mercado está a abrir, voltou o<br />
crédito hipotecário, os bancos estão a fazer mais crédito. Aquele<br />
tipo de famílias que não conseguia aceder a comprar casa porque<br />
não tinha poupança – porque com a crise continuou a vender-se<br />
casas mas tinhas de ter uma poupança de 40%. O jogo mudou de<br />
tal forma que ninguém estava preparado para ter essa poupança.<br />
Se com o tempo houve pessoas que começaram a poupar, outras<br />
que tinham dinheiro poupado devido à instabilidade financeira<br />
começaram a colocar no mercado imobiliário, porque estava muito<br />
baixo, e por outro lado conseguia-se alugar essas casas, porque<br />
a oferta do mercado de aluguer continua a ser muito baixa, apesar<br />
de ter crescido muito. Conclusão: comprar uma casa e arrendar é<br />
um bom investimento, dá-te uma receita mensal e é garantida –<br />
só se vier um tsunami… Sabemos o que aconteceu com algumas<br />
firmas muito sustentáveis no mercado a nível financeiro e que de<br />
um dia para o outro as pessoas perderam tudo.<br />
<strong>PME</strong> M. – Quando pegou na Remax que empresa<br />
encontrou?<br />
B. R. – Entrei na Remax em 2000 quando a comprei com o meu<br />
marido. Nessa altura ainda trabalhava na Jerónimo Martins, até<br />
meados de 2003. Depois entrei com os pelouros de marketing<br />
e financeiro. Sou licenciada em gestão, mas passei nove anos na<br />
L’Oréal e o marketing é super fácil para mim, mas financeiro é<br />
o que estudei. Apesar de serem áreas totalmente contraditórias,<br />
consigo passar de uma para a outra facilmente. Sei que é difícil<br />
ser financeiro e parecer uma pessoa aborrecida e depois passar<br />
para o marketing e ser uma pessoa criativa e divertida. Podes<br />
ser as duas coisas. Em 2009, o meu marido foca-se nos outros<br />
franchisings que temos – Melon e Querido Mudei a Casa Obras e<br />
também a Maxfinance – e eu fico com a Remax. Nesse momento<br />
começou a crise, no mês de agosto quando o Lehman Brothers<br />
cai, uma crise que ninguém, nem os próprios bancos sabiam o<br />
que estava por detrás. Já podiam ter imaginado, porque andavam<br />
a vender todo o lixo uns aos outros, mas o resto, politicamente,<br />
socialmente apanhou todo o mundo, mesmo os bancos. Em 2010<br />
fizemos contenções. Da minha experiência pessoal, tinha 3500<br />
vendedores, não tinham ordenado, só ganhavam se vendessem ou<br />
alugassem e o problema é que não se faziam transações.<br />
Os bancos estavam todos com o pé atrás e a grande aposta era<br />
conseguir as massas comerciais mobilizarem-se sem ter em conta<br />
o que estava no exterior. Em 2010 comecei a formar-me brutalmente,<br />
passava dia e noite a estudar, cá, nos Estados Unidos e<br />
Inglaterra, em coaching, PNL [n. d. r. programação neurolinguística],<br />
formei-me com Anthony Robbins, para analisar as coisas de dois<br />
pontos de vista e comecei a fazer palestras. Primeiro só à minha<br />
equipa, para estar muito próxima deles. Todos os meses eu saía<br />
e percorria o país em quatro dias, saíamos as 5h00 da manhã,<br />
comíamos uma sandes no carro para conseguir fazer a reunião do<br />
norte e chegar ao centro às 15h00, porque as pessoas<br />
continuam a sua vida<br />
FIGURA EM<br />
DESTAQUE<br />
normal. Dormia em casa e saía às cinco da manhã para o Algarve e<br />
depois Alentejo. Era tudo focado na motivação. Um princípio que<br />
eu aprendi e ainda rege muito a minha vida é: há muita coisa que<br />
depende de nós e há outras que não dependem e que não podemos<br />
mudar. Por exemplo, o tempo para um comercial influencia muito:<br />
se faz muito calor, transpira muito e não lhe apetece; se faz uma<br />
chuvada também não lhe apetece, mas para isso tem umas galochas!<br />
O tempo não podemos mudar e sabemos que há semanas<br />
em Portugal que chove em dilúvio. Que vais fazer? Não sair à rua?<br />
Então não vais comer! Este é um negócio em que é preciso fazer<br />
trabalho antes para conseguir vender, que é angariar as casas. Os<br />
políticos. Posso gostar de alguns, outros não, ou não gostar de<br />
nenhum, mas o facto é que, com a voz que tenho, ainda não sou<br />
grande e não vou conseguir modificar aquilo, portanto sigo com<br />
aquilo que consigo modificar, a minha atitude, que é o que me<br />
vai dar o sucesso. Tenho uma fórmula muito pessoal do sucesso:<br />
sucesso igual a conhecimento mais habilidades vezes atitude. O<br />
conhecimento e as habilidades somam e a atitude<br />
multiplica, o que quer dizer que se quiseres exponenciar o teu<br />
sucesso terás de modificar a tua atitude. Se multiplicas por dois<br />
terás um resultado, se multiplicas por 20 terás um resultado muito<br />
maior. Então concentrámo-nos em fazer palestras de motivação,<br />
cada mês era uma diferente, era a imaginação ao poder. Não podemos<br />
dizer o mesmo um dia após o outro. Nós podemos controlar<br />
o nosso conhecimento, aprender a falar das coisas de outra forma,<br />
exponenciando muito a atitude. O facto é que a empresa saiu um<br />
pouco do problema, porque estávamos envolvidos num problema<br />
geral, mas por muito que eu quisesse não podia modificá-lo. Saímos<br />
um pouco do problema e focámo-nos naquilo que podíamos<br />
fazer. Tivemos um 2011 em que as vendas sofreram, um 2012 em<br />
que recuperámos, ao mesmo nível de 2010, 2013 a crescer, 2014<br />
melhor, 2015 muito melhor e este ano de <strong>2016</strong> que vai rebentar e<br />
esperemos que continue.<br />
<strong>PME</strong> M. – Depois acabou por transpor os seus conhecimentos<br />
para fora da Remax.<br />
B. R. - O mercado imobiliário foi dos primeiros a sofrer com a<br />
crise. No princípio foi uma crise financeira, converteu-se numa<br />
crise imobiliária e passou a ser uma crise social.<br />
Houve muitas empresas que começaram a pedir-me para fazer<br />
<strong>PME</strong><br />
7
CEO da Remax Portugal nasceu em Saragoça e<br />
veio para Portugal em 1993<br />
palestras e nessa altura,<br />
além de todas as responsabilidades<br />
na Remax comecei a<br />
fazer palestras em empresas que me<br />
pagavam e com esse dinheiro fiz palestras<br />
gratuitas em Portugal, chamava-lhe Motiva-te<br />
Portugal. Nunca tinha menos de mil pessoas, para<br />
tentar abranger o máximo possível. Ainda há muitas<br />
pessoas que continuam minhas fãs por isso, porque estavam<br />
à espera de um trabalho e eu dizia: ‘Não esperem! Não sabemos<br />
quanto tempo vai demorar’. E as previsões diziam que até 2018 não<br />
sairíamos da crise. Ainda há muitos setores afetados, ainda não está<br />
como estava antes, mas habituámo-nos todos a viver com menos<br />
dinheiro, mas pelo menos agora já começou a recuperar.<br />
<strong>PME</strong> M. – Consegue estimar quantas palestras deu?<br />
B. R. - No geral, tinha uma estimativa sobre as horas de palestras<br />
mas era uma barbaridade. Do Motiva-te Portugal penso que foram<br />
38 e as mais baixinhas tinham 500 pessoas. Depois passei para<br />
1000, 1200, 1500. E metíamos sempre mais 200 [pessoas].<br />
Lembro-me que no auditório de Medicina Dentária, que tem<br />
capacidade para 800 metemos 1100, porque dissemos têm de<br />
estar em pé ou nas escadas! É muito bonito. É viver a energia ao<br />
máximo.<br />
<strong>PME</strong> M. – Que mudanças teve de operar em si mesma<br />
para conseguir ajudar as pessoas?<br />
B. R. – Quando fiz 40 anos comecei a pensar: ‘Se eu morresse<br />
agora quantas pessoas iam ao meu velório? Se calhar não muitas’.<br />
Uma das características que têm de ter todas as pessoas e ainda<br />
mais um líder é a realidade, saber qual é a realidade, não há nada<br />
mais triste do que enganares-te a ti próprio. Já te enganam tantas<br />
8 <strong>PME</strong><br />
pessoas à tua volta não te enganes tu também! Aí comecei a fazer<br />
um trabalho introspetivo. Porque comecei a liderar muito nova:<br />
com 28 anos vim para Portugal como diretora dos Perfumes<br />
[Parfum & Beauté]. A nível de trabalho era muito boa e conseguia<br />
os números que me pediam, mas a nível de carácter – acho agora<br />
– era muito insegura. Então na minha insegurança baseava o tipo<br />
de liderança mandatória. ‘Isto é assim, porque é assim, porque<br />
eu digo’. Agora se quero que algo seja feito assim tento seduzir<br />
a equipa. Que eles digam: ‘Está bem, tens razão’. Mas dá muito<br />
mais trabalho. É diferente chegar e dizer: ‘É assim, porque me sai<br />
do dedo gordo do pé’. Ou: ‘É assim, porque acho que se fizermos<br />
isto e isto vai dar estes resultados’.<br />
<strong>PME</strong> M. – Quais são os pontos chave para conseguir pôr<br />
uma equipa a vender?<br />
B. R. – Para conseguir pôr uma equipa a vender ou a trabalhar<br />
numa empresa o ponto chave é que a empresa seja parte deles.<br />
Tens de ser congruente com essa filosofia. Uma das coisas que<br />
falta muito e que eu farto-me de fazer é o reconhecimento. E<br />
quando falo de reconhecimento não é monetário. Eu trabalhei 14<br />
anos em multinacionais, se fazia bem no fim do ano davam-me<br />
dinheiro. E onde estava aquela palmadinha, aquele: ‘Vamos tomar<br />
um café, vamos almoçar e vamos brindar’. Nem que seja com<br />
coca-cola! Um ano é muito tempo. O principal motivo pelo qual<br />
as pessoas se esquecem do seu objetivo é porque dizem-te as coisas<br />
no dia 15 de janeiro e no dia 20 de março tu já nem te lembras,<br />
já tens de consultar a folha que te deram – se te deram! – porque<br />
não te lembras. Para mim o objetivo de um ano é como uma escada:<br />
tens de ir subindo degraus, partir esse objetivo em mensais, e<br />
às vezes quinzenais. Aos vendedores chego a repartir em semanais.<br />
É muito simples. Hoje tenho de angariar duas casas, ligar a 23 pessoas<br />
e tentar fechar um negócio. De tudo isto o que vai depender do<br />
vendedor é ligar as 23 vezes, a partir daí, se calhar vai conseguir<br />
angariar as duas casas e fechar [um negócio]. Isso é ajudar as pessoas<br />
a, por um lado, sistematizar o seu trabalho, fazendo pequenos objetivos<br />
atingíveis e, portanto, quando chegar o fim do mês ou do<br />
ano vão atingir o seu objetivo, por muito grande que seja, e não<br />
esquecer o reconhecimento, como tu já tens pequenas metas para<br />
cumprir, quando cumpre, reconhecer. Aí a pessoa passa a fazer
parte da empresa. Não é tua, é de todos.<br />
<strong>PME</strong> M. Quando começa a crise, além das tours que<br />
técnicas utilizou para motivar os colaboradores?<br />
B. R. – Não foram só tours, criámos um sistema que dividia os<br />
objetivos, uma técnica de vendas que se chama funil. Cada pessoa<br />
tem o seu rácio. Imagina que nós os quatro somos vendedores<br />
da Remax. Podemos ligar ao mesmo número de pessoas por dia,<br />
mas cada um vai ter um resultado: um consegue marcar duas<br />
visitas, um marca quatro, tu não marcas nenhuma e a mim nem<br />
me atendem o telefone. As partir daí cria-se um rácio direto no<br />
computador que diz: para angariar uma casa tu precisas de 20<br />
chamadas, tu 10, tu 25 e eu 100, porque sou mais naba. Mas é<br />
melhor saber do que ser ignorante. Agora tenho cinco mil vendedores,<br />
tenho vendedores que na primeira visita angariam. Porque<br />
têm essa força, outros precisam de cinco e seis visitas, porque<br />
estão a começar, ou porque não têm essa força ainda. Para isso os<br />
rácios não servem, tens de trabalhar individualmente. Por isso,<br />
em 2009, quando começa a crise fazem-se estas reuniões que nos<br />
aproximam dos vendedores. Não só se fala com o franchisado<br />
como se fala diretamente com o vendedor, cria-se um sistema que<br />
monitoriza o trabalho do vendedor de forma a que saiba como<br />
vai passando a sua carreira profissional na Remax, o seu grau de<br />
evolução que precisa para fazer negócio. Evoluiu-se em muitos<br />
aspetos e também se mudou o rumo da empresa: não há crédito,<br />
temos de fazer arrendamento.<br />
