PME Magazine - Edição 14 - Outubro 2019

OUTUBRO 2019 | TRIMESTRAL | EDIÇÃO 14
EDIÇÃO ANO IV - DISTRIBUIÇÃO GRATUITA
tapcorporate.com
DIRETORA: MAFALDA MARQUES
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
LEONOR
FREITAS
“Estou aqui por amor”
VITACRESS
COMIDA RÁPIDA SAUDÁVEL
COM SELO PORTUGUÊS
ORIGEM
MERCADONA
APOSTA NO MERCADO
PORTUGUÊS PARA EXPANDIR
IRMÃOS PINTO BASTO INVESTEM
NO MERCADO SAUDÁVEL EM LISBOA

a
FIGURA de DESTAQUE
Índice
p4 | BREVES
p6 | CASOS DE SUCESSO
Vitracress e o negócio das saladas rápidas saudáveis
p8 | Frubis e as novas formas de comer fruta
p10| FISCALIDADE
Sandra Laranjeiro dos Santos e o planeamento sucessório
p12| INTERNACIONAL
Collision e aposta das startups portuguesas no Canadá
p14| Mercadona e a aposta no mercado português
p16| AMBIENTE
Green Up e os projetos sustentáveis do turismo
p19| RESPONSABILIDADE SOCIAL
AbbVie e um mundo de possibilidades para todos
p22| RH
Bravon e a gamificação na produtividade das empresas
p23| Julius Baer aposta em Portugal
p26| FIGURA DE DESTAQUE
Leonor Freitas e a expansão internacional de um negócio
familiar
p36| EMPREENDORISMO
Alojamento local a impulsionar a economia nacional
p38| Origem e o negócio das cafetarias e restaurantes
saudáveis em Lisboa
p40| Zome e os novos conceitos do mercado imobiliário
p42| MEDIR PARA GERIR
Luís Duarte e a importância dos estudos de mercado
p44| MARKETING
Pedro Caramez - O "Social CEO"
p45| TECNOLOGIA
Web Summit de regresso a Lisboa
p46| LISPOLIS e a imporância das scale-up
p47| FORA D'HORAS
Legaaal, comida francesa em Lisboa
p48| AGENDA
Marketing Digital para pequenos negócios
p50| OPINIÃO
Álvaro Covões e o futuro de Portugal
Ficha técnica
DIRETORA: Mafalda Marques
EDITORA: Ana Rita Justo
REDAÇÃO: Mariana Barros Cardoso
VÍDEO E FOTOGRAFIA: NortFilmes, João Filipe Aguiar
DESIGN GRÁFICO: Inês Antunes
DIGITAL MANAGERS: Fábio Jesuíno e Ricardo Godinho
COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Álvaro Covões, Cíntia Costa, Denisse Sousa, Luís Duarte,
Pedro Caramez, Pedro Montijo, Pedro Rebordão e Sandra Laranjeiro dos Santos
ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em www.pmemagazine.sapo.pt)
DIREÇÃO COMERCIAL: Daniel Marques
EMAIL: publicidade@pmemagazine.com
PROPRIEDADE: Massive Media Lda.
NIPC: 510 676 855
MORADA SEDE ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR:
LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
REDAÇÃO: LisboaBiz - Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.3 R/C
1900-221 Lisboa
TELEFONES: 217 112 690 | 96 453 31 02 | 934 952 854
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N. DE REGISTO NA ERC: 126819
EDIÇÃO N.º: 14
DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17
ISSN: 2184-0903
TIRAGEM: 23.000 exemplares
IMPRESSÃO: Lidergraf
Rua do Galhano, n.º 15 4480-089 Vila do Conde
DISTRIBUIÇÃO: Gratuita com o jornal Expresso
PERIODICIDADE: Trimestral
a
Os compromissos das empresas
Editorial
Compromisso é vestir a camisola,
mesmo que ninguém mais
acredite naquilo que estamos a
fazer. É levar uma empresa ao
sucesso, falhando vezes sem
conta, rumo a um ideal que nem
sempre se encontra.
Foi isso que Leonor Freitas,
grande entrevistada da PME
Magazine de outubro, fez com a
empresa que se confunde com
ela própria. Ao seu comando, e
depois de passar de geração em geração pela bisavó, avó,
pai e mãe, a Casa Ermelinda Freitas encontrou com Leonor
Freitas todo o esplendor de uma marca de vinhos global,
testando novas castas que trouxeram diversidade a uma casa
cada vez mais nas bocas do mundo.
Numa época em que tanto se fala sobre responsabilidade
empresarial, a PME Magazine foi conhecer algumas das empresas
que colocam o foco no cliente, como a Mercadona, na
responsabilidade ambiental e em estilos de vida mais saudável.
É o caso da Vitacress e da cadeia de cafetarias e restaurantes
saudáveis Origem, um projeto que saiu da cabeça dos irmãos
Luís, Luz e Vera Pinto Basto e que prolifera nas zonas mais
empresariais de Lisboa.
Damos ainda a conhecer as políticas de responsabilidade social
da AbbVie e os projetos de turismo sustentável vencedores
do prémio Green Up, promovido pela Territórios Criativos
e pelo Turismo de Portugal.
Desvendamos as novidades da nova edição da Web Summit
e também a importância das técnicas da gamificação para a
produtividade das empresas, com a Bravon.
A participação portuguesa do evento ‘irmão’ do Web Summit,
o Collision, em Toronto, também vem destacada nesta edição,
bem como a importância cada vez maior do alojamento
local na melhoria da qualidade de vida das empresas.
2019 caminha a passos largos para o final e novos horizontes
aparecem no contexto empresarial. É preciso agir para não
ficar para trás.
Boas leituras e bons negócios!
ANA RITA JUSTO | EDITORA
ColorADD
na PME Magazine
A PME Magazine conta com 14 grandes secções,
que servem de guia estrutural para as temáticas
abordadas. De forma a tornar a revista mais inclusiva,
foi integrado nas secções o sistema de
identificação de cores ColorADD. Assim, cada
secção conta com uma cor diferente, identificada
com um símbolo que permite a pessoas
daltónicas identificarem as cores que estão a
ver.
Desenvolvido com base nas três cores primárias,
representadas através de símbolos gráficos,
o código ColorADD assenta num processo
de associação lógica que permite ao daltónico,
através do conceito da adição das cores, relacionar
os símbolos e facilmente identificar toda
a paleta de cores. O branco e o preto surgem
para orientar as cores para as tonalidades claras
e escuras.
Azul
Vermelho
Verde
Roxo
Amarelo
Castanho
Laranja
Tons Claros
Tons Escuros
Branco
Cinza
Claro
Preto
Cinza
Escuro
3

o
Breves
RECODME REQUALIFICA JOVENS NO DESEMPREGO
O Recodme é um programa de formação para o setor
da inovação e tecnologia que vai requalificar jovens
desempregados inscritos no Instituto do Emprego e
Formação Profissional (IEFP). O curso não tem custos
para os formandos e dura sete meses, tendo como
alvo pessoas que tenham o 12.º ano completo e até 29
anos. A primeira edição do curso terá início no último
trimestre de 2019 com 20 alunos.
Recodme, programa de formação no setor da inovação e tecnologia
HARLEY-DAVIDSON E FCA BANK
JUNTAS EM PORTUGAL
No inicio do mês de setembro, a Harley-Davidson
e a FCA Bank S.P.A. estenderam a sua parceria ao
território português. A Harley-Davidson Financial
Services é a empresa de financiamento e serviços da
icónica marca americana de motas e isso permite à
FCA Bank desenvolver ainda mais a sua experiência
neste setor, representando uma nova oportunidade de
crescimento.
Harley-Davidson e FCA Bank em Portugal
MINI ELIDE FIRE CHEGA A PORTUGAL
As Mini Elide Fire vermelha e azul, especialmente desenhadas
para extinguir fogos em veículos automóveis,
no cofre do motor e dentro do tablier, chegaram a
Portugal. Têm apenas 400 gramas e 4 polegadas, mas
funcionam exatamente da mesma forma, com o mesmo
pó e são igualmente biodegradáveis e amigas do ambiente.
Mini Elide Fire vermelha e a azul
E-COMMERCE EXPERIENCE DE VOLTA
O E-commerce Experience vai iniciar a sua segunda
edição e ​tem por objetivo ajudar as empresas
participantes a otimizar e acelerar o crescimento de
operações de e-commerce. O programa contempla
pequenas,médias e grandes empresas, tem a duração
de seis meses e potencia troca de experiências entre os
profissionais, com palestras, workshops e mentorias.
Lisboa recebe mais uma edição do E-commerce Experience
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OUTUBRO 2019
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CONTAMOS-LHE COMO FOI
João Filipe Aguiar
No passado mês de julho, a PME Magazine apresentou
a sua 13.ª edição, no Lispolis, com uma palestra do
fundador e CEO da Science4You, Miguel Pina Martins.
Aqui ficam as fotos do evento!
5

e
CASOS DE SUCESSO
“ESTAMOS ATENTOS À PREOCUPAÇÃO
AMBIENTAL” - LUÍS Mesquita Dias
Mariana Barros Cardoso
Victacress
A Vitacress é uma marca que faz história há já 68
anos. Com o lema “Sabor que começa na origem.
Frescura, sabor e saúde: estes são os valores que
nos inspiram”, a Vitacress tem as distinções de
marca “responsável” e “de confiança”. Foi com
um humilde campo de produção de agrião de água
que se tornaram numa empresa internacional que
emprega cerca de 1.500 pessoas, atualmente
com 720 hectares de campo cultivado. A Vitacress
responde pelas suas ações e cumpre as suas
promessas, nesta entrevista de Luís Mesquita
Dias, diretor-geral, à PME Magazine.
Luís Mesquita Dias, diretor-geral Vitacress
PME Magazine – Vitacress, qual foi a linha de raciocínio
para chegar a um dos nomes mais soados em
Portugal, nomeadamente por quem é fã da rentabilidade
de tempo na hora de fazer o jantar?
Luís Mesquita Dias – A empresa mãe, fundada em Inglaterra
chamava-se Vitacress, quando o dono da empresa
veio para Portugal, chamou-lhe "Iberian Salads",
em inglês, sua nacionalidade e manteve o nome até há
cerca de quatro anos, altura em que começámos a chamar-nos
Vitacress Portugal. Entretanto, a marca tinha
ganho muita notoriedade e queríamos tão rápido quanto
possível mostrar às pessoas que éramos portugueses.
Há cerca de quatro anos mudámos para Vitacress
Portugal.
PME Mag. – Em 1981 começaram a produzir em Portugal,
no Algarve. Quais foram as maiores adversidades
que encontraram?
L. M. D. – Há pouca documentação referente a essa
época, mas é curioso ter sido escolhido um sítio que,
na altura, era predominantemente agrícola e que agora
está rodeado de empreendimentos urbanos, portanto
estamos de certa forma limitados no nosso crescimento.
Atualmente, podemos referir que o agrião de
água, produzido no Algarve, representa muito pouco
do nosso portefólio total, da mesma maneira que o Algarve
representa uma pequena parte dos terrenos que
temos. No Algarve temos 20 hectares e a Vitacress tem
no total 350 hectares [de agrião de água]. Diria que somos,
a nível europeu, a empresa que mais agrião de
água produz e que mais sabe de agrião de água.
PME Mag. – Em 1988 começaram a produção de folhas
baby em Portugal, foi uma aposta que sabiam
que ia resultar?
L. M. D. – Nessa altura não se tratava tanto de resultar
pela diferença, porque o objetivo do proprietário da
6
empresa era abastecer Inglaterra no inverno. Ele era
um agricultor visionário que percebeu que o mercado
caminharia num sentido de maior conveniência, maior
consumo deste tipo de produtos e que, a prazo, passariam
a ser embalados e essa era a visão que ele tinha
para o negócio e que se comprovou visionária. No entanto,
quando ele veio para Portugal era com o objetivo
só de produzir para Inglaterra. Depois, naturalmente,
começou a achar, e bem, que também em Portugal haveria
oportunidade e como queria produzir outros produtos,
além do agrião de água, criou em Odemira o que
é agora a sede da Vitacress.
"Queríamos tão rápido quanto
possível mostrar às pessoas
que éramos portugueses"
PME Mag. – A nível de durabilidade, é mais resistente
a folha baby. Foi uma escolha assertiva para o
vosso negócio?
L. M. D. – Não se pode dizer que ela seja mais resistente.
Ela é mais rica em nutrientes e tem uma característica
que, por ser pequena, quando é cortada, a
superfície do talo sujeito a oxidação é pequena. Não é
uma questão da durabilidade da folha, mas sim da tenrura
da folha e da sua riqueza a nível nutritivo. É uma
forma de plantação muito densa.
PME Mag. – São realmente os únicos produtores de
folha baby em Portugal?
L. M. D. – Não, há mais produtores. A maior parte
deles são produtores relativamente pequenos. Os
nossos dois principais concorrentes compram a muitos
pequenos produtores. Enquanto produtores individuais
somos de longe os maiores, mas não somos os únicos.

