PME Magazine - Edição 2 Outubro 2016

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Beatriz Rubio, Copidata, os feitos da Seleção Nacional e muito mais. Leia a PME Magazine.

OUTUBRO 2016 | TRIMESTRAL | Edição n.º 2

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

BEATRIZ

RUBIO

O ADN DO SUCESSO

COPIDATA

QUANDO A REINVENÇÃO DÁ FRUTOS

JORGE PINA

CAMPEÃO NA VIDA DEPOIS DA CEGUEIRA

SELEÇÃO NACIONAL

Reis da Europa e das redes sociais


ÍNDICE

p4 Figura de Destaque

Beatriz Rubio e a paixão por motivar os outros

p14 Sucesso

Copidata e a fusão que virou sucesso

p16 Investimento

Paulo Doce de Moura e os investimentos sustentáveis

p20 Internacional

Wintrust de olhos nos mercados maduros

p22 Responsabilidade Social

Jorge Pina e A Visão Depois da Cegueira

p26 ambiente

O impacto da Economia Circular em Portugal

p30 Empreeendedorismo

Orus e os negócios sustentáveis

p34 rh

Alexandra Andrade e a era digital dos RH

p36 Gerir para Medir

Ken Gielen e os processos de trabalho

p38 Marketing

A Seleção Nacional que uniu Portugal nas redes sociais

p42 BI

Fábio Pereira dirige marketing da Momondo

p44 Tecnologia

Affinity e o futuro das Tecnologias de Informação

p48 Agenda

Os prémios BEFA estão de volta

p50 Opinião

Susana Feitor e as qualidades dos atletas no mundo empresarial

ficha técnica

PME MAGAZINE

Diretora: Mafalda Marques

Editora: Ana Rita Justo

Redação: Denisse Sousa

Vídeo e Fotografia: Carlos Alberto Cavaco

Direcção de Arte: Carlos Alberto Cavaco

Digital Manager: Filipa Capela

Colaboradores: Ken Gielen, Paulo Doce de Moura,

Alexandra Andrade e Susana Feitor

Estatuto editorial

(leia na íntegra em www.pmemagazine.com)

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Edição n.º: 2

2 PME


Editorial

no limite e mais além

“No limite e mais além”. Esta é certamente uma expressão que

descreve o estado clínico das PME portuguesas que, com baixos

recursos e investimento, conseguem sobreviver na atual conjuntura

económica do país.

Qual atleta paralímpico que, com as suas limitações físicas, consegue

superar-se com perseverança, disciplina, rigor e planeamento,

atingindo os resultados a que se propõe. Porque acredita e

treina diariamente, porque a sua motivação é intrínseca e arrisca

tudo ou nada.

Nesta edição, contamos estórias de PME que sobreviveram em

tempos de crise porque procuraram fontes de informação que

lhes explicasse a mudança de paradigma do mercado, antecipando

decisões estratégicas que hoje se revelam um sucesso.

Contamos a história de vida de Jorge Pina, atleta paralímpico que

criou a sua associação para ajudar na reinserção de jovens através

do desporto e da música acabando por lançar o seu livro.

Apresentamos o caso de sucesso da Orus Clothing, uma startup

portuguesa criada por dois amigos universitários cujo propósito

é provar que é possível criar peças de vestuário com bom design,

tecidos de qualidade e sempre a um preço acessível.

E escolhemos como figura de capa a líder da maior rede de

agências imobiliárias do país. Por ser mulher, pela sua veia

motivacional e por acreditarmos que tem muito a partilhar com os

gestores de PME portuguesas.

No limite, pode passar os olhos pela nossa capa, mas fica aqui

prometido que iremos mais além nesta grande entrevista,

mostrando o outro lado de Beatriz Rubio, CEO da Remax.

Mafalda Marques

Diretora

PME

3


"As pessoas não estão

numa empresa só para

ganhar dinheiro, mas

porque têm

sentido de pertença"

Beatriz Rubio

Desde 1993 em Portugal, Beatriz Rubio pegou na liderança da

Remax quando uma crise indesejada se abateu sobre o mundo.

Aos 51 anos, diz-se feliz no seu trabalho e sem planos para

descansar. Da mudança pessoal à motivação dentro e fora da

empresa, eis a CEO do franchising português de uma das mais

prestigiadas redes de imobiliárias do mundo.

Por: Ana Rita Justo e Mafalda Marques

Fotos: Carlos Alberto Cavaco

PME Magazine – Entrou para a Remax em 2000. Qual é o balanço que faz do

trabalho realizado até hoje?

Beatriz Rubio – A Remax foi considerada pela terceira vez a mehor da Europa e [pelo]

segundo [ano] a nível mundial, fora os Estados Unidos e Canadá. O nosso foco, mesmo

que pareça complicado de entender, é que os vendedores ganhem dinheiro. Este é um

negócio de franchising. Se o vendedor não vende, a loja não ganha e eu também não, mas

a empresa é muito mais abrangente. Criámos uma empresa para durar, uma empresa que

tem cinco mil vendedores, dos quais quatro mil têm mais de quatro anos [de experiência]

e ganham dinheiro. Temos sempre mil que acabam de entrar, dos quais alguns se dão

bem e outros não, porque este negócio é difícil, exigente, mas se seguires as regras e as

formações consegues vingar. Não é como chegar a uma empresa, trabalhar e no fim do

mês tens um ordenado. Em contrapartida, não tens ordenado mas ganhas muito mais. É

um negócio para empresários. Eu sou empresária, os meus franchisados são empresários e os

seus vendedores também. Cada um no seu nível, mas tenho vendedores que no final do

ano ganham quase tanto como eu, porque têm equipas, a sua forma de trabalhar, que no

fim remete em cadeia, isso é que é maravilhoso: todos temos o mesmo sistema e todos

podemos ganhar. Não é por ser o master franchising que ganhas muito e o resto não

ganha.

4 PME


FIGURA EM

DESTAQUE

Aos 51 anos, Beatriz Rubio lidera

a Remax Portugal

PME

5


6 PME

Beatriz Rubio formou-se em coaching para

ajudar a motivar os seus colaboradores


PME M. – Qual o balanço das contas deste ano até agora?

B. R. – Mais 38% de faturação. É o dinheiro que vai para todos,

para o vendedor, franchisado e para nós. No ano passado, o melhor

de sempre, tínhamos mais 35%. O mercado está a abrir, voltou o

crédito hipotecário, os bancos estão a fazer mais crédito. Aquele

tipo de famílias que não conseguia aceder a comprar casa porque

não tinha poupança – porque com a crise continuou a vender-se

casas mas tinhas de ter uma poupança de 40%. O jogo mudou de

tal forma que ninguém estava preparado para ter essa poupança.

Se com o tempo houve pessoas que começaram a poupar, outras

que tinham dinheiro poupado devido à instabilidade financeira

começaram a colocar no mercado imobiliário, porque estava muito

baixo, e por outro lado conseguia-se alugar essas casas, porque

a oferta do mercado de aluguer continua a ser muito baixa, apesar

de ter crescido muito. Conclusão: comprar uma casa e arrendar é

um bom investimento, dá-te uma receita mensal e é garantida –

só se vier um tsunami… Sabemos o que aconteceu com algumas

firmas muito sustentáveis no mercado a nível financeiro e que de

um dia para o outro as pessoas perderam tudo.

PME M. – Quando pegou na Remax que empresa

encontrou?

B. R. – Entrei na Remax em 2000 quando a comprei com o meu

marido. Nessa altura ainda trabalhava na Jerónimo Martins, até

meados de 2003. Depois entrei com os pelouros de marketing

e financeiro. Sou licenciada em gestão, mas passei nove anos na

L’Oréal e o marketing é super fácil para mim, mas financeiro é

o que estudei. Apesar de serem áreas totalmente contraditórias,

consigo passar de uma para a outra facilmente. Sei que é difícil

ser financeiro e parecer uma pessoa aborrecida e depois passar

para o marketing e ser uma pessoa criativa e divertida. Podes

ser as duas coisas. Em 2009, o meu marido foca-se nos outros

franchisings que temos – Melon e Querido Mudei a Casa Obras e

também a Maxfinance – e eu fico com a Remax. Nesse momento

começou a crise, no mês de agosto quando o Lehman Brothers

cai, uma crise que ninguém, nem os próprios bancos sabiam o

que estava por detrás. Já podiam ter imaginado, porque andavam

a vender todo o lixo uns aos outros, mas o resto, politicamente,

socialmente apanhou todo o mundo, mesmo os bancos. Em 2010

fizemos contenções. Da minha experiência pessoal, tinha 3500

vendedores, não tinham ordenado, só ganhavam se vendessem ou

alugassem e o problema é que não se faziam transações.

Os bancos estavam todos com o pé atrás e a grande aposta era

conseguir as massas comerciais mobilizarem-se sem ter em conta

o que estava no exterior. Em 2010 comecei a formar-me brutalmente,

passava dia e noite a estudar, cá, nos Estados Unidos e

Inglaterra, em coaching, PNL [n. d. r. programação neurolinguística],

formei-me com Anthony Robbins, para analisar as coisas de dois

pontos de vista e comecei a fazer palestras. Primeiro só à minha

equipa, para estar muito próxima deles. Todos os meses eu saía

e percorria o país em quatro dias, saíamos as 5h00 da manhã,

comíamos uma sandes no carro para conseguir fazer a reunião do

norte e chegar ao centro às 15h00, porque as pessoas

continuam a sua vida

FIGURA EM

DESTAQUE

normal. Dormia em casa e saía às cinco da manhã para o Algarve e

depois Alentejo. Era tudo focado na motivação. Um princípio que

eu aprendi e ainda rege muito a minha vida é: há muita coisa que

depende de nós e há outras que não dependem e que não podemos

mudar. Por exemplo, o tempo para um comercial influencia muito:

se faz muito calor, transpira muito e não lhe apetece; se faz uma

chuvada também não lhe apetece, mas para isso tem umas galochas!

O tempo não podemos mudar e sabemos que há semanas

em Portugal que chove em dilúvio. Que vais fazer? Não sair à rua?

Então não vais comer! Este é um negócio em que é preciso fazer

trabalho antes para conseguir vender, que é angariar as casas. Os

políticos. Posso gostar de alguns, outros não, ou não gostar de

nenhum, mas o facto é que, com a voz que tenho, ainda não sou

grande e não vou conseguir modificar aquilo, portanto sigo com

aquilo que consigo modificar, a minha atitude, que é o que me

vai dar o sucesso. Tenho uma fórmula muito pessoal do sucesso:

sucesso igual a conhecimento mais habilidades vezes atitude. O

conhecimento e as habilidades somam e a atitude

multiplica, o que quer dizer que se quiseres exponenciar o teu

sucesso terás de modificar a tua atitude. Se multiplicas por dois

terás um resultado, se multiplicas por 20 terás um resultado muito

maior. Então concentrámo-nos em fazer palestras de motivação,

cada mês era uma diferente, era a imaginação ao poder. Não podemos

dizer o mesmo um dia após o outro. Nós podemos controlar

o nosso conhecimento, aprender a falar das coisas de outra forma,

exponenciando muito a atitude. O facto é que a empresa saiu um

pouco do problema, porque estávamos envolvidos num problema

geral, mas por muito que eu quisesse não podia modificá-lo. Saímos

um pouco do problema e focámo-nos naquilo que podíamos

fazer. Tivemos um 2011 em que as vendas sofreram, um 2012 em

que recuperámos, ao mesmo nível de 2010, 2013 a crescer, 2014

melhor, 2015 muito melhor e este ano de 2016 que vai rebentar e

esperemos que continue.