O que é que acontecia? Não havia mercado de arrendamento ou<br />
o que havia era muito baixo, mas havia muitas pessoas que queriam<br />
vender a sua casa. Uma vez que as casas não se vendiam, a proposta<br />
que fazíamos era arrendar por um ano, esperamos que isto<br />
melhore e pelo menos por um ano tem receita, leva mais qualquer<br />
coisa, porque uma casa fechada é um buraco de despesas. Uma<br />
casa arrendada pelo menos tem uma receita mensal, começámos<br />
a arrendar e começou a surgir um mercado de arrendamento<br />
que não existia. O único problema é que tínhamos de fazer<br />
três, quatro arrendamentos para ter a comissão de<br />
uma venda, ou seja, tínhamos de trabalhar<br />
três, quatro vezes mais para ganhar<br />
o mesmo que com uma<br />
venda.<br />
<strong>PME</strong> M. – Para as <strong>PME</strong> a questão das vendas é uma das<br />
grandes dificuldades. Como é que se contorna isso?<br />
B. R. – A Remax surgiu do zero, hoje é uma grande empresa, mas<br />
já foi uma pequena empresa e o sistema é exatamente o mesmo.<br />
Mesmo que tu tenhas três pessoas, essas três pessoas têm de sentir<br />
que são parte da empresa. Não é preciso fazer uma palestra para<br />
três. Num café passa-se toda a motivação, até é mais simples e<br />
mais fácil e consegues uma ligação mais extraordinária. O problema<br />
é que muitas vezes o chefe está como chefe e por baixo estão os<br />
outros e não há ligação, muito menos uma comunicação de motivação.<br />
Por exemplo, o funil é mais simples.<br />
<strong>PME</strong> M. – Mudou um pouco o olhar que se tinha sobre<br />
as mulheres empresárias. Como é que se contorna o<br />
estigma de que a mulher tem de escolher entre a profissão<br />
e a vida familiar?<br />
B. R. – Tanto para a mulher como para o homem acho que o<br />
equilíbrio é bom. Tens de ter vida pessoal e profissional. Muitos<br />
têm família, outros não, não estão casados nem têm de estar<br />
só porque a Beatriz Rubio diz, ou ter crianças quando nunca<br />
gostaram de crianças. É o equilíbrio entre a vida pessoal e<br />
profissional. Senão estás coxo. Se Deus nos deu duas pernas é para<br />
andarmos equilibradamente.<br />
Eu adoro trabalhar, não me custa, venho com muita emoção,<br />
intensidade. E nos dias em que estou aborrecida venho um pouco<br />
antes para não aborrecer o resto [risos]. Mas acordo<br />
muito cedo de manhã para fazer aquelas coisas<br />
que são parte de mim e das quais não<br />
vou abdicar. Como a ginástica,<br />
faço ginástica pelo menos<br />
quatro dias por<br />
semana,<br />
<strong>PME</strong><br />
9
FIGURA EM<br />
DESTAQUE<br />
para me manter, mas também para distrair a minha cabeça. Vou às<br />
aulas com música, se tu estás no problema não consegues seguir a<br />
professora nem a aula. É o teu momento zen e não me ocorre ir às<br />
máquinas com aparelhos Bluetooth, porque nem levo o telemóvel,<br />
deixo-o em cima da secretária. Esta é uma parte da minha vida<br />
pessoal.<br />
Eu tenho três filhos – queria ter filhos – uma com 20, uma com<br />
18 e um com 11, que levo à escola todos os dias e, na medida do<br />
possível, vou buscar. Se tenho de trabalhar mais e ele também faz<br />
as atividades de desporto então vem para aqui, porque também<br />
fica relativamente próximo e terminamos os dois de trabalhar,<br />
se não vamos embora para casa. Com as minhas filhas, como<br />
trabalhava em multinacionais, era mais complicado, porque a<br />
empresa não era minha e não podia fazer isso. Claro que se eu o<br />
faço também deixo fazer ao resto [dos funcionários]. Na semana<br />
passada [n. d. r. a entrevista foi feita no dia 5 de setembro] isto parecia<br />
um infantário, havia aqui dez crianças e pus duas meninas a tomar<br />
conta deles para podermos trabalhar, mas também as escolas estão<br />
fechadas por isso como iam fazer as mães? Eu não tenho aqui nem<br />
mãe nem sogra nem nada. Este é o meu problema, mas como<br />
eu há outras pessoas e temos de ter um espírito um pouco mais<br />
aberto. Se eu não tivesse vida pessoal e familiar seguramente não<br />
teria tanto entusiasmo no meu trabalho, porque montes de ideias<br />
vêm-me da família, falo muito com eles e muitas das ideias são os<br />
meus filhos que mas dão e depois eu recomponho-a, mas é um início,<br />
que é o mais complicado. Sempre digo e acredito: a limitação<br />
das mulheres colocamo-las nós próprias, porque fomos educadas<br />
de uma forma onde somos as responsáveis da casa, do marido,<br />
dos filhos, do nosso trabalho… Uma pessoa normal não dá conta<br />
de tudo isso. Esta foi a nossa geração. Espero que a geração que<br />
vem a seguir já saiba um pouco mais delegar, porque nós incorporamos<br />
essa cultura e levamos tudo à frente. Claro que isso tem<br />
um problema, que é o desgaste pessoal que tu tens. Por isso é que<br />
faço por ter os meus momentos pessoais. Eu não faço almoços de<br />
trabalho. Se aceitasse todos os almoços de trabalho almoçava todos<br />
os dias em trabalho e eu faço isso dez vezes por ano. O almoço<br />
é meu! Como se não quisesse almoçar com ninguém, nem falar<br />
com ninguém. Às vezes vou à ginástica porque não fui de manhã,<br />
ou vou ao shopping dar uma volta… é meu comigo mesma! Ou<br />
com pessoas daqui com quem me dou super bem, agora aturar<br />
10 <strong>PME</strong><br />
alguém… opa. É um pouco também respeito connosco e não te<br />
limitares, porque tens filhos e não podes chegar a mais.<br />
Se tu trabalhas das oito às seis, podes chegar onde quiseres, vai<br />
depender da intensidade que tens no teu trabalho. Se estás a<br />
trabalhar trabalha intensamente, em vez de andar: ‘Agora um<br />
cigarro, agora um café, agora outro cigarro’. Eu não fumo e não<br />
posso proibir que as pessoas fumem, mas os fumadores, a quantidade<br />
de vezes que descem, tiram uma hora e meia de trabalho, à vontadinha.<br />
Se tu estás intensamente no teu trabalho, porque é que não<br />
vais chegar a diretora geral? E não sou feminista…<br />
<strong>PME</strong> M. – Que boas práticas de gestão de tempo pode<br />
partilhar?<br />
B. R. – Há uma formação que fala dos blocos de tempo. Há coisas<br />
que eu faço que estão na agenda que são as mais importantes e<br />
normalmente são as mais difíceis, começo sempre o dia por aí,<br />
porque senão fico com aquilo na cabeça e não te deixa pensar no<br />
que deves pensar. Tudo o que é complicado é “pegar o touro pelos<br />
cornos”. Venham cá todos que quero tratar deles e depois trato do<br />
fácil! Depois, há atividades que são fundamentais. Sabes que tens<br />
de fazer essa atividade uma, duas horas por dia: marca e bloqueia.<br />
Sou muito mais ativa de manhã do que à tarde, começo muito<br />
cedo a trabalhar e faço muito trabalho.<br />
<strong>PME</strong> M. – Onde é que se vê daqui a dez anos?<br />
B. R. – A dez anos a descansar [risos]! Com a Remax já tenho uma<br />
vida, o ideal seria chegar a sete mil, oito mil, nove mil vendedores<br />
a ganharem dinheiro. isto não é uma loja de coleção de vendedores,<br />
o que interessa é que ganhem dinheiro. Muitas marcas de<br />
imobiliária e outras empresas de franchising colecionam pessoas<br />
dentro das marcas, mas não se importam se as pessoas fazem<br />
dinheiro ou não. O meu principio é: as pessoas tiraram a segurança<br />
de um ordenado, mesmo que fosse baixo, para ganhar<br />
mais, portanto têm todo o direito de ganhar. Temos de criar as<br />
condições para que ganhem. Vejo-me com isso e passando a pasta a<br />
outras pessoas – tenho pessoas que me acompanham e estão muito<br />
ao meu nível, às quais vou dando cada vez mais responsabilidades,<br />
mas acho que não sairei de todo, não sou a típica pessoa de chegar<br />
aos 55, 60 [anos] e dizer adeus, porque eu gosto disto, a diferença<br />
é que para mim isto não é uma obrigação, eu gosto. Se fosse por<br />
dinheiro já podia ter deixado isto há muito tempo e ter aqui<br />
diretores, mas continuo porque sei que esta paixão que tenho<br />
também é contagiosa para os outros e também me dá vida. Se eu<br />
ficasse agora em casa, ao fim de três dias perderia a empregada<br />
que está comigo há 18 anos, porque a colocaria a trabalhar três<br />
vezes mais [risos]. É natural. Não dá, se tu gostas porque é que tens<br />
de abandonar algo? Não se pode ser tão seguidor de regras:<br />
se estás bem continua.<br />
<strong>PME</strong> M. – Como vê o mundo empresarial português?<br />
B. R. – Da minha experiência aqui da Remax, bem forte.<br />
Tenho neste momento cinco mil vendedores e não os trato como<br />
vendedores. São empresários, empresários que deixaram carreiras<br />
boas porque queriam mais, uns ganhavam bem mas sabiam que
Mudança de atitude é o que defende<br />
esta empresária espanhola
FIGURA EM<br />
DESTAQUE<br />
podiam ganhar muito mais. E o facto é que temos casos desses que<br />
arriscaram e que são empresários. Não têm um master franchising<br />
como eu, mas estão a faturar um milhão de euros por ano. E ficam<br />
com 80% daquilo. Estão a faturar ao nível de muito poucos administradores<br />
em Portugal.<br />
A média são pessoas de 45, 50 anos que lhes diziam que eram<br />
velhos. E o velho de agora não tem nada a ver com o velho de há<br />
20 anos. Das poucas coisas que mudaram na vida da humanidade é<br />
que nós cada vez duramos mais tempo e o nosso cérebro connosco!<br />
Não estou a dizer isto para começarmos a trabalhar até aos 80<br />
[anos], mas dizer a uma pessoa de 45 anos que é velha é um pouco<br />
insultante, porque até fisicamente é diferente. Tem outro aspeto<br />
do que há 20, 30 anos.<br />
Temos esse tipo de pessoas que foram rejeitadas em multinacionais<br />
que com a crise as mandaram embora, estiveram à procura de<br />
trabalho e realmente não conseguiam, porque nem olhavam para<br />
o CV deles. Eles entraram e perceberam que tinham de ter êxito,<br />
porque se não tivessem êxito com o passar do tempo ainda iam ter<br />
mais dificuldade para entrar noutra empresa. Essas pessoas ganham<br />
à vontade 40, 50 mil euros, que nunca tinham ganho, estão numa<br />
empresa que os motiva, que os reconhece, onde um dos nossos<br />
pontos do ADN é a diversão [ver caixa]. Sentem-se bem, divertidos<br />
e passaram do trabalho aborrecido e chato a um trabalho<br />
encorajador e não trocavam a Remax por nada.<br />
É criar empresas diferentes, há muita coisa que está ainda dominada<br />
pelos aspetos da revolução industrial. Quem não está na mudança<br />
não é capaz de ver que as pessoas precisam de mais. Muitas<br />
vezes esse mais não é só dinheiro. Precisamos de dinheiro para<br />
ter a nossa cabeça equilibrada, porque se não tens dinheiro como<br />
vais pensar em divertir-te? Uma vez que tens equilíbrio na tua<br />
parte financeira tu queres mais para a tua vida. E esse mais é uma<br />
responsabilidade das empresas. As pessoas não têm de estar numa<br />
empresa só para ganhar dinheiro, têm de estar porque têm sentido<br />
de pertença, porque são felizes, porque se divertem naquilo que<br />
fazem, fazem mais do que deveriam, como fazem mais acabam<br />
por estimular-se e são melhores pessoas em tudo, amigos, colegas,<br />
família, filhos, porque a vida é um círculo.<br />
12 <strong>PME</strong>
FIGURA EM<br />
DESTAQUE<br />
Uma atitude única (UAU). Eis o mote do ADN<br />
que Beatriz Rubio criou para a Remax. Aqui<br />
ficam alguns dos princípios positivos que<br />
a empresária recomenda:<br />
atitude uau<br />
1. O seu próprio negócio mas nunca sozinho<br />
2. Ser diferente<br />
3. Máxima comissão<br />
4. Clientes para toda a vida<br />
5. Autorresponsabilidade<br />
6. Dependemos uns dos outros<br />
7. Aplica um sistema que funcione<br />
8. Envolvimento na comunidade<br />
9. Divertir-se<br />
10. Garantia de qualidade Remax<br />
11. Ser líder<br />
12. Reconhecimento<br />
13. Disciplina financeira<br />
14. Paixão<br />