OUTUBRO 2019
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PME Mag. – Como é que surgiu a hipótese de fazer
parceria com a Uber Eats, uma vez que a plataforma
tem parceria essencialmente com restaurantes?
L. M. D. – Surgiu da nossa parte, de forma a termos o
nosso produto cada vez mais disponível em mais ocasiões
para mais consumidores. Fizemos uma parceria
com uma cadeia de restaurantes que, juntamente
com os seus produtos, se disponibilizou a vender os
nossos. Um consumidor Uber Eats pode encontrar os
nossos produtos em alimentação saudável se procurar
numa loja virtual, na Vitacress e ainda nas lojas do
nosso parceiro, inclui na sua ementa salada Vitacress.
Esperamos com esta parceria ter mais sucesso junto de
empresas.
PME Mag. – Por falar em parcerias, foram parceiros
do Web Summit em 2018, há perspetiva para este
ano?
L. M. D. – Em princípio, de uma forma ou de outra, tencionamos
manter.
PME Mag. – Qual é a estratégia da Vitacress para os
próximos anos, nomeadamente com as empresas?
L. M. D. – No fundo, mais do que entrar nas empresas
o que queremos é chegar onde o consumidor está
e temos conhecimento, estudos de mercado que dizem
que grande parte dos nossos consumidores são
pessoas ativas que trabalham em empresas, portanto,
tudo o que seja Uber Eats, máquinas de venda, etecetera,
são boas estratégias para nós e a comunicação
massiva, na rádio, por exemplo.
Cultivo de folha baby que compõe as saladas Vitacress
Preparação do solo para cultivo de folhas baby Vitacress
Campo de cultivo Vitacress, costa alentejana
PME Mag. – Vivemos uma fase de muita sensibilidade
face às problemáticas ambientais. Há previsão de
quando os consumidores poderão comprar os vossos
produtos com outro embalamento sem ser de plástico?
L. M. D. – O plástico está a ser diabolizado de uma maneira
que não merece. Quem merece ser diabolizado
é quem manipula mal o plástico. São as pessoas que
lhe dão mau uso, que não o reciclam ou que o deitam
para onde não o devem deitar que estão, no fundo, a
condenar uma matéria prima que é muito nobre e muito
adequada à segurança alimentar. Cada vez haverá
mais consciência de que deve ser bem utilizado e até
diminuído. A perceção das pessoas é muito negativa,
nós temos de dar passos concretos para reduzir e já
estamos a reduzir em cuvetes com plástico à volta, mas
a cuvete que é de plástico vai passar a ser a cartão. São
pequenos passos que demonstram que a marca está
atenta à preocupação ambiental.
"Grande parte dos nossos
consumidores são pessoas
ativas que trabalham em empresas"
PME Mag. – A Vitacress veio oferecer rentabilidade
de tempo, têm essa noção?
L. M. D. – Sem dúvida, porque precisamente trabalhamos
sempre, não apenas no conteúdo, mas na conveniência
da maneira como o apresentamos. Uma folha
é uma folha, num saco, num prato ou numa taça, mas,
efetivamente, o grau de conveniência é muito maior
com as nossas saladas.
7

e
CASOS DE SUCESSO
NÃO HÁ DESCULPAS PARA NÃO COMER FRUTA
Mafalda Marques
Frubis
A Nuvi Fruits quer ser uma referência nacional
e internacional no desenvolvimento e produção
de soluções alimentares derivadas da fruta, com
vista a facilitar o acesso a uma alimentação mais
equilibrada e saudável com produtos saborosos,
divertidos e inovadores. A marca mais conhecida é
a Frubis, ou a forma divertida de comer fruta.
O grupo Luis Vicente está organizado em três áreas
de negócio: produção agrícola, distribuição de fruta e
a área industrial onde a fruta é a matéria prima, dando
origem à Nuvi Fruits em 2006. No final de 2013, inaugurou
a unidade industrial para processamento de fruta
com tecnologia de ponta certificada nos referenciais
IFS Food e BRC Food, com sede na Freixofeira, em Torres
Vedras. Um investimento acumulado, à data desta
edição, na ordem dos 5 milhões de euros, a operar com
cerca de 75 funcionários.
Atualmente a Nuvi Fruits opera em duas áreas de negócio:
fruta fresca cortada (produtos da chamada IV
Gama) que representa 55% na faturação da empresa e
a fruta desidratada. O crescimento desta última consolidou
a sua marca mais conhecida, a Frubis, numa categoria
de produtos com cerca de 4 ou 5 anos de existência.
Frubis é a marca mais conhecida, com cerca de 4 ou 5 anos de existência
Além do mercado nacional, a Frubis já produz a marca
própria de um retalhista no Reino Unido, na IV Gama,
mas atua nos mercados internacionais com o nome
Frubis, não tendo havido necessidade de adaptação
por motivos culturais.
A agenda de inovação a nível de desenvolvimento de
novos produtos é muito ambiciosa, pelo que o crescimento
da empresa passará não só pela entrada em novos
mercados, mas também pela consolidação e alargamento
da sua gama de produtos nos países onde já
atua.
“Organizamos mensalmente sessões a que chamamos
Funil de Inovação, com o objetivo de lançarmos anualmente
novos produtos. Até final de 2019, contamos
conseguir lançar mais dois ou três”, afirma.
A Frubis desafia as pessoas a consumir fruta de forma
diferente, descontraída e divertida: “Com o ritmo
da vida, as pessoas pouco param para comer, então
quando o fizerem que façam escolhas saudáveis”.
David Mota, diretor-geral da Nuvi Fruits
David Mota, diretor-geral da Nuvi Fruits, explica que “o
negócio dos desidratados da Nuvi fruits está a crescer
e as exportações já têm um peso de 35% a 40% neste
segmento".
"Já exportamos para mais de 10 países na Europa, entre
os quais Espanha, Alemanha, Reino Unido, Itália,
Grécia, Bielorrússia, Lituânia e, na Ásia, já chegámos
ao Japão e Coreia. Este ano contamos chegar ao Chile”,
conta.
8
“Queremos estar em locais de conveniência, vending
machines e pontos de compra impulsiva para que hajam
escolhas saudáveis e saborosas”, refere David Mota.
"Cada vez mais é difícil colocar as novas gerações a
consumir fruta e, de uma forma disruptiva e divertida,
conseguimos que o façam, não havendo desculpas
para não comer fruta.”
Nuvi Fruits opera na área da fruta fresca cortada e fruta desidratada

PT-BIO-03
Agricultura Portugal

p
fiscalidade
EMPRESAS FAMILIARES E PLANEAMENTO
SUCESSÓRIO: UM DESAFIO OU UMA OPORTUNIDADE?
Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL
LS Advogados, RL
A notícia do falecimento de Alexandre Soares dos Santos
poderia ser o mote para este artigo, mas a verdade
é que a história do homem que veio para Lisboa com um
ano de idade, quando o seu pai se mudou para a capital
para trabalhar com o sogro na Jerónimo Martins, e
o desenlace desta estória com mais de 4.100 lojas que
se estendem por mais de 10.000 quilómetros entre Colômbia,
Portugal e Polónia, é apenas mais um exemplo
do impacto que as empresas familiares têm no tecido
empresarial português.
Segundo um estudo feito em 2011 a propósito do tema 1 :
80%
60%
50%
das empresas portuguesas são familiares
e estas são responsáveis por gerar
do Produto Interno Bruto,
da empregabilidade deste belo
país à beira mar plantado.
As empresas familiares constituem a mais antiga e dominante
forma de organização empresarial e são os
principais agentes do setor privado na economia mundial
2 .
Tudo isto leva qualquer leigo na matéria a compreender
que a dinâmica das empresas familiares merece e
precisa de ser estudada, pois o ADN que estas fazem
transpirar nos bens ou serviços que criam, não só as
diferencia no mercado como é a pedra basilar da sua
(auto)subsistência. Contudo, se a filosofia do negócio
(seja ele qual for) é intrínseco a cada família, os desafios,
esses, parecem ser comuns: das 2802 entrevistas
a presidentes executivos de empresas familiares,
feitas pela Consultora PwC 3 foram identificadas duas
grandes fragilidades neste tipo de empresas: o risco de
colapso por não planearem a sucessão e alguma indiferença
perante os desafios da revolução tecnológica.
De acordo com o referido estudo, 43% das empresas
familiares inquiridas não dispunham de qualquer tipo
de plano de sucessão, embora os mesmos inquiridos
reconheçam a necessidade de planear a sucessão
como uma prioridade e desafio. Contudo, porque a
decisão sobre uma nova liderança pode ser uma fonte
de fortes discórdias e divisões familiares o tema é
muitas vezes adiado. Ora, a liderança é a chave mestra
10
Sandra Laranjeiro dos Santos, LS Advogados, RL
para o sucesso das organizações, pelo que no núcleo
das empresas familiares torna-se ainda mais decisiva
a sua escolha, a história mostra-nos que escolhas menos
acertadas podem levar ao colapso de um “império”,
razão pela qual o planeamento sucessório é aqui
um grande desafio, mas representa também uma oportunidade
para a inovação na linha da continuidade.
E por falar em oportunidade há ainda que assinalar que
a nível da tributação uma empresa como “veículo do
património global familiar” pode, também, ser uma excelente
aposta para que o legado permaneça no seio
familiar, com a menor tributação possível – vejamos.
Nas sucessões por morte, o imposto selo (antigo imposto
sobre sucessões e doações) é devido pela herança,
representada pelo cabeça-de-casal, e pelos legatários.
Quando da herança faça parte uma empresa
(que a lei identifica como estabelecimento comercial,
industrial ou agrícola ou outro estabelecimento com
contabilidade organizada), bem como quotas ou ações
o valor da herança será, regra geral, determinado com
base no balanço, sendo que os imóveis de que a empresa
seja titular também são considerados no ativo do
balanço pelo valor patrimonial tributário (vulgo, VPT).

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
O valor de quota social transmitida por herança é determinado
pelo último balanço, na suposição de que
esse balanço exprime a situação económica e financeira
da sociedade e, portanto, a medida do enriquecimento
gratuito do património do herdeiro.
Determinado o imposto poderá haver lugar à isenção
de tributação em sede de imposto do selo, quando a
herança seja partilhada pelo cônjuge ou unido de facto,
descendentes e ascendentes. Note-se que se nenhum
destes intervenientes ficar com mais de 75% do capital
social da referida sociedade (por quotas ou ações) que
seja proprietária de imóveis situados em território português,
a partilha da herança não gerará a incidência
de Imposto sobre Transmissões Onerosas de Imóveis
(IMT).
De igual modo, há aqui que destacar que quando destas
empresas faça parte um elevado espólio imobiliário,
os herdeiros poderão (ainda) beneficiar de uma
taxa reduzida do Adicional de Imposto Municipal sobre
Imóveis (AIMI), isto porque o legislador permite que a
tributação do AIMI passe para a esfera dos herdeiros
desde que exista um procedimento ativo do cabeça-
-de-casal e confirmação dos dados por parte dos herdeiros
por este mencionados. Com este procedimento
consegue-se repartir o património imobiliário que in-
tegra a herança e evitar o AIMI ou um maior pagamento
de imposto. Dizemos evitar, pois se na esfera de cada
herdeiro de per si ficar reunido um espólio imobiliário
inferior aos 600.000,00 euros de VPT não haverá AIMI
a pagar, ainda que no seu conjunto o espólio imobiliário
(da herança no seu todo) seja de valor bastante
superior.
Para o efeito, o cabeça-de-casal terá de entregar uma
declaração identificando todos os herdeiros e as suas
quotas nessa herança, até 31 de março, e os herdeiros
terão de confirmar essas quotas declaradas, igualmente
através de declaração, de 1 de abril a 30 de abril.
Cumprindo estes procedimentos, a herança indivisa
deixa de ser tributada em AIMI, passando o novo imposto
a recair sobre os herdeiros, será cada herdeiro a
suportar a sua quota-parte, dividindo-se assim o valor.
As empresas familiares têm desafios e oportunidades a
considerar no planeamento sucessório, duas faces de
uma mesma realidade que bem ponderadas permitirão
assegurar a sustentabilidade daqueles que geram grade
parte da riqueza neste país.
1
Vide Almeida, P. N. (coord.). (2011). Livro Branco da Sucessão Empresarial Portuguesa -
O Desafio da Sucessão Empresarial em Portuga. AEP-Associação Empresarial de Portugal.
2
Vide Comi & Eppler, 2014.
3
Num inquérito feito em 2016 pela Consultora.
11

INTERNACIONAL
O QUE É QUE O CANADÁ TEM?
Ana Rita Justo
Divulgação
Das mãos dos organizadores da Web Summit surge, pelo quinto ano, a Collision, um evento de base tecnológica
que este ano decorreu em Toronto e contou com a presença de cinco empresas portuguesas. Fomos saber o
resultado deste investimento.
Mais de 25 mil pessoas de 125 países diferentes deslocaram-se
a Toronto, em maio deste ano, para assistir à
Collision, evento irmão da Web Summit, mas com foco
na América do Norte. Crossjoin, Itscredit, Infinite Foundry,
Fractal Mind e Winwel Electronics foram os projetos
portugueses que se apresentaram ao mercado norte-americano
neste evento, de onde a visibilidade e a geração
de leads foram o que mais retiraram.
interesse no evento. O resultado foi, por isso, “bastante
positivo”.
“Posso dizer que fomos convidados por várias regiões
do Canadá a transferir o nosso negócio para lá, com incentivos
bastante interessantes.”
UMA ECONOMIA “INFLUENTE”
Já para João Modesto, fundador da Crossjoin, consultora
tecnológica com sede em Lisboa e já com operações
em vários países, esta foi uma oportunidade para tentar
crescer no país, onde a Crossjoin já se encontra a trabalhar
“com a maior empresa de telecomunicações do
Canadá”.
“Há muito por onde crescer neste país. O Canadá tem
uma economia das mais influentes do mundo e Toronto
é considerada uma potência tecnológica, já apontada
como a nova Silicon Valley."
Depois de três edições na Web Summit, houve até quem
reconhecesse a Crossjion na Collision, o que tornou
esta participação ainda mais especial. O foco da empresa
estava no setor bancário, “um dos maiores do mundo”,
sublinha João Modesto.
Tiago Perdigão, CEO da Fractal Mind, decidiu investir na Collision
Com um conceito de gamificação para resolver problemas
no mundo dos negócios, a Fractal Mind participou
na Web Summit no ano passado, o que lhe valeu aprovação
imediata da parte da organização da Collision
para participar no evento.
“Como tinham tido um feedback fantástico da nossa
participação em Lisboa disseram-nos logo que estávamos
aprovados para participar, ou seja, sem passar por
todo o processo de seleção”, revelou à PME Magazine
Tiago Perdigão, CEO da empresa.
O mercado da América do Norte é um dos apetecíveis
para a Fractal Mind, “com especial ênfase no Canadá,
onde a gamification está bastante evoluída e é muito utilizada
pelas empresas”, confessa o responsável, daí o
12
“Estamos, neste momento, a estudar a possibilidade de
colaboração com algumas das empresas que estiveram
na Collision”, revela o responsável, que “pretende aumentar
os clientes a nível internacional”, mas também a
presença em Portugal.
João Modesto faz balanço positivo da presença da Crossjoin em Toronto
“Estamos presentes um pouco por todos os continentes.
Na Europa, além de Portugal, estamos no Reino Unido,
França, Alemanha, Bélgica e Espanha. No continente
americano temos projetos no Peru, Chile e Canadá.”