PME M. – Depois acabou por transpor os seus conhecimentos

para fora da Remax.

B. R. - O mercado imobiliário foi dos primeiros a sofrer com a

crise. No princípio foi uma crise financeira, converteu-se numa

crise imobiliária e passou a ser uma crise social.

Houve muitas empresas que começaram a pedir-me para fazer

PME

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CEO da Remax Portugal nasceu em Saragoça e

veio para Portugal em 1993

palestras e nessa altura,

além de todas as responsabilidades

na Remax comecei a

fazer palestras em empresas que me

pagavam e com esse dinheiro fiz palestras

gratuitas em Portugal, chamava-lhe Motiva-te

Portugal. Nunca tinha menos de mil pessoas, para

tentar abranger o máximo possível. Ainda há muitas

pessoas que continuam minhas fãs por isso, porque estavam

à espera de um trabalho e eu dizia: ‘Não esperem! Não sabemos

quanto tempo vai demorar’. E as previsões diziam que até 2018 não

sairíamos da crise. Ainda há muitos setores afetados, ainda não está

como estava antes, mas habituámo-nos todos a viver com menos

dinheiro, mas pelo menos agora já começou a recuperar.

PME M. – Consegue estimar quantas palestras deu?

B. R. - No geral, tinha uma estimativa sobre as horas de palestras

mas era uma barbaridade. Do Motiva-te Portugal penso que foram

38 e as mais baixinhas tinham 500 pessoas. Depois passei para

1000, 1200, 1500. E metíamos sempre mais 200 [pessoas].

Lembro-me que no auditório de Medicina Dentária, que tem

capacidade para 800 metemos 1100, porque dissemos têm de

estar em pé ou nas escadas! É muito bonito. É viver a energia ao

máximo.

PME M. – Que mudanças teve de operar em si mesma

para conseguir ajudar as pessoas?

B. R. – Quando fiz 40 anos comecei a pensar: ‘Se eu morresse

agora quantas pessoas iam ao meu velório? Se calhar não muitas’.

Uma das características que têm de ter todas as pessoas e ainda

mais um líder é a realidade, saber qual é a realidade, não há nada

mais triste do que enganares-te a ti próprio. Já te enganam tantas

8 PME

pessoas à tua volta não te enganes tu também! Aí comecei a fazer

um trabalho introspetivo. Porque comecei a liderar muito nova:

com 28 anos vim para Portugal como diretora dos Perfumes

[Parfum & Beauté]. A nível de trabalho era muito boa e conseguia

os números que me pediam, mas a nível de carácter – acho agora

– era muito insegura. Então na minha insegurança baseava o tipo

de liderança mandatória. ‘Isto é assim, porque é assim, porque

eu digo’. Agora se quero que algo seja feito assim tento seduzir

a equipa. Que eles digam: ‘Está bem, tens razão’. Mas dá muito

mais trabalho. É diferente chegar e dizer: ‘É assim, porque me sai

do dedo gordo do pé’. Ou: ‘É assim, porque acho que se fizermos

isto e isto vai dar estes resultados’.

PME M. – Quais são os pontos chave para conseguir pôr

uma equipa a vender?

B. R. – Para conseguir pôr uma equipa a vender ou a trabalhar

numa empresa o ponto chave é que a empresa seja parte deles.

Tens de ser congruente com essa filosofia. Uma das coisas que

falta muito e que eu farto-me de fazer é o reconhecimento. E

quando falo de reconhecimento não é monetário. Eu trabalhei 14

anos em multinacionais, se fazia bem no fim do ano davam-me

dinheiro. E onde estava aquela palmadinha, aquele: ‘Vamos tomar

um café, vamos almoçar e vamos brindar’. Nem que seja com

coca-cola! Um ano é muito tempo. O principal motivo pelo qual

as pessoas se esquecem do seu objetivo é porque dizem-te as coisas

no dia 15 de janeiro e no dia 20 de março tu já nem te lembras,

já tens de consultar a folha que te deram – se te deram! – porque

não te lembras. Para mim o objetivo de um ano é como uma escada:

tens de ir subindo degraus, partir esse objetivo em mensais, e

às vezes quinzenais. Aos vendedores chego a repartir em semanais.

É muito simples. Hoje tenho de angariar duas casas, ligar a 23 pessoas

e tentar fechar um negócio. De tudo isto o que vai depender do

vendedor é ligar as 23 vezes, a partir daí, se calhar vai conseguir

angariar as duas casas e fechar [um negócio]. Isso é ajudar as pessoas

a, por um lado, sistematizar o seu trabalho, fazendo pequenos objetivos

atingíveis e, portanto, quando chegar o fim do mês ou do

ano vão atingir o seu objetivo, por muito grande que seja, e não

esquecer o reconhecimento, como tu já tens pequenas metas para

cumprir, quando cumpre, reconhecer. Aí a pessoa passa a fazer


parte da empresa. Não é tua, é de todos.

PME M. Quando começa a crise, além das tours que

técnicas utilizou para motivar os colaboradores?

B. R. – Não foram só tours, criámos um sistema que dividia os

objetivos, uma técnica de vendas que se chama funil. Cada pessoa

tem o seu rácio. Imagina que nós os quatro somos vendedores

da Remax. Podemos ligar ao mesmo número de pessoas por dia,

mas cada um vai ter um resultado: um consegue marcar duas

visitas, um marca quatro, tu não marcas nenhuma e a mim nem

me atendem o telefone. As partir daí cria-se um rácio direto no

computador que diz: para angariar uma casa tu precisas de 20

chamadas, tu 10, tu 25 e eu 100, porque sou mais naba. Mas é

melhor saber do que ser ignorante. Agora tenho cinco mil vendedores,

tenho vendedores que na primeira visita angariam. Porque

têm essa força, outros precisam de cinco e seis visitas, porque

estão a começar, ou porque não têm essa força ainda. Para isso os

rácios não servem, tens de trabalhar individualmente. Por isso,

em 2009, quando começa a crise fazem-se estas reuniões que nos

aproximam dos vendedores. Não só se fala com o franchisado

como se fala diretamente com o vendedor, cria-se um sistema que

monitoriza o trabalho do vendedor de forma a que saiba como

vai passando a sua carreira profissional na Remax, o seu grau de

evolução que precisa para fazer negócio. Evoluiu-se em muitos

aspetos e também se mudou o rumo da empresa: não há crédito,

temos de fazer arrendamento.

O que é que acontecia? Não havia mercado de arrendamento ou

o que havia era muito baixo, mas havia muitas pessoas que queriam

vender a sua casa. Uma vez que as casas não se vendiam, a proposta

que fazíamos era arrendar por um ano, esperamos que isto

melhore e pelo menos por um ano tem receita, leva mais qualquer

coisa, porque uma casa fechada é um buraco de despesas. Uma

casa arrendada pelo menos tem uma receita mensal, começámos

a arrendar e começou a surgir um mercado de arrendamento

que não existia. O único problema é que tínhamos de fazer

três, quatro arrendamentos para ter a comissão de

uma venda, ou seja, tínhamos de trabalhar

três, quatro vezes mais para ganhar

o mesmo que com uma

venda.

PME M. – Para as PME a questão das vendas é uma das

grandes dificuldades. Como é que se contorna isso?

B. R. – A Remax surgiu do zero, hoje é uma grande empresa, mas

já foi uma pequena empresa e o sistema é exatamente o mesmo.

Mesmo que tu tenhas três pessoas, essas três pessoas têm de sentir

que são parte da empresa. Não é preciso fazer uma palestra para

três. Num café passa-se toda a motivação, até é mais simples e

mais fácil e consegues uma ligação mais extraordinária. O problema

é que muitas vezes o chefe está como chefe e por baixo estão os

outros e não há ligação, muito menos uma comunicação de motivação.

Por exemplo, o funil é mais simples.

PME M. – Mudou um pouco o olhar que se tinha sobre

as mulheres empresárias. Como é que se contorna o

estigma de que a mulher tem de escolher entre a profissão

e a vida familiar?

B. R. – Tanto para a mulher como para o homem acho que o

equilíbrio é bom. Tens de ter vida pessoal e profissional. Muitos

têm família, outros não, não estão casados nem têm de estar

só porque a Beatriz Rubio diz, ou ter crianças quando nunca

gostaram de crianças. É o equilíbrio entre a vida pessoal e

profissional. Senão estás coxo. Se Deus nos deu duas pernas é para

andarmos equilibradamente.

Eu adoro trabalhar, não me custa, venho com muita emoção,

intensidade. E nos dias em que estou aborrecida venho um pouco

antes para não aborrecer o resto [risos]. Mas acordo

muito cedo de manhã para fazer aquelas coisas

que são parte de mim e das quais não

vou abdicar. Como a ginástica,

faço ginástica pelo menos

quatro dias por

semana,

PME

9


FIGURA EM

DESTAQUE

para me manter, mas também para distrair a minha cabeça. Vou às

aulas com música, se tu estás no problema não consegues seguir a

professora nem a aula. É o teu momento zen e não me ocorre ir às

máquinas com aparelhos Bluetooth, porque nem levo o telemóvel,

deixo-o em cima da secretária. Esta é uma parte da minha vida

pessoal.

Eu tenho três filhos – queria ter filhos – uma com 20, uma com

18 e um com 11, que levo à escola todos os dias e, na medida do

possível, vou buscar. Se tenho de trabalhar mais e ele também faz

as atividades de desporto então vem para aqui, porque também

fica relativamente próximo e terminamos os dois de trabalhar,

se não vamos embora para casa. Com as minhas filhas, como

trabalhava em multinacionais, era mais complicado, porque a

empresa não era minha e não podia fazer isso. Claro que se eu o

faço também deixo fazer ao resto [dos funcionários]. Na semana

passada [n. d. r. a entrevista foi feita no dia 5 de setembro] isto parecia

um infantário, havia aqui dez crianças e pus duas meninas a tomar

conta deles para podermos trabalhar, mas também as escolas estão

fechadas por isso como iam fazer as mães? Eu não tenho aqui nem

mãe nem sogra nem nada. Este é o meu problema, mas como

eu há outras pessoas e temos de ter um espírito um pouco mais

aberto. Se eu não tivesse vida pessoal e familiar seguramente não

teria tanto entusiasmo no meu trabalho, porque montes de ideias

vêm-me da família, falo muito com eles e muitas das ideias são os

meus filhos que mas dão e depois eu recomponho-a, mas é um início,

que é o mais complicado. Sempre digo e acredito: a limitação

das mulheres colocamo-las nós próprias, porque fomos educadas

de uma forma onde somos as responsáveis da casa, do marido,

dos filhos, do nosso trabalho… Uma pessoa normal não dá conta

de tudo isso. Esta foi a nossa geração. Espero que a geração que

vem a seguir já saiba um pouco mais delegar, porque nós incorporamos

essa cultura e levamos tudo à frente. Claro que isso tem

um problema, que é o desgaste pessoal que tu tens. Por isso é que

faço por ter os meus momentos pessoais. Eu não faço almoços de

trabalho. Se aceitasse todos os almoços de trabalho almoçava todos

os dias em trabalho e eu faço isso dez vezes por ano. O almoço

é meu! Como se não quisesse almoçar com ninguém, nem falar

com ninguém. Às vezes vou à ginástica porque não fui de manhã,

ou vou ao shopping dar uma volta… é meu comigo mesma! Ou

com pessoas daqui com quem me dou super bem, agora aturar

10 PME

alguém… opa. É um pouco também respeito connosco e não te

limitares, porque tens filhos e não podes chegar a mais.