<strong>PME</strong><br />
13
casos de<br />
sucesso<br />
António Brum chegou à Copidata em 2011<br />
créditos: Copidata<br />
14 <strong>PME</strong>
Copidata: o salto<br />
para o sucesso<br />
casos de<br />
sucesso<br />
Nascida em 1970, começou pelos formulários. Em 2000 entrou no mundo dos envelopes e passou<br />
a líder nacional. Em três meses fez três fusões e continuou a apostar na internacionalização.<br />
Conheça esta <strong>PME</strong> adepta do método Kaisen<br />
Por: Mafalda Marques<br />
Quando António Brum aceitou o desafio de liderar a Copidata<br />
tinha 18 anos de experiência comercial na área de embalagem. A<br />
empresa tinha culminado um ciclo de três anos desde a aquisição<br />
pela espanhola Tompla até ao final de 2010, um ano bastante bom.<br />
Os sinais da crise apenas chegaram em finais de 2010 e, em 2011,<br />
a empresa decidiu implementar uma nova gestão. Poucos dias<br />
depois, o Governo de José Sócrates pedia ajuda ao FMI e aí deu-se<br />
o início da crise.<br />
“O mercado onde a Copidata se inseria, formulários e<br />
envelopes, começou a sofrer um desgaste acelerado devido<br />
à desmaterialização de processos, ou seja, começaram<br />
a entrar em força tudo o que eram e são faturas eletrónicas<br />
como grande ameaça ao nosso negócio principal.<br />
Esse processo hoje ainda continua, talvez um pouco mais<br />
atenuado, mas teve consequências bastante graves no<br />
mercado, como nas gráficas e muitas fecharam”, explica<br />
António Brum, diretor-geral da Copidata.<br />
O mercado sofreu uma revolução muito acelerada em muito pouco<br />
tempo, pelo que a primeira ação a tomar pela equipa de gestão<br />
foi reestruturar a empresa. Apesar de saudável financeiramente,<br />
o negócio caiu abruptamente e teve de ajustar-se, optando pela<br />
internacionalização e, internamente, trabalhando a produtividade<br />
através do método Kaisen, a partir no final de 2012. De 2011 ao<br />
início de 2013 passaram-se tempos de profunda reestruturação,<br />
chegando mesmo a empresa a registar resultados negativos, mas a<br />
partir daí a Copidata nunca mais deixou de crescer.<br />
No entanto, o crescimento só por si não chegava: “Começámos<br />
a ir às empresas, a ir às bases de dados ‘comprar’<br />
relatórios de empresas e a perceber o que era bom e<br />
começámos a notar uma tendência muito clara: atravessando<br />
a crise como se nada existisse, as empresas de<br />
rotulagem, etiquetas e também as de embalagem tinham<br />
crescimentos de lucros e volumes. Aí começou o nosso<br />
interesse por essa área”.<br />
Brum fez um estudo mais alargado e propôs à administração em<br />
Espanha que olhasse para esses setores ao ponto de o próprio<br />
presidente se dedicar à procura de empresas em Portugal, Espanha<br />
e França.<br />
“Em Portugal vimos muitas empresas que, mesmo com a<br />
crise, não se deixavam comprar. A procura decorreu em<br />
todo o ano de 2013 e a primeira concretização surgiu em<br />
2014, numa empresa especializada de rótulos de vinhos<br />
na zona de Burgos, com uma faturação de 6 milhões de<br />
euros, mas muito rentável”, conta.<br />
Em 2015, a Copidata entra numa nova dinâmica com o desafio da<br />
Etiforma, quase à beira da falência, para aproveitar o seu fundo<br />
de comércio e dar-lhes apoio no processo de transição que lhes<br />
permitisse comprar os seus ativos.<br />
“Avaliámos e corremos o risco porque a Etiforma já foi<br />
líder de mercado, era uma empresa com muito knowhow<br />
técnico. Era uma oportunidade para a Copidata”,<br />
adianta Brum.<br />
No fim do processo, foi feita uma ação comercial agressiva no<br />
mercado com o apoio da equipa da Etiforma, junto dos fornecedores.<br />
Conseguiram revitalizar a unidade de produção e normalizar<br />
o serviço ao mercado.<br />
“Apanhámos a Etiforma numa fase bastante crítica, mas<br />
os clientes ainda deram o beneficio da dúvida e apostaram.<br />
A aquisição correu muito bem, mas foi muito<br />
trabalhosa”, desabafa.<br />
No dia 30 de dezembro de 2015, a Copidata comprou os ativos<br />
e tornou-se industrial de etiquetas. A meio do ano começou<br />
<strong>PME</strong><br />
15
casos de<br />
sucesso<br />
outro processo de aproximação à empresa Lithoformas. A 30 de<br />
dezembro de 2015 é firmado o contrato de compra de toda a unidade<br />
de negócios, exceto o imobiliário, reforçando a sua posição a<br />
nível de etiquetas e rótulos.<br />
“Com esta aquisição tornámo-nos imediatamente o terceiro<br />
maior produtor nacional, muito perto do segundo.<br />
Retirámos um concorrente do mercado dos formulários,<br />
reforçámos a área dos envelopes, tornámo-nos líderes<br />
no mercado da bilhética onde a Lithoformas sempre foi<br />
uma grande especialista na bilhética de parqueamento e<br />
eventos.”<br />
Em 2014, a Copidata faturava 9,4 milhões de euros, tinha 85<br />
colaboradores, um balanço limpo, sem dívida bancária, rentável,<br />
só que tinha uma morte anunciada. Com a fusão das três empresas<br />
em <strong>2016</strong>, a Copidata tornou-se uma empresa com o dobro do<br />
tamanho e dos trabalhadores [ver cronologia] mas mais diversificada<br />
em termos de risco, áreas de negócio, mercados e geografias.<br />
“O negócio das etiquetas e rótulos tem uma taxa de<br />
crescimento mínima de 5% por ano em todo o continente<br />
europeu. A bilhética também tem várias oportunidades<br />
para nós a nível Ibérico”, afirma.<br />
Estas três empresas tinham já o seu mercado externo. A Copidata<br />
já tinha presença em Espanha, Reino Unido, Marrocos,<br />
Moçambique, Cabo Verde e Angola. Adicionou a Argélia e a<br />
França. No futuro talvez Irlanda, Tunísia ou alguns países do médio<br />
Oriente, mas não mais longe do que isso.<br />
“Só fará sentido se entrarmos com soluções muito específicas<br />
e muito técnicas que nos permitam vender no<br />
outro lado do mundo.”<br />
A Copidata fez a fusão física das três empresas em três meses,<br />
mas com alguma dificuldade. No último trimestre do ano arranca<br />
o projeto da melhoria contínua de produtividade e prossegue a<br />
aposta na internacionalização.<br />
“Planeamos criar um departamento de investigação e<br />
desenvolvimento muito vocacionado para o mercado e<br />
que precisamente visa, a médio prazo, chegar a soluções<br />
de alto valor acrescentado onde podemos vender a<br />
geografias mais distantes. Vai acontecer, mas não é rápido.<br />
É preciso muita resiliência”, confessa.<br />
Hierarquia ficou de lado<br />
As paredes das instalações da Copidata estão recheadas de citações<br />
de grandes líderes mundiais com vista à motivação interna. A<br />
mudança está a acontecer, mas os valores da Copidata clássica<br />
permanecem: “Eliminámos o fator da hierarquia dentro<br />
da empresa. Não há doutores, nem engenheiros, assim<br />
criamos uma ligação com as pessoas.”<br />
A empresa faz o possível tendo em conta o contexto no mercado<br />
– e tenta ser razoável: “Não damos passos maiores que a perna,<br />
fazemos uma gestão criteriosa de tudo no sentido de manter a<br />
saúde da empresa permanentemente”.<br />
Para António Brum, o futuro da Copidata passa por três fatores<br />
essenciais: consolidar a estratégia de diversificação de risco<br />
geográfico, de segmentos de mercado e de gama de produtos;<br />
privilegiar a presença em segmentos de produtos e serviços de<br />
alto valor acrescentado e criar um departamento de investigação e<br />
desenvolvimento.<br />
“Iremos ter uma pessoa na equipa técnica dedicada permanentemente<br />
a estudar todos os materiais, os equipamentos<br />
de transformação e as necessidades dos clientes<br />
com o objetivo final de criar novos produtos e serviços.<br />
Queremos ser o banco de ensaio dos nossos fornecedores<br />
e também para os nossos clientes e potenciais clientes<br />
e encontrar soluções que acrescentem valor para<br />
todos os envolvidos”, prevê.<br />
“As áreas da bilhética, da farmacêutica, de soluções de<br />
segurança e de vinhos e azeites, são os nossos principais<br />
alvos.”<br />
16 <strong>PME</strong>
Empresa tem atualmente 120 colaboradores<br />
créditos: Copidata<br />
Cronologia:<br />
1970 Constituição da Copidata – Formulários e Sistemas para Informática,<br />
Lda., com o capital social de 90.000$00 a 8 de julho, em Odivelas.<br />
1974 Aumento do capital social, sendo transformada em sociedade anónima:<br />
Copidata – Formulários e Sistemas para Informática, S.A.R.L.<br />
1976 Abertura do escritório de vendas no Porto.<br />
1981 Alteração da denominação para Copidata Industrial, Gráfica e Equipamentos,<br />
S.A.R.L.<br />
Constituição de duas Empresas participadas: Copidata - Formulários e Sistemas<br />
para Informática,Lda. e a Escritomática – Racionalização e Segurança,<br />
Lda.. Abertura de escritórios de vendas em Leiria e Faro.<br />
1984 Adesão ao IBFI - International Business Forms Industries, associação de<br />
que a Copidata foi membro até 1996.<br />
1985 A faturação anual ultrapassou 500.000 contos.<br />
1989 A faturação anual ultrapassou 1 milhão de contos.<br />
1991 Aquisição da primeira impressora a 5 cores.<br />
1992 Início da produção e comercialização de envelopes.<br />
1993 Estabelecimento de um acordo de parceria com a Arcil – Associação<br />
para a Recuperação de Cidadãos Inadaptados da Lousã para a produção e<br />
comercialização de cartões de plástico<br />
1996 Aceitação como membro efetivo da Eforma, associação internacional de<br />
produtores de formulários.<br />
1999 Aquisição da maioria do capital da Copidata pela Edinfor – Sistemas<br />
Informáticos, S.A..<br />
A faturação anual ultrapassou 2 milhões de contos.<br />
2000 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9002:1995, atribuída<br />
pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários<br />
e envelopes.<br />
2003 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9001:2000, atribuída<br />
pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários<br />
e envelopes.<br />
2005 Aquisição da maioria do capital da Edinfor – Sistemas Informáticos, S.A.<br />
pela LogicaCMG.<br />
2007 Cisão simples, da sociedade, mediante o destacamento de parte do seu<br />
património afeto à área de impressão e envelopagem, constituindo uma nova<br />
sociedade Copidata II – Industrial, Gráfica e Equipamentos, S.A. Em dezembro,<br />
aquisição da maioria do capital da Copidata II pela PACSA Papelera del<br />
Carrion, S.L. (Grupo Tompla, atualmente Grupo Printeos)<br />
2009 Alteração da denominação social para Copidata, SA.<br />
2011 Integração da Certificação da Cadeia de Responsabilidade e alteração de<br />
Sistema de Gestão da Qualidade para Sistema Integrado de Gestão.<br />
2012 Obtenção das certificações pelas Normas FSC e PEFC.<br />
2014 As exportações ultrapassam 20% da faturação da empresa. Faturação de<br />
9,4 milhões de euros e 85 colaboradores. Grupo Printeos adquire a primeira<br />
unidade fabril de etiquetas e rótulos autoadesivos – Bacigalupe, Burgos,<br />
Espanha.<br />
2015 Projeto de diversificação da Copidata - Aquisição dos ativos da Etiforma<br />
e da unidade de negócio da Litho Formas. Faturação de 12 milhões de euros e<br />
120 colaboradores.<br />
<strong>PME</strong><br />
17
Capitalização das empresas<br />
e sua sustentabilidade<br />
oportunidades<br />
Investir implica assegurar que a<br />
atividade existente não é comprometida,<br />
ao mesmo tempo que se aposta em<br />
melhorar as condições de trabalho.<br />
Por: Paulo Doce de Moura, Manager Banca de Investimentos<br />
O investimento e capitalização das empresas deve ter como grande objetivo o reforço da capacitação<br />
empresarial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou com inovações ao<br />
nível de processos ou produtos.<br />
Deve visar e assegurar a continuidade da operação existente, permitindo melhores condições de<br />