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
DESTINO: EUA
Focado na expansão para aquele país, onde já tem
clientes, João Lima Pinto, CEO da Itscredit, spin-off da
ITSector que nasceu em 2018 com soluções de software
de crédito, esta foi uma boa oportunidade para aumentar
a visibilidade da empresa no mercado canadiano.
João Lima Pinto, CEO da Itscredit
“Marcámos um conjunto de reuniões importantes, fomos
visitados no nosso stand por várias pessoas que
partilharam comentários e sentiram-se inspiradas pelas
nossas soluções. Toda esta dinâmica gerou leads, parcerias
e brand and market awareness”, exultou João Lima
Pinto. Contudo, o objetivo final desta startup é mesmo
entrar no mercado dos Estados Unidos.
A América do Norte é, por isso, um alvo ainda neste segundo
semestre de 2019, depois de uma presença importante
na Coliision.
“Temos a nossa tecnologia implementada em clientes de
referência na América Latina, como a Mercedes-Benz,
Volkswagen, Peugeot Citroen, Electrolux. O nosso objetivo
é escalarmos para outras regiões do mundo que
têm clusters fabris estratégicos para nós, nomeadamente
Europa Central (Alemanha e França), Ásia (China e
Japão), e América do Norte (EUA e Canadá).”
Depois de Las Vegas e Nova Orleães, esta foi a primeira
vez, ao fim de cinco edições, que Toronto recebeu a
Collision. Entre os oradores de peso contam-se Alex
Stamos, antigo chefe de segurança do Facebook, a diplomata
costa-riquenha Christiana Figueres, o cantor
Akon, Evan Williams, fundador e presidente da Medium,
Peggy Johnson, da Microsoft, e Dadiv Eun, da Samsung.
Em 2020, o cenário repete-se.
“Temos a ambição de criar uma rede de parceiros globais,
através de cross-selling em clientes existentes”,
acrescenta.
Já a Infinite Foundry, plataforma cloud que permite a
otimização de processos de fabrico e treino de funcionários
através de tecnologia 3D, vê na América do Norte
um potencial para a expansão internacional.
DESCOBRIR UMA
DAS MAIORES ECONOMIAS
DO MUNDO
Infinite Foundry foi uma das empresas portuguesas na Coliision
“Conseguimos interagir com o ecossistema local, tanto
ao nível das grandes empresas que estão a olhar para
esta fábrica digital, como investidores especializados
em indústria, que é algo um pouco mais difícil de encontrar
em Portugal”, diz André Luz, sócio fundador da
empresa.
Com um dos maiores sistemas bancários do mundo, o
Canadá é país apetecível para qualquer empresa que
queira expandir negócio. A economia canadiana está
entre as dez maiores do mundo, sendo dominada pelo
setor dos serviços. Tem, também, a terceira maior reserva
de petróleo do mundo, com 169,7 bilhões de barris,
segundo dados da Organização dos Países Exportadores
de Petróleo (OPEP). É o maior parceiro comercial
dos Estados Unidos, com as trocas comerciais diárias
a rondar os 1,4 mil milhões de dólares canadianos. Segundo
a OCDE, o Canadá é o país mais atrativo para empreendedores,
bem como para os novos talentos.
13

INTERNACIONAL
MERCADONA, UM PROJETO
DE EXPANSÃO DIFERENCIADOR
Denisse Sousa
Mercadona
Líder de mercado em Espanha, a cadeia de
supermercados Mercadona dá os seus primeiros
passos num projeto de internacionalização para
Portugal. Sendo o primeiro projeto deste nível da
empresa, a exploração de mercado, conhecimento
do consumidor e procura de fornecedores para
produtos de qualidade mostram que esta marca veio
fazer a diferença.
Nasceu em 1977 como uma cadeia de mercearias e
nada fazia prever o sucesso que esta empresa familiar
iria atingir. Na Mercadona os conceitos de atuação são
básicos: a qualidade dos produtos, a forma inovadora
como respeitam o ‘Chefe’, ou o consumidor, a transparência
com os fornecedores e ações de responsabilidade
social e sustentabilidade.
No entanto, este processo de diferenciação iniciou-
-se em 1993. Depois de chegar aos 10.000 colaboradores
e 150 lojas em Espanha, a marca implementou a
estratégia comercial “SPB – Sempre Preços Baixos”,
ou seja, não fazem promoções. Num mercado como o
português (e, também o espanhol), onde os consumidores
são adeptos das promoções e da publicidade,
esta filosofia vem colocar a Mercadona num patamar
diferente.
Em 1996 nascem as marcas próprias: a Hacendado (alimentação),
Bosque Verde (produtos do lar), Deliplus
(produtos de higiene) e Compy (produtos para animais
de estimação). Nestes produtos, estão identificados no
rótulo os fornecedores que fazem os produtos em Portugal.
Ou seja, num pacote de leite Hancedado, atrás
pode-se ver qual o produtor português que faz o leite.
Aqui, a relação com o fornecedor quer-se transparente
e win win para todos os lados. Assim, garante-se a
qualidade do produto e o crescimento de marcas parceiras
e da própria cadeia.
A relação com o fornecedor
quer-se transparente e win win
para todos os lados
Mas, como é que se combatem as promoções e a publicidade?
Na Mercadona acreditam que, em primeiro
lugar, é imperativo ter os melhores produtos a preços
competitivos. Aqui entra também o boca-a-boca e a
recomendação de clientes que já conhecem os produ-
14
O projeto de expansão para Portugal teve início em 2016
tos. E a segunda, e principal razão, é que ao manter os
preços fixos todos os elos da produção - desde os produtores
até ao cliente final - sabem com o que podem
contar. Na Mercadona há uma relação de transparência
e ganho comum a todos.
EXPANSÃO A PARTIR DO NORTE
Em 2016 é aprovado o projeto de internacionalização
da empresa para Portugal. Até aqui, a Mercadona estava
em toda a Espanha. Apostou no Norte devido à
proximidade e eficiência do bloco logístico em León,
no Norte de Espanha, e do bloco na Póvoa de Varzim,
perto do Grande Porto. Para a marca, este projeto de
expansão é como uma mancha de azeite: começou no
Porto e daí irá expandir-se para o resto do país.
Focando-nos em números, a longo prazo a Mercadona
espera abrir 150 lojas em Portugal, o que equivale
a 1.100 postos de trabalho. Até ao final de 2018,
foram investidos cerca de 160 milhões de euros, com
previsão de chegar ao final de 2019 com 260 milhões
de euros. Até ao final de 2018, foram comprados cerca
de 203 milhões de euros a fornecedores portugueses
e, mais recentemente, a empresa criou a "Irmãdona", a
irmã da Mercadona, com sede no Porto, para que todos
os impostos da atividade portuguesa sejam declarados
em Portugal.
RESPEITO PARA COM O 'CHEFE'
Desde 2016 até à abertura da primeira loja em 2019,
a Mercadona andou a conhecer e perceber o “Chefe”
(consumidor) português. A marca procura, assim, soluções
para se adiantar às necessidades do ‘Chefe’,
colocando-o no centro de todas as suas decisões.
Tem em Matosinhos aquilo a que chama de Centros
de Co-Inovação, um grande laboratório de ideias com
cerca de 1000 metros quadrados, constituído por uma
equipa de cerca de 50 pessoas, a quem chamam de
“especialistas”, cada um dedicado a uma categoria de
produtos.

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Nesses centros, o “Chefe” prova e vai dando opiniões
sobre os produtos apresentados, os “especialistas”
criam uma ficha de características com aquilo que o
“Chefe” quer e depois passa-a a um departamento de
compras, ao qual informa a necessidade de encontrarem
o melhor fornecedor de acordo com as especificidades
pedidas. Depois de encontrado, o “Chefe” é
chamado para uma nova prova, se não estiver de acordo
com o que pretende, volta para trás.
Mercadona espera abrir 150 lojas
em Portugal e criar 1.100 postos
de trabalho
O desafio aqui é, além de entender o consumidor português,
a marca manter-se firme ao modelo de negócio
e dar valor à qualidade dos seus produtos.
Secção de padaria e pastelaria no Canidelo
DEVOLVER À COMUNIDADE
No que toca à comunidade, a Mercadona não se impõe.
Aqui entram os projetos de responsabilidade social, alguns
dos quais já em andamento em Portugal. Primeiro,
com uma parceria com o Sport Clube de Canidelo
e a Câmara Municipal, onde reconstruíram o campo de
futebol Manoel Marques Gomes e onde hoje mais 300
crianças podem treinar todos os dias. Recuperaram a
antiga fábrica de conservas Vasco da Gama, em Matosinhos,
que estava devoluta. Mantiveram a fachada
original, recuperaram o brasão da família e mantiveram
a chaminé em barro, enquanto no Porto têm uma parceria
com o Banco Alimentar para doações.
Empresa tem em curso vários
projetos de responsabilidade social
A Mercadona aposta, ainda, na economia circular. Por
exemplo, os baldes de esfregona, do lixo e a próprias
esfregonas são feitas de plástico que foram buscar aos
fornecedores. Regem-se pela estratégia do 8: se um
camião sai de um bloco logístico para a loja e, pelo caminho
passa pelo fornecedor que tem restos de plástico
e pelo fornecedor dos baldes, este camião pode ir
buscar os desperdícios de um, dar a outro e assim faz-
-se o reaproveitamento.
O QUE DIZEM
OS FORNECEDORES
Para Licínio Almeida, da BMVIV, que fez parte do processo
inicial de implantação das lojas Mercadona, “o
desafio foi estimulante devido à adaptação a novos
processos construtivos de soluções de aquecimento,
ventilação e ar condicionado, que o cliente impôs,
fosse respondido de forma competente, rigorosa, com
compromisso, por forma a que a solução final refletisse
um sistema de elevados padrões de qualidade”.
Já António Neto, administrador da Esferabrutal, reconhece
que a Mercadona foi “a rampa de lançamento
para um dos maiores voos da empresa, conseguindo
um crescimento exponencial ao nível dos seus recursos
e ao nível de volume de faturação”. “O modelo de trabalho
da Mercadona, o empenho, dedicação e profissionalismo
de todos os colaboradores da Esferabrutal
e a proximidade entre ambas as entidades proporcionaram
o clima de confiança existente”, acrescenta.
Mercadona conta com especialistas para perceber o que o consumidor quer
15

AMBIENTE
TURISMO CADA VEZ MAIS SUSTENTÁVEL
Ana Rita Justo
Divulgação e Territórios Criativos
Mais de 250 participantes candidataram as suas ideias de turismo sustentável ao programa Green Up, do
Turismo de Portugal em parceria com a Territórios Criativos. Fomos conhecer os vencedores.
Green Up teve mais de 250 participantes
Os negócios querem-se, cada vez mais, sustentáveis e
o turismo não foge à regra. Foi por isso que o Turismo
de Portugal e a Territórios Criativos lançaram o Green
Up, um programa de ideação em turismo sustentável, do
qual saíram três grandes vencedores: um projeto móvel
de degustação de doçaria tradicional, sacos de compras
feitos a partir de plásticos retirados dos oceanos e um
projeto de redescoberta do património megalítico português
em modo caminhada.
Gonçalo Silva, 17 anos, dá a cara pelo projeto vencedor
do programa, que saiu da cabeça de seis colegas da
Escola de Hotelaria e Turismo de Portimão. Chama-se
“Little Tuga Treasures” e consiste numa forma “móvel
e interativa de o turista e a população no geral terem
acesso à doçaria tradicional e conventual”.
O projeto tem por base a idealização de uma carrinha
movida “maioritariamente a energias renováveis”, com
uma vitrine com quatro secções de doces tradicionais.
e Algarve, que muito ajudaram a desenvolver estes novos
projetos.
“As formações foram extremamente úteis para o desenvolvimento
do nosso projeto. Os mentores foram muito
profissionais e isso ajudou bastante”, sublinha Gonçalo
Silva, que terminou este ano o curso de Técnicas de Cozinha
e Pastelaria e que se encontra, atualmente a trabalhar
num boutique hotel em Lagos.
UM PLANO "AMBICIOSO"
Dília Nunes, que aos 41 anos decidiu voltar a estudar e
tirar o Mestrado em Design e Comunicação para Turismo
e Cultura da Universidade do Algarve, conquistou o segundo
prémio com o projeto “Mind the Bag”. O conceito,
explica, passa por “sacos feitos de materiais plásticos
retirados dos oceanos, 100% reutilizáveis, laváveis e recicláveis”.
“Nesta vitrine, o cliente terá acesso a três doces tradicionais
e um de inovação, sem glúten, ou outro produto
que torne o doce mais saudável. Ao mesmo tempo, terá
a oportunidade de, enquanto o seu pedido é finalizado,
ouvir, a partir de um narrador audiovisual, a história e
tradição por detrás daquele doce”, explica o vencedor.
Atualmente em pausa para que os seis estudantes possam
agora dar largas à sua imaginação no mundo sério
do trabalho, o “Little Tuga Treasures” espera agora que
os seus mentores voltem a agarrar na ideia e a transformem
efetivamente num negócio de sucesso.
O Green Up contou com mais de 12 oficinas criativas por
diversas universidades e escolas de turismo do Alentejo
16
Sacos "Mind the Bag" serão feitos com plásticos dos oceanos

AMBIENTE
“Pretende-se manter o conforto e a qualidade de vida
dos consumidores, enquanto tentamos mudar paradigmas
de consumo e ajudamos a salvar os oceanos, fundamentais
para o nosso turismo e para a vida do planeta”,
explica.
Atualmente, Dília encontra-se a desenvolver o protótipo
do saco para depois avançar para a procura de investidores.
“A ‘Mind The Bag’ tem planos ambiciosos para o futuro
e quer fazer a diferença na proteção dos oceanos. Esperamos
estar em casa de todos os portugueses muito
em breve.”
Para isso, muito contribuiu a formação dada através do
programa Green Up, nomeadamente o “The Good Business
Model” [ver caixa].
Segundo explica Teresa Preta, CEO da Territórios Criativos,
um dos promotores do programa, trata-se de uma
ferramenta para negócios sustentáveis que “permite
trabalhar a sustentabilidade nos seus três níveis: financeiro,
social e ambiental”.
inicialmente em modo caminhada, mas que no futuro
poderá ser alargado a experiências em bicicleta e jipe-
-safari e também replicado noutros locais de Portugal
por via do franchising.
“O interior do nosso país é rico em património histórico,
megalítico, cultural, social e natural, existe muito por
descobrir em cada aldeia ou vila. É preciso criar um movimento
capaz de revolucionar este estado de fraqueza
cultura em que nos encontramos”, exorta Carlos Plácido.
Para Teresa Preta, da Territórios Criativos, os “empreendedores
estão cada vez mais sensibilizados para a
importância da sustentabilidade e do impacto dos seus
negócios”.
“Há, por isso, a necessidade de acompanhar a evolução,
não só do turismo, mas dos negócios.”
“É fundamental que negócios sustentáveis na área do
turismo sejam apoiados, não só porque o impacto do turismo
é positivo, mas também porque os negócios querem-se
conscientes”, advoga a responsável.
Para Teresa Preta, os objetivos do Green Up “foram
atingidos”.
18
“Confirmar que há tantos
projetos sustentáveis
idealizados por jovens foi
uma surpresa muito grande”,
confessa.
REINVENTAR
O PATRIMÓNIO
O terceiro projeto galardoado
pelo Green Up foi o
Teresa Preta, CEO da Territórios Criativos “Pé-Anta-Pé”, idealizado
por Carlos Plácido, natural
de Pavia, concelho de Mora, Évora. A ideia surgiu quando,
passado 20 anos, decidiu recuperar a casa de uns
familiares e se deparou com o cenário de “desertificação”.
“Recuperei apontamentos guardados há muito e parti à
procura do megalítico de Pavia, descobrindo o ‘El Neolítico
de Pavía’, de Vergílio Correia editado em 1921. Despertou-me
as placas de xisto encontradas no interior de
centenas de antas na região, em especial a encontrada
no interior da nossa anta-capela de São Dinis”, explica
Carlos Plácido à PME Magazine.
Assim nasceu o “Pé-Anta-Pé”, um projeto que pretende
“disponibilizar experiências temáticas e megalíticas”,
"Little Tuga Treasures" foi o projeto vencedor do Green Up
O QUE É O "THE GOOD
BUSINESS MODEL"
O "The Good Business Model" é um modelo de negócio
desenhado pela consultora The Good Brands e
que foi aplicado aos projetos do programa Green Up.
É uma forma de trabalhar negócios que se querem
conscientes e relevantes.
Propõe então uma série de passos até se chegar ao
projeto de sonho, financeiramente sólido e cheio de
impacto social e ambiental, tais como: alinhamento
com o propósito (“Golden Circle”), pensar de dentro
para fora (conceito), nada se perde, tudo se transforma
(ecossistema), operacionalização do negócio
(tática), avaliar (impacto) e foco no que tem de ser
feito (top objetivos estratégicos).

