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perfil<br />
iStock Photo<br />
Contra a crise,<br />
experiência<br />
e foi para o Japão. Durante 40 dias,<br />
estudou a organização da cadeia de<br />
produção japonesa. Visitou desde<br />
grandes montadoras até pequenas<br />
oficinas, e esmiuçou os processos<br />
logísticos conhecidos como "just in<br />
time" e "kanban". Retornou ao <strong>Brasil</strong><br />
com uma ideia bem clara: estava<br />
na hora de "mineirizar" o fornecimento<br />
de peças da Fiat.<br />
"Organizamos um mutirão e<br />
atraímos grande parte dos fornecedores<br />
para Minas Gerais, levando-os<br />
a instalar um parque ao redor da fábrica<br />
da Fiat", relata. Além disso, o<br />
número de fornecedores foi reduzido<br />
de 600 para 180. Com isso, os imprevistos<br />
diminuíram, a cadeia ficou<br />
mais dinâmica e a Fiat deu uma guinada<br />
histórica de produção. Se, antes,<br />
a fábrica produzia 500 carros por dia,<br />
o número cresceu até alcançar 3 mil<br />
– marca atingida em 2010.<br />
A implantação<br />
do sistema<br />
aumentou a<br />
confiança na<br />
marca e<br />
alcançou a<br />
venda de<br />
2oo<br />
mil carros<br />
Outra célebre façanha começou a se desenhar<br />
em 1994, quando Belini assumiu a Diretoria Comercial<br />
da Fiat Automóveis no <strong>Brasil</strong>. O Plano<br />
Real trouxera estabilidade à moeda e a economia<br />
desabrochava. Mas essas águas generosas também<br />
tinham seus efeitos ocultos. "Por conta do<br />
Plano Real, a demanda aumentou rapidamente<br />
em todos os setores. Isso levou a um descompasso.<br />
Em 1995, começaram a faltar carros", diz Belini.<br />
A situação gerava imensas filas de consumidores,<br />
enquanto o mercado passava a aplicar o<br />
ágio – ou sobrepreço.<br />
Foi nesse contexto que Belini e sua equipe lançaram<br />
o sistema conhecido como Mille OnLine<br />
– que, apesar do nome, surgiu ainda antes da popularização<br />
da internet. A expressão online, na<br />
época, referia-se à linha telefônica. "O consumidor<br />
telefonava para a fábrica, através da concessionária,<br />
escolhia seu carro e a fábrica marcava<br />
um dia para entregar. Se o prazo não fosse respeitado,<br />
pagávamos uma multa." A organização<br />
de pedidos aumentou a confiança na marca e alcançou<br />
a venda de 200 mil carros pelo sistema.<br />
Inovações assim elevaram Belini a uma posição<br />
de protagonista na resolução de duas crises<br />
históricas do setor automotivo no <strong>Brasil</strong>. Em tempos<br />
recentes, contudo, os mares voltaram a ficar<br />
turbulentos – e as tempestades que assolam o<br />
mercado são, no mínimo, tão graves quanto a<br />
ressaca de 20 anos atrás. "Vivemos uma crise econômica<br />
sem precedentes, que reduziu o mercado<br />
de forma drástica. A indústria chegou a vender 3<br />
milhões de veículos por ano, mas agora o número<br />
caiu quase pela metade", constata. Segundo<br />
ele, o <strong>Brasil</strong> tem atualmente uma capacidade instalada<br />
de 4,5 milhões de veículos e vende não<br />
mais do que 2 milhões de unidades.<br />
Especialista em encontrar caminhos sutis em<br />
momentos conturbados, Belini acredita que o<br />
primeiro passo para solucionar uma tempestade<br />
financeira é o diagnóstico bem-feito – o que vale<br />
tanto para empresas quanto países. "É preciso<br />
identificar o que está amarrando o desempenho<br />
e, através disso, fazer um ranking de prioridades.<br />
Nem sempre se pode resolver tudo; mas,<br />
se elegemos as prioridades, podemos realizar<br />
ações de alto impacto."<br />
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