trabalho e operacionalidade, nomeadamente através da redução do custo associado e do aumento<br />
dos limites máximos de produtividade por operação.<br />
O planeamento e decisão de operações de investimento e capitalização que visem o reforço da<br />
capacitação empresarial devem ainda estar destinados a melhorias na organização ou no marketing<br />
das empresas.<br />
Estas operações de investimento devem ainda permitir o financiamento destinado a novos ativos<br />
fixos corpóreos ou incorpóreos e ainda ao aumento de fundo de maneio associado a um<br />
efetivo incremento da atividade decorrente do investimento, em montante e proporção justificada<br />
em termos económicos.<br />
Em consequência do que foi abordado atrás, chegamos à chamada teoria de mercados eficientes<br />
que fundamenta que todo o valor de uma empresa está assimilado no seu preço real de negociação.<br />
Ou seja, o preço de um ativo reflete o seu real valor no mercado.<br />
Warren Buffet fez a sua fortuna como um investidor de longo prazo, concentrou os seus investimentos<br />
em empresas<br />
sólidas, de marcas reconhecidas e de modelos de negócios simples.<br />
Ele e outros reconheceram que o valor das companhias está nelas mesmo, e não em oscilações do<br />
mercado. A boa gestão, a marca sólida, o modelo de negócio consistente e outras características<br />
da empresa ditam o seu sucesso futuro, daí a importância dos investimentos que vão sendo feitos<br />
nessas mesmas empresas de forma sustentada.<br />
Paulo Doce de Moura é especialista em gestão de investimentos<br />
créditos: (D. R.)<br />
18 <strong>PME</strong>
pub<br />
<strong>PME</strong><br />
19
Ases no teste de software à<br />
LÁ FORA<br />
conquista da Europa<br />
WinTrust, empresa portuguesa especializada<br />
em testes de software, assegura que “a<br />
implementação de sistemas críticos nunca é<br />
comprometida”. Agora vai transferir essa<br />
garantia para a Holanda.<br />
Por: Ana Rita Justo<br />
Criada em 2006, a WinTrust, empresa do grupo Timestamp, foi<br />
pioneira em Portugal a especializar-se em testes de software.<br />
Passados dez anos, o caminho do sucesso passa agora pela internacionalização,<br />
numa estratégia que aponta à criação de uma sucursal<br />
na Holanda.<br />
Em entrevista à <strong>PME</strong> <strong>Magazine</strong>, Filipe Nuno Carlos, um dos<br />
sócios da WinTrust, revelou que a estratégia da empresa passa por<br />
abordar “mercados maduros”.<br />
“Na Holanda já estamos em fase adiantada e até final do ano vamos<br />
abrir uma sucursal. Na Suíça e no Reino Unido estamos a trabalhar<br />
com parceiros locais”, afirma Filipe Nuno Carlos, adiantando<br />
que a sucursal na Holanda abrirá com uma força de vendas,<br />
mas todo o trabalho técnico será feito a partir de Lisboa.<br />
Com uma equipa de 40 colaboradores, a WinTrust espera que o<br />
foco no mercado fora de portas dê frutos rapidamente e que a<br />
empresa possa fazer crescer a sua estrutura de forma considerável.<br />
“Até final do ano devemos chegar aos 50 colaboradores e no curto/médios<br />
prazo de certeza que seremos uma empresa com mais<br />
e cem pessoas.”<br />
Os projetos de internacionalização tiveram início em 2012, por<br />
força de uma maior retração no mercado nacional – devido à<br />
intervenção da Troika – e hoje em dia representam cerca de 10%<br />
do total de faturação da empresa. Apesar do foco nos países acima<br />
mencionados, a WinTrust já tem obra feita noutros países europeus,<br />
como a França e a Alemanha.<br />
20 <strong>PME</strong><br />
O caminho “não definido”<br />
é o melhor<br />
E porquê a aposta nos mercados maduros? É que neste ramo,<br />
diz-nos Filipe Nuno Carlos, o trabalho da Wintrust é visto como<br />
sendo o de “superespecialistas”. Que trabalho? O de testes de<br />
software. O responsável explica que há dois tipos de teste: “o teste<br />
pela positiva, que é a forma normal, e o teste pela negativa, simulando<br />
que o utilizador está a enganar-se”.<br />
“E os portugueses são top no teste pela negativa! Nós gostamos de<br />
ir pelo caminho não definido. Se dissermos que o melhor caminho<br />
para ir ao Porto é pela A1, há sempre alguém que vai tentar<br />
encontrar uma alternativa melhor. Isto dá-nos vantagem, porque<br />
quando estamos a avaliar um software lembramo-nos de coisas de<br />
que muita gente não se lembra.”<br />
Esta é, segundo Filipe Nuno Carlos, a “vantagem competitiva”<br />
dos portugueses na disponibilização deste tipo de serviços e que<br />
já é reconhecida internacionalmente: “Tenho colegas e parceiros<br />
britânicos que dizem que um português consegue encontrar mais<br />
defeitos [num sistema] em 15 dias do que outros em três meses”.<br />
Resolver em vez de complicar<br />
Com uma cultura de empresa sólida, a WinTrust prima pela boa<br />
formação dos seus trabalhadores para que, no final, tenha um<br />
cliente sempre satisfeito.<br />
Filipe Nuno Carlos chama-lhe o “sistema de acolhimento e<br />
capacitação de pessoas”, uma formação inicial pela qual todos os<br />
colaboradores da empresa têm de passar no início da sua carreira<br />
na empresa. Só assim se garante, afiança, que a imagem que vai<br />
passar para o cliente transmite confiança e a segurança de que o<br />
seu problema será resolvido.<br />
“Todos os clientes são clientes satisfeitos e têm uma boa imagem<br />
da WinTrust, não porque sejamos perfeitos, mas porque quando<br />
fazemos alguma coisa menos bem somos os primeiros a dizer que<br />
errámos e que vamos já resolver.”<br />
De bancos a seguradoras, passando por companhias aéreas e por<br />
diversos sistemas da administração pública, são vários os clientes<br />
que confiam os seus sistemas à WinTrust, cuja visão é, exatamente,
“Os Portugueses<br />
são top no teste<br />
pela negativa”<br />
que “a implementação de sistemas críticos nunca é comprometida”.<br />
Nas palavras do seu responsável, estes sistemas têm de estar “à<br />
prova de bala”.<br />
Para tal, afiança o sócio da empresa, “é preciso haver uma equipa<br />
que pegue no processo de uma ponta e simule todo o processo de<br />
negócio para verificar se toda a cadeia de software está a corresponder<br />
às expectativas dos utilizadores”.<br />
Na senda da inovação<br />
e da responsabilidade social<br />
Filipe Nuno Carlos recorda com simpatia os tempos em que<br />
“muitos questionavam a utilidade de ter uma equipa de testes independente”.<br />
Foi isso que aconteceu no início desta empresa, que<br />
abriu caminho no setor dos testes de software. Passados dez anos,<br />
o balanço que faz é francamente positivo.<br />
“Há dez anos não havia uma empresa de serviços neste domínio,<br />
a WinTrust foi a primeira, abriu mercado. Antes tínhamos de<br />
semear e esperar que as sementes dessem fruto. Hoje, felizmente,<br />
o mercado está muito mais consciente da necessidade da nossa<br />
oferta.”<br />
Hoje, também, falam com orgulho das suas políticas de responsabilidade<br />
social. Todos os anos apoiam a Ajuda de Berço e o Centro<br />
de Acolhimento Temporário de Tercena, duas instituições, exulta<br />
Filipe Nuno Carlos, que têm feito um “trabalho notável”, apelando<br />
a outras empresas para seguirem o mesmo caminho.<br />
Todos estes fatores fazem com que o futuro surja com um sorriso<br />
e de forma gratificante: “Temos produtos próprios únicos a nível<br />
mundial e que nos permitem fazer a diferença junto do cliente”.<br />
Filipe Nuno Carlos é um dos sócios fundadores da WinTrust<br />
créditos : Wintrust<br />
<strong>PME</strong><br />
21
A cegueira ajudou-o a<br />
ajudar os outros<br />
EMPREENDEdorismo<br />
22 <strong>PME</strong><br />
Jorge Pina tem 40 anos e continua a fazer desporto adaptado<br />
CRÉDITOS: DR
EMPREENDEdorismo<br />
RESPONSABILIDADE<br />
SOCIAL<br />
Perdeu 90% da visão com apenas 28 anos e foi<br />
assim, diz, que começou a ver. Desde ajudar<br />
jovens desfavorecidos a empresas na coesão<br />
de grupo, Jorge Pina tornou-se num<br />
verdadeiro empreendedor social.<br />
Por: Ana Rita Justo<br />
Como lidar com a perda de visão? Como desistir de um sonho<br />
para abraçar outros? A tudo isto Jorge Pina teve de adaptar-se<br />
quando, em 2006, perdeu 90% da visão. Hoje, quer ser uma “fonte<br />
de energia e de inspiração” para os outros.<br />
Foi este propósito que o fez lançar o livro A Visão Depois da Cegueira no<br />
início deste ano. Uma obra onde conta quando começou verdadeiramente<br />
a ver.<br />
“Costumo dizer que dantes é que eu era cego e agora é que vejo,<br />
porque não vejo só com os olhos, vejo com o sentimento, com o<br />
coração. Geralmente, os olhos enganam-nos e julgamos as pessoas<br />
pela roupa, pela raça, pela cor e esquecemo-nos de ir à verdadeira<br />
essência de cada ser.”<br />
Foi esta aprendizagem que Jorge Pina teve de fazer. Depois de uma<br />
vida inteira dedicada ao boxe – foi campeão nacional ao serviço do<br />
Sporting – e, na altura em que se preparava para lutar pelo título<br />
de campeão mundial, viu-se a braços com um descolamento de<br />
retina que o atiraria para uma série de cirurgias que ditaram a sua<br />
cegueira.<br />
“Tive de aceitar a minha condição de vida e partir em busca de<br />
outra coisa que me desse alegria e felicidade. Essa força interior,<br />
essa fé fez-me aceitar e pensar: ‘Sei que ainda vou ser muito feliz<br />
se aceitar. Porque é que vou estar a sofrer com o que aconteceu?<br />
Porque é que vou estar a fazer-me de vítima’”, explica.<br />
A vida mudaria totalmente, mas outros valores mais altos surgiram.<br />
Jorge agarrou-se à sua fé e à sua religião, muito própria: “Fui<br />
batizado, mas a minha religião é a partilha, o amor. É o que posso<br />
dar sem querer receber, é a felicidade que eu tiro de saber que o<br />
outro está feliz”.<br />
Assim adaptou-se e iniciou-se no atletismo adaptado, que o levou<br />
aos Jogos Paralímpicos de Pequim (2008), de Londres (2012) e,<br />
mais recentemente, aos do Rio de Janeiro, onde participou na<br />
maratona paralímpica.<br />
Uma associação<br />
e um bom exemplo<br />
Em 2011, Jorge Pina conseguiu criar a sua própria associação, a<br />
partir da qual ajuda pessoas com deficiência e jovens provenientes<br />
de bairros desfavorecidos.<br />
Dentro da Associação Jorge Pina foi criada a Escola de Atletismo<br />
Adaptado, através da qual o antigo boxista dá formação a crianças<br />
e jovens com deficiência. Ao todo, 70 alunos beneficiam dos<br />
ensinamentos de Jorge Pina. A associação lançou, ainda, o projeto<br />
Music Boxe, no qual crianças e jovens desfavorecidos têm aulas de<br />
boxe, dança ou música, sendo assim compelidos a optarem pela<br />
vida ativa e pela inclusão social.<br />
“Não é o bairro onde eles [jovens] moram que os pode tornar<br />
diferentes, têm de ser eles a querer mudar. E eu não sou diferente<br />
de nenhum deles. Tudo o que me foi dado à nascença também<br />
lhes foi dado a eles. Eu podia ter culpado a minha família, os<br />
meus pais por ter passado pelas experiências que tive. Podia ter<br />
culpado o Estado por ter nascido num bairro social… Tive de<br />
transformar-me para chegar onde cheguei”, recorda o atleta, que<br />
sublinha também a essência da sua Escola de Atletismo Adaptado.<br />
“Por vezes preocupamo-nos muito com a deficiência e não com<br />
a eficiência de cada um. Se procurarmos o melhor de cada um e<br />
tentarmos que no seu melhor façam bem, podemos ajudá-los a<br />
crescer e a ganhar outras valências.”<br />
<strong>PME</strong><br />
23
EMPREENDEdorismo<br />
RESPONSABILIDADE<br />
SOCIAL<br />
“Preocupamo-nos muito<br />
com a deficiência e não com<br />
a eficiência de cada um”<br />
24 <strong>PME</strong>
“Aceitar é ter força<br />
para a próxima luta”<br />
EMPREENDEdorismo<br />
RESPONSABILIDADE<br />
SOCIAL<br />
Do exemplo às palestras<br />
Associação ajuda crianças<br />
desfavorecidas e pessoas com deficiência<br />
Do apoio a pessoas com deficiência e a crianças desfavorecidas<br />