i
RESPONSABILIDADE SOCIAL
OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
ABBVIE, GERAR IMPACTO
JUNTO DE QUEM MAIS PRECISA
Denisse Sousa
AbbVie
Na AbbVie, a missão principal é gerar um impacto notável na vida dos doentes, não só através do trabalho
realizado em laboratório, mas também através das políticas de responsabilidade social. Conversámos com
Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie sobre como uma “semana de possibilidades” consegue mudar a vida
daqueles que mais precisam.
O Great Place to Work Institute atribuiu, em 2019, à AbbVie o Prémio de Responsabilidade Social
Com uma política de responsabilidade social forte, a
AbbVie, bio farmacêutica americana fundada em 2013,
procura criar impacto na vida das pessoas dentro e fora
dos laboratórios. Além do trabalho desenvolvido na área
da saúde através do desenvolvimento de soluções terapêuticas
inovadoras e disruptivas, a bio farmacêutica
acredita que o impacto social deve ir além do medicamento.
Desde a sua criação, a AbbVie promove diversas iniciativas
de responsabilidade social. Ajudar a melhorar a vida
das pessoas nas comunidades em que estão inseridas,
sejam doentes ou não, faz parte do ADN da empresa. A
empresa acredita que a responsabilidade social deve ir
mais além do que algo que está escrito no core do negócio,
deve ser algo intrínseco a cada um dos seus colaboradores
para que pequenos gestos possam fazer uma
grande diferença.
Desde a sua criação, a AbbVie
promove diversas iniciativas
de responsabilidade social
“Procuramos assumir um papel ativo nas comunidades
onde vivemos e trabalhamos. Queremos ter um impacto
positivo na vida dos doentes, mas também na sociedade
como um todo. Queremos contribuir para um mundo
mais informado, mais saudável, mais justo”, explica
Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie Portugal.
UMA SEMANA DE POSSIBILIDADES
Em 2018 foi criada a Week of Possibilites, projeto global
de responsabilidade social da companhia que, todos os
anos, envolve cerca de 9 mil voluntários em todo o mundo.
Durante essa semana, os colaboradores da AbbVie
são desafiados a pôr em prática uma iniciativa de responsabilidade
social para retribuir à comunidade.
Um dos parceiros envolvidos nesta semana de responsabilidade
social é a Fundação AFID Diferença, sediada
em Alfragide, na Amadora, instituição dedicada à inclusão
de jovens portadores de deficiência e cuidado a
crianças e idosos.
“Como nos identificámos de imediato com os valores da
AFID e acreditamos que para mudar o mundo não é necessário
ir muito longe, oferecemos a nossa ajuda durante
a Week of Possibilities”, explica o diretor-geral.
“Começámos por fazer obras de remodelação e pintura
num espaço do Lar Residencial da AFID que não estava
a ser utilizado e, posteriormente, os nossos voluntários
montaram móveis novos e redecoraram o espaço. Desta
ação resultou uma nova zona de lazer para os utentes,
onde agora podem ver televisão, conversar, mas tam-
19

i
RESPONSABILIDADE SOCIAL
bém dedicar o seu tempo a algumas atividades lúdicas,
como a pintura e o artesanato”, adianta.
Além desta fundação, a farmacêutica apoia também outras
instituições como a Associação de Intervenção Comunitária,
Desenvolvimento Social e de Saúde (AJPAS),
o Grupo de Ativistas em Tratamentos (GAT) e a Associação
Portuguesa de Doença Inflamatória do Intestino
(APDI). Em 2019, ajudou também a Academia do Johnson
quando em conjunto criaram o “Escolher Viver”, um
projeto de prevenção de comportamentos de risco destinado
a crianças e jovens, que impactou mais de 3 mil
alunos do concelho da Amadora.
uma mudança positiva, a intervir em prol do bem comum”,
conclui Carlo Pasetto.
RESPONSABILIDADE SOCIAL EM EQUIPA
A consciência da responsabilidade social é passada
a todos os novos colaboradores da AbbVie através de
uma formação inicial, na qual é explicada a cultura da
bio farmacêutica, os seus valores, a forma de atuar e o
compromisso com a comunidade.
“É muito importante que todos os colaboradores se
identifiquem com a cultura da companhia. Além de serem
os melhores profissionais da área, são também
pessoas extremamente dedicadas e empenhadas em
marcar a diferença, em mudar a vida das pessoas para
melhor”, reforça.
O objetivo é ajudar a resolver
problemas identificados
pelas instituições
Parte do trabalho é desenvolvido pelo departamento de
recursos humanos na formação contínua, no desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas que fazem
parte da AbbVie.
“Ajudar os outros faz parte da nossa identidade, da nossa
cultura e é algo que fomentamos todos os dias. Esta é
a nossa forma de estar”, conclui Carlo Pasetto.
Recentemente, o Great Place to Work Institute atribuiu à
AbbVie o Prémio de Responsabilidade Social.
Carlo Pasetto, diretor-geral da AbbVie
“A nossa relação com estas e muitas outras associações
é uma relação que se faz no dia-a-dia, uma vez que vamos
trabalhando e colaborando em conjunto ao longo
de todo o ano. E, além das já citadas, é importante não
esquecer o apoio que é dado às muitas associações de
doentes com quem trabalhamos em estreita colaboração
no desenvolvimento de ações na promoção de mais
e melhor saúde”, explica o diretor-geral.
AbbVie ajudou a remodelar os quartos da Fundação AFID Diferença
Em todas as ações o objetivo nunca é forçar a intervenção,
mas sim ajudar a resolver problemas identificados
pelas próprias associações. Da parte das instituições, o
feedback dessas ações é extremamente positivo e prova
que as iniciativas nunca são um ato isolado, mas o manter
de uma relação longa e de confiança.
“É extremamente gratificante vermos o antes e o depois,
constatarmos que estamos realmente a contribuir para
20
A consciência da responsabilidade social é passada aos novos colaboradores da AbbVie

q
RH
GAMIFICAÇÃO A TRABALHAR
PARA A PRODUTIVIDADE DAS EQUIPAS
Ana Rita Justo
Bravon
As novas tendências do trabalho fazem com que,
cada vez mais, se recorra a técnicas de gaming para
motivar equipas. Algo que a Bravon faz e que quer dar
a conhecer, cada vez mais, aos negócios B2B.
Na Figueira da Foz nasceu, em 2014, a Bravon, empresa
criada por David Iachetta, belga com ascendência portuguesa
que quer tornar as estratégias de jogos ‘amigas’
da produtividade e da gestão de equipas.
Na Figueira da Foz, rapidamente percebeu que a casa
dos avós “era demasiado pequena”. A Bravon passou
então para o Instituto Pedro Nunes, em Coimbra, agora
com uma equipa de nove pessoas.
Com background em development em banca e também
em consultoria para grandes empresas, David Iacheta
sempre foi um “apaixonado por gamificação”, mas sabia
que “o mercado não estava preparado”, por isso esperou
pela altura certa para avançar.
“A abordagem old school são os incentivos, em que pedimos
que as pessoas atinjam um certo nível de resultados
e, em seis meses, um ano, têm um bónus. Hoje,
as novas gerações já não estão focadas nisso, mas sim
na flexibilidade, querem trabalhar remotamente, são
viajantes, não querem estar no escritório das 9h00 às
17h00, portanto, a gamificação vem resolver este tipo
de questões para os gestores”, advoga o empresário.
PONTOS QUE INCENTIVAM
A Bravon trata-se, assim, de uma plataforma online,
personalizável mediante os objetivos da empresa.
“Se dizem que querem trabalhar no talento, na aprendizagem,
se têm um problema de engagement, então
desenvolvemos uma estratégia gamificada e pomos em
prática com as equipas de gestão”, explica.
Através de desafios, cada trabalhador vai ganhando
pontos mediante a superação dos mesmos ou não e, a
partir daí, tem uma recompensa.
Um dos exemplos de implementação da plataforma vem
de uma cadeia de comercialização de eletrodomésticos
e eletrónica na Bélgica, onde os trabalhadores foram
desafiados a vender mais smartphones Samsung em detrimento
de iPhones, uma vez que estes últimos davam
uma menor margem de lucro.
“Decidimos colocar desafios para que os colaboradores
vendam Samsung, de forma a tornar a venda fácil e di-
22
David Iachetta lançou Bravon em 2014
vertida e depois eram recompensados. É uma forma de
aumentar a margem nos produtos que vendemos sem
pedir simplesmente ao empregado: ‘Tens de vender
Samsung porque assim ganhamos mais’. Se dissermos
isto a um jovem ele vai-se embora, certamente”, sublinha.
Outro desafio foi o facto de gestores da cadeia não partilharem
os seus colaboradores quando alguém falta.
“Quando faltam pessoas por estarem doentes, ou em
férias em alguns departamentos, não tiravam pessoas
de um departamento para outro, simplesmente contratam
trabalhadores temporários e isso custa dinheiro.
então, foi-nos pedido um desafio em que se os gestores
trabalharem juntos e partilharem recursos serão recompensados.”
O resultado, diz o empreendedor, foi “uma mudança
completa” da parte dos colaboradores: “Viu-se as pessoas
a mudarem de atitude porque gostam das recompensas
e é motivador para eles”.
UMA MUDANÇA DE PARADIGMA
Querer acompanhar as novas gerações de trabalhadores
é objetivo primordial de quem aposta em estratégias
de gamificação. O desafio, confessa Iachetta, é convencer
as empresas de que este é o caminho a seguir.
“A gamificação é demasiado recente e as empresas vêm
isto como jogos e dizem que não querem jogar porque
estão a trabalhar. Contudo, nós só estamos a usar estratégias
de jogos.”
O retalho é o setor onde este tipo de estratégias mais é
procurado, mas também nas empresas de serviços, “que
precisam de um sistema de recomendações”, empresas
com equipas comerciais e com grandes departamentos
de recursos humanos.
“Temos um modelo de negócio aplicável a pequenas
empresas, até mesmo a startups, por isso acho que vamos
vingar em Portugal. trata-se de uma abordagem de
pagar pelo uso [pay as you use], por isso as empresas só
pagam pelas pessoas que querem que trabalhem com a
aplicação”, advoga.

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
BI
q
Pedro Montijo
Divulgação
Julius Baer contrata equipa
para o mercado português
No dia 3 de setembro, uma equipa de 10 experientes
gestores de fortunas começou a trabalhar na Julius
Baer, em Madrid, com o objetivo de desenvolver
e fazer crescer o mercado português numa base
transfronteiriça. Os recém-nomeados José Maria
do Cazal-Ribeiro, responsável pelo mercado
português, e Gonçalo Maleitas Correia, responsável
de equipa para o mercado português, dependem
hierarquicamente de Carlos Recoder, responsável
pela Europa Ocidental da Julius Baer.
Equipa de 10 experientes gestores contrata pela Julius Baer
Aurora Berra de Unamuno
é a diretora-geral da Ipsen
Aurora Berra, licenciada em Medicina
e Cirurgia pela Universidade
Complutense de Madrid, é agora a
diretora-geral da Ipsen, empresa
biofarmacêutica global centrada na
inovação e atenção especializada,
em Portugal e Espanha.
Adriano Prates é o novo diretor
comercial do Fitness Hut
A cadeia de ginásios Fitness Hut,
que opera no mercado de fitness low
cost em Portugal integrou Adriano
Prates como diretor comercial para
Portugal e Espanha. Antes de entrar
para a equipa da VivaGym, Prates
era diretor de marketing e vendas da
EDP Comercial.
Mary Kay Portugal contrata Paula
Costa para O Marketing
A marca de referência no mundo da
beleza e cosmética de venda direta
reforçou a sua equipa com a entrada
de Paula Costa que passa a gerir o
departamento de Marketing e Vendas
da marca americana em Portugal.
23

Cisco Portugal nomeia Miguel
Almeida para Diretor-Geral
O cargo da direção-geral era ocupado
por Sofia Tenreiro que liderava a tecnológica
desde 2015 e que se encontra
agora na Galp, como diretora de
operações comerciais. Miguel Almeida
será agora o responsável por fazer
convergir as diferentes equipas da
Cisco Portugal.
PATRICIA DAIMIEL ASSUME
A DIREÇÃO-GERAL DA NIELSEN IBÉRIA
Patricia Daimiel é a nova diretora-
-geral da Nielsen para Espanha e
Portugal. Com um percurso de quase
duas décadas na empresa, ocupava
a posição de diretora-geral da
área de inovação desde de 2018.
Altitude Software
contrata Paul Jones
A Altitude Software, fornecedora
global de soluções omnichannel,
contratou Paul Jones para liderar
a equipa que gere a sua crescente
base de clientes no mercado da
América do Norte, a partir da sua
base nos Estados Unidos, em
Chicago.
FOTOGRAFIA CORPORATIVA
PERFIL PROFISSIONAL | EVENTOS EMPRESARIAIS
24
912 659 442 jfa@joaofilipeaguiar.pt https://joaofilipeaguiar.pt

a
figura de destaque
“
CONTINUO
A QUERER
SER A SENHORA
DO CASTELÃO
DE PALMELA
Leonor
Freitas
“
Leonor Freitas é a quarta geração à frente do negócio da família
26