Se tu trabalhas das oito às seis, podes chegar onde quiseres, vai

depender da intensidade que tens no teu trabalho. Se estás a

trabalhar trabalha intensamente, em vez de andar: ‘Agora um

cigarro, agora um café, agora outro cigarro’. Eu não fumo e não

posso proibir que as pessoas fumem, mas os fumadores, a quantidade

de vezes que descem, tiram uma hora e meia de trabalho, à vontadinha.

Se tu estás intensamente no teu trabalho, porque é que não

vais chegar a diretora geral? E não sou feminista…

PME M. – Que boas práticas de gestão de tempo pode

partilhar?

B. R. – Há uma formação que fala dos blocos de tempo. Há coisas

que eu faço que estão na agenda que são as mais importantes e

normalmente são as mais difíceis, começo sempre o dia por aí,

porque senão fico com aquilo na cabeça e não te deixa pensar no

que deves pensar. Tudo o que é complicado é “pegar o touro pelos

cornos”. Venham cá todos que quero tratar deles e depois trato do

fácil! Depois, há atividades que são fundamentais. Sabes que tens

de fazer essa atividade uma, duas horas por dia: marca e bloqueia.

Sou muito mais ativa de manhã do que à tarde, começo muito

cedo a trabalhar e faço muito trabalho.

PME M. – Onde é que se vê daqui a dez anos?

B. R. – A dez anos a descansar [risos]! Com a Remax já tenho uma

vida, o ideal seria chegar a sete mil, oito mil, nove mil vendedores

a ganharem dinheiro. isto não é uma loja de coleção de vendedores,

o que interessa é que ganhem dinheiro. Muitas marcas de

imobiliária e outras empresas de franchising colecionam pessoas

dentro das marcas, mas não se importam se as pessoas fazem

dinheiro ou não. O meu principio é: as pessoas tiraram a segurança

de um ordenado, mesmo que fosse baixo, para ganhar

mais, portanto têm todo o direito de ganhar. Temos de criar as

condições para que ganhem. Vejo-me com isso e passando a pasta a

outras pessoas – tenho pessoas que me acompanham e estão muito

ao meu nível, às quais vou dando cada vez mais responsabilidades,

mas acho que não sairei de todo, não sou a típica pessoa de chegar

aos 55, 60 [anos] e dizer adeus, porque eu gosto disto, a diferença

é que para mim isto não é uma obrigação, eu gosto. Se fosse por

dinheiro já podia ter deixado isto há muito tempo e ter aqui

diretores, mas continuo porque sei que esta paixão que tenho

também é contagiosa para os outros e também me dá vida. Se eu

ficasse agora em casa, ao fim de três dias perderia a empregada

que está comigo há 18 anos, porque a colocaria a trabalhar três

vezes mais [risos]. É natural. Não dá, se tu gostas porque é que tens

de abandonar algo? Não se pode ser tão seguidor de regras:

se estás bem continua.

PME M. – Como vê o mundo empresarial português?

B. R. – Da minha experiência aqui da Remax, bem forte.

Tenho neste momento cinco mil vendedores e não os trato como

vendedores. São empresários, empresários que deixaram carreiras

boas porque queriam mais, uns ganhavam bem mas sabiam que


Mudança de atitude é o que defende

esta empresária espanhola


FIGURA EM

DESTAQUE

podiam ganhar muito mais. E o facto é que temos casos desses que

arriscaram e que são empresários. Não têm um master franchising

como eu, mas estão a faturar um milhão de euros por ano. E ficam

com 80% daquilo. Estão a faturar ao nível de muito poucos administradores

em Portugal.

A média são pessoas de 45, 50 anos que lhes diziam que eram

velhos. E o velho de agora não tem nada a ver com o velho de há

20 anos. Das poucas coisas que mudaram na vida da humanidade é

que nós cada vez duramos mais tempo e o nosso cérebro connosco!

Não estou a dizer isto para começarmos a trabalhar até aos 80

[anos], mas dizer a uma pessoa de 45 anos que é velha é um pouco

insultante, porque até fisicamente é diferente. Tem outro aspeto

do que há 20, 30 anos.

Temos esse tipo de pessoas que foram rejeitadas em multinacionais

que com a crise as mandaram embora, estiveram à procura de

trabalho e realmente não conseguiam, porque nem olhavam para

o CV deles. Eles entraram e perceberam que tinham de ter êxito,

porque se não tivessem êxito com o passar do tempo ainda iam ter

mais dificuldade para entrar noutra empresa. Essas pessoas ganham

à vontade 40, 50 mil euros, que nunca tinham ganho, estão numa

empresa que os motiva, que os reconhece, onde um dos nossos

pontos do ADN é a diversão [ver caixa]. Sentem-se bem, divertidos

e passaram do trabalho aborrecido e chato a um trabalho

encorajador e não trocavam a Remax por nada.

É criar empresas diferentes, há muita coisa que está ainda dominada

pelos aspetos da revolução industrial. Quem não está na mudança

não é capaz de ver que as pessoas precisam de mais. Muitas

vezes esse mais não é só dinheiro. Precisamos de dinheiro para

ter a nossa cabeça equilibrada, porque se não tens dinheiro como

vais pensar em divertir-te? Uma vez que tens equilíbrio na tua

parte financeira tu queres mais para a tua vida. E esse mais é uma

responsabilidade das empresas. As pessoas não têm de estar numa

empresa só para ganhar dinheiro, têm de estar porque têm sentido

de pertença, porque são felizes, porque se divertem naquilo que

fazem, fazem mais do que deveriam, como fazem mais acabam

por estimular-se e são melhores pessoas em tudo, amigos, colegas,

família, filhos, porque a vida é um círculo.

12 PME


FIGURA EM

DESTAQUE

Uma atitude única (UAU). Eis o mote do ADN

que Beatriz Rubio criou para a Remax. Aqui

ficam alguns dos princípios positivos que

a empresária recomenda:

atitude uau

1. O seu próprio negócio mas nunca sozinho

2. Ser diferente

3. Máxima comissão

4. Clientes para toda a vida

5. Autorresponsabilidade

6. Dependemos uns dos outros

7. Aplica um sistema que funcione

8. Envolvimento na comunidade

9. Divertir-se

10. Garantia de qualidade Remax

11. Ser líder

12. Reconhecimento

13. Disciplina financeira

14. Paixão

PME

13


casos de

sucesso

António Brum chegou à Copidata em 2011

créditos: Copidata

14 PME


Copidata: o salto

para o sucesso

casos de

sucesso

Nascida em 1970, começou pelos formulários. Em 2000 entrou no mundo dos envelopes e passou

a líder nacional. Em três meses fez três fusões e continuou a apostar na internacionalização.

Conheça esta PME adepta do método Kaisen

Por: Mafalda Marques

Quando António Brum aceitou o desafio de liderar a Copidata

tinha 18 anos de experiência comercial na área de embalagem. A

empresa tinha culminado um ciclo de três anos desde a aquisição

pela espanhola Tompla até ao final de 2010, um ano bastante bom.

Os sinais da crise apenas chegaram em finais de 2010 e, em 2011,

a empresa decidiu implementar uma nova gestão. Poucos dias

depois, o Governo de José Sócrates pedia ajuda ao FMI e aí deu-se

o início da crise.

“O mercado onde a Copidata se inseria, formulários e

envelopes, começou a sofrer um desgaste acelerado devido

à desmaterialização de processos, ou seja, começaram

a entrar em força tudo o que eram e são faturas eletrónicas

como grande ameaça ao nosso negócio principal.

Esse processo hoje ainda continua, talvez um pouco mais

atenuado, mas teve consequências bastante graves no

mercado, como nas gráficas e muitas fecharam”, explica

António Brum, diretor-geral da Copidata.

O mercado sofreu uma revolução muito acelerada em muito pouco

tempo, pelo que a primeira ação a tomar pela equipa de gestão

foi reestruturar a empresa. Apesar de saudável financeiramente,

o negócio caiu abruptamente e teve de ajustar-se, optando pela

internacionalização e, internamente, trabalhando a produtividade

através do método Kaisen, a partir no final de 2012. De 2011 ao

início de 2013 passaram-se tempos de profunda reestruturação,

chegando mesmo a empresa a registar resultados negativos, mas a

partir daí a Copidata nunca mais deixou de crescer.

No entanto, o crescimento só por si não chegava: “Começámos

a ir às empresas, a ir às bases de dados ‘comprar’

relatórios de empresas e a perceber o que era bom e

começámos a notar uma tendência muito clara: atravessando

a crise como se nada existisse, as empresas de

rotulagem, etiquetas e também as de embalagem tinham

crescimentos de lucros e volumes. Aí começou o nosso

interesse por essa área”.

Brum fez um estudo mais alargado e propôs à administração em

Espanha que olhasse para esses setores ao ponto de o próprio

presidente se dedicar à procura de empresas em Portugal, Espanha

e França.

“Em Portugal vimos muitas empresas que, mesmo com a

crise, não se deixavam comprar. A procura decorreu em

todo o ano de 2013 e a primeira concretização surgiu em

2014, numa empresa especializada de rótulos de vinhos

na zona de Burgos, com uma faturação de 6 milhões de

euros, mas muito rentável”, conta.

Em 2015, a Copidata entra numa nova dinâmica com o desafio da

Etiforma, quase à beira da falência, para aproveitar o seu fundo

de comércio e dar-lhes apoio no processo de transição que lhes

permitisse comprar os seus ativos.

“Avaliámos e corremos o risco porque a Etiforma já foi

líder de mercado, era uma empresa com muito knowhow

técnico. Era uma oportunidade para a Copidata”,

adianta Brum.

No fim do processo, foi feita uma ação comercial agressiva no

mercado com o apoio da equipa da Etiforma, junto dos fornecedores.

Conseguiram revitalizar a unidade de produção e normalizar

o serviço ao mercado.

“Apanhámos a Etiforma numa fase bastante crítica, mas

os clientes ainda deram o beneficio da dúvida e apostaram.

A aquisição correu muito bem, mas foi muito

trabalhosa”, desabafa.

No dia 30 de dezembro de 2015, a Copidata comprou os ativos

e tornou-se industrial de etiquetas. A meio do ano começou

PME

15


casos de

sucesso

outro processo de aproximação à empresa Lithoformas. A 30 de

dezembro de 2015 é firmado o contrato de compra de toda a unidade

de negócios, exceto o imobiliário, reforçando a sua posição a

nível de etiquetas e rótulos.

“Com esta aquisição tornámo-nos imediatamente o terceiro

maior produtor nacional, muito perto do segundo.

Retirámos um concorrente do mercado dos formulários,

reforçámos a área dos envelopes, tornámo-nos líderes

no mercado da bilhética onde a Lithoformas sempre foi

uma grande especialista na bilhética de parqueamento e

eventos.”

Em 2014, a Copidata faturava 9,4 milhões de euros, tinha 85

colaboradores, um balanço limpo, sem dívida bancária, rentável,

só que tinha uma morte anunciada. Com a fusão das três empresas

em 2016, a Copidata tornou-se uma empresa com o dobro do

tamanho e dos trabalhadores [ver cronologia] mas mais diversificada

em termos de risco, áreas de negócio, mercados e geografias.

“O negócio das etiquetas e rótulos tem uma taxa de

crescimento mínima de 5% por ano em todo o continente

europeu. A bilhética também tem várias oportunidades

para nós a nível Ibérico”, afirma.

Estas três empresas tinham já o seu mercado externo. A Copidata

já tinha presença em Espanha, Reino Unido, Marrocos,

Moçambique, Cabo Verde e Angola. Adicionou a Argélia e a

França. No futuro talvez Irlanda, Tunísia ou alguns países do médio

Oriente, mas não mais longe do que isso.