foi um pulo até Jorge chegar junto das empresas. Hoje, uma das<br />
suas atividades passa por dar palestras motivacionais em empresas<br />
e outras organizações, como escolas e até prisões. Por ano, este<br />
empreendedor social faz cerca de dez, sendo mais solicitado nos<br />
finais de ano e início de novos ciclos. Ajudar a criar espírito de<br />
grupo e a interiorizar a ideia de que “todos são necessários” é a sua<br />
principal missão.<br />
“Às vezes precisamos de ouvir muitos nãos, de tentar várias vezes<br />
e de moldar-nos às pessoas que nos podem ajudar a cegar lá.<br />
Temos de deixar de ser egoístas e começar a partilhar sabedoria e<br />
ajudar o chefe a chegar lá acima, porque se ele chegar eu vou com<br />
ele”, sublinha Jorge Pina, partilhando aquilo que recebe no final de<br />
cada palestra.<br />
“O objetivo é que alguma coisa fique no coração dessas pessoas.<br />
Muitas dizem-me: ‘Não imaginas como as pessoas estão a ouvir-te,<br />
muitas estão a chorar’.”<br />
Da aceitação à luta<br />
Aceitar o erro, as fatalidades da vida, aquilo que é impossível<br />
controlar, são estas as máximas de Jorge Pina, que recusa que a<br />
aceitação seja sinónimo de desistência.<br />
“Eu aceitei a minha condição de vida e agora estou a lutar para<br />
conseguir mais. Todos os dias quando acordo e antes de me deitar<br />
peço essa força para não me render e querer fazer mais e melhor<br />
por mim e pelos outros. Aceitar não é rendição, é ter força para a<br />
próxima luta.”<br />
Nos planos deste “campeão na vida” – é o que diz que gosta de ser<br />
– Jorge Pina espera continuar a inspirar todos à sua volta, utilizando<br />
sempre o desporto como força motriz.<br />
“Se eu não me transformasse numa pessoa boa não estava aqui.”<br />
<strong>PME</strong><br />
25
ECONOMIA<br />
CIRCULAR<br />
a desafiar novos modelos de negócio<br />
26 <strong>PME</strong><br />
Metas foram lançadas pela União Europeia no<br />
final de 2015 para dar nova vida aos resíduos.<br />
“No futuro, apenas as empresas com rótulo<br />
ecológico vão sobreviver”, vaticina o<br />
presidente da ESGRA<br />
Por: Ana Rita Justo<br />
Há uma nova vida a crescer no mundo dos resíduos. Depois de a<br />
Comissão Europeia ter adotado o pacote da Economia Circular,<br />
em dezembro de 2015, uma nova conceção sobre modelos de<br />
negócio sustentáveis está a nascer na Europa e os resíduos ganham<br />
nova vida.<br />
A Economia Circular prevê uma mudança de paradigma. Os<br />
resíduos deixam de ser um fim em si mesmos e tornam-se reutilizáveis.<br />
“Quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos<br />
mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a<br />
gerar valor. Este modelo pode criar postos de trabalho seguros na<br />
Europa, promover inovações que tragam vantagem concorrencial<br />
e propiciar um nível de proteção dos seres humanos e do ambiente<br />
de que a Europa se orgulhe. Poderá igualmente fornecer aos consumidores<br />
produtos mais duradouros e inovadores que proporcionem<br />
poupanças monetárias e melhor qualidade de vida”, alega a<br />
Comissão Europeia na ficha informativa sobre este novo conceito.<br />
As empresas são as maiores impactadas por este novo modelo<br />
e em Portugal muito tem sido feito para se atingirem as novas<br />
metas europeias. Paulo Praça, presidente da Associação para<br />
a Gestão de Resíduos, cujos associados tratam diariamente de<br />
40% da produção nacional de resíduos (ESGRA), acredita que há<br />
várias oportunidades que é preciso agarrar, nomeadamente nas<br />
“indústrias de reciclagem” e na área das energias renováveis.<br />
“Temos um potencial grande de crescimento de novas atividades,<br />
como a energia das ondas, geotérmica, solar. Temos de aproveitar<br />
as potencialidades que o país tem. Não são em larga escala, mas<br />
são muitas”, sublinha Paulo Praça, atirando o isco a mais um setor<br />
chave: o turismo.<br />
“O turismo tem de ser sustentável. Vamos à praia e queremos que<br />
esteja limpa, vamos à água e queremos que tenha qualidade. Se não<br />
ninguém vai querer passar férias [em Portugal]. Temos de preservar<br />
o nosso património ambiental, que é vasto”.<br />
Estado deve dar o exemplo<br />
Uma economia mais verde pressupõe um esforço redobrado<br />
por parte da indústria portuguesa. Na opinião do presidente da<br />
ESGRA, o Estado também deve dar o exemplo nesta matéria, promovendo<br />
a sustentabilidade como um dos critérios no que respeita<br />
aos concursos públicos.<br />
“A nossa contratação pública tem privilegiado o mais baixo preço<br />
e isso leva a que, muitas vezes, não se estejam a comparar situações<br />
idênticas, porque quem introduziu preocupações ambientais e<br />
fatores de responsabilidade social no seu processo produtivo pode<br />
ter um produto ligeiramente mais caro. Temos de encontrar mecanismos<br />
de estimular compras públicas ecológicas”, defende.<br />
A razão é simples: “No futuro, apenas as empresas com rótulo<br />
ecológico vão sobreviver”.<br />
A Comissão Europeia diz isso mesmo, estimando que o pacote<br />
da Economia Circular possa trazer às empresas da União uma<br />
poupança total anual de 600 mil milhões de euros, ao contrário do<br />
mito instituído de que quem é “verde” paga mais por isso.<br />
“Ao produzir menos resíduos a empresa vai reduzir os encargos<br />
com a gestão de resíduos”, argumenta Paulo Praça.
AMBIENTE<br />
Paulo Praça defende aposta forte na<br />
indústria de transformação de resíduos<br />
créditos: ESGRA<br />
Oportunidades fora de portas<br />
Considerando que “Portugal tem já um ótimo percurso na gestão<br />
ambiental”, Paulo Praça não se coíbe de dizer que o país pode já<br />
exportar os seus conhecimentos para outros países, nomeadamente<br />
nos de língua portuguesa.<br />
“Houve uma evolução tão grande que podemos utilizar o nosso conhecimento<br />
e ajudar outros países, nomeadamente países de língua<br />
portuguesa, onde ainda há muito caminho a fazer. Portugal pode<br />
ajudar na conceção de modelos e também na área da engenharia”.<br />
Já dentro de portas, o presidente da ESGRA mostrou preocupação<br />
com os valores da contrapartida financeira pagos pela recolha seletiva:<br />
“Estamos empenhados em melhorar e fazer mais e queremos<br />
que esse modelo de contrapartida nos atribua um valor justo pelo<br />
trabalho acrescido que dá a recolha seletiva”.<br />
As metas da Economia Circular<br />
• Reciclar 65% dos resíduos urbanos até 2030;<br />
• Reciclar 75% dos resíduos de embalagens até 2030;<br />
• Reduzir a deposição em aterros para 10% dos os resíduos até<br />
2030;<br />
• Melhorar a gestão dos resíduos no terreno;<br />
• Simplificar as definições de resíduos e harmonizar os métodos<br />
de cálculo;<br />
• Garantir que os fundos estruturais são utilizados para apoiar<br />
os objetivos da legislação da UE relativa aos resíduos;<br />
• Recompensar quem coloca no mercado produtos ecológicos e<br />
incentiva a reciclagem no final do ciclo de vida.<br />
<strong>PME</strong><br />
27
pub<br />
que é<br />
mesmo<br />
isto!<br />
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EMPREENDEdorismo<br />
Orus:<br />
empreendorismo<br />
jovem, ecológico e a<br />
preços acessíveis<br />
criada oficialmente a 8 de fevereiro de<br />
<strong>2016</strong>, pela mão de Francisco Duarte e Pedro<br />
Gonçalves, dois jovens empreendedores de<br />
apenas 21 anos, a Orus Clothing destaca-se<br />
como uma marca de jovens para jovens que<br />
tenciona saltar do online para o físico.<br />
Por: Denisse Sousa<br />
Pensada há cerca de dois anos, a Orus saiu da mente e espírito<br />
empreendedor de Francisco Duarte e Pedro Gonçalves dois jovens<br />
de 21 anos, naturais de Santarém. Francisco frequenta um curso<br />
ligado a Negócios Internacionais e Pedro, que nutre um gosto pela<br />
matemática, seguiu para de Gestão de Empresas. Com um historial<br />
de proatividade associativa, o passo de criar uma marca surgiu<br />
quase naturalmente.<br />
“Eu e o meu sócio atual já tínhamos esta ideia. Foi tudo a partir<br />
do momento em que começámos a fazer designs no Photoshop e a<br />
desenvolver uma ideia, depois um conceito que nos diferenciasse”,<br />
explica Francisco Duarte à <strong>PME</strong> <strong>Magazine</strong>.<br />
Afirma que sempre deram atenção à gestão do produto. Apesar<br />
da marca ser Orus Clothing, os óculos são um dos elementos<br />
30 <strong>PME</strong>
EMPREENDEdorismo<br />
Francisco Duarte e Pedro Gonçalves criaram a marca<br />
créditos: Orus<br />
que mais se destaca, não só por terem um bom<br />
fornecedor, mas também pelo conceito atrás do<br />
nome da marca: “Bom, Hórus com “H” é o nome<br />
de um Deus egípcio, conhecido pelo seu “olho de<br />
Hórus” que significa proteção. Além disso órós é um<br />
sufixo grego que quer dizer montanhas. Ou seja,<br />
achámos que era um nome ideal porque através do<br />
conceito do olho ligamos aos óculos e ao conceito das<br />
montanhas ligamos à ideia do amigo do ambiente, eco<br />
friendly.”<br />
Francisco, explica que ambos tentam sempre fazer<br />
coisas novas, entender o mundo empresarial, mas,<br />
principalmente, crescerem como criadores e fazerem<br />
crescer a própria marca. “Tentamos sempre fazer coisas<br />
novas. Procuramos, lemos, vemos vídeos de outros casos<br />
de empreendorismo não só em Portugal, mas noutros<br />
países também.”<br />
Além disso, acredita que o facto de serem tão jovens pode<br />
ter algum impacto inicial: “No contacto pessoal, quando<br />
vamos reunir ou estudar uma parceria há sempre o impacto<br />
de sermos novos, mas sermos jovens não nos invalida.”<br />
Crê que os 21 anos lhes dão espaço para crescer e aprender<br />
coisas que não sabiam antes, como fazer a apresentação para<br />
criar uma peça têxtil.<br />
O trio mágico:<br />
ambiente, qualidade e preço<br />
Com produtos amigos do ambiente, a Órus procura assim<br />
destacar-se das outras marcas, aliando a este fator a qualidade e<br />
os preços acessíveis. As roupas e óculos de sol são produzidos em<br />
fábricas que respeitam o meio ambiente e a roupa é de tecido de<br />
alta qualidade, sem adição de pesticidas.<br />
Francisco explica que para chegarem a este conceito foi preciso<br />
muito trabalho.<br />
“É necessária uma grande pesquisa de fornecedores para chegarmos<br />
a esse elemento de qualidade de produto: os preços acessíveis<br />
como parte das negociações com os fornecedores, desde quantidades<br />
ao transporte para tentar o melhor preço; o conceito eco<br />
<strong>PME</strong><br />
31
EMPREENDEdorismo<br />
friendly na parte do que cada fornecedor oferece, da forma de<br />
criação e realização do produto.”<br />
O responsável adianta que enquanto outras marcas trabalham<br />
mais o design ou a coleção no geral, a Órus foca-se em procurar<br />
fornecedores que ofereçam também outras vertentes de produtos<br />
e acessórios.<br />
Celebridades e outras marcas<br />
para crescer<br />
Francisco crê que uma das opções para o crescimento da marca<br />
passe pelas colaborações com outras marcas ou pessoas. Recentemente,<br />
a Orus contou com a parceria de jovens atores como João<br />
Maneira ou o guarda-redes da Seleção Nacional de sub-21, João<br />
Miguel Silva. Para eles apenas faz sentido trabalhar com alguém<br />
que se identifique com o espírito jovem, prático da marca.<br />
“Nós trabalhamos sempre em função das áreas em que eles<br />
[parceiros] estão, que são áreas grandes, com muitos espectadores<br />
e apoiantes. Essencialmente, pessoas jovens para refletir o estilo<br />
jovem e informal da marca.”<br />
De momento, a marca procura uma celebridade que aceite o desafio<br />
de desenhar uma edição limitada de óculos Orus “com as cores<br />
que gosta, lentes de uma cor, a armação de outra e assim seria a<br />
imagem desse produto e com assinatura própria”.<br />