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Ana Rita Justo
João Filipe Aguiar e NortFilmes
Em Fernando Pó, concelho de Palmela, nasceu em 1920 o negócio que viria a ser a Casa Ermelinda Freitas. De
geração em geração, quase sempre no feminino, chegou às mãos de Leonor Freitas, agora com 550 hectares de
vinha e um ambicioso plano de expansão internacional e de diversificação do portefólio também com as apostas
no Douro e Minho. Os ensinamentos, os desafios e as raízes, na entrevista de Leonor Freitas à PME Magazine.
PME Magazine – Quando era mais nova quis tirar um
curso agrícola, mas o seu pai não deixou. O bichinho
ficou?
Leonor Freitas – É verdade. Quando quis ir para o curso
de Regente Agrícola, que havia após o 5.º ano, tinha
15 anos. Foi a única coisa a que o meu pai se opôs.
O meu pai tinha uma visão um bocadinho diferente da
maioria das pessoas desta zona rural, porque é preciso
situarmo-nos de que era uma zona rural muito fechada.
Só pude fazer aqui a 4.ª classe e depois tive de andar
em colégios. Fiz o secundário em Setúbal e quando fiz
o 5.º ano quis ir para uma escola agrícola tirar [o curso
de] regente agrícola. O meu pai, de facto, impôs-se
dizendo: ‘Não é curso para menina, tu vais continuar
a estudar. Quero que tenhas uma vida melhor do que
aquela que nós temos’. A vida do campo sempre foi
muito difícil, eles trabalhavam muito, eu era filha única
e tive o privilégio de poder estudar. Acabei por não ir e
não voltei mais à área agrícola. Tirei uma licenciatura
em Serviço Social, acabei por trabalhar nessa área cerca
de 20 anos, na função pública e não estava no meu
plano de vida vir para o mundo rural.
PME Mag. – Depois de o seu pai falecer, quando é
que decidiu assumir o negócio?
L. F. – Resolvi vir para a Casa Ermelinda Freitas no dia
que o meu pai faleceu. Tínhamos 60 hectares de vinha
e eu pensava que talvez um dos meus filhos, um dia venha
a gostar. E eu achava que era a geração que não
vinha, precisamente porque os meus pais eram novos.
O meu pai faleceu com 59 anos, era uma pessoa nova,
estava bem e, no dia em que ele faleceu, entre o adoecer
e o falecer foram três semanas de luta, portanto
não pensei em nada. No dia em que ele faleceu tive
bem a noção de que a minha mãe não estava preparada
sozinha para dar continuidade, porque como havia esta
grande estratificação entre o mundo rural e o mundo
urbano e entre a mulher e os papéis do homem – a minha
mãe era uma mulher do negócio, mas estava sempre
por trás do meu pai, se não até parecia mal. Posso
dizer-lhe que ela nunca tinha ido a um banco, nunca
tinha assinado um cheque. Naquele dia pensei: ou vou
para lá ou tenho de vender. E quando pensava em vender
arrepiava-me toda. E disse para o meu marido: ‘Vai
buscar os miúdos e vamos viver para Fernando Pó’. O
meu marido foi a pessoa mais colaboradora que podia
haver, nunca disse nada. Viemos para cá, primeiro para
fazer companhia à minha mãe e depois para ver se era
capaz de não vender, porque senti naquele momento
tudo o que a família me tinha transmitido ao longo dos
anos. Eu vinha aos fins de semana mesmo quando estava
a estudar, mas o exemplo da família, de trabalho, o
amor que eles tinham à terra, a dedicação, isso tudo me
foi transmitido sem me aperceber, ao ponto de achar
que se vendesse ia fazer uma violência à família. E venho
ver o que sou capaz de fazer. É nesse momento que
tomo essa decisão. Não deixei de trabalhar, continuei a
ir e a vir, mas arranjámos a figura de capataz, que ainda
existe. E todos os dias eu chegava, falava, até que chegou
um ponto em que tive mesmo de deixar [o trabalho],
porque as coisas começaram a tomar uma amplitude
diferente, mas eu vinha cheia de força. Além de manter,
comecei a achar que era aqui que eu me reencontrava.
Foi uma decisão que nem foi difícil, porque foi de tal
maneira sentida – estou aqui por amor. Tinha a minha
vida muito organizada fora daqui: o meu marido trabalhava
na ex-Portucel, eu trabalhava na Administração
Regional de Saúde, tínhamos vencimentos de técnicos
superiores, tínhamos a ajuda dos pais, não gastávamos
mais do que o que tínhamos. Mas foi uma boa solução
que tomei por amor e pela família que tive.
TRABALHO E AMOR
PME Mag. – E quais os ensinamentos que a sua mãe
e a sua avó lhe deixaram?
L. F. – A minha mãe e a minha avó – e o meu pai! –
deixaram-me os conteúdos que ainda me regem hoje:
uma família muito simples, muito trabalhadora, mas
com grandes noções de proximidade do outro, de ajuda
ao outro, de que nós temos de trabalhar, temos de
partilhar aquilo que temos e não desistir. A minha avó
ficou viúva com 38 anos, ficou com uma casa agrícola.
“Foi uma decisão que nem
foi difícil, porque foi de tal maneira
sentida - estou aqui por amor"
O meu pai era o mais velho, mas era ainda criança e ela
aguentou uma casa agrícola naquela altura, era uma
mulher de armas. Não tinha fins de semana, não tinha
férias, trabalhava no campo, em casa, ainda ajudava a
tomar conta dos netos. Foi uma mulher que deu a imagem
do que é o trabalho e a dedicação. Nunca mais se
casou. A minha mãe era uma mulher muito ligada à família,
uma dona de casa extraordinária, ela cozinhava
como ninguém. Era uma mulher com uma intuição para o
negócio muito grande e que passava sempre a imagem
de que tínhamos de ter cuidado, porque o outro também
podia enganar-nos. E isto equilibrava muito com o
27

a
figura de destaque
meu pai, porque o ele era muito boa
gente, era um homem de grandes
afetos, queria ajudar todos e ela,
embora fosse de afetos, equilibrava.
O meu pai foi muito importante,
o único homem que teve mais tempo
vivo na família, até o facto de ter
ido estudar tenho a agradecer-lhe.
Foram pessoas muito conceituadas
aqui na região, trabalhavam ao lado
dos seus colaboradores e eu vim
beneficiar da imagem que eles tinham.
A minha mãe ajudava toda a
gente, até quando se queriam casar
ela ia ajudar nas refeições. O meu
pai ajudou sempre outros sobrinhos
e primos que acabaram por complementar
a minha educação. Tive
uma vida muito equilibrada familiarmente,
com grandes mensagens
de trabalho, de amor ao próximo e
de honestidade no negócio. Não
eram precisos contratos, a palavra
valia. Tenho muita pena se perco
isto. Fernando Pó é um lugarejo em
que somos todos de família e aqui
ainda se pode ter isso.
PME Mag. – Quais foram os primeiros
desafios?
L. F. – Quando pego na Casa Ermelinda
Freitas, o meu primeiro desafio
era ver se não vendia, como
disse. Depois, houve uma coisa que
fez toda a diferença, foi ter saído
daqui para estudar, mesmo que
noutra área. Quando cheguei, sabia
que não sabia e isso fez toda a
diferença, porque fui à procura de
pessoas que soubessem para ajudar-me.
Isto eu passo sempre até
aos jovens: vale a pena fazer uma
formação, porque depois adaptamo-la.
Se eu nunca tivesse saído
daqui, achava que sabia tudo. O
principal setor económico desta
região é a vinha e o vinho, mas se
eu nunca tivesse saído daqui achava
que sabia tudo. A grande diferença
foi, precisamente, depois de
ver que não sabia, procurar as pessoas.
Depois de me reencontrar, de
ver que era isto que gostava, foi não
me isolar. Comecei a contactar com
todos os organismos, a ir lá para
fora. Foi muito importante uma ida
que tive a Bordéus, porque a nossa
história é de vinho a granel. Não
tínhamos marcas. E Bordéus tinha a
maior feira de vinhos, mas tudo engarrafado.
E eu comecei a ver que
toda a gente com maior dimensão
do setor ia para Bordéus e fiquei
com a curiosidade e também fui. Foi
um marco grande para mudar e ver
que a seguir ao vinho a granel também
tinha de fazer marcas, tinha de
identificar-me. Lá, davam um prestígio
ao vinho diferente. Um produtor
de 60 hectares lá era grande,
porque França vende só por ser
francês, mas vim de lá com a ideia
de que tinha muito a fazer. Uma
adega nova – não podia continuar
com a mesma que tinha – um espaço
para poder receber as pessoas…
Vim de lá cheia de desafios. Só tinha
duas castas quando cá cheguei:
Castelão para os vinhos tintos, Fernão
Pires para os vinhos brancos.
Vim de lá com a noção de que tinha
de plantar outras castas. Tinha de ir
ao encontro do consumidor, porque
lá não conheciam nem o Castelão,
nem o Fernão Pires. Marcou-me de
tal maneira aquela ida a Bordéus,
que foi uma mudança de atitude.
Vim com a ideia de que tinha de
investir numa adega, não tinha era
dinheiro. Consegui fazer a primeira
adega mais moderna – pensei que
era a obra da minha vida. Depois
a segunda e nunca mais parei até
agora. É um investimento permanente,
mas os meus desafios eram
manter o que tinha e ter a produção
toda em garrafa.
“O QUE ELA ANDA A FAZER…”
PME Mag. – Como é que pensa a
mistura das castas?
L. F. – A primeira [casta] que plantei
foi a Touriga. Quando a plantei
dizia-se que nesta região não se
dava nada bem se não o Castelão
Empresa quer complementar portefólio com vinhos do Minho e Douro
28

OUTUBRO 2019
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e o Fernão Pires. Quando plantei a
Touriga Nacional, que é a casta portuguesa,
a maior casta do mundo
até, os meus colaboradores e toda
a gente dizia que isto aqui não se vai
dar. “Olha o que ela anda a fazer…”
Repare, ninguém tinha confiança na
menina que tinha vindo da cidade e
que não tinha cá estado. A minha
mãe sofreu bastante, coitada, porque
iam ter com ela e diziam-lhe: ‘A
sua filha só está a gastar dinheiro,
isto não vai dar’. Ela, coitada, dizia-me:
‘Filha, tu gastas o dinheiro
todo’. Ela sofreu imenso com a falta
de confiança que tinha em mim e
com o que eu queria inovar. Correu
“Ninguém tinha
confiança na menina
que tinha vindo
da cidade e que não
tinha cá estado"
mal a primeira plantação. Mais uma
vez, não desisti, fiz a segunda de
Touriga. E a partir daí não parei. Tenho
29 castas: Touriga, Trincadeira,
castas portuguesas e depois fui
para castas estrangeiras. O Merlot,
o Cabernet, o Syrah, Arinto, Gravo
Stamina, agora tenho uma nova
chilena [Carmenere]... Comecei a ir
para as feiras e não conseguia com
que provassem o Castelão e o Fernão
Pires – porque não conheciam
– sem dizer: ‘Mas prove este Ca-
“São como filhos”, diz Leonor dos vinhos
bernet para ver como ele é bom’. E
ficavam muito admirados quando
o provavam. Estamos numa grande
região e as castas dão-se todas
muito bem. Têm um comportamento
diferente, têm a estrutura destes
terrenos arenosos, perto do mar.
Houve uma casta que plantámos
para fazer um espumante e acabámos
por fazer um vinho, porque
aqui tem uma estrutura diferente
e as pessoas começaram a gostar
muito. E depois já podia dizer:
‘Gostou tanto desse Syrah, desse
Petit Verdot, prove o nosso Castelão’.
Provavam e até gostavam.
Portanto, primeiro, foi ir lá para fora
e levar castas que eles conheciam,
para que depois pudesse levar as
nossas e começar a vender. Mas
também, sobretudo em Portugal,
teve uma função pedagógica: explicar
que as uvas não são todas
iguais, que cada casta tem as suas
características, até para os jovens,
até para as crianças quando visitam
uma vinha! Porque estamos num
setor tão importante, quer para a
região, quer a nível nacional, que
é importante explicar que bebendo
com moderação o vinho não faz mal
e é importantíssimo para a economia
de uma região, de um país. É
assim que acabo por ter um leque
muito grande de monocastas e que
vem dar, além da função pedagógica,
o também ir entrando nos mercados
estrangeiros, mas continuo a
querer ser a senhora do Castelão de
Palmela [risos]. Tenho vinhas com
70 anos de idade, plantadas ainda
pela família de Castelão. Já não é
mérito meu, é da minha família que
tem muitos bons clones de Castelão,
que plantou nesta região. Isto
é um microclima em que o Castelão
se dá como em nenhum sítio. Posso
dizer que o Leo d'Honor, da vinha
de 70 anos e que só fazemos nos
anos de grande qualidade, é uma
referência da região, da casa e de
mim própria, porque quero continuar
a ser a senhora do Castelão de
Palmela e uma rural que sou desta
região.
VINHOS COMO FILHOS
PME Mag. – Qual é o seu vinho
preferido?
L. F. – Tenho muita dificuldade em
dizer qual é o meu vinho preferido,
porque são como filhos. Há espaço
para todos. Tenho uma estima especial
por toda a linha Dona Ermelinda,
por ser a minha mãe. Depois,
tenho, por este Leo d’Honor, que é
o meu nome disfarçado, é uma expressão
latina – leão de honra – por
serem as vinhas plantadas ainda
pela família e que nós mantemos
como bebés. Diria que tenho muita
dificuldade, porque passa tudo
pelas nossas mãos: desde o rótulo,
a caixa, são autênticos filhos que
criámos. É isto que é diferente na
agricultura, no meio rural. A ligação
que temos à terra, ver crescer
uma vinha e ver crescer um filho.
Ver nascer um vinho é espetacular,
porque tem vida. Um vinho é
muito mais do que só um vinho: ele
tem uma história de família, o trabalho
dos nossos colaboradores,
o empenho, tem a história da própria
terra e serve para festejarmos.
Queremos ir ao encontro do consumidor,
queremos criar o vinho com
todo o afeto que temos, com toda
a preferência que possamos ter.
Queremos que o consumidor goste
do nosso vinho.
PME Mag. – Em que países já estão?
L. F. – A Casa Ermelinda Freitas
tenta ir semeando em todos os países
em que é possível estar. Estamos
em 32 países, mas lutamos
diariamente para aumentar. Uns
29