“Só fará sentido se entrarmos com soluções muito específicas

e muito técnicas que nos permitam vender no

outro lado do mundo.”

A Copidata fez a fusão física das três empresas em três meses,

mas com alguma dificuldade. No último trimestre do ano arranca

o projeto da melhoria contínua de produtividade e prossegue a

aposta na internacionalização.

“Planeamos criar um departamento de investigação e

desenvolvimento muito vocacionado para o mercado e

que precisamente visa, a médio prazo, chegar a soluções

de alto valor acrescentado onde podemos vender a

geografias mais distantes. Vai acontecer, mas não é rápido.

É preciso muita resiliência”, confessa.

Hierarquia ficou de lado

As paredes das instalações da Copidata estão recheadas de citações

de grandes líderes mundiais com vista à motivação interna. A

mudança está a acontecer, mas os valores da Copidata clássica

permanecem: “Eliminámos o fator da hierarquia dentro

da empresa. Não há doutores, nem engenheiros, assim

criamos uma ligação com as pessoas.”

A empresa faz o possível tendo em conta o contexto no mercado

– e tenta ser razoável: “Não damos passos maiores que a perna,

fazemos uma gestão criteriosa de tudo no sentido de manter a

saúde da empresa permanentemente”.

Para António Brum, o futuro da Copidata passa por três fatores

essenciais: consolidar a estratégia de diversificação de risco

geográfico, de segmentos de mercado e de gama de produtos;

privilegiar a presença em segmentos de produtos e serviços de

alto valor acrescentado e criar um departamento de investigação e

desenvolvimento.

“Iremos ter uma pessoa na equipa técnica dedicada permanentemente

a estudar todos os materiais, os equipamentos

de transformação e as necessidades dos clientes

com o objetivo final de criar novos produtos e serviços.

Queremos ser o banco de ensaio dos nossos fornecedores

e também para os nossos clientes e potenciais clientes

e encontrar soluções que acrescentem valor para

todos os envolvidos”, prevê.

“As áreas da bilhética, da farmacêutica, de soluções de

segurança e de vinhos e azeites, são os nossos principais

alvos.”

16 PME


Empresa tem atualmente 120 colaboradores

créditos: Copidata

Cronologia:

1970 Constituição da Copidata – Formulários e Sistemas para Informática,

Lda., com o capital social de 90.000$00 a 8 de julho, em Odivelas.

1974 Aumento do capital social, sendo transformada em sociedade anónima:

Copidata – Formulários e Sistemas para Informática, S.A.R.L.

1976 Abertura do escritório de vendas no Porto.

1981 Alteração da denominação para Copidata Industrial, Gráfica e Equipamentos,

S.A.R.L.

Constituição de duas Empresas participadas: Copidata - Formulários e Sistemas

para Informática,Lda. e a Escritomática – Racionalização e Segurança,

Lda.. Abertura de escritórios de vendas em Leiria e Faro.

1984 Adesão ao IBFI - International Business Forms Industries, associação de

que a Copidata foi membro até 1996.

1985 A faturação anual ultrapassou 500.000 contos.

1989 A faturação anual ultrapassou 1 milhão de contos.

1991 Aquisição da primeira impressora a 5 cores.

1992 Início da produção e comercialização de envelopes.

1993 Estabelecimento de um acordo de parceria com a Arcil – Associação

para a Recuperação de Cidadãos Inadaptados da Lousã para a produção e

comercialização de cartões de plástico

1996 Aceitação como membro efetivo da Eforma, associação internacional de

produtores de formulários.

1999 Aquisição da maioria do capital da Copidata pela Edinfor – Sistemas

Informáticos, S.A..

A faturação anual ultrapassou 2 milhões de contos.

2000 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9002:1995, atribuída

pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários

e envelopes.

2003 Certificação de Qualidade pela Norma NP EN ISO 9001:2000, atribuída

pela APCER para a atividade de produção e comercialização de formulários

e envelopes.

2005 Aquisição da maioria do capital da Edinfor – Sistemas Informáticos, S.A.

pela LogicaCMG.

2007 Cisão simples, da sociedade, mediante o destacamento de parte do seu

património afeto à área de impressão e envelopagem, constituindo uma nova

sociedade Copidata II – Industrial, Gráfica e Equipamentos, S.A. Em dezembro,

aquisição da maioria do capital da Copidata II pela PACSA Papelera del

Carrion, S.L. (Grupo Tompla, atualmente Grupo Printeos)

2009 Alteração da denominação social para Copidata, SA.

2011 Integração da Certificação da Cadeia de Responsabilidade e alteração de

Sistema de Gestão da Qualidade para Sistema Integrado de Gestão.

2012 Obtenção das certificações pelas Normas FSC e PEFC.

2014 As exportações ultrapassam 20% da faturação da empresa. Faturação de

9,4 milhões de euros e 85 colaboradores. Grupo Printeos adquire a primeira

unidade fabril de etiquetas e rótulos autoadesivos – Bacigalupe, Burgos,

Espanha.

2015 Projeto de diversificação da Copidata - Aquisição dos ativos da Etiforma

e da unidade de negócio da Litho Formas. Faturação de 12 milhões de euros e

120 colaboradores.

PME

17


Capitalização das empresas

e sua sustentabilidade

oportunidades

Investir implica assegurar que a

atividade existente não é comprometida,

ao mesmo tempo que se aposta em

melhorar as condições de trabalho.

Por: Paulo Doce de Moura, Manager Banca de Investimentos

O investimento e capitalização das empresas deve ter como grande objetivo o reforço da capacitação

empresarial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou com inovações ao

nível de processos ou produtos.

Deve visar e assegurar a continuidade da operação existente, permitindo melhores condições de

trabalho e operacionalidade, nomeadamente através da redução do custo associado e do aumento

dos limites máximos de produtividade por operação.

O planeamento e decisão de operações de investimento e capitalização que visem o reforço da

capacitação empresarial devem ainda estar destinados a melhorias na organização ou no marketing

das empresas.

Estas operações de investimento devem ainda permitir o financiamento destinado a novos ativos

fixos corpóreos ou incorpóreos e ainda ao aumento de fundo de maneio associado a um

efetivo incremento da atividade decorrente do investimento, em montante e proporção justificada

em termos económicos.

Em consequência do que foi abordado atrás, chegamos à chamada teoria de mercados eficientes

que fundamenta que todo o valor de uma empresa está assimilado no seu preço real de negociação.

Ou seja, o preço de um ativo reflete o seu real valor no mercado.

Warren Buffet fez a sua fortuna como um investidor de longo prazo, concentrou os seus investimentos

em empresas

sólidas, de marcas reconhecidas e de modelos de negócios simples.

Ele e outros reconheceram que o valor das companhias está nelas mesmo, e não em oscilações do

mercado. A boa gestão, a marca sólida, o modelo de negócio consistente e outras características

da empresa ditam o seu sucesso futuro, daí a importância dos investimentos que vão sendo feitos

nessas mesmas empresas de forma sustentada.

Paulo Doce de Moura é especialista em gestão de investimentos

créditos: (D. R.)

18 PME


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PME

19


Ases no teste de software à

LÁ FORA

conquista da Europa

WinTrust, empresa portuguesa especializada

em testes de software, assegura que “a

implementação de sistemas críticos nunca é

comprometida”. Agora vai transferir essa

garantia para a Holanda.

Por: Ana Rita Justo

Criada em 2006, a WinTrust, empresa do grupo Timestamp, foi

pioneira em Portugal a especializar-se em testes de software.

Passados dez anos, o caminho do sucesso passa agora pela internacionalização,

numa estratégia que aponta à criação de uma sucursal

na Holanda.

Em entrevista à PME Magazine, Filipe Nuno Carlos, um dos

sócios da WinTrust, revelou que a estratégia da empresa passa por

abordar “mercados maduros”.

“Na Holanda já estamos em fase adiantada e até final do ano vamos

abrir uma sucursal. Na Suíça e no Reino Unido estamos a trabalhar

com parceiros locais”, afirma Filipe Nuno Carlos, adiantando

que a sucursal na Holanda abrirá com uma força de vendas,

mas todo o trabalho técnico será feito a partir de Lisboa.

Com uma equipa de 40 colaboradores, a WinTrust espera que o

foco no mercado fora de portas dê frutos rapidamente e que a

empresa possa fazer crescer a sua estrutura de forma considerável.

“Até final do ano devemos chegar aos 50 colaboradores e no curto/médios

prazo de certeza que seremos uma empresa com mais

e cem pessoas.”

Os projetos de internacionalização tiveram início em 2012, por

força de uma maior retração no mercado nacional – devido à

intervenção da Troika – e hoje em dia representam cerca de 10%

do total de faturação da empresa. Apesar do foco nos países acima

mencionados, a WinTrust já tem obra feita noutros países europeus,

como a França e a Alemanha.

20 PME

O caminho “não definido”

é o melhor

E porquê a aposta nos mercados maduros? É que neste ramo,

diz-nos Filipe Nuno Carlos, o trabalho da Wintrust é visto como

sendo o de “superespecialistas”. Que trabalho? O de testes de

software. O responsável explica que há dois tipos de teste: “o teste

pela positiva, que é a forma normal, e o teste pela negativa, simulando

que o utilizador está a enganar-se”.

“E os portugueses são top no teste pela negativa! Nós gostamos de

ir pelo caminho não definido. Se dissermos que o melhor caminho

para ir ao Porto é pela A1, há sempre alguém que vai tentar

encontrar uma alternativa melhor. Isto dá-nos vantagem, porque

quando estamos a avaliar um software lembramo-nos de coisas de

que muita gente não se lembra.”

Esta é, segundo Filipe Nuno Carlos, a “vantagem competitiva”

dos portugueses na disponibilização deste tipo de serviços e que

já é reconhecida internacionalmente: “Tenho colegas e parceiros

britânicos que dizem que um português consegue encontrar mais

defeitos [num sistema] em 15 dias do que outros em três meses”.

Resolver em vez de complicar

Com uma cultura de empresa sólida, a WinTrust prima pela boa

formação dos seus trabalhadores para que, no final, tenha um

cliente sempre satisfeito.

Filipe Nuno Carlos chama-lhe o “sistema de acolhimento e

capacitação de pessoas”, uma formação inicial pela qual todos os

colaboradores da empresa têm de passar no início da sua carreira

na empresa. Só assim se garante, afiança, que a imagem que vai

passar para o cliente transmite confiança e a segurança de que o

seu problema será resolvido.

“Todos os clientes são clientes satisfeitos e têm uma boa imagem

da WinTrust, não porque sejamos perfeitos, mas porque quando

fazemos alguma coisa menos bem somos os primeiros a dizer que

errámos e que vamos já resolver.”

De bancos a seguradoras, passando por companhias aéreas e por

diversos sistemas da administração pública, são vários os clientes

que confiam os seus sistemas à WinTrust, cuja visão é, exatamente,


“Os Portugueses

são top no teste

pela negativa”

que “a implementação de sistemas críticos nunca é comprometida”.

Nas palavras do seu responsável, estes sistemas têm de estar “à

prova de bala”.

Para tal, afiança o sócio da empresa, “é preciso haver uma equipa

que pegue no processo de uma ponta e simule todo o processo de

negócio para verificar se toda a cadeia de software está a corresponder

às expectativas dos utilizadores”.

Na senda da inovação

e da responsabilidade social

Filipe Nuno Carlos recorda com simpatia os tempos em que

“muitos questionavam a utilidade de ter uma equipa de testes independente”.

Foi isso que aconteceu no início desta empresa, que

abriu caminho no setor dos testes de software. Passados dez anos,

o balanço que faz é francamente positivo.