“Nesse ponto de vista, como nós somos abertos, podemos sempre<br />
lançar edições limitadas para um estilista ou outra pessoa ou até<br />
mesmo uma marca.”<br />
Também não descartam a possibilidade de chegar mais perto do<br />
cliente com parcerias que podem ir desde marcas de telemóveis,<br />
computadores ou redes socais, tudo dentro do estilo Orus.<br />
Um movimento global<br />
e também no feminino<br />
Com a vertente mais global no horizonte, Francisco acredita que<br />
primeiro é preciso ser bom no que se faz. Contrariamente a outras<br />
32 <strong>PME</strong>
EMPREENDEdorismo<br />
marcas, para já Orus é uma loja online, com vendas estritamente<br />
em formato e-commerce.<br />
“Se queremos vender por aí temos que ser muito bons”, diz o<br />
jovem empreendedor. Para o futuro um movimento global, mas a<br />
posição online é a prioridade da Orus.<br />
Este movimento não passa apenas pelo masculino, por isso a Orus<br />
espera apostar em breve numa linha de roupa no feminino.<br />
“É difícil falar em datas, porque nós ainda estamos a acabar<br />
algumas peças que achamos essenciais para o masculino, mas em<br />
princípio em <strong>2016</strong> vamos lançar algumas peças para o público<br />
feminino.”<br />
A pensar na primeira loja<br />
Uma das prioridades da marca, contudo, é ter loja própria. Antes<br />
disso, porém, a Orus espera conseguir entrar noutros estabelecimentos<br />
comerciais.<br />
“Definimos no nosso modelo de negócios que o passo seguinte às<br />
vendas online seria distribuir para lojas de multimarca. Dependendo<br />
dos produtos, do tipo de loja que é, se é uma loja de óculos, se<br />
é mais para t-shirts”, explica.<br />
Em relação ao investimento, o cofundador da marca afirma ter<br />
sido necessário muita poupança e cortar em certos gastos como<br />
festas de aniversários, férias ou saídas com amigos. Com um<br />
investimento inicial de 2000 mil euros, todo o lucro que conseguem<br />
é utilizado para investir em novas peças e acessórios de<br />
vestuário, quer em aumentar a variedade, quer em aumentar o<br />
stock.<br />
“Tudo o que temos rendido é sempre investido na marca para<br />
dar mais produtos, uma maior diversidade. Também procuramos<br />
algum apoio para podermos investir uma quantidade maior.”<br />
<strong>PME</strong><br />
33
h<br />
A importância do<br />
digital no<br />
recrutamento<br />
A captação de talentos tem de ser ajustada<br />
à evolução do setor digital, que permite uma<br />
maior aproximação entre a empresa e o<br />
colaborador.<br />
Por: Alexandra Andrade e equipa de managers da Spring Professional<br />
Portugal<br />
Atualmente, a atração de talentos requer para as <strong>PME</strong> e multinacionais<br />
uma abordagem diferenciadora ao mercado, uma vez que<br />
a inovação e, concretamente, o setor digital estão em constante<br />
mutação.<br />
Neste âmbito, as empresas em geral, e especificamente as <strong>PME</strong><br />
que têm vindo a sobressair no mercado nacional e na internacio-<br />
34 <strong>PME</strong>
h<br />
nalização, deverão reavaliar frequentemente o seu o modelo de<br />
negócio e consequentemente os talentos que pretendem captar<br />
para as suas organizações.<br />
As <strong>PME</strong> deverão apostar na componente digital para que exista<br />
uma clara aproximação do negócio aos potenciais clientes e<br />
futuros colaboradores.<br />
A comunicação na vertente digital cada vez mais impera e é um<br />
fator determinante para que estas empresas se consigam posicionar<br />
e destacar em temos de Brand no mercado e especificamente<br />
no seu setor de atuação.<br />
A atração de novos talentos passará também pela valorização das<br />
suas competências no negócio e com isto a partilha de perspetivas<br />
reais de evolução a nível nacional ou até no âmbito da expansão<br />
internacional, medidas de retribuição complementares.<br />
É inegável a dinâmica atual a nível de mercado e necessidades<br />
de recrutamento. De facto, estas necessidades tocam várias<br />
realidades, desde multinacionais, a startups e a <strong>PME</strong>, pelo que<br />
podemos referir que estas últimas terão uma necessidade maior<br />
em ajustar os processos de captação e retenção de talentos nas<br />
organizações. Ferramentas digitais como o Facebook, Linkedin,<br />
otimização SEO e outras são cada vez mais críticas no momento<br />
de atrair e o endomarketing e power branding para atrair e reter<br />
talentos.<br />
O Facebook, embora inicialmente delineado para áreas não tão<br />
especializadas, tem assumido um conjunto de ações que possibilitam,<br />
por exemplo, a partilha de anúncios de emprego por parte<br />
dos usuários junto da sua rede de contactos. Esta disseminação<br />
torna mais imediata a chegada de informação a possíveis candidatos<br />
interessados. É uma ferramenta interessante para profissionais<br />
mais jovens, nas áreas de marketing ou áreas menos especializadas.<br />
As redes sociais vieram democratizar o acesso a informação acerca<br />
das empresas, dos decisores e dos profissionais candidatos, que<br />
permitem um imediato contacto que altera todo o paradigma do<br />
recrutamento.<br />
A era digital absorve o mercado e, embora o foco deva continuar<br />
nas pessoas, as organizações terão de adaptar-se a esta era digital<br />
no que concerne ao recrutamento, já que esta é a uma forma<br />
interessante de atrair talentos mais passivos, que permite reduzir<br />
custos e timings, assegurando a velocidade necessária que se<br />
impõe no mercado laboral, otimizar e mensurar resultados.<br />
A preocupação dos gestores e administradores nacionais das <strong>PME</strong><br />
em Portugal assegura uma dimensão cada vez mais crescente em<br />
relação à temática de atracão e retenção de talento.<br />
De facto, este segmento de mercado reconhece a importância da<br />
necessidade de profissionalização dos seus departamentos de recursos<br />
humanos, ou externalização dos serviços de recrutamento<br />
e seleção para empresas com este core business, pois uma boa ou má<br />
decisão ao nível da contratação de novos colaboradores tem um<br />
impacto muito significativo nos resultados globais destas empresas.<br />
A explosão tecnológica atual e futura pode ser assumida como<br />
um forte aliado das <strong>PME</strong> que se querem destacar. Se conseguirem<br />
aproveitar todas as ferramentas disponíveis, tanto a nível de redes<br />
sociais como no marketing online no geral, as empresas conseguem<br />
cativar candidatos e até fidelizá-los.<br />
Obviamente, numa fase posterior essa fidelização terá de ser mantida<br />
e desenvolvida pelas equipas especializadas em recrutamento<br />
e seleção. É necessário ser criativo e acima de tudo profissional, e<br />
esses fatores são muito importantes para desenvolver uma relação<br />
de confiança com os candidatos atuais e futuros.<br />
Na identificação de profissionais adequados, a Spring Professional<br />
procura junto do empresário realizar um verdadeiro trabalho de<br />
consultadoria estratégica a este nível, através de um levantamento<br />
detalhado das principais missões do colaborar a recrutar, da<br />
definição conjunta do perfil profissional e comportamental a<br />
selecionar, bem como, na identificação de um conjunto de técnicas<br />
e metodologias avaliativas. O nosso trabalho culmina com a fase<br />
jusante do processo, com apoio e suporte no momento de negociação<br />
final, bem como na definição de um plano de integração e<br />
formação potenciador de maiores níveis de enquadramento dentro<br />
da organização cliente.<br />
<strong>PME</strong><br />
35
GERIR<br />
PARA<br />
MEDIR<br />
A solução está nos sistemas,<br />
não nas pessoas<br />
Para melhorar a produtividade da sua equipa, é preciso melhorar<br />
os sistemas e processos<br />
da sua empresa.<br />
Por: Ken Gielen, CEO da ActionCoach Portugal<br />
Um dos fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentado<br />
de uma <strong>PME</strong> é a elaboração e melhoria contínua dos sistemas e<br />
processos. A solução a qualquer problema está nesses sistemas, e<br />
nunca apenas nas pessoas que usam esses sistemas.<br />
Afinal, o que é um sistema? É um modus operandi que foi<br />
documentado para criar em cada situação um resultado previsível e<br />
consistente tendo em conta certos pressupostos.<br />
Os sistemas são essenciais para um negócio funcionar de forma<br />
rentável. Com bons sistemas, é muito mais fácil encontrar as pessoas<br />
certas que, por sua vez, consigam fazer um excelente trabalho<br />
para gerar ótimos resultados.<br />
4. Criar indicadores para medir o desempenho<br />
5. Incluir alguma flexibilidade para facilitar uma adaptação à mudanças<br />
do mercado<br />
Depois de criar os sistemas (procedimentos, processos, etc),<br />
é possível focar-se na formação da sua equipa desses sistemas,<br />
usando diferentes técnicas, demonstração, processo sombra e<br />
feedback.<br />
No entanto, dito isto, naturalmente é preciso atrair as pessoas<br />
certas para a nossa empresa, mas de nada serve ter as pessoas<br />
certas a fazer as coisas erradas ou as coisas certas de uma forma<br />
errada.<br />
São os sistemas que definem o negócio e estes sistemas usam pessoas.<br />
Sem sistemas eficazes, o dono de uma empresa não conseguirá<br />
garantir a consistência na entrega do produto e serviço, e os<br />
clientes não gostam de inconsistências.<br />
Por isso, antes de se cansar a resolver questões com empregados<br />
problemáticos, assegure-se que tem os sistemas certos na sua<br />
empresa, desde o atendimento telefónico de uma encomenda, até<br />
à distribuição e entrega do seu produto ou serviço.<br />
Na verdade, existem cinco etapas chave para criar qualquer<br />
sistema:<br />
1. Desenhar o fluxograma do processo<br />
2. Documentar o “como fazer” as tarefas<br />
3. Testar o sistema criado<br />
36 <strong>PME</strong>
Ilustração: Pedro Afonso<br />
<strong>PME</strong><br />
37
marketing<br />
Ricardo Quaresma e CR7, a foto que mais<br />
alcance teve no Facebook das Seleções<br />
de Portugal<br />
créditos: FPF<br />
O digital fez a<br />
força<br />
Durante o Campeonato da Europa gerou-se<br />
uma onda de êxtase em torno da Seleção<br />
Nacional, que terminou campeã europeia.<br />
Falámos com o estratega das redes sociais da<br />
FPF para perceber os bastidores deste gigante<br />
entusiasmo<br />
Por: Ana Rita Justo<br />
10 de julho de <strong>2016</strong>. Portugal inteiro e outros tantos milhões<br />
pelo mundo exultavam com o golo de Eder que deu a vitória à<br />
Seleção Nacional do Campeonato da Europa, diante da anfitriã<br />
França. Um campeonato que não foi jogado só dentro de campo,<br />
mas também nas redes sociais.<br />
Os números são reveladores: durante o Europeu, a página de<br />
Facebook Seleções de Portugal ganhou 747 mil novos fãs – atualmente<br />
conta com quase três milhões de seguidores –, o Twitter<br />
ganhou 46.578 novos seguidores, enquanto o Instagram mais do<br />
que dobrou o número de seguidores (mais 273.288). Pelo meio,<br />
uma fotografia ficou eternizada: Ricardo Quaresma e Cristiano<br />
Ronaldo agarravam, abraçados, a taça da vitória em pleno Stade<br />
de France. O momento chegou a mais de 7,2 milhões de utilizadores<br />
no Facebook.<br />
Pedro Arnaut, gestor e estratega das redes sociais da Federação<br />
Portuguesa de Futebol (FPF) fala na superação de todas as expectativas.<br />
“Em 2004, tivemos uma onda de apoio impressionante que ficou<br />
materializada nas bandeiras à janela e foi ampliada pelos meios<br />
tradicionais. Em <strong>2016</strong>, essa euforia foi materializada nas redes<br />
sociais. Mesmo as bandeiras que há 12 anos estavam nas janelas,<br />
38 <strong>PME</strong>
marketing<br />
<strong>PME</strong><br />
39
marketing<br />
neste Europeu estiveram e continuam a estar nas fotografias de<br />