a
o Douro. No Douro é difícil tratar a vinha, é uma paisagem
maravilhosa, enquanto aqui é plano. Lá, aquele
contraste da serra com o rio e aquelas inclinações são
um desafio. Quando, depois de já estar no mundo do
vinho, fui visitar o Douro, emocionei-me. Enquanto nós
fazemos tudo com máquinas, lá é tudo trabalhado com
muito esforço humano e só quem vive a terra e este
amor compreende o esforço que é. A partir daí fiquei
sempre com uma grande paixão de ter vinha no Douro.
Tentei várias vezes, mas tenho investido muito e o
Douro é uma zona cara. Achei que não podia comprar,
mas era extremamente importante para complementar
o portefólio da Casa Ermelinda Freitas, o meu sonho e,
sobretudo lá fora, dizer: ‘Portugal é isto, visitem Portugal’.
Apareceu-me uma oportunidade no Minho, numa
quinta que estava à venda, que tinha adega e achei que
era uma oportunidade, porque também há muita profigura
de destaque
com pouca expressão ainda, outros com mais, mas
todos são importantes. Sempre que é possível, mesmo
com algum esforço económico, nunca queremos
perder uma oportunidade, porque depois de lá estar
podemos vir a crescer, a conhecer melhor o consumidor
e fazer um vinho adequado. Somos uma casa dinâmica,
adaptamos os vinhos ao consumidor, mesmo
ao estrangeiro e por isso temos tantas castas. Temos
marcas, rótulos e vinhos diferentes consoante os países.
E conseguimos estar num leque muito grande de
países. Não posso dizer que é fácil. Vamos a todas as
feiras mais importantes, desde Bordéus, Alemanha,
China, Japão, tal como concursos. É uma forma de divulgarmos
o nosso produto, a nossa região e Portugal.
O vinho está na moda, Portugal está na moda e temos
muito bons vinhos. Houve um avanço na enologia, não
estamos atrás de nenhum país. O que precisamos é de
ser conhecidos. E nunca desistimos. Chegamos a ir três
vezes ao mesmo país e não vender uma garrafa, mas
o lema é não desistir até… O nosso grande foco, além
de Portugal, que é muito importante para nós – 60% é
vendido em Portugal – é cada vez mais vender fora. Estamos
no Brasil, Colômbia, Polónia, em todos os países
da Europa. Temos uma riqueza enorme que são os nossos
portugueses espalhados pelo mundo. Vendemos
imenso para o Luxemburgo, Inglaterra, Estados Unidos,
Angola, Moçambique, Finlândia, Noruega, Xangai
e muitas outras [cidades] que não lhe sei dizer o nome
na China [risos]. França, Suíça, na Nigéria, no México,
países difíceis para Portugal vender, mas temos conseguido
apostar e temos conseguido ter resultados
e cada vez aumentamos mais. A Rússia também é um
mercado muito importante e cada vez está a crescer
mais.
COMPLETAR O PORTEFÓLIO
PME Mag. – O que trouxe a expansão para o Douro e
para o Minho?
L. F. – De facto, este mundo da vinha e do vinho é apaixonante.
A minha vida deu uma grande volta, tinha uma
vida calma e deixei de ter, mas não a trocava. Começamos
a ficar completamente apaixonados por aquilo
que é um vinho, uma região, Portugal. Temos um país
pequeno, mas é tão diversificado, quer na paisagem,
quer no terroir, que uma Touriga do Douro é diferente
da Touriga da Península de Setúbal, um Arinto nos vinhos
verdes é diferente do Arinto da Península de Setúbal
e isso traz-nos uma motivação muito grande para
termos outras regiões onde possamos trabalhar. A Península
de Setúbal é uma região de excelência, muito
competitiva, é tudo plano, temos uma grande área e
será sempre a nossa casa principal. Podemos ter vinhos
muito competitivos, para grandes volumes, como
temos vinhos de nicho, como o Leo d’Honor. O tamanho
da propriedade, as características da região proporcionam-nos
isso. É um contraste muito grande com
“A Península de Setúbal
é uma região de excelência,
muito competitiva"
Entrevista decorreu no museu da Casa Ermelinda Freitas
30

REGISTE-SE EM: PMEMAGAZINE.SAPO.PT/ASSINATURA/
FÓRUM TECNOLÓGICO | LISPOLIS
Estrada Paço do Lumiar 44,
1600-546 Lisboa
ENTRADA GRATUITA

a
figura de destaque
cura nos mercados externos de vinho verde. Cada vez
mais as pessoas gostam de vinhos leves, frescos, frutados
e o vinho verde é um pouco isto. Acabei por comprar
e até já temos no mercado o vinho verde. O Douro
ainda não, irá para o próximo ano. Eu não tinha dinheiro
para comprar uma, acabei por comprar duas propriedades.
Sou uma mulher de desafios, mesmo com a idade
que tenho, tenho muitos projetos. Estes desafios vêm
reforçar um sonho que tinha, poder ir para fora com um
portefólio mais completo e investir na marca Portugal.
Estes desafios compensam-me muito e tenho uma boa
equipa. Além dos bens que tenho da vinha, da adega,
das marcas, tenho um bem enorme que são os meus
colaboradores. Estou muito feliz e convencida de que
vamos lutar e havemos de conseguir.
PME Mag. – O que é que a Casa Ermelinda Freitas
trouxe a Fernando Pó?
L. F. – A Casa Ermelinda Freitas trouxe a Fernando
Pó mais vida, mais dinamismo, mais empregabilidade.
Damos sempre prioridade de emprego às pessoas
daqui. Trouxe, também, o orgulho de ser de Fernando
Pó. Fernando Pó era desconhecido. Quando os meus
filhos estavam no colégio em Setúbal, eu tive de ir dizer
que existia Fernando Pó, porque o meu filho dizia que
ao fim de semana ia para Fernando Pó, isto ainda antes
de eu cá estar, e o professor dizia que não existia.
Estamos tão perto de Lisboa, tão perto de Setúbal, e
éramos tão diferentes e tão desconhecidos. Ainda hoje
somos, mas com as acessibilidades é mais fácil. Hoje,
Fernando Pó começa a ser conhecido até pelos vinhos.
A Casa Ermelinda Freitas trouxe isso tudo e trouxe orgulho
às pessoas de Fernando Pó também de serem
de Fernando Pó. Eu sou uma rural, toda a minha família
é rural, trabalhou, trabalha no campo e tem orgulho
de haver reconhecimento. Acho que é o meu dever
reconhecer e valorizar o trabalho rural. Não vem para
o campo quem não sabe fazer mais nada, vem para o
campo quem gosta. Fui uma privilegiada de Fernando
Pó. Sinto que é uma obrigação minha, como rural que
“É o meu dever reconhecer
e valorizar o trabalho rural.
Não vem para o campo quem não
sabe fazer mais nada,
vem para o campo quem gosta"
Casa Ermelinda Freitas tem 29 castas diferentes
mio em 2008, com o vinho de 2005, do melhor Syrah do
mundo em Paris. Isto foi uma grande ajuda para nós e
o nosso Syrah todos os anos continua a ganhar medalha
de ouro e as pessoas gostam muito de o provar. A
Quinta da Mimosa também tem um Castelão Velho que
é limitado, só pode ser daquela quinta e as pessoas
têm muita curiosidade em provar e fazer provas verticais,
de vários anos, para verem como tem evoluído. O
Leo d’Honor é sempre o nosso máximo e vamos aparecendo
com novidades. Por exemplo, o Dona Ermelinda
branco de reserva. Temos um Dona Ermelinda normal
que as pessoas também gostam, é um Chardonet com
Arinto, mas este é um novo, portanto as pessoas gostam
de vir aqui e provar novidades. Temos também um
Carmenere, que é um vinho chileno, que nem sei se há
mais alguma adega que tenha… Temos um Pinot Noir
que plantámos para fazer espumante e agora temos as
sou, sentir orgulho de poder ter feito com que esta terra
seja reconhecida e que haja trabalho para que as
pessoas que são daqui poderem ficar.
PME Mag. – Qual é o vinho mais apreciado por quem
vos visita?
L. F. – Toda a gente quer provar o Dona Ermelinda,
mas depois apreciam muito as novas castas que não
encontram facilmente aí fora. O tal Gravo Stamina, um
branco da Alsácia, que plantámos aqui e que é um vinho
muito floral. Gostam do Syrah, que ganhou um pré-
32
Leonor Freitas garante que a empresa vai continuar na família

OUTUBRO 2019
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duas coisas, em espumante e em vinho e as pessoas
gostam muito destas novidades. Este Dona Ermelinda
Reserva está a ir agora para o mercado e é um branco
diferente. É um varietal, tem Chardonet, tem Antão Vaz
e Arinto para lhe dar frescura, mas passa em barrica. É
um branco reserva, não há muitos, precisamente porque
dá-lhe outra estrutura, dá-lhe umas especiarias e
é para ir ao encontro do consumidor que gosta de um
branco diferente. Por outro lado, não podemos achar
que tudo está ganho. A vida é uma moda, uma empresa
é uma moda, uma marca é uma moda, não podemos
sair da moda e temos de estar constantemente a antecipar,
a criar coisas novas, a oferecer coisas novas aos
nossos consumidores e, no enoturismo, poderem vir e
terem novidades, poderem ser recebidos. Eu sempre
que posso agradeço, para as pessoas me conhecerem
e saberem que eu estou aqui, para perceberem que so-
mos uma casa familiar. A minha mãe sempre me passou
a mensagem do bem receber e quero que essa mensagem
seja executada e passada. Quem vem à nossa
casa tem de ser bem recebido e vir à Casa Ermelinda
Freitas é como vir à minha casa, à nossa casa. O enoturismo
é uma grande aposta, achamos que é transmitir
os valores da região e de Portugal, é irem daqui com
o que é a família, com conhecimentos sobre o vinho,
sobre as castas e também com uma mensagem: bebam
com moderação. Este também é o nosso lema: não
queremos alcoolismo, queremos que bebam e apreciem
o que é bom, porque o vinho, bebido na quantidade
certa, é aquilo que qualquer produtor quer. Beber
com moderação é extremamente importante. Também
achamos que é muito importante sermos um complemento
à cidade. Estamos tão perto de Lisboa, tragam
os turistas até aqui e mostrem-lhes o que é a outra
parte de Portugal. Precisamente com essa perspetiva
temos uma parceria com o restaurante Wine Not, no
Chiado, que só vende os nossos vinhos e onde a pessoa
pode conjugar a comida ao copo e pode levar para
casa uma garrafa. Isto é irmos ao encontro do consumidor,
mas gostávamos que cada vez mais ele viesse
ao nosso encontro. Temos pessoas que falam várias
línguas e só precisamos que saibam que estamos aqui
disponíveis para os receber. Há uma prova de vinhos
além da visita, há sempre cinco vinhos à prova. Temos
o nosso Moscatel, é outro vinho típico da região. Moscatel
de Setúbal não há outro e ainda agora ganhámos
o melhor Moscatel num concurso de Moscatéis. Temos
"Vir à Casa Ermelinda Freitas é como
vir à minha casa, à nossa casa"
de enaltecer esta região que se dizia que só dava Castelão
e Fernão Pires, dá tudo de bom. Dá espumantes,
dá Moscatel, dá as castas, é uma região que já se fala
muito nela, mas vai dar muito que falar. É importantíssima,
é versátil e fácil de trabalhar. Depois, estamos
perto de Lisboa, onde há tanto turismo, portanto temos
de os trazer até cá, já que somos penalizados por estarmos
dentro da Grande Lisboa e não temos ajudas,
não temos os mesmos subsídios, mas não vamos fazer
disso uma batalha. O per capita das pessoas daqui não
é igual ao de Lisboa, mas o legislador entendeu assim,
temos esse prejuízo. As ajudas são quase zero, então
vamos trazer o turismo que está em Lisboa.
APOSTA NOS FESTIVAIS
PME Mag. – Como é que vê a Casa Ermelinda Freitas
hoje e para o futuro?
L. F. – Vejo a Casa Ermelinda Freitas como uma casa
que já conseguiu conquistar uma segurança e um nome
entre as maiores adegas da região e até algumas do
país. Estamos entre as maiores e melhores adegas.
Vejo-a com bons alicerces, com dinamismo, com um
grupo de colaboradores espetacular, admirada pelos
consumidores. Sinto que os consumidores gostam dos
nossos vinhos. Agora também andamos nos festivais.
33

a
figura de destaque
Eu sou a mais velhota da equipa, mas tenho a minha
filha e um grupo de jovens que a acompanham e têm
bem a noção – e eu também acompanho isso – de que
temos de inovar e o vinho tem de estar onde estão os
jovens: nos festivais, ao lado da cerveja, ao lado de
outras bebidas. Não podemos manter-nos com aquele
conservadorismo de que o vinho é para se beber só
em determinado momento, só aquele vinho tinto para a
carne, o branco para o peixe, não. O vinho tem de ser
um produto para saber bem, para dar alegria e para
inovarmos. Por que não fazer um cocktail de Moscatel?
Por que não um rosé frutado, um branco mais ligeiro e
nós vamos ter todas essas oportunidades, até com os
vinhos verdes. Andamos em vários festivais, não para
ganhar dinheiro, mas para divulgar e para estarmos
também com os jovens. O vinho faz parte de uma refeição
equilibrada e nós temos de ensinar aos jovens
que o vinho não faz mal, pode fazer parte do que bebem
e sermos parceiros de outras bebidas. Vejo a Casa
Ermelinda Freitas com um futuro muito risonho e com
outra mulher à frente, a minha filha, que vai assumir a
gestão, porque o irmão quer ficar nas tecnologias.
PME Mag. – E o que é que se vê a fazer depois de
passar a gestão à filha?
L. F. – É difícil. Às vezes penso nisso, acho que devo
Antigos alambiques ainda fazem parte do espólio da Casa Ermelinda Freitas
Leonor Freitas em entrevista à PME Magazine
34
ir passando. Normalmente os filhos só crescem depois
de os pais morrerem e eu não quero isso. Quero ver os
meus filhos crescerem e gerirem, mas estar cá. Tenho
de, a pouco e pouco, ir passando, mas acho que há
lugar para todos. Vai ser ótimo ter menos responsabilidades
e vir visitar, acompanhar visitas e depois ir ao
Douro. Vou ter sempre ideias, só não quero entravar o
crescimento da Casa Ermelinda Freitas, porque de resto
não me vejo separada disto, não quero entravar, não
quero complicar, mas quero ficar [risos]. É-me difícil
ver-me completamente separada, mas acho que vou
tirar partido de ver a casa crescer e ter a alegria de ver
os meus filhos a crescer, a casa dinâmica. Naquilo que
puder ser útil cá estarei, porque vai ser muito difícil ficar
em casa.