“Há dez anos não havia uma empresa de serviços neste domínio,

a WinTrust foi a primeira, abriu mercado. Antes tínhamos de

semear e esperar que as sementes dessem fruto. Hoje, felizmente,

o mercado está muito mais consciente da necessidade da nossa

oferta.”

Hoje, também, falam com orgulho das suas políticas de responsabilidade

social. Todos os anos apoiam a Ajuda de Berço e o Centro

de Acolhimento Temporário de Tercena, duas instituições, exulta

Filipe Nuno Carlos, que têm feito um “trabalho notável”, apelando

a outras empresas para seguirem o mesmo caminho.

Todos estes fatores fazem com que o futuro surja com um sorriso

e de forma gratificante: “Temos produtos próprios únicos a nível

mundial e que nos permitem fazer a diferença junto do cliente”.

Filipe Nuno Carlos é um dos sócios fundadores da WinTrust

créditos : Wintrust

PME

21


A cegueira ajudou-o a

ajudar os outros

EMPREENDEdorismo

22 PME

Jorge Pina tem 40 anos e continua a fazer desporto adaptado

CRÉDITOS: DR


EMPREENDEdorismo

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Perdeu 90% da visão com apenas 28 anos e foi

assim, diz, que começou a ver. Desde ajudar

jovens desfavorecidos a empresas na coesão

de grupo, Jorge Pina tornou-se num

verdadeiro empreendedor social.

Por: Ana Rita Justo

Como lidar com a perda de visão? Como desistir de um sonho

para abraçar outros? A tudo isto Jorge Pina teve de adaptar-se

quando, em 2006, perdeu 90% da visão. Hoje, quer ser uma “fonte

de energia e de inspiração” para os outros.

Foi este propósito que o fez lançar o livro A Visão Depois da Cegueira no

início deste ano. Uma obra onde conta quando começou verdadeiramente

a ver.

“Costumo dizer que dantes é que eu era cego e agora é que vejo,

porque não vejo só com os olhos, vejo com o sentimento, com o

coração. Geralmente, os olhos enganam-nos e julgamos as pessoas

pela roupa, pela raça, pela cor e esquecemo-nos de ir à verdadeira

essência de cada ser.”

Foi esta aprendizagem que Jorge Pina teve de fazer. Depois de uma

vida inteira dedicada ao boxe – foi campeão nacional ao serviço do

Sporting – e, na altura em que se preparava para lutar pelo título

de campeão mundial, viu-se a braços com um descolamento de

retina que o atiraria para uma série de cirurgias que ditaram a sua

cegueira.

“Tive de aceitar a minha condição de vida e partir em busca de

outra coisa que me desse alegria e felicidade. Essa força interior,

essa fé fez-me aceitar e pensar: ‘Sei que ainda vou ser muito feliz

se aceitar. Porque é que vou estar a sofrer com o que aconteceu?

Porque é que vou estar a fazer-me de vítima’”, explica.

A vida mudaria totalmente, mas outros valores mais altos surgiram.

Jorge agarrou-se à sua fé e à sua religião, muito própria: “Fui

batizado, mas a minha religião é a partilha, o amor. É o que posso

dar sem querer receber, é a felicidade que eu tiro de saber que o

outro está feliz”.

Assim adaptou-se e iniciou-se no atletismo adaptado, que o levou

aos Jogos Paralímpicos de Pequim (2008), de Londres (2012) e,

mais recentemente, aos do Rio de Janeiro, onde participou na

maratona paralímpica.

Uma associação

e um bom exemplo

Em 2011, Jorge Pina conseguiu criar a sua própria associação, a

partir da qual ajuda pessoas com deficiência e jovens provenientes

de bairros desfavorecidos.

Dentro da Associação Jorge Pina foi criada a Escola de Atletismo

Adaptado, através da qual o antigo boxista dá formação a crianças

e jovens com deficiência. Ao todo, 70 alunos beneficiam dos

ensinamentos de Jorge Pina. A associação lançou, ainda, o projeto

Music Boxe, no qual crianças e jovens desfavorecidos têm aulas de

boxe, dança ou música, sendo assim compelidos a optarem pela

vida ativa e pela inclusão social.

“Não é o bairro onde eles [jovens] moram que os pode tornar

diferentes, têm de ser eles a querer mudar. E eu não sou diferente

de nenhum deles. Tudo o que me foi dado à nascença também

lhes foi dado a eles. Eu podia ter culpado a minha família, os

meus pais por ter passado pelas experiências que tive. Podia ter

culpado o Estado por ter nascido num bairro social… Tive de

transformar-me para chegar onde cheguei”, recorda o atleta, que

sublinha também a essência da sua Escola de Atletismo Adaptado.

“Por vezes preocupamo-nos muito com a deficiência e não com

a eficiência de cada um. Se procurarmos o melhor de cada um e

tentarmos que no seu melhor façam bem, podemos ajudá-los a

crescer e a ganhar outras valências.”

PME

23


EMPREENDEdorismo

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

“Preocupamo-nos muito

com a deficiência e não com

a eficiência de cada um”

24 PME


“Aceitar é ter força

para a próxima luta”

EMPREENDEdorismo

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Do exemplo às palestras

Associação ajuda crianças

desfavorecidas e pessoas com deficiência

Do apoio a pessoas com deficiência e a crianças desfavorecidas

foi um pulo até Jorge chegar junto das empresas. Hoje, uma das

suas atividades passa por dar palestras motivacionais em empresas

e outras organizações, como escolas e até prisões. Por ano, este

empreendedor social faz cerca de dez, sendo mais solicitado nos

finais de ano e início de novos ciclos. Ajudar a criar espírito de

grupo e a interiorizar a ideia de que “todos são necessários” é a sua

principal missão.

“Às vezes precisamos de ouvir muitos nãos, de tentar várias vezes

e de moldar-nos às pessoas que nos podem ajudar a cegar lá.

Temos de deixar de ser egoístas e começar a partilhar sabedoria e

ajudar o chefe a chegar lá acima, porque se ele chegar eu vou com

ele”, sublinha Jorge Pina, partilhando aquilo que recebe no final de

cada palestra.

“O objetivo é que alguma coisa fique no coração dessas pessoas.

Muitas dizem-me: ‘Não imaginas como as pessoas estão a ouvir-te,

muitas estão a chorar’.”

Da aceitação à luta

Aceitar o erro, as fatalidades da vida, aquilo que é impossível

controlar, são estas as máximas de Jorge Pina, que recusa que a

aceitação seja sinónimo de desistência.

“Eu aceitei a minha condição de vida e agora estou a lutar para

conseguir mais. Todos os dias quando acordo e antes de me deitar

peço essa força para não me render e querer fazer mais e melhor

por mim e pelos outros. Aceitar não é rendição, é ter força para a

próxima luta.”

Nos planos deste “campeão na vida” – é o que diz que gosta de ser

– Jorge Pina espera continuar a inspirar todos à sua volta, utilizando

sempre o desporto como força motriz.

“Se eu não me transformasse numa pessoa boa não estava aqui.”

PME

25


ECONOMIA

CIRCULAR

a desafiar novos modelos de negócio

26 PME

Metas foram lançadas pela União Europeia no

final de 2015 para dar nova vida aos resíduos.

“No futuro, apenas as empresas com rótulo

ecológico vão sobreviver”, vaticina o

presidente da ESGRA

Por: Ana Rita Justo

Há uma nova vida a crescer no mundo dos resíduos. Depois de a

Comissão Europeia ter adotado o pacote da Economia Circular,

em dezembro de 2015, uma nova conceção sobre modelos de

negócio sustentáveis está a nascer na Europa e os resíduos ganham

nova vida.

A Economia Circular prevê uma mudança de paradigma. Os

resíduos deixam de ser um fim em si mesmos e tornam-se reutilizáveis.

“Quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos

mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a

gerar valor. Este modelo pode criar postos de trabalho seguros na

Europa, promover inovações que tragam vantagem concorrencial

e propiciar um nível de proteção dos seres humanos e do ambiente

de que a Europa se orgulhe. Poderá igualmente fornecer aos consumidores

produtos mais duradouros e inovadores que proporcionem

poupanças monetárias e melhor qualidade de vida”, alega a

Comissão Europeia na ficha informativa sobre este novo conceito.

As empresas são as maiores impactadas por este novo modelo

e em Portugal muito tem sido feito para se atingirem as novas

metas europeias. Paulo Praça, presidente da Associação para

a Gestão de Resíduos, cujos associados tratam diariamente de

40% da produção nacional de resíduos (ESGRA), acredita que há

várias oportunidades que é preciso agarrar, nomeadamente nas

“indústrias de reciclagem” e na área das energias renováveis.

“Temos um potencial grande de crescimento de novas atividades,

como a energia das ondas, geotérmica, solar. Temos de aproveitar

as potencialidades que o país tem. Não são em larga escala, mas

são muitas”, sublinha Paulo Praça, atirando o isco a mais um setor

chave: o turismo.

“O turismo tem de ser sustentável. Vamos à praia e queremos que

esteja limpa, vamos à água e queremos que tenha qualidade. Se não

ninguém vai querer passar férias [em Portugal]. Temos de preservar

o nosso património ambiental, que é vasto”.

Estado deve dar o exemplo

Uma economia mais verde pressupõe um esforço redobrado

por parte da indústria portuguesa. Na opinião do presidente da

ESGRA, o Estado também deve dar o exemplo nesta matéria, promovendo

a sustentabilidade como um dos critérios no que respeita

aos concursos públicos.

“A nossa contratação pública tem privilegiado o mais baixo preço

e isso leva a que, muitas vezes, não se estejam a comparar situações

idênticas, porque quem introduziu preocupações ambientais e

fatores de responsabilidade social no seu processo produtivo pode

ter um produto ligeiramente mais caro. Temos de encontrar mecanismos

de estimular compras públicas ecológicas”, defende.

A razão é simples: “No futuro, apenas as empresas com rótulo

ecológico vão sobreviver”.

A Comissão Europeia diz isso mesmo, estimando que o pacote

da Economia Circular possa trazer às empresas da União uma

poupança total anual de 600 mil milhões de euros, ao contrário do

mito instituído de que quem é “verde” paga mais por isso.

“Ao produzir menos resíduos a empresa vai reduzir os encargos

com a gestão de resíduos”, argumenta Paulo Praça.


AMBIENTE

Paulo Praça defende aposta forte na

indústria de transformação de resíduos

créditos: ESGRA

Oportunidades fora de portas

Considerando que “Portugal tem já um ótimo percurso na gestão

ambiental”, Paulo Praça não se coíbe de dizer que o país pode já

exportar os seus conhecimentos para outros países, nomeadamente

nos de língua portuguesa.

“Houve uma evolução tão grande que podemos utilizar o nosso conhecimento

e ajudar outros países, nomeadamente países de língua

portuguesa, onde ainda há muito caminho a fazer. Portugal pode

ajudar na conceção de modelos e também na área da engenharia”.

Já dentro de portas, o presidente da ESGRA mostrou preocupação

com os valores da contrapartida financeira pagos pela recolha seletiva:

“Estamos empenhados em melhorar e fazer mais e queremos

que esse modelo de contrapartida nos atribua um valor justo pelo

trabalho acrescido que dá a recolha seletiva”.