perfil. De 9 de junho a 14 de julho, chegámos a cerca de 420<br />
milhões de pessoas. Não há nada que supere isto”, considera o<br />
social media manager.<br />
O segredo, confirma o responsável, foi tentar “envolver as pessoas<br />
das mais variadas formas” e também os jogadores. No meio das<br />
surpresas, os emigrantes protagonizaram talvez a maior de todas.<br />
“Quando lançámos o desafio aos emigrantes não estávamos à espera<br />
de receber tanto material. Recebemos fotografias de apoio do<br />
Bangladesh, das Ilhas Fiji, da Namíbia, do Vietname e do Congo.”<br />
O ponto de viragem<br />
Mas nem tudo foram rosas e, como quase sempre acontece, foi<br />
preciso contrariar algum pessimismo. Depois dos deslizes nos primeiros<br />
jogos da fase de grupos – empates contra a Islândia (1-1),<br />
Áustria (0-0) e Hungria (3-3) –, apesar da passagem aos oitavos<br />
de final, houve quem duvidasse das capacidades dos internacionais<br />
portugueses, mas nada que desmoralizasse quem trabalhava para<br />
unir um país.<br />
“É claro que esta união foi progressiva, mas acredito que, depois<br />
do jogo com a Croácia [n. d. r. vitória por 1-0], já ninguém se conseguia<br />
sentir longe da Seleção e isso refletiu-se no digital. Foi um<br />
momento de viragem”, sublinha.<br />
Uma marca maior<br />
Não só dos sucessos da Seleção AA masculina se faz a comunicação<br />
da FPF. Um trabalho integrado e que congrega todas as vertentes<br />
do futebol em Portugal, explica Pedro Arnaut.<br />
“Há a página Futebol em Português que privilegia as competições<br />
nacionais com foco no Campeonato de Portugal Prio, as competições<br />
de futsal e futebol de praia e há a Festa do Futebol<br />
Feminino que visa promover a prática do futebol feminino em<br />
Portugal.”<br />
O momento que atravessa o futebol português, acrescenta o<br />
estratega, também é singular e propicia à (ainda) maior expressão<br />
da modalidade: “Atravessamos um excelente período a nível<br />
desportivo: campeões da Europa sub-17, AA e futebol de praia,<br />
campeões do Mundo também em futebol de praia. As redes sociais<br />
querem envolver as pessoas neste sucesso que é tão importante<br />
para o país. Dizemos que basta olhar para as pessoas na rua para<br />
perceber como estão felizes. Permitam-nos adaptar: passem pelas<br />
publicações das Seleções de Portugal e vejam como as pessoas<br />
andam felizes.”<br />
A estratégia, essa, passa por acertar em todos os ingredientes:<br />
40 <strong>PME</strong>
marketing<br />
“Para nós é claro que as pessoas se ligam a conteúdo de qualidade,<br />
entregue no momento certo na plataforma adequada. É isso que<br />
estamos a fazer.”<br />
Portugal vestiu-se de verde e vermelho para<br />
ver os campeões europeus<br />
créditos: FPF<br />
<strong>PME</strong><br />
41
BI<br />
Fábio Pereira assume novas funções na<br />
Momondo<br />
Por: Denisse Sousa<br />
Fábio Pereira junta-se à equipa da plataforma<br />
de viagens e alojamento Momondo<br />
como diretor de marketing.<br />
Com um gosto especial por viajar, Fábio<br />
Pereira possui um vasto conhecimento da<br />
indústria do turismo e conhece os hábitos e<br />
preferências de viagens dos portugueses.<br />
Com uma larga experiência em comunicação, vem assumir um<br />
papel importante como porta-voz da Momondo no mercado<br />
português.<br />
Natural de Lisboa e com uma licenciatura em Gestão pelo ISCTE<br />
e um mestrado em Economia e Desenvolvimento pela Copenhagen<br />
Business School, estudou na Lituânia e trabalhou na promoção<br />
de Portugal como destino turístico e de investimento em empresas<br />
na Turquia.<br />
Rui Freire é o novo diretor na OmniCom Media<br />
Group<br />
Rui Freire integrará a Omnicom, onde<br />
assumirá a função de Managing Diretor do<br />
grupo para as áreas de Business Development<br />
& Innovation.<br />
Jorge Alcobia lidera a Multicert<br />
Após ter acumulado funções executivas da<br />
Multicert e a SIBS Internacional durante<br />
os primeiros meses de <strong>2016</strong>, Jorge Alcobia<br />
assume agora em exclusivo a direção<br />
geral da Multicert.<br />
Nuno Verónica como novo diretor da Lexmark<br />
Ibérica<br />
Empresa líder em tecnologia mundial, a<br />
Lexmark Ibérica anunciou Nuno Verónica<br />
como Annuities & Channel Manager em<br />
Portugal e Espanha, na área focada no<br />
desenvolvimento das relações comerciais.<br />
Joana Borges integra Guess What<br />
O grupo Guess What reforça a sua equipa de<br />
comunicação em saúde com a contratação<br />
de Joana Borges para Senior Healthcare<br />
Communication Consultant.<br />
Caroline Foster Kenny nomeada CEO de EMEA da<br />
IPG MEDIABRANDS<br />
Caroline Foster Kenny é a nova CEO da<br />
IPG Mediabrands para a região EMEA,<br />
que inclui as regiões da Europa, Médio<br />
Oriente e África.<br />
42 <strong>PME</strong>
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TECNOLOGIA<br />
"O outsourcing é o presente e<br />
será o futuro das organizações"<br />
Criou a Affinity há quatro anos e hoje gere um<br />
universo de 160 colaboradores espalhados<br />
por mais de 80 clientes. Em entrevista à <strong>PME</strong><br />
<strong>Magazine</strong>, Carlos Correia, CEO da empresa,<br />
explica porque o universo das Tecnologias de<br />
Informação ganha cada vez mais importância<br />
no seio das empresas<br />
Por: Ana Rita Justo<br />
<strong>PME</strong> <strong>Magazine</strong> – Que balanço faz do trabalho da Affinity<br />
desde a sua criação?<br />
Carlos Correia – Ao chegar ao quarto aniversário da empresa, o<br />
meu balanço é muito positivo. Olhando para trás, invade-me um<br />
sentimento de grande orgulho. A Affinity passou de uma startup<br />
para uma média empresa no espaço de dois anos e meio, em 2015<br />
faturou 4,5 milhões de euros, e atualmente conta com 160 Affinity<br />
Players. Somos uma empresa financiada por capitais próprios<br />
nacionais, e com uma estrutura financeira sólida. A somar a todas<br />
estas conquistas, já temos escritórios em Lisboa e no Porto e<br />
colaboramos em projetos em 10 países - Estados Unidos, Espanha,<br />
Itália, Reino Unido, Luxemburgo, Suécia, Holanda, França, Kuwait<br />
e Omã. A empresa encerrou o ano de 2015 com um crescimento<br />
na sua faturação superior a 50%.<br />
<strong>PME</strong> M. – Como é que os serviços da Affinity se destacam<br />
da concorrência?<br />
C. C. – A Affinity proporciona a todos os seus Affinity Players<br />
integração na empresa e acompanhamento muito próximos.<br />
Ambos são fatores cruciais para que todos possam estar cientes do<br />
seu papel na empresa, quais as expectativas de parte e parte. Logo<br />
quando um cliente nos contacta encontra uma equipa informada,<br />
motivada e apta para prestar um serviço ao cliente de excelência.<br />
<strong>PME</strong> M. – Que serviços vos são mais pedidos pelas <strong>PME</strong>?<br />
C. C. – Atualmente, o outsourcing continua a ser o serviço com<br />
maior representatividade, quando falamos de <strong>PME</strong> nacionais. As<br />
<strong>PME</strong> sediadas fora de Portugal procuram essencialmente serviços<br />
de nearshoring [n. d. r. transferência de negócios para outras geografias].<br />
As áreas de desenvolvimento são das mais procuradas no mercado,<br />
e logo a seguir vêm as áreas de sistemas, business intelligence e<br />
telecomunicações.<br />
<strong>PME</strong> M. – É rentável para uma <strong>PME</strong> optar pelo outsourcing<br />
informático?<br />
C. C. – O outsourcing surge com o intuito de permitir às empresas<br />
reduzirem custos e ficarem servidas com talento especializado<br />
para os seus projetos. Reforço que a indústria dos serviços de<br />
outsourcing no setor das tecnologias de informação (TI) representou<br />
em Portugal no ano de 2014, de acordo com um estudo exaustivo<br />
das 40 maiores empresas do setor, um volume de negócio de cerca<br />
de 500 milhões de euros. O mercado de serviços de outsourcing<br />
TI em Portugal representou 15% da despesa em Tecnologias de<br />
Informação em 2014. Em termos históricos, assistimos a uma proliferação<br />
acentuada de empresas neste setor no início deste século<br />
XXI, período de grande investimento em serviços de outsourcing<br />
por parte dos clientes nacionais.<br />
44 <strong>PME</strong>
Carlos Correia fundou a Affinity em 2012<br />
créditos: Affinity<br />
marketing<br />
<strong>PME</strong> M. – Têm uma forte cultura empresarial.<br />
É isso que tentam transmitir também aos<br />
vossos clientes?<br />
C. C. – A nossa forte cultura empresarial está enraizada<br />
e atualmente é percecionada e sentida por<br />
todos os nossos stakeholders. No quarto aniversário<br />
a organização, o conceito e a prenda para todos os<br />
nossos stakeholders reflete mais uma vez a cultura<br />
Affinity. Deixo desde já o convite para visitarem<br />
os nossos canais de comunicação e ficarem a par<br />
da surpresa que preparamos.<br />
<strong>PME</strong> M. – Num artigo recente destaca<br />
o nearshoring como a grande oportunidade<br />
do setor das TI. Que fatia de<br />
negócio vos ocupa este serviço e qual o<br />
feedback?<br />
C. C. – A atividade de nearshoring representou<br />
mais de 25% do revenue global da<br />
empresa em 2015. Começámos a participar<br />
em <strong>2016</strong> em algumas iniciativas organizadas<br />
pela AICEP e ANETIE. Atualmente estamos<br />
presentes em mais de 10 países através de<br />
projetos e ainda fechámos vários projetos<br />
de nearshoring, os mais recentes para<br />
os Estados Unidos e Holanda. O inglês<br />
é hoje requisito obrigatório para quem<br />
queira trabalhar na Affinity no Porto ou<br />
em Lisboa.<br />
<strong>PME</strong> M. – O outsourcing é mesmo<br />
o futuro para as TI em Portugal?<br />
C. C. – O outsourcing é o presente<br />
e será o futuro das organizações. As<br />
mais-valias do mercado de outsourcing<br />
para o cliente passam pela flexibilidade<br />
na gestão de projetos de TI, foco<br />
no core business, controlo de custos,<br />
gestão do staffing interno, gestão<br />
<strong>PME</strong><br />
45
TECNOLOGIA<br />
Tecnológica conta com mais de 160 colaboradores<br />
créditos: Affinity<br />
de carreira para o fornecedor e acesso a conhecimento técnico de<br />
excelência.<br />
<strong>PME</strong> M. – Qual a perspetiva de faturação para este ano?<br />
Pretendem aumentar o número de trabalhadores?<br />
C. C. – Pretendemos fechar o ano com um volume de negócios<br />
superior a seis milhões de euros, com um número de 200<br />
colaboradores e ainda uma carteira de mais de 100 clientes.<br />
<strong>PME</strong> M. – Quais os planos da Affinity para os próximos<br />
quatro anos?<br />
C. C. – Em 2017, o mercado pode esperar um serviço ao cliente<br />
cada vez mais eficiente, uma empresa sempre mais dinâmica, muito<br />
fruto de um processo de inovação contínua, reforço do talento<br />
da equipa de gestão, bem como um investimento em tecnologias<br />
46 <strong>PME</strong><br />
internas. A Affinity e as empresas de uma forma geral têm que<br />
acompanhar o processo de conversão para o mundo digital. Não<br />
deixaremos de ser uma empresa de pessoas, para pessoas. Mas<br />
temos que estar na linha da frente no que a tecnologia tem para<br />
oferecer. Esta área de desenvolvimento de software de gestão e de<br />
recursos humanos poderá dar origem no longo prazo a uma nova<br />
unidade de negócio especializada. Finalmente, posso adiantar que<br />
a empresa vai ser cada vez mais atrativa para alunos finalistas que<br />
apostem em modelos de empresas tecnológicas diferentes para a<br />
suas primeiras experiências profissionais. Até agora temos vindo<br />
a focar-nos em profissionais experientes, contudo, desde 2015, o<br />
peso dos recém-formados tem vindo a aumentar de forma expressiva<br />
na empresa. É uma estratégia para manter.