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
Leonor
Freitas
Empresário prepara-se para incluir filha na gestão do negócio
Leonor Freitas nasceu em Fernando Pó em 1952, fez
a escola primária na mesma localidade, o secundário
em Setúbal e os estudos superiores em Lisboa no
Instituto Superior de Serviço Social. Apesar de uma
carreira profissional bem-sucedida na área de saúde
desde 1976, sempre acompanhou de perto o trabalho
na terra desenvolvido pelos familiares e consolidado
pelos seus pais (Manuel João de Freitas e Ermelinda
Freitas).
Após a morte do pai, assume os destinos da Casa
Ermelinda Freitas e, nos finais dos anos 1990,
acompanhando as tendências mais modernas,
lança-se no engarrafamento com marca própria.
Optando definitivamente por esta atividade, em
2004 Leonor Freitas passa a dedicar-se a tempo
inteiro a este setor.
Em novembro de 2008, recebeu o prémio de Inovação
e Empreendedorismo pelo ministro da Agricultura
e, em 2009, recebeu a Comenda de Ordem de
Mérito Agrícola no dia 10 de Junho, das mãos do então
Presidente da República, Cavaco Silva. Em 2010,
foi-lhe atribuída a medalha Municipal de Mérito Grau
de Ouro pelo Município de Palmela e, em 2017, foi
condecorada com o Prémio Mercúrio – Prestígio,
pela Confederação do Comércio e Serviços de Portugal
pela Escola de Comércio de Lisboa.
Em 2018 foi destacada com o Prémio Mulher Empresária,
tendo sido a primeira mulher portuguesa a
obter o mesmo. Recebeu, ainda, o Prémio Agricultura
2018, na categoria Empresas.
35

h
empreendedorismo
ALOJAMENTO LOCAL: A NOVA FÓRMULA
DO EMPREENDORISMO
Denisse Sousa
HomeAway & GuestReady
Segundo o Barómetro das Férias da Europ Assistance,
61% dos portugueses em férias preferem ficar
num alojamento local. Esta nova tendência veio
cultivar um espírito empreendedor em proprietários
de imóveis e potenciar zonas nunca antes exploradas.
O alojamento local apareceu como forma de contornar
a crise que o país atravessou, deixando muitos portugueses
numa situação profissional e económica mais
delicada. Esta nova forma de empreendedorismo permitiu
obter rendimentos extra num contexto económico
mais sensível e relançar uma economia que se encontrava
em decadência.
Até agosto deste ano, existiam em Portugal 89.392 registos
de alojamento local. Só na área metropolitana
de Lisboa encontram-se registadas 26.102 imóveis de
alojamento local, com 60.521 quartos e 102.863 camas,
segundo o relatório Travel BI do Turismo de Portugal.
O número de propriedades registadas como alojamento
local aumentou nos últimos anos, pois, só em 2018,
houve 25.177 novos registos (+40% do que em 2017) e,
em 2019, 9.761 imóveis.
ACOMPANHAMENTO
DESDE O PRIMEIRO MOMENTO
O gigante do alojamento local Airbnb conta com mais
de seis milhões de anúncios em todo o mundo, 100.000
cidades com casas anunciadas na plataforma em mais
de 191 países. Regista ainda 500 milhões de chegadas
de hóspedes da plataforma Airbnb e, em média, mais
de 2 milhões de pessoas ficam hospedadas num
alojamento representado por eles, por noite.
“Isto permite que os anfitriões fiquem com 97% do
preço fixado por eles próprios ao partilhar o seu
espaço. Só nos últimos 12 meses, anfitriões de 33
cidades ganharam coletivamente mais de 100 milhões
de dólares por cidade ao alojar hóspedes, utilizando a
plataforma Airbnb. Estes recursos servem para que os
anfitriões possam pagar as despesas das suas próprias
habitações, lançar novos negócios ou dedicar-se às
suas paixões”, afirma Andreu Castellano, porta-voz
Airbnb para Espanha e Portugal.
A plataforma apoia os proprietários em todos os
momentos do processo, desde a recolha de informação
36
Atualmente existem em Portugal 89.392 registos de alojamento local
quando decidem tornar-se anfitriões até eventuais
dúvidas que possam surgir quando recebem hóspedes.
“Para os acompanhar e apoiar disponibilizamos toda a
informação necessária no que respeita a hospedagem
responsável em Portugal, que inclui esclarecimentos
sobre impostos, regulamentos e permissões gerais,
registo de alojamento local, licenças e autorizações
contratuais, assim como legislação da UE sobre defesa
dos consumidores, segurança, cortesia, entre outras”,
explica.
UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Nestes cenários de oportunidade de negócio nascem
empresas como a HomeAway, que serve neste momento
milhões de proprietários em todo o mundo. Pertencente
ao Grupo Expedia, conhecido pelas marcas
Trivago, Hotels.com ou Travelocity, o portal da HomeAway
conta com mais de dois milhões de anúncios
em 190 países.
A HomeAway atua em zonas balneares e no litoral, mas
também na região interior do
país, onde a oferta hoteleira
pode ser mais escassa. O
perfil dos viajantes, segundo
a HomeAway, são geralmente:
famílias (41%), grupos de
amigos (18.5%) a partir dos
30, 35 anos, casais (35%)*
até aos mais seniores.
Sofia Dias, responsável
da comunicação da HomeWay
“O Primeiro Barómetro nacional
sobre o perfil do viajante
que privilegia o alojamento
local, realizado pela HomeAway
em parceria com a Universidade
Lusófona em dezembro
de 2018, dá conta de
um impacto económico de cerca de 412 milhões de euros,
dos quais 278 milhões destinaram-se às despesas
durante a estadia. O valor médio da estadia e por pessoa
ronda os 737 euros (354 euros com a reserva do

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
mento ao investimento, ajudando investidores a fazer
um plano de investimento e trabalhar em conjunto para
a rentabilização do imóvel, enquanto substitui a sua
presença física na gestão diária operacional.
HomeAway conta com mais de dois milhões de anúncios em 190 países
alojamento e 383 euros com outras despesas durante
a estadia). Poucas são as empresas que podem oferecer
uma amplitude de oferta nacional e internacional,
como propõe a HomeAway, para todos os públicos,
preferências e orçamentos”, afirma Sofia Dias, responsável
da comunicação da marca em Portugal.
Que o diga José Martins, proprietário da Casa do
Chafariz, uma das casas listadas na HomeAway. Entrou
neste negócio de forma instintiva em 2016, recorrendo
às plataformas digitais. Olha para o empreendedorismo
como “a arte e a capacidade de idealizar, coordenar
e realizar projetos, serviços, negócios”, onde o
alojamento local se enquadra perfeitamente. Afirma
que o alojamento local é uma forma de negócio criado
num nicho de mercado, que apareceu de “mãos dadas
com as plataformas digitais” e que criou a possibilidade
de muitas pessoas poderem ganhar algum dinheiro
que, de outra forma, não seria possível.
Para José Martins, entre as vantagens mais significativas,
além de se poder ganhar algum dinheiro, “é muito
gratificante receber em casa pessoas vindas de todo o
mundo, o que possibilita uma convivência muito agradável
e transmite uma aprendizagem através de culturas
e formas de estar diferentes”.
UM PARCEIRO
DE GESTÃO E INVESTIMENTO
A GuestReady nasceu em 2015 em Taiwan pela mão
de Alex Limpert e, hoje, atua em gestão de alojamento
local com mais de 2500 propriedades em todo o mundo,
sendo Portugal um dos principais mercados. Expandiu
rapidamente os serviços para Londres, Manchester,
Edimburgo, Dubai, Hong Kong, Kuala Lumpur, Lisboa,
Porto, Paris, Cannes. Este ano levantou uma ronda de
financiamento série A de 6 milhões de dólares.
"Os proprietários passam uma boa parte do seu tempo
a fazer check-ins, check-outs, limpezas, comunicação
com os hóspedes, atualização constante dos preços,
e um sem fim de tarefas repetitivas. Hoje já vêem
a sua propriedade como uma fonte de rendimento
sem preocupações. Além de recuperarem as horas
que passavam a gerir a sua propriedade, ganham
um parceiro de negócios experiente na gestão de
alojamento local que tem a missão de trazer o máximo
de retorno aos seus proprietários”, explica Vanessa
Vizinha, diretora-geral da GuestReady.
“GuestReady gere mais de 200
propriedades em Lisboa e Porto"
Outro dos proprietários da GuestReady, que preferiu
manter o anonimato à PME Magazine, viu esta empresa
como primeira escolha desde início. Acredita que
o alojamento local é uma boa forma de negócio:
“Tenho um ativo que tenho de promover de forma
competitiva para o rentabilizar. Há sempre a gestão
diária inerente ao negócio e é preciso tratar de toda a
parte administrativa, como qualquer outro negócio. No
meu caso, escolhi aliar-me a uma empresa que faz esta
gestão profissional por mim”.
“Sinto que estou a trabalhar com uma empresa que
está com os olhos postos no futuro, não está só focada
em consolidar os investimentos já feitos, como está
sempre atenta a novas oportunidades de investimento
e isso para mim é muito importante”, conclui.
A empresa iniciou operações em Lisboa e Porto há
menos de um ano e, atualmente, conta com a gestão
de mais de 200 propriedades nas duas cidades.
A GuestReady recebe pedidos de apoio e aconselha-
A GuestReady nasceu em 2015 em Taiwan
37

h
empreendedorismo
COMIDA SAUDÁVEL JUNTA IRMÃOS PINTO BASTO
Ana Rita Justo
Origem
Luz, Vera e José Pinto Basto são os três irmãos
sócios do restaurante de comida saudável Origem.
Uma aventura que já dura há oito anos e que ganhou
um lugar ao sol no segmento empresarial.
As refeições saudáveis em contexto laboral foram o
mote para nascer a Origem, uma cadeia de restaurantes
e cafetarias na zona da Grande Lisboa que aposta
num conceito saudável. Os irmãos Luz, Vera e Luís Pinto
Basto são os sócios e cérebros por detrás do projeto.
Tudo começou em 2011, quando o irmão José Pinto
Basto decidiu investir no Espaço Amoreiras, em Lisboa,
e precisava de uma nova ideia para os dois espaços de
comida que iria criar: um restaurante e uma cafetaria.
Ao mesmo tempo, José Luís investia também nos supermercados
biológicos Brio, cujo plano de expansão
incluía uma cafetaria dentro do espaço.
“Fazia sentido que a cafetaria consumisse os produtos
daquele supermercado, que ficasse com o excedente.
Como eu vinha da área da hotelaria, ele expôs-me o
caso e eu alinhei, mas disse que sozinha não. Juntámo-nos
os três irmãos”, conta Luz Pinto Basto, sócia
e diretora executiva da Origem. O irmão José Luís surge
apenas como investidor e a irmã Vera como diretora
administrativa.
Assim nasceu a Origem, inicialmente com uma cafetaria
dentro do Brio de Carnaxide e com o restaurante no
Luz, Vera e Luís Pinto Basto, os irmãos que criaram o Origem
rante), Edifício Duarte Pacheco, as cantinas da Abreu
Advogados e Randstad, Sete Rios (cafetaria e restaurante)
e Miraflores. À gestão destes espaços junta-se
ainda a da cantina da Oeiras International School, na
qual diariamente são servidos cerca de 450 alunos.
A ARTE DE RECOMEÇAR
Foram grandes os desafios desta marca. Desde já a começar
pelo conceito de comida saudável.
“Em 2011, havia muito pouco conhecimento sobre o
mercado saudável. Na altura, abrimos como ‘Origem
– Cozinha Biológica’ e as pessoas confundiam, não
faziam ideia do que era o biológico, achavam que era
vegetariano, macrobiótico…”, confessa Luz. Razão
pela qual a marca alterou depois o nome para “Origem
– Cozinha Saudável”.
Contudo, o grande desafio deu-se quando, em 2017,
o grupo Sonae comprou os supermercados Brio, altura
em que a Origem teve de deixar as cafetarias daquela
cadeia de supermercado. Apesar de tudo, a responsável
admite que foi o “timing perfeito”.
“Tivemos de sair de dentro dos Brio, mas tínhamos naquele
momento a loja de Santos a abrir e conseguimos
albergar a equipa.”
Restaurante do Espaço Amoreiras foi o primeiro da cadeia
Espaço Amoreiras. Cinco anos depois juntou-se, também,
a cunhada ao projeto, Catarina Pinto Basto, como
concept manager.
Um percurso nem sempre fácil, mas que hoje conta
com dez espaços abertos ao público: Espaço Amoreiras
(cafetaria e restaurante), Santos (cafetaria e restau-
38
De pequenos-almoços, aos almoços e lanches, tudo é
pensado para que o dia a dia das pessoas que trabalham
em grandes centros empresariais possam ter uma
vida mais saudável. A evolução é uma constante e até
opções veganas são incluídas no menu.
“Temos sempre opções vegan, mas ainda temos carne
e peixe, porque o mercado ainda não está preparado.
Gostávamos de começar por um dia por semana não ter