As metas da Economia Circular

• Reciclar 65% dos resíduos urbanos até 2030;

• Reciclar 75% dos resíduos de embalagens até 2030;

• Reduzir a deposição em aterros para 10% dos os resíduos até

2030;

• Melhorar a gestão dos resíduos no terreno;

• Simplificar as definições de resíduos e harmonizar os métodos

de cálculo;

• Garantir que os fundos estruturais são utilizados para apoiar

os objetivos da legislação da UE relativa aos resíduos;

• Recompensar quem coloca no mercado produtos ecológicos e

incentiva a reciclagem no final do ciclo de vida.

PME

27


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EMPREENDEdorismo

Orus:

empreendorismo

jovem, ecológico e a

preços acessíveis

criada oficialmente a 8 de fevereiro de

2016, pela mão de Francisco Duarte e Pedro

Gonçalves, dois jovens empreendedores de

apenas 21 anos, a Orus Clothing destaca-se

como uma marca de jovens para jovens que

tenciona saltar do online para o físico.

Por: Denisse Sousa

Pensada há cerca de dois anos, a Orus saiu da mente e espírito

empreendedor de Francisco Duarte e Pedro Gonçalves dois jovens

de 21 anos, naturais de Santarém. Francisco frequenta um curso

ligado a Negócios Internacionais e Pedro, que nutre um gosto pela

matemática, seguiu para de Gestão de Empresas. Com um historial

de proatividade associativa, o passo de criar uma marca surgiu

quase naturalmente.

“Eu e o meu sócio atual já tínhamos esta ideia. Foi tudo a partir

do momento em que começámos a fazer designs no Photoshop e a

desenvolver uma ideia, depois um conceito que nos diferenciasse”,

explica Francisco Duarte à PME Magazine.

Afirma que sempre deram atenção à gestão do produto. Apesar

da marca ser Orus Clothing, os óculos são um dos elementos

30 PME


EMPREENDEdorismo

Francisco Duarte e Pedro Gonçalves criaram a marca

créditos: Orus

que mais se destaca, não só por terem um bom

fornecedor, mas também pelo conceito atrás do

nome da marca: “Bom, Hórus com “H” é o nome

de um Deus egípcio, conhecido pelo seu “olho de

Hórus” que significa proteção. Além disso órós é um

sufixo grego que quer dizer montanhas. Ou seja,

achámos que era um nome ideal porque através do

conceito do olho ligamos aos óculos e ao conceito das

montanhas ligamos à ideia do amigo do ambiente, eco

friendly.”

Francisco, explica que ambos tentam sempre fazer

coisas novas, entender o mundo empresarial, mas,

principalmente, crescerem como criadores e fazerem

crescer a própria marca. “Tentamos sempre fazer coisas

novas. Procuramos, lemos, vemos vídeos de outros casos

de empreendorismo não só em Portugal, mas noutros

países também.”

Além disso, acredita que o facto de serem tão jovens pode

ter algum impacto inicial: “No contacto pessoal, quando

vamos reunir ou estudar uma parceria há sempre o impacto

de sermos novos, mas sermos jovens não nos invalida.”

Crê que os 21 anos lhes dão espaço para crescer e aprender

coisas que não sabiam antes, como fazer a apresentação para

criar uma peça têxtil.

O trio mágico:

ambiente, qualidade e preço

Com produtos amigos do ambiente, a Órus procura assim

destacar-se das outras marcas, aliando a este fator a qualidade e

os preços acessíveis. As roupas e óculos de sol são produzidos em

fábricas que respeitam o meio ambiente e a roupa é de tecido de

alta qualidade, sem adição de pesticidas.

Francisco explica que para chegarem a este conceito foi preciso

muito trabalho.

“É necessária uma grande pesquisa de fornecedores para chegarmos

a esse elemento de qualidade de produto: os preços acessíveis

como parte das negociações com os fornecedores, desde quantidades

ao transporte para tentar o melhor preço; o conceito eco

PME

31


EMPREENDEdorismo

friendly na parte do que cada fornecedor oferece, da forma de

criação e realização do produto.”

O responsável adianta que enquanto outras marcas trabalham

mais o design ou a coleção no geral, a Órus foca-se em procurar

fornecedores que ofereçam também outras vertentes de produtos

e acessórios.

Celebridades e outras marcas

para crescer

Francisco crê que uma das opções para o crescimento da marca

passe pelas colaborações com outras marcas ou pessoas. Recentemente,

a Orus contou com a parceria de jovens atores como João

Maneira ou o guarda-redes da Seleção Nacional de sub-21, João

Miguel Silva. Para eles apenas faz sentido trabalhar com alguém

que se identifique com o espírito jovem, prático da marca.

“Nós trabalhamos sempre em função das áreas em que eles

[parceiros] estão, que são áreas grandes, com muitos espectadores

e apoiantes. Essencialmente, pessoas jovens para refletir o estilo

jovem e informal da marca.”

De momento, a marca procura uma celebridade que aceite o desafio

de desenhar uma edição limitada de óculos Orus “com as cores

que gosta, lentes de uma cor, a armação de outra e assim seria a

imagem desse produto e com assinatura própria”.

“Nesse ponto de vista, como nós somos abertos, podemos sempre

lançar edições limitadas para um estilista ou outra pessoa ou até

mesmo uma marca.”

Também não descartam a possibilidade de chegar mais perto do

cliente com parcerias que podem ir desde marcas de telemóveis,

computadores ou redes socais, tudo dentro do estilo Orus.

Um movimento global

e também no feminino

Com a vertente mais global no horizonte, Francisco acredita que

primeiro é preciso ser bom no que se faz. Contrariamente a outras

32 PME


EMPREENDEdorismo

marcas, para já Orus é uma loja online, com vendas estritamente

em formato e-commerce.

“Se queremos vender por aí temos que ser muito bons”, diz o

jovem empreendedor. Para o futuro um movimento global, mas a

posição online é a prioridade da Orus.

Este movimento não passa apenas pelo masculino, por isso a Orus

espera apostar em breve numa linha de roupa no feminino.

“É difícil falar em datas, porque nós ainda estamos a acabar

algumas peças que achamos essenciais para o masculino, mas em

princípio em 2016 vamos lançar algumas peças para o público

feminino.”

A pensar na primeira loja

Uma das prioridades da marca, contudo, é ter loja própria. Antes

disso, porém, a Orus espera conseguir entrar noutros estabelecimentos

comerciais.

“Definimos no nosso modelo de negócios que o passo seguinte às

vendas online seria distribuir para lojas de multimarca. Dependendo

dos produtos, do tipo de loja que é, se é uma loja de óculos, se

é mais para t-shirts”, explica.

Em relação ao investimento, o cofundador da marca afirma ter

sido necessário muita poupança e cortar em certos gastos como

festas de aniversários, férias ou saídas com amigos. Com um

investimento inicial de 2000 mil euros, todo o lucro que conseguem

é utilizado para investir em novas peças e acessórios de

vestuário, quer em aumentar a variedade, quer em aumentar o

stock.

“Tudo o que temos rendido é sempre investido na marca para

dar mais produtos, uma maior diversidade. Também procuramos

algum apoio para podermos investir uma quantidade maior.”

PME

33


h

A importância do

digital no

recrutamento

A captação de talentos tem de ser ajustada

à evolução do setor digital, que permite uma

maior aproximação entre a empresa e o

colaborador.

Por: Alexandra Andrade e equipa de managers da Spring Professional

Portugal

Atualmente, a atração de talentos requer para as PME e multinacionais

uma abordagem diferenciadora ao mercado, uma vez que

a inovação e, concretamente, o setor digital estão em constante

mutação.

Neste âmbito, as empresas em geral, e especificamente as PME

que têm vindo a sobressair no mercado nacional e na internacio-

34 PME


h

nalização, deverão reavaliar frequentemente o seu o modelo de

negócio e consequentemente os talentos que pretendem captar

para as suas organizações.

As PME deverão apostar na componente digital para que exista

uma clara aproximação do negócio aos potenciais clientes e

futuros colaboradores.

A comunicação na vertente digital cada vez mais impera e é um

fator determinante para que estas empresas se consigam posicionar

e destacar em temos de Brand no mercado e especificamente

no seu setor de atuação.

A atração de novos talentos passará também pela valorização das

suas competências no negócio e com isto a partilha de perspetivas

reais de evolução a nível nacional ou até no âmbito da expansão

internacional, medidas de retribuição complementares.

É inegável a dinâmica atual a nível de mercado e necessidades

de recrutamento. De facto, estas necessidades tocam várias

realidades, desde multinacionais, a startups e a PME, pelo que

podemos referir que estas últimas terão uma necessidade maior

em ajustar os processos de captação e retenção de talentos nas

organizações. Ferramentas digitais como o Facebook, Linkedin,

otimização SEO e outras são cada vez mais críticas no momento

de atrair e o endomarketing e power branding para atrair e reter

talentos.

O Facebook, embora inicialmente delineado para áreas não tão

especializadas, tem assumido um conjunto de ações que possibilitam,

por exemplo, a partilha de anúncios de emprego por parte

dos usuários junto da sua rede de contactos. Esta disseminação

torna mais imediata a chegada de informação a possíveis candidatos

interessados. É uma ferramenta interessante para profissionais

mais jovens, nas áreas de marketing ou áreas menos especializadas.

As redes sociais vieram democratizar o acesso a informação acerca

das empresas, dos decisores e dos profissionais candidatos, que

permitem um imediato contacto que altera todo o paradigma do

recrutamento.

A era digital absorve o mercado e, embora o foco deva continuar

nas pessoas, as organizações terão de adaptar-se a esta era digital

no que concerne ao recrutamento, já que esta é a uma forma

interessante de atrair talentos mais passivos, que permite reduzir

custos e timings, assegurando a velocidade necessária que se

impõe no mercado laboral, otimizar e mensurar resultados.

A preocupação dos gestores e administradores nacionais das PME

em Portugal assegura uma dimensão cada vez mais crescente em

relação à temática de atracão e retenção de talento.

De facto, este segmento de mercado reconhece a importância da

necessidade de profissionalização dos seus departamentos de recursos

humanos, ou externalização dos serviços de recrutamento

e seleção para empresas com este core business, pois uma boa ou má

decisão ao nível da contratação de novos colaboradores tem um

impacto muito significativo nos resultados globais destas empresas.

A explosão tecnológica atual e futura pode ser assumida como

um forte aliado das PME que se querem destacar. Se conseguirem

aproveitar todas as ferramentas disponíveis, tanto a nível de redes

sociais como no marketing online no geral, as empresas conseguem

cativar candidatos e até fidelizá-los.

Obviamente, numa fase posterior essa fidelização terá de ser mantida

e desenvolvida pelas equipas especializadas em recrutamento

e seleção. É necessário ser criativo e acima de tudo profissional, e

esses fatores são muito importantes para desenvolver uma relação

de confiança com os candidatos atuais e futuros.

Na identificação de profissionais adequados, a Spring Professional

procura junto do empresário realizar um verdadeiro trabalho de

consultadoria estratégica a este nível, através de um levantamento

detalhado das principais missões do colaborar a recrutar, da

definição conjunta do perfil profissional e comportamental a

selecionar, bem como, na identificação de um conjunto de técnicas

e metodologias avaliativas. O nosso trabalho culmina com a fase

jusante do processo, com apoio e suporte no momento de negociação

final, bem como na definição de um plano de integração e

formação potenciador de maiores níveis de enquadramento dentro

da organização cliente.

PME

35


GERIR

PARA

MEDIR

A solução está nos sistemas,

não nas pessoas

Para melhorar a produtividade da sua equipa, é preciso melhorar

os sistemas e processos

da sua empresa.

Por: Ken Gielen, CEO da ActionCoach Portugal

Um dos fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentado

de uma PME é a elaboração e melhoria contínua dos sistemas e

processos. A solução a qualquer problema está nesses sistemas, e

nunca apenas nas pessoas que usam esses sistemas.