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<strong>PME</strong><br />
47
AGENDA<br />
Lisboa volta a receber o fórum<br />
e os prémios BEFA<br />
Por: Denisse Sousa<br />
Depois do sucesso da primeira edição, os Business Excellence Forum & Awards<br />
(BEFA) regressam nos dias 4 e 5 de novembro, no Hotel Marriott em Lisboa.<br />
Esta segunda edição contará novamente com a presença do coach internacional<br />
Bradley J. Sugars num painel composto por profissionais internacionais de<br />
renome.<br />
Promovido pela ActionCOACH, o evento reúne alguns dos principais oradores<br />
mundiais que irão partilhar os segredos dos seus negócios.<br />
Neste evento os participantes irão aprender ferramentas essenciais para aumentar<br />
o know-how de gestão, aumentar a sua rede de networking e desfrutar de um<br />
grande evento social.<br />
Entre os oradores encontram-se Brad Sugars, fundador e presidente da Action-<br />
COACH, Paul Dunn, orador no TEDx por 4 vezes e membro sénior num dos<br />
World’s Leading Think Tank, Richard Maloney, o fundador da Engage & Grow, e<br />
Rogério Carapuça, presidente não-executivo da NovaBase.<br />
Os lugares são limitados e feitos mediante inscrição. Mais informações no site<br />
oficial do evento.<br />
Conferência Internacional APIGRAF<br />
Data: 14 de outubro<br />
Local: Lisboa<br />
A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas e Transformadoras do Papel<br />
(APIGRAF) organiza, no dia 14 de outubro, no auditório da Nova SBE, em<br />
Lisboa, a Conferência Internacional APIGRAF <strong>2016</strong>.<br />
Consulte o site da APIGRAF para mais informações.<br />
48 <strong>PME</strong><br />
AIP promove Missão Empresarial à África do Sul<br />
Data: 8 a 15 de outubro<br />
Local: África do Sul<br />
A AIP organiza, em parceria com a Câmara de Comércio e Indústria Luso<br />
Sul-Africana e com o apoio da AICEP, uma missão empresarial à África do<br />
Sul, entre 8 e 15 de outubro.<br />
Consulte aqui o programa.
AGENDA<br />
World Business Forum <strong>2016</strong> – Madrid<br />
Data: 18 e 19 de outubro<br />
Local: Madrid, Espanha.<br />
O World Business Forum <strong>2016</strong> vai decorrer no Teatro Real em Madrid, nos<br />
dias 18 e 19 de outubro. Trata-se de uma iniciativa organizada pela World of<br />
Business Ideas e que propõe um intenso programa de aprendizagem para as<br />
áreas de Marketing, Estratégia, Inovação, Liderança, Vendas e Tendências de<br />
Futuro. Mais informações consulte o site do evento.<br />
So Food So Good – Portugal Taste<br />
Data: 27 a 29 de outubro <strong>2016</strong><br />
Local: Matosinhos<br />
A Exponor organiza, de 27 a 29 de outubro, a primeira edição do evento So<br />
Food So Good – Portugal Taste. A organização refere que o evento será uma<br />
“referência nacional para os setores agro-alimentar, panificação, restauração,<br />
hotelaria, turismo e afins”. Mais informações em So Food So Good.<br />
Web Summit<br />
Data: 7 a 10 de novembro<br />
Local: Lisboa<br />
A Web Summit é considerada a melhor conferência de tecnologia e estará<br />
em Lisboa de 7 a 10 de novembro, no MEO Arena e na Feira Internacional<br />
de Lisboa (FIL).<br />
Mais informações aqui.<br />
3.ª edição do RH Meeting<br />
Data: 10 e 11 de novembro<br />
Local: Porto<br />
O Porto RH Meeting volta à Alfândega do Porto, nos dias 10 e 11 de novembro,<br />
com o apoio da Câmara Municipal.<br />
Mais informações no site do evento.<br />
<strong>PME</strong><br />
49
opinião<br />
Contrataria um atleta<br />
olímpico?<br />
Por: Susana Feitor, atleta olímpica e membro da Comissão de Atletas Olímpicos<br />
Mesmo sem experiência ou formação profissional, contrataria um<br />
atleta olímpico para a sua empresa?<br />
Será que os atletas, mesmo sem treino no mundo empresarial, têm<br />
capacidade para dar uma boa resposta em áreas tão diferentes das<br />
suas? E será que esta diferença entre o alto rendimento desportivo<br />
e performance empresarial é assim tão grande? Basta ‘googlar’<br />
o assunto e de imediato aparecem inúmeros exemplos a nível<br />
mundial de empresas que tiveram a visão de usar as características<br />
que os atletas possuem para atingirem os seus objetivos desportivos<br />
e transferi-las para outras áreas profissionais.<br />
É conhecido que empresas como a Coca-Cola, a Visa ou a Ernst &<br />
Young, entre outras empresas internacionalmente conhecidas, que<br />
pela sua proximidade aos Jogos Olímpicos, nomeadamente como<br />
patrocinadoras, viram nos atletas uma oportunidade e contrataram<br />
alguns ainda em competição ou que estariam no final das suas<br />
carreiras, atletas que na sua maioria a sua única experiência profissional<br />
está no mundo do desporto e na performance desportiva.<br />
Mas porque iriam empresas como estas contratar um atleta (ou<br />
ex-atleta)? Pela publicidade? Pela caridade e assim oferecer-lhes<br />
emprego, uma vez que depois da carreira desportiva é sabido que<br />
muitos campeões se deparam com dificuldades na vida? A resposta<br />
pode ser sim, mas também não é assim tão inocente ou apenas<br />
uma atitude altruísta.<br />
50 <strong>PME</strong><br />
É que, afinal, os atletas provam ter características que as empresas<br />
tanto procuram nos seus colaboradores, chegando a investir muitos<br />
recursos em formações para que as adquiram.<br />
E que características são essas? Os atletas para estarem ao mais<br />
alto nível desportivo têm de aprender depressa, precisam de<br />
uma adaptação constante à evolução rápida das exigências na<br />
performance, precisam de uma dedicação extrema e precisam de<br />
trabalhar com outros profissionais de áreas muito diferentes da<br />
sua. Ora vejamos as tais características imprescindíveis aos atletas<br />
de elite para conquista de objetivos: orientação para os resultados,<br />
gestão adequada da pressão e do stress, características de planeamento<br />
e estratégia, orientados para o trabalho em equipa, boas<br />
capacidades de comunicação, boa experiência multicultural, bons<br />
seguidores de regras, de procedimentos e instruções, espírito<br />
competitivo, respeitadores, apaixonados, dedicados, habituados à<br />
gestão do tempo, constante busca de perfeição, paciência, compromisso,<br />
disciplina, possuidores de enorme força mental, motivados,<br />
com qualidades de liderança, com uma enorme rede de<br />
contactos, habituados a enfrentar dificuldades e muitos obstáculos,<br />
a resiliência é uma caraterística quase inata.<br />
Então, encontramos ou não semelhanças com o mundo empresarial?<br />
É claro que muitos aspetos ficam a faltar para que estas pessoas<br />
tenham sucesso num campo profissional diferente daquele a que<br />
estão habituados e treinados, mas tal como tiveram no campo<br />
desportivo a formação técnica e científica para adquirir o<br />
conhecimento necessário de modo a atingirem os seus exigentes<br />
objetivos, também no mundo empresarial o cenário não é assim<br />
tão diferente e conseguem rapidamente assimilar competências<br />
num qualquer cargo que lhe seja colocado como desafio, desde<br />
que lhes sejam fornecidas as ferramentas adequadas.<br />
Uma comparação simples do atleta na perspetiva em que é o<br />
CEO da sua organização é um exercício se faz muitas vezes e<br />
que, bem analisado, faz todo o sentido. Afinal o atleta tem de<br />
lidar com budgets para a sua preparação, aquisição de ferramentas,<br />
investimentos em áreas como a angariação de fundos, ou apoios<br />
para pagar aos recursos humanos que trabalham consigo, como<br />
o treinador, ou o nutricionista, ou o fisioterapeuta, ou o médico,
ou o psicólogo, entre muitos outros. Tem de gerir o<br />
seu trabalho com estas pessoas e tudo o que advém<br />
da gestão de recursos humanos, que são contratados<br />
em função dos objetivos que pretende atingir.<br />
Tem de lidar com questões de finanças, segurança<br />
social ou seguro desportivo. Os atletas precisam da<br />
logística necessária para organizar estágios, competições<br />
e toda uma série de aspetos relacionados<br />
com transportes, viagens e muitas vezes são eles que<br />
organizam essa parte. É preciso estarem treinados<br />
para falar em público, apresentarem as suas ideias e<br />
as suas experiências, tratarem da publicidade pois é<br />
daí que podem surgir os possíveis patrocinadores,<br />
estarem capacitados de que a gestão das suas agendas<br />
é dos aspetos mais relevantes para que tudo encaixe<br />
o melhor possível. Constantemente têm de dar<br />
atenção às novidades na área do treino, daí ser importante<br />
estarem familiarizados com as tecnologias.<br />
É uma comparação que vale o que vale, mas não<br />
deixa de ser interessante.<br />
Se as empresas derem a oportunidade aos atletas de<br />
se envolverem no seu business e em complemento<br />
lhes derem de formação técnica adequada, é uma<br />
questão de tempo até que mostrem que o desporto<br />
de alto rendimento não é só uma boa escola de valores<br />
e uma boa escola para a vida, mas também uma<br />
boa escola para o sucesso no mundo do trabalho.<br />
E é por tudo isto que o Comité Olímpico Internacional,<br />
ao deparar-se com difíceis e tristes histórias<br />
de vida de ex-atletas, desenvolveu um programa<br />
em parceria com a Adecco Internacional, o “Athlete<br />
Career Program”, de apoio à carreira dos atletas<br />
no ativo e na transição no final. O programa tem<br />
várias vertentes, uma delas é preparar os atletas com<br />
ferramentas para a conciliação da carreira desportiva<br />
com um emprego, mas tem como principal objetivo<br />
alertar e divulgar junto das empresas este potencial<br />
que os atletas olímpicos podem oferecer, de modo a<br />
que lhes sejam dadas oportunidades de provarem que<br />
as suas capacidades podem render fora do desporto.<br />
É certo que nem todos são vocacionados para o<br />
negócio ou para as mesmas tarefas, mas todos os<br />
atletas têm características que reconhecemos como<br />
válidas em qualquer profissão.<br />
<strong>PME</strong><br />
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