Gestão Hospitalar N.º 11 2017

Expectativas da empresarialização
Com a publicação da Lei n.º 27/2002, de 8 de novembro,
foi aprovado o novo regime de gestão hospitalar
e o hospital público passou a enquadrar uma das seguintes
figuras jurídicas: hospitais do sector público administrativo
(SPA); entidades púbicas empresariais (EPE); sociedades
anónimas de capitais exclusivamente públicos (SA).
Na sequência da referida lei, ocorreu a transformação
de 36 hospitais em SA, de forma a realçar a autonomia de
gestão dos hospitais. No ano seguinte, foi estabelecido o
regime jurídico da gestão aplicável aos restantes hospitais
SPA. E, em 2005, determinou-se a transformação em EPE
das unidades de saúde às quais havia sido atribuído o estatuto
de SA. De referir que desde a criação dos Hospitais
SA, se previa que o novo estatuto de empresa pública seria
progressivamente atribuído a todos os hospitais. Todavia,
mantêm-se dois regimes jurídicos distintos.
De salientar ainda que o processo de empresarialização
apostou no desenvolvimento dos hospitais EPE como
ilhas de produtividade e eficiência. Hoje está manifestamente
evidenciada a necessidade premente de se deixar
de olhar para os hospitais como ilhas isoladas e passar a
enquadrá-los como parte de um sistema.
Por outro lado, o processo de empresarialização tinha
como pressuposto que o modelo tradicional de gestão
hospitalar, na forma de instituto público, era incapaz de
concretizar os objetivos de eficiência na gestão e o nível da
qualidade na prestação, dado que não resolvia as infindáveis
listas de espera para consulta ou cirurgia, nem o desespero
da maioria dos bancos de urgência. Segundo Rui
Nunes, não restavam dúvidas de que o modelo de gestão
predominante (instituto público) não permitia satisfazer
cabalmente as necessidades de saúde da população nem
atingir os objetivos pretendidos de “equidade no acesso”
e “universalidade na cobertura”. Com base neste entendimento,
era imprescindível promover o aparecimento
de modelos alternativos de gestão capazes de gerar uma
competição saudável e que permitissem: 2
> Obter ganhos em saúde para a população;
> Aumentar a produtividade dos serviços;
> Garantir uma distribuição equilibrada e uma utilização
eficiente dos recursos.
Por outro lado, os novos modelos de gestão deveriam
assentar na qualidade da assistência aos doentes e privilegiar
o desempenho. Teria que existir uma clara ordem
de comando e não a dissipação de responsabilidades. E os
interesses dos utentes deviam prevalecer sobre os interesses
corporativos. Em resumo, a satisfação dos utentes
em tempo útil e com qualidade e a contenção da despesa
pública, eram os objetivos essenciais que estiveram na
2 Nunes, Rui – Regulação da Saúde. Porto: Vida Económica (2005).
origem da criação de novos modelos de gestão.
Porém, qualquer observação minimamente atenta conclui
que existem fortes indícios de que os resultados alcançados
ficaram aquém das expectativas e das boas intenções.
Ao contrário do que se vaticinava, o novo modelo de
gestão adotado parece não ter sido capaz de concretizar os
objetivos de eficiência na gestão, nem o nível de qualidade
na prestação, dado que não resolveu as “infindáveis listas
de espera para consulta ou cirurgia”, nem o “desespero da
maioria dos bancos de urgência”. Assim como parecem
existir fundadas dúvidas de que este modelo permita “satisfazer
cabalmente as necessidades de saúde da população”,
ou tenham sido alcançados os objetivos de “equidade
no acesso” e “universalidade na cobertura”.
São ainda evidentes os indícios de que este modelo alternativo
de gestão não foi capaz de gerar uma competição
saudável, nem parece ter permitido obter ganhos em
saúde ou garantido uma distribuição equilibrada e uma
utilização eficiente dos recursos.
Podemos constatar, também, que a empresarialização,
além de não ter assegurado a sustentabilidade económica
do sistema e das organizações, parece ter agravado as inconsistências
seguintes:
> Discriminação de serviços de saúde;
> Discriminação de trabalhadores dentro das organizações;
> Iniquidade no acesso à prestação de cuidados de saúde.
A empresarialização
e os recursos humanos
Por outro lado, ao contrário do que estaria inicialmente
previsto, verificou-se uma competição
entre os hospitais “empresa pública” para contratar profissionais
de saúde, com repercussões sérias no desmantelamento
dos hospitais SPA.
Os recursos humanos são a base do desenvolvimento
dos serviços. Ora, os hospitais SPA sempre estiveram manietados
e dependentes das regras gerais determinadas
pelo Ministério da Saúde para desenvolver processos de
recrutamento, limitados às posições vagas no quadro,
assim como estavam sujeitos aos modelos ineficazes de
avaliação de desempenho. Do outro lado estavam os organismos
privados de saúde e os hospitais “empresa pública”
que ofereciam vencimentos, incentivos e condições
de trabalho inigualáveis e alguma vez praticadas, podendo
contratar pessoal de forma relativamente livre. O estatuto
jurídico dos hospitais SA e EPE, permitia a utilização
das ferramentas do direito privado com liberdade de ação,
mobilidade e maior flexibilidade da gestão.
E se numa primeira fase, os hospitais SPA ficaram estrangulados,
logo se iniciou uma competição entre hospi-
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