Afinal, o que é um sistema? É um modus operandi que foi

documentado para criar em cada situação um resultado previsível e

consistente tendo em conta certos pressupostos.

Os sistemas são essenciais para um negócio funcionar de forma

rentável. Com bons sistemas, é muito mais fácil encontrar as pessoas

certas que, por sua vez, consigam fazer um excelente trabalho

para gerar ótimos resultados.

4. Criar indicadores para medir o desempenho

5. Incluir alguma flexibilidade para facilitar uma adaptação à mudanças

do mercado

Depois de criar os sistemas (procedimentos, processos, etc),

é possível focar-se na formação da sua equipa desses sistemas,

usando diferentes técnicas, demonstração, processo sombra e

feedback.

No entanto, dito isto, naturalmente é preciso atrair as pessoas

certas para a nossa empresa, mas de nada serve ter as pessoas

certas a fazer as coisas erradas ou as coisas certas de uma forma

errada.

São os sistemas que definem o negócio e estes sistemas usam pessoas.

Sem sistemas eficazes, o dono de uma empresa não conseguirá

garantir a consistência na entrega do produto e serviço, e os

clientes não gostam de inconsistências.

Por isso, antes de se cansar a resolver questões com empregados

problemáticos, assegure-se que tem os sistemas certos na sua

empresa, desde o atendimento telefónico de uma encomenda, até

à distribuição e entrega do seu produto ou serviço.

Na verdade, existem cinco etapas chave para criar qualquer

sistema:

1. Desenhar o fluxograma do processo

2. Documentar o “como fazer” as tarefas

3. Testar o sistema criado

36 PME


Ilustração: Pedro Afonso

PME

37


marketing

Ricardo Quaresma e CR7, a foto que mais

alcance teve no Facebook das Seleções

de Portugal

créditos: FPF

O digital fez a

força

Durante o Campeonato da Europa gerou-se

uma onda de êxtase em torno da Seleção

Nacional, que terminou campeã europeia.

Falámos com o estratega das redes sociais da

FPF para perceber os bastidores deste gigante

entusiasmo

Por: Ana Rita Justo

10 de julho de 2016. Portugal inteiro e outros tantos milhões

pelo mundo exultavam com o golo de Eder que deu a vitória à

Seleção Nacional do Campeonato da Europa, diante da anfitriã

França. Um campeonato que não foi jogado só dentro de campo,

mas também nas redes sociais.

Os números são reveladores: durante o Europeu, a página de

Facebook Seleções de Portugal ganhou 747 mil novos fãs – atualmente

conta com quase três milhões de seguidores –, o Twitter

ganhou 46.578 novos seguidores, enquanto o Instagram mais do

que dobrou o número de seguidores (mais 273.288). Pelo meio,

uma fotografia ficou eternizada: Ricardo Quaresma e Cristiano

Ronaldo agarravam, abraçados, a taça da vitória em pleno Stade

de France. O momento chegou a mais de 7,2 milhões de utilizadores

no Facebook.

Pedro Arnaut, gestor e estratega das redes sociais da Federação

Portuguesa de Futebol (FPF) fala na superação de todas as expectativas.

“Em 2004, tivemos uma onda de apoio impressionante que ficou

materializada nas bandeiras à janela e foi ampliada pelos meios

tradicionais. Em 2016, essa euforia foi materializada nas redes

sociais. Mesmo as bandeiras que há 12 anos estavam nas janelas,

38 PME


marketing

PME

39


marketing

neste Europeu estiveram e continuam a estar nas fotografias de

perfil. De 9 de junho a 14 de julho, chegámos a cerca de 420

milhões de pessoas. Não há nada que supere isto”, considera o

social media manager.

O segredo, confirma o responsável, foi tentar “envolver as pessoas

das mais variadas formas” e também os jogadores. No meio das

surpresas, os emigrantes protagonizaram talvez a maior de todas.

“Quando lançámos o desafio aos emigrantes não estávamos à espera

de receber tanto material. Recebemos fotografias de apoio do

Bangladesh, das Ilhas Fiji, da Namíbia, do Vietname e do Congo.”

O ponto de viragem

Mas nem tudo foram rosas e, como quase sempre acontece, foi

preciso contrariar algum pessimismo. Depois dos deslizes nos primeiros

jogos da fase de grupos – empates contra a Islândia (1-1),

Áustria (0-0) e Hungria (3-3) –, apesar da passagem aos oitavos

de final, houve quem duvidasse das capacidades dos internacionais

portugueses, mas nada que desmoralizasse quem trabalhava para

unir um país.

“É claro que esta união foi progressiva, mas acredito que, depois

do jogo com a Croácia [n. d. r. vitória por 1-0], já ninguém se conseguia

sentir longe da Seleção e isso refletiu-se no digital. Foi um

momento de viragem”, sublinha.

Uma marca maior

Não só dos sucessos da Seleção AA masculina se faz a comunicação

da FPF. Um trabalho integrado e que congrega todas as vertentes

do futebol em Portugal, explica Pedro Arnaut.

“Há a página Futebol em Português que privilegia as competições

nacionais com foco no Campeonato de Portugal Prio, as competições

de futsal e futebol de praia e há a Festa do Futebol

Feminino que visa promover a prática do futebol feminino em

Portugal.”

O momento que atravessa o futebol português, acrescenta o

estratega, também é singular e propicia à (ainda) maior expressão

da modalidade: “Atravessamos um excelente período a nível

desportivo: campeões da Europa sub-17, AA e futebol de praia,

campeões do Mundo também em futebol de praia. As redes sociais

querem envolver as pessoas neste sucesso que é tão importante

para o país. Dizemos que basta olhar para as pessoas na rua para

perceber como estão felizes. Permitam-nos adaptar: passem pelas

publicações das Seleções de Portugal e vejam como as pessoas

andam felizes.”

A estratégia, essa, passa por acertar em todos os ingredientes:

40 PME


marketing

“Para nós é claro que as pessoas se ligam a conteúdo de qualidade,

entregue no momento certo na plataforma adequada. É isso que

estamos a fazer.”

Portugal vestiu-se de verde e vermelho para

ver os campeões europeus

créditos: FPF

PME

41


BI

Fábio Pereira assume novas funções na

Momondo

Por: Denisse Sousa

Fábio Pereira junta-se à equipa da plataforma

de viagens e alojamento Momondo

como diretor de marketing.

Com um gosto especial por viajar, Fábio

Pereira possui um vasto conhecimento da

indústria do turismo e conhece os hábitos e

preferências de viagens dos portugueses.

Com uma larga experiência em comunicação, vem assumir um

papel importante como porta-voz da Momondo no mercado

português.

Natural de Lisboa e com uma licenciatura em Gestão pelo ISCTE

e um mestrado em Economia e Desenvolvimento pela Copenhagen

Business School, estudou na Lituânia e trabalhou na promoção

de Portugal como destino turístico e de investimento em empresas

na Turquia.

Rui Freire é o novo diretor na OmniCom Media

Group

Rui Freire integrará a Omnicom, onde

assumirá a função de Managing Diretor do

grupo para as áreas de Business Development

& Innovation.

Jorge Alcobia lidera a Multicert

Após ter acumulado funções executivas da

Multicert e a SIBS Internacional durante

os primeiros meses de 2016, Jorge Alcobia

assume agora em exclusivo a direção

geral da Multicert.

Nuno Verónica como novo diretor da Lexmark

Ibérica

Empresa líder em tecnologia mundial, a

Lexmark Ibérica anunciou Nuno Verónica

como Annuities & Channel Manager em

Portugal e Espanha, na área focada no

desenvolvimento das relações comerciais.

Joana Borges integra Guess What

O grupo Guess What reforça a sua equipa de

comunicação em saúde com a contratação

de Joana Borges para Senior Healthcare

Communication Consultant.

Caroline Foster Kenny nomeada CEO de EMEA da

IPG MEDIABRANDS

Caroline Foster Kenny é a nova CEO da

IPG Mediabrands para a região EMEA,

que inclui as regiões da Europa, Médio

Oriente e África.

42 PME


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TECNOLOGIA

"O outsourcing é o presente e

será o futuro das organizações"

Criou a Affinity há quatro anos e hoje gere um

universo de 160 colaboradores espalhados

por mais de 80 clientes. Em entrevista à PME

Magazine, Carlos Correia, CEO da empresa,

explica porque o universo das Tecnologias de

Informação ganha cada vez mais importância

no seio das empresas

Por: Ana Rita Justo

PME Magazine – Que balanço faz do trabalho da Affinity

desde a sua criação?

Carlos Correia – Ao chegar ao quarto aniversário da empresa, o

meu balanço é muito positivo. Olhando para trás, invade-me um

sentimento de grande orgulho. A Affinity passou de uma startup

para uma média empresa no espaço de dois anos e meio, em 2015

faturou 4,5 milhões de euros, e atualmente conta com 160 Affinity

Players. Somos uma empresa financiada por capitais próprios

nacionais, e com uma estrutura financeira sólida. A somar a todas

estas conquistas, já temos escritórios em Lisboa e no Porto e

colaboramos em projetos em 10 países - Estados Unidos, Espanha,

Itália, Reino Unido, Luxemburgo, Suécia, Holanda, França, Kuwait

e Omã. A empresa encerrou o ano de 2015 com um crescimento

na sua faturação superior a 50%.

PME M. – Como é que os serviços da Affinity se destacam

da concorrência?

C. C. – A Affinity proporciona a todos os seus Affinity Players

integração na empresa e acompanhamento muito próximos.

Ambos são fatores cruciais para que todos possam estar cientes do

seu papel na empresa, quais as expectativas de parte e parte. Logo

quando um cliente nos contacta encontra uma equipa informada,

motivada e apta para prestar um serviço ao cliente de excelência.

PME M. – Que serviços vos são mais pedidos pelas PME?

C. C. – Atualmente, o outsourcing continua a ser o serviço com

maior representatividade, quando falamos de PME nacionais. As

PME sediadas fora de Portugal procuram essencialmente serviços

de nearshoring [n. d. r. transferência de negócios para outras geografias].

As áreas de desenvolvimento são das mais procuradas no mercado,

e logo a seguir vêm as áreas de sistemas, business intelligence e

telecomunicações.

PME M. – É rentável para uma PME optar pelo outsourcing

informático?

C. C. – O outsourcing surge com o intuito de permitir às empresas

reduzirem custos e ficarem servidas com talento especializado

para os seus projetos. Reforço que a indústria dos serviços de

outsourcing no setor das tecnologias de informação (TI) representou

em Portugal no ano de 2014, de acordo com um estudo exaustivo

das 40 maiores empresas do setor, um volume de negócio de cerca

de 500 milhões de euros. O mercado de serviços de outsourcing

TI em Portugal representou 15% da despesa em Tecnologias de

Informação em 2014. Em termos históricos, assistimos a uma proliferação

acentuada de empresas neste setor no início deste século

XXI, período de grande investimento em serviços de outsourcing

por parte dos clientes nacionais.

44 PME


Carlos Correia fundou a Affinity em 2012

créditos: Affinity

marketing

PME M. – Têm uma forte cultura empresarial.

É isso que tentam transmitir também aos

vossos clientes?

C. C. – A nossa forte cultura empresarial está enraizada

e atualmente é percecionada e sentida por

todos os nossos stakeholders. No quarto aniversário

a organização, o conceito e a prenda para todos os

nossos stakeholders reflete mais uma vez a cultura

Affinity. Deixo desde já o convite para visitarem

os nossos canais de comunicação e ficarem a par

da surpresa que preparamos.

