Revista Brasil - Edição Teste

Foto: Karine Viana/Palácio Piratini
A cada dois meses, no Rio Grande do Sul,
governador, vice, secretários e adjuntos se
reúnem para discutir o andamento dos projetos
cursos. "Percebemos que, de modo
geral, existe uma falta de planejamento.
Não se olha para todas as
etapas", destaca Búrigo. "Grande
parte das não execuções está relacionada
à incapacidade da gestão
em efetuar a entrega, devido a falhas
técnicas e operacionais, e não
à escassez de receita", acrescenta
Adriane Ricieri, do MBC.
A integração entre os atores implicados
na gestão dos projetos também
segue um padrão escalonado.
O calendário de avaliações começa
dentro das próprias secretarias. Depois,
os assessores da SGG elaboram
relatórios e definem as pautas que
serão tratadas na reunião com o secretário-geral
de Governo. A última
etapa é a Reunião de Eixo, na qual são
apresentados os resultados do ciclo
ao governador. No Rio Grande do Sul,
o Executivo se reúne bimestralmente
com cada eixo. "Em 2015, foram realizadas
mais de 600 reuniões de gestão
com as secretarias e suas vincu-
benchmark brasil
no entanto, o trabalho foi ampliado
para todas as pastas. "Queremos
pensar e avaliar todos os projetos
para garantir a viabilidade técnica
e econômica das ações", afirma Búrigo.
Abaixo do secretário, a SGG
possui um time de assessores, cada
qual responsável por acompanhar
determinadas secretarias.
Também há papéis definidos
dentro das secretarias e vinculadas.
Cada projeto ou indicador tem um
coordenador que supervisiona o andamento
e reporta qualquer imprevisto.
Isso é particularmente importante
quando uma secretaria recebe
um processo vindo de outra pasta.
Por não ser prioridade, o projeto pode
ficar em segundo plano. A consequência
é o atraso iminente. Ao
acompanhar os trâmites ao longo
de todas as instâncias, o gerente de
meta evita que o projeto estacione.
"É como um raio-x. Fazemos o exame
para ver onde está quebrado.
Depois, atuamos em cima do problema",
compara Búrigo. "É um trabalho
ainda em estágio inicial. Logo,
o importante não é só atingir as metas,
mas conseguir enxergar os problemas
antecipadamente."
A assinatura dos acordos de resultados
enlaça os diferentes membros
dessa estrutura transversal de gestão.
Ou seja, da SGG até o gerente de projeto,
todos estão imbuídos da mesma
missão em distintos estágios. Em 2015,
as secretarias gaúchas assinaram 63
acordos – gerando 321 indicadores de
desempenho e 60 projetos prioritários.
Os números de 2016 são semelhantes:
63 acordos, 362 indicadores e 57 projetos
prioritários.
Na análise dos resultados de
2015, um indicador salta aos olhos
– e coloca em xeque a ideia de que
a falta de verba está no cerne dos
problemas do Estado. Quando colocadas
em análise as principais
razões para o não cumprimento
das metas, em apenas 6% dos casos
o diagnóstico foi a falta de re-
Fazemos um
exercício
permanente de
implementação
do modelo.
Eduardo Riedel, secretário de
Governo e Gestão Estratégica
do Mato Grosso do Sul
Foto: Divulgação
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