PME M. – Num artigo recente destaca

o nearshoring como a grande oportunidade

do setor das TI. Que fatia de

negócio vos ocupa este serviço e qual o

feedback?

C. C. – A atividade de nearshoring representou

mais de 25% do revenue global da

empresa em 2015. Começámos a participar

em 2016 em algumas iniciativas organizadas

pela AICEP e ANETIE. Atualmente estamos

presentes em mais de 10 países através de

projetos e ainda fechámos vários projetos

de nearshoring, os mais recentes para

os Estados Unidos e Holanda. O inglês

é hoje requisito obrigatório para quem

queira trabalhar na Affinity no Porto ou

em Lisboa.

PME M. – O outsourcing é mesmo

o futuro para as TI em Portugal?

C. C. – O outsourcing é o presente

e será o futuro das organizações. As

mais-valias do mercado de outsourcing

para o cliente passam pela flexibilidade

na gestão de projetos de TI, foco

no core business, controlo de custos,

gestão do staffing interno, gestão

PME

45


TECNOLOGIA

Tecnológica conta com mais de 160 colaboradores

créditos: Affinity

de carreira para o fornecedor e acesso a conhecimento técnico de

excelência.

PME M. – Qual a perspetiva de faturação para este ano?

Pretendem aumentar o número de trabalhadores?

C. C. – Pretendemos fechar o ano com um volume de negócios

superior a seis milhões de euros, com um número de 200

colaboradores e ainda uma carteira de mais de 100 clientes.

PME M. – Quais os planos da Affinity para os próximos

quatro anos?

C. C. – Em 2017, o mercado pode esperar um serviço ao cliente

cada vez mais eficiente, uma empresa sempre mais dinâmica, muito

fruto de um processo de inovação contínua, reforço do talento

da equipa de gestão, bem como um investimento em tecnologias

46 PME

internas. A Affinity e as empresas de uma forma geral têm que

acompanhar o processo de conversão para o mundo digital. Não

deixaremos de ser uma empresa de pessoas, para pessoas. Mas

temos que estar na linha da frente no que a tecnologia tem para

oferecer. Esta área de desenvolvimento de software de gestão e de

recursos humanos poderá dar origem no longo prazo a uma nova

unidade de negócio especializada. Finalmente, posso adiantar que

a empresa vai ser cada vez mais atrativa para alunos finalistas que

apostem em modelos de empresas tecnológicas diferentes para a

suas primeiras experiências profissionais. Até agora temos vindo

a focar-nos em profissionais experientes, contudo, desde 2015, o

peso dos recém-formados tem vindo a aumentar de forma expressiva

na empresa. É uma estratégia para manter.


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PME

47


AGENDA

Lisboa volta a receber o fórum

e os prémios BEFA

Por: Denisse Sousa

Depois do sucesso da primeira edição, os Business Excellence Forum & Awards

(BEFA) regressam nos dias 4 e 5 de novembro, no Hotel Marriott em Lisboa.

Esta segunda edição contará novamente com a presença do coach internacional

Bradley J. Sugars num painel composto por profissionais internacionais de

renome.

Promovido pela ActionCOACH, o evento reúne alguns dos principais oradores

mundiais que irão partilhar os segredos dos seus negócios.

Neste evento os participantes irão aprender ferramentas essenciais para aumentar

o know-how de gestão, aumentar a sua rede de networking e desfrutar de um

grande evento social.

Entre os oradores encontram-se Brad Sugars, fundador e presidente da Action-

COACH, Paul Dunn, orador no TEDx por 4 vezes e membro sénior num dos

World’s Leading Think Tank, Richard Maloney, o fundador da Engage & Grow, e

Rogério Carapuça, presidente não-executivo da NovaBase.

Os lugares são limitados e feitos mediante inscrição. Mais informações no site

oficial do evento.

Conferência Internacional APIGRAF

Data: 14 de outubro

Local: Lisboa

A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas e Transformadoras do Papel

(APIGRAF) organiza, no dia 14 de outubro, no auditório da Nova SBE, em

Lisboa, a Conferência Internacional APIGRAF 2016.

Consulte o site da APIGRAF para mais informações.

48 PME

AIP promove Missão Empresarial à África do Sul

Data: 8 a 15 de outubro

Local: África do Sul

A AIP organiza, em parceria com a Câmara de Comércio e Indústria Luso

Sul-Africana e com o apoio da AICEP, uma missão empresarial à África do

Sul, entre 8 e 15 de outubro.

Consulte aqui o programa.


AGENDA

World Business Forum 2016 – Madrid

Data: 18 e 19 de outubro

Local: Madrid, Espanha.

O World Business Forum 2016 vai decorrer no Teatro Real em Madrid, nos

dias 18 e 19 de outubro. Trata-se de uma iniciativa organizada pela World of

Business Ideas e que propõe um intenso programa de aprendizagem para as

áreas de Marketing, Estratégia, Inovação, Liderança, Vendas e Tendências de

Futuro. Mais informações consulte o site do evento.

So Food So Good – Portugal Taste

Data: 27 a 29 de outubro 2016

Local: Matosinhos

A Exponor organiza, de 27 a 29 de outubro, a primeira edição do evento So

Food So Good – Portugal Taste. A organização refere que o evento será uma

“referência nacional para os setores agro-alimentar, panificação, restauração,

hotelaria, turismo e afins”. Mais informações em So Food So Good.

Web Summit

Data: 7 a 10 de novembro

Local: Lisboa

A Web Summit é considerada a melhor conferência de tecnologia e estará

em Lisboa de 7 a 10 de novembro, no MEO Arena e na Feira Internacional

de Lisboa (FIL).

Mais informações aqui.

3.ª edição do RH Meeting

Data: 10 e 11 de novembro

Local: Porto

O Porto RH Meeting volta à Alfândega do Porto, nos dias 10 e 11 de novembro,

com o apoio da Câmara Municipal.

Mais informações no site do evento.

PME

49


opinião

Contrataria um atleta

olímpico?

Por: Susana Feitor, atleta olímpica e membro da Comissão de Atletas Olímpicos

Mesmo sem experiência ou formação profissional, contrataria um

atleta olímpico para a sua empresa?

Será que os atletas, mesmo sem treino no mundo empresarial, têm

capacidade para dar uma boa resposta em áreas tão diferentes das

suas? E será que esta diferença entre o alto rendimento desportivo

e performance empresarial é assim tão grande? Basta ‘googlar’

o assunto e de imediato aparecem inúmeros exemplos a nível

mundial de empresas que tiveram a visão de usar as características

que os atletas possuem para atingirem os seus objetivos desportivos

e transferi-las para outras áreas profissionais.

É conhecido que empresas como a Coca-Cola, a Visa ou a Ernst &

Young, entre outras empresas internacionalmente conhecidas, que

pela sua proximidade aos Jogos Olímpicos, nomeadamente como

patrocinadoras, viram nos atletas uma oportunidade e contrataram

alguns ainda em competição ou que estariam no final das suas

carreiras, atletas que na sua maioria a sua única experiência profissional

está no mundo do desporto e na performance desportiva.

Mas porque iriam empresas como estas contratar um atleta (ou

ex-atleta)? Pela publicidade? Pela caridade e assim oferecer-lhes

emprego, uma vez que depois da carreira desportiva é sabido que

muitos campeões se deparam com dificuldades na vida? A resposta

pode ser sim, mas também não é assim tão inocente ou apenas

uma atitude altruísta.

50 PME

É que, afinal, os atletas provam ter características que as empresas

tanto procuram nos seus colaboradores, chegando a investir muitos

recursos em formações para que as adquiram.

E que características são essas? Os atletas para estarem ao mais

alto nível desportivo têm de aprender depressa, precisam de

uma adaptação constante à evolução rápida das exigências na

performance, precisam de uma dedicação extrema e precisam de

trabalhar com outros profissionais de áreas muito diferentes da

sua. Ora vejamos as tais características imprescindíveis aos atletas

de elite para conquista de objetivos: orientação para os resultados,

gestão adequada da pressão e do stress, características de planeamento

e estratégia, orientados para o trabalho em equipa, boas

capacidades de comunicação, boa experiência multicultural, bons

seguidores de regras, de procedimentos e instruções, espírito

competitivo, respeitadores, apaixonados, dedicados, habituados à

gestão do tempo, constante busca de perfeição, paciência, compromisso,

disciplina, possuidores de enorme força mental, motivados,

com qualidades de liderança, com uma enorme rede de

contactos, habituados a enfrentar dificuldades e muitos obstáculos,

a resiliência é uma caraterística quase inata.

Então, encontramos ou não semelhanças com o mundo empresarial?

É claro que muitos aspetos ficam a faltar para que estas pessoas

tenham sucesso num campo profissional diferente daquele a que

estão habituados e treinados, mas tal como tiveram no campo

desportivo a formação técnica e científica para adquirir o

conhecimento necessário de modo a atingirem os seus exigentes

objetivos, também no mundo empresarial o cenário não é assim

tão diferente e conseguem rapidamente assimilar competências

num qualquer cargo que lhe seja colocado como desafio, desde

que lhes sejam fornecidas as ferramentas adequadas.

Uma comparação simples do atleta na perspetiva em que é o

CEO da sua organização é um exercício se faz muitas vezes e

que, bem analisado, faz todo o sentido. Afinal o atleta tem de

lidar com budgets para a sua preparação, aquisição de ferramentas,

investimentos em áreas como a angariação de fundos, ou apoios

para pagar aos recursos humanos que trabalham consigo, como

o treinador, ou o nutricionista, ou o fisioterapeuta, ou o médico,


ou o psicólogo, entre muitos outros. Tem de gerir o

seu trabalho com estas pessoas e tudo o que advém

da gestão de recursos humanos, que são contratados

em função dos objetivos que pretende atingir.

Tem de lidar com questões de finanças, segurança

social ou seguro desportivo. Os atletas precisam da

logística necessária para organizar estágios, competições

e toda uma série de aspetos relacionados

com transportes, viagens e muitas vezes são eles que

organizam essa parte. É preciso estarem treinados

para falar em público, apresentarem as suas ideias e

as suas experiências, tratarem da publicidade pois é

daí que podem surgir os possíveis patrocinadores,

estarem capacitados de que a gestão das suas agendas

é dos aspetos mais relevantes para que tudo encaixe

o melhor possível. Constantemente têm de dar

atenção às novidades na área do treino, daí ser importante

estarem familiarizados com as tecnologias.

É uma comparação que vale o que vale, mas não

deixa de ser interessante.

Se as empresas derem a oportunidade aos atletas de

se envolverem no seu business e em complemento

lhes derem de formação técnica adequada, é uma

questão de tempo até que mostrem que o desporto

de alto rendimento não é só uma boa escola de valores

e uma boa escola para a vida, mas também uma

boa escola para o sucesso no mundo do trabalho.

E é por tudo isto que o Comité Olímpico Internacional,

ao deparar-se com difíceis e tristes histórias

de vida de ex-atletas, desenvolveu um programa

em parceria com a Adecco Internacional, o “Athlete

Career Program”, de apoio à carreira dos atletas

no ativo e na transição no final. O programa tem

várias vertentes, uma delas é preparar os atletas com

ferramentas para a conciliação da carreira desportiva

com um emprego, mas tem como principal objetivo

alertar e divulgar junto das empresas este potencial

que os atletas olímpicos podem oferecer, de modo a

que lhes sejam dadas oportunidades de provarem que

as suas capacidades podem render fora do desporto.

É certo que nem todos são vocacionados para o

negócio ou para as mesmas tarefas, mas todos os

atletas têm características que reconhecemos como

válidas em qualquer profissão.

PME

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