OUTUBRO 2019
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carne, embora o tema ainda não seja unânime entre os
quatro. Nós representamos um bocadinho o mercado
que temos. E o Origem é feito à nossa imagem e semelhança:
é saudável, queremos que as pessoas comam
melhor, mas não somos radicais nem nos queremos
impor”, sublinha.
AMBIENTE ACIMA DE TUDO
Além da comida saudável, o compromisso com o ambiente
na Origem vem desde o dia 1. Luz considera-se
“obcecada por proteger o planeta”: “Aos 15 anos era da
Green Peace, aos 18 comecei a separar o lixo, aos 20 e
poucos já fazia compostagem em casa”.
As palhinhas de plástico foram logo das primeiras coisas
a ser eliminadas, os talheres são de madeira mas
o que realmente incomodava a diretora executiva eram
as caixas de take away. Além de incentivar os clientes
a trazerem o seu próprio copo de café e as suas caixas
para levarem a comida, mediante um desconto, os
espaços Origem também já dispõem de embalagens
compostáveis, fornecidas pela Progelcone. Desta forma,
não só se ajuda o meio ambiente, como a empresa
poupa em gastos desnecessários.
“Antigamente, gastávamos cinco mil euros por mês em
descartáveis, hoje são cerca de mil euros”, confessa.
Zoodles de atum dos restaurantes Origem
Sumos Detox do Origem
APOSTA EMPRESARIAL FOI NATURAL
Por força das localizações escolhidas, rapidamente,
Luz e os irmãos perceberam que o grande mercado
da Origem estava no segmento empresarial: primeiro,
através da loja Brio do Estoril, encerrada por estar
numa zona residencial e sem a eficácia que se pretendia,
e depois percebendo que os jantares e fins de semana
não tinham a afluência necessária para manter os
espaços abertos.
“Percebemos logo que abríamos ao fim de semana e
não havia vivalma, percebemos que não íamos servir
jantares. Íamos ter, sim, lojas abertas até ao fim da
tarde para quem quisesse levar para casa”, explica. A
aposta empresarial traduziu-se, depois, numa nova
área de negócio: o catering empresarial. Começou de
forma “natural”, a partir dos clientes que já visitavam
regularmente os espaços Origem e hoje já representa
10% da faturação anual da empresa.
Interior e exterior do Origem de Miraflores
“É um nicho que faltava preencher no mercado”, confessa
Luz, adiantando que “de certeza que foram as
próprias pessoas dentro das empresas que começaram
a pedir coisas mais saudáveis”.
Atualmente com 49 colaboradores, a Origem terá em
2019 o seu “ano de consolidação”, mas já a pensar em
novas localizações, como o Parque das Nações, na
zona oriental de Lisboa.
Para já, o negócio vai manter-se familiar, apesar de já
terem surgido oportunidades para franchisar o projeto,
ou mesmo para a entrada de novos investidores. Para
Luz, o facto de os três irmãos serem sócios ajuda, “porque
algum vai desempatar”.
Interior do Origem em Santos
“Todos apresentam as suas razões e acabamos sempre
por desempatar, normalmente pelo bom senso.”
39

h
empreendedorismo
"QUEREMOS SER LÍDERES DO MERCADO IBÉRICO"
Ana Rita Justo
Zome
A Zome nasceu este ano e quer mudar o mercado
imobiliário. Com mais de 900 consultores no
país entra, assim, diretamente para o top 5 das
agências imobiliárias em Portugal. A fundadora
Patrícia Santos explica o novo conceito.
PATRÍCIA
Santos
Patrícia Santos fundou a Zome este ano
PME Magazine – Como nasceu a Zome?
Patrícia Santos – A Zome nasceu da fusão de duas
empresas de referência do setor imobiliário – Business
e Pr1me, uma equipa com duas décadas de experiência
no mercado imobiliário. O projeto Zome surge da
necessidade de criar um serviço diferente e inovador,
com total liberdade para implementar modelos de trabalho
mais evoluídos e disruptivos, sem ter de esperar
por aprovação global. O objetivo é oferecer as melhores
ferramentas de trabalho aos consultores, com base
na experiência adquirida e numa formação e tecnologia
avançadas, de forma a prestarmos um serviço mais eficiente
e personalizado aos nossos clientes.
PME Mag. – Como vê a entrada direta para o top 5
das agências imobiliárias portuguesas?
P. S. – Com naturalidade. Ainda antes de nos apresentarmos
ao mercado já tínhamos a noção de que íamos
arrancar em força, com uma equipa de consultores extensa
e muito experiente, que nos colocaria nessa posição,
quer em termos de faturação estimada, quer em
número de colaboradores.
PME Mag. – Quantos agentes imobiliários têm?
P. S. – Atualmente, contamos com perto de 900 consultores
imobiliários de um total de quase 1000 colaboradores.
Até final do ano, prevemos a criação de
mais 470 postos de trabalho.
PME Mag. – Qual o valor transacionado até agora?
P. S. – No final do ano apresentaremos os resultados,
mas a nossa estimativa aponta para 38 milhões de euros
de faturação em 2019.
PME Mag. – Quantos hubs querem abrir até final do
ano?
P. S. – Em Portugal, estamos em Braga, Vila Nova de
Famalicão, Porto (Centro Empresarial da Circunvalação
e Damião de Góis), Coimbra, Leiria, Cascais,
Abóboda e Lisboa. Até ao fim de 2019 temos prevista
a abertura de oito novos hubs imobiliários em Portugal,
três na Grande Lisboa, um no Algarve, Aveiro, Figueira
da Foz, Setúbal e Viseu. Em Espanha inaugurámos
recentemente o hub de Málaga e brevemente pretendemos
abrir em Sevilha, Marbella, Barcelona e nas Canárias.
PME Mag. – O que diferencia estes hubs do habitual
das agências imobiliárias?
P. S. – Estes hubs rompem com a estrutura convencio-
40
nal das agências imobiliárias, são espaços agregadores,
modernos e ágeis, onde equipas multidisciplinares
trabalham em comunidade, dentro de uma lógica
de “cooptitividade”, um equilíbrio entre cooperação
e competitividade. Funcionam quase como empresas
independentes, que têm à disposição os recursos tecnológicos
únicos que a Zome dispobiliza e partilham
uma formação única no mercado, ancorada na partilha
de experiência prática entre profissionais e fortalecida
pelo conhecimento de neurociência aplicada, que permite
simplificar e tornar mais eficaz toda a experiência
imobiliária para os clientes. Dispõem ainda do Zome
Tool Kit, uma plataforma que reúne uma série de ferramentas
tecnológicas e que possibilita aos consultores,
entre outras coisas, fazerem estudos de mercado em
menos de cinco minutos, através de uma base de dados
que inclui todos os imóveis disponíveis a nível nacional.
Segundo estudos que fizemos, esta plataforma
garante um aumento de produção na ordem dos 300%
e uma diminuição do tempo processual em 37%.
PME Mag. – Quais os maiores desafios que têm de
momento em mãos?
P. S. – Continuar a desenvolver novas tecnologias
aplicadas a esta área, de forma a renovarmos o setor
e mantermo-nos como uma agência que responde de
forma mais eficaz às necessidades dos clientes. Assinámos
uma parceria com a IBM, com quem estamos a
trabalhar em ferramentas inovadoras que apresentaremos
em tempo oportuno. Inteligência Artificial e big
data são algumas das inovações que estamos a incorporar
no nosso sistema, com uma magnitude que não
existe no mercado português. O outro grande desafio
que temos em mãos passa por um trabalho conjunto
com as restantes agências imobiliárias no sentido de
credibilizar o setor e torná-lo cada vez mais transparente.
PME Mag. – Quais os planos para o futuro?
P. S. – O nosso objetivo é sermos líderes do mercado
ibérico num prazo máximo de cinco anos. Tendo em
conta o ritmo a que estamos a crescer, tanto cá como
em Espanha, logo no ano de lançamento no mercado,
estamos cada vez mais convictos de que será possível
atingir esta meta. Queremos estar presentes em todas
as capitais de distrito portuguesas até final do próximo
ano, e, ainda em 2019, lançar a Zome Luxury, marca
dedicada ao segmento premium.

Transmissões
em Direto
Filmes
Corporativos
Cobertura
de Eventos
Vídeo
Marketing
C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,
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p
MEDIR PARA GERIR
A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOS DE MERCADO
PARA AS EMPRESAS
Luís Duarte, diretor-geral da More Results
More Results
Acredito que a missão dos estudos de mercado é ajudar
as empresas a acertarem mais e a reduzirem o risco.
É uma missão nobre. Ao estarmos a ajudar nestes dois
objetivos evitamos a tomada de decisões que gerem o
caos nas empresas e nas famílias, resultantes de decisões
tomadas por impulso, sem ouvir quem vai comprar
o serviço ou produto que queremos vender. Vender é
“ajudar a comprar de forma profissional”.
Devemos ouvir o nosso cliente sobre como quer ser
ajudado por nós. O cliente mais perigoso é o silencioso.
Acreditarmos que a nossa intuição é essencial para
o sucesso, mas a validação das nossas ideias, junto
de uma amostra do nosso mercado, ou seja “as nossas
ideias versus confronto com a realidade” traz-nos
segurança.
A beleza e o fascínio dos estudos de mercado está
na descoberta do que vai na cabeça e no coração das
pessoas. Além da redução de risco vamos descobrir
oportunidades que nunca antes tínhamos imaginado.
Aprender a ouvir – de forma profissional – é essencial.
Descobri isto quando tinha 15 anos, em 1983. Nesse
ano descobri o músico Armando Gama, nosso representante
na Eurovisão, a cantar a linda balada “Esta
balada que te dou”. Achei-a tão bela que decidi ficar
muito atento pois estava convicto de que seria impossível
serem criadas novas músicas, tão belas. Nada
disso! Esta balada continua única, mas surgiram muitas
mais músicas - também únicas.
Profissionalmente fui também descobrindo, ao trabalhar
com grandes empresas, e aqui permito-me um
pouco de ironia, que estas, que todos nós conhecemos,
e que perduram há décadas, na verdade não eram
admiráveis. Descobri que estas fazem estudos, ouvem
o seu cliente regularmente e, por isso, acertam mais.
Não são, portanto, admiráveis. Fazem o que deve ser
feito. Empresas admiráveis são aquelas que tomam
decisões sem estudar o mercado e acertam. Destas
empresas “admiráveis” saem, no entanto, bastantes
“especialistas de estudos de mercado a posteriori”,
que conseguem identificar de forma detalhada, mas só
depois, os motivos pelos quais falharam. Um processo
que tem por vezes custos muito elevados.
Convido, por isso, as PME portuguesas, à semelhança
das grandes empresas, a desenvolverem hábitos de
ouvirem os seus clientes. Na sua PME comece por ouvir
as pessoas da sua organização (foi o que fiz ao escre-
42
Luís Duarte, diretor-geral da More Results
ver este texto – pedi feedback aos meus colegas – demorou
um pouco mais de tempo, mas reflete o que temos
aprendido, a trabalhar com centenas de marcas).
Já há algum tempo aprendi que ao consultar a equipa
antes de tomar uma decisão, a mesma no final sai pelo
menos 40 vezes melhor do que a versão inicial.
Para quem são os estudos de mercado? Um experiente
ex-CEO de marcas automóveis que muito admiro, João
Martins de Almeida, afirma: “se pudesse fazer um estudo
para cada decisão que tenho de tomar era o que eu
faria”. Os estudos de mercado são para os profissionais
que querem saber mais, ouvir mais, planear mais, vender
mais, compreender melhor e acertar mais nas decisões
que tomam, ir onde outros nunca foram, a favor
de quem servem – os seus clientes internos e os seus
clientes externos.
Oiça também os seus fornecedores, parceiros e clientes.
Diga-lhes que quer servir determinado mercado
e que quer ser o melhor do mundo a fazê-lo para
que quem você vai ouvir se empenhe no feedback que
lhe dá. É importante que quem vai ouvir entenda que
você está aqui para servir – de forma excelente – o seu
cliente. Se precisar de ajuda contacte uma empresa da
APODEMO, da MSPA ou da ESOMAR.
Os profissionais de estudos de mercado que adoram o
que fazem estão focados em ajudá-lo a ter sucesso, de
forma mais rápida e produtiva. Queremos que, mais do
que clientes, a sua empresa tenha fãs.

Superbran
sapo.pt
Os Portugueses elegeram o SAPO como uma Superbrand 2019
Obrigado por considerarem o SAPO como uma Marca de Excelência.
Este reconhecimento, reforça o SAPO como Líder Digital na divulgação de conteúdos.

o
Marketing
O "SOCIAL CEO" - PORQUE DEVE ESTAR NO LINKEDIN
E COMO FAZÊ-LO COM SUCESSO
Pedro Caramez, consultor de marketing digital
Pedro Caramez
Um dos principais rostos da empresa, o CEO, o influenciador,
o líder e carismático agente mobilizador
que leva a empresa mais longe, tem menosprezado a
presença digital como um ativo importante da sua reputação
e da imagem da empresa.
Sem dados concretos para a realidade portuguesa, a
presença digital ainda parece longe dos CEO. A exposição
digital ainda está associada em muitas cabeças
a uma efetiva perda de tempo, a uma ação pouco relevante
e não importante para o negócio.
As empresas começaram a usar diversas formas de
comunicação digital mas o mercado também passou
a exigir ações reveladoras de transparência e credibilidade
que demonstrassem o que verdadeiramente se
passa por detrás do logotipo da empresa. Os conteúdos
mais valorizados começaram a envolver colaboradores
da empresa que transmitem a autenticidade na
proposta de valor que entregam aos clientes.
Neste contexto, os CEO viram-se também envolvidos
nesta estratégia de transparência e autenticidade. A
utilização dos meios digitais por parte dos CEO passou
a ser muito apreciada por todos (clientes e colaboradores)
e demais stakeholders.
Os canais digitais à disposição dos CEO são vários,
com especial destaque para a rede Linkedin - a rede
profissional. Esta concentra as atenções do público
executivo que a viu como um canal mais “sério” do que
outras.
"Os canais digitais à disposição dos
CEO são vários, com destaque
para a rede Linkedin"
No entanto, convém distinguir perfil em redes sociais
de presença em redes sociais. Existem hoje milhares
de perfis mas que denotam pouco cuidado na informação
e deixam o CEO aquém da imagem adequada. CEO
presentes são poucos! As equipas de comunicação das
empresas devem sensibilizar para este papel ativo do
CEO numa verdadeira ação de CEO Branding.
Esta presença no Linkedin deve ser sustentada nos seguintes
pontos:
1. Configurações de privacidade assimiladas, corrigidas
e verificadas;
44
2. Perfil preenchido e atual com toda a experiência
profissional do CEO;
3. Reforço para a utilização regular (maioritariamente
via aplicativo móvel);
4. Desenvolvimento estratégico de contactos nacionais
e internacionais para reforçar o posicionamento
digital do CEO;
5. Estratégia de conteúdos regular que agregue valor,
transmita a cultura da empresa e demonstrativa
da mensagem humanizadora do CEO. Os profissionais
esperam hoje conteúdo autêntico de uma verdadeira
liderança aberta e transparente no meio digital.
O CEO pode usar o seu perfil para estabelecer autoridade,
demonstrar um histórico de sucesso, apresentar
a sua visão de futuro, criar confiança, dar visibilidade
sobre a cultura da empresa, humanizar a empresa.
Partilho convosco o top social dos CEO portugueses
com presença no Linkedin.
Artigo completo disponível em:
Pedro Caramez é formador em cursos de Linkedin
pmemagazine.sapo.pt/top-social-ceo-linkedin

o
tecnologia
OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
WEB SUMMIT VOLTA A PORTUGAL
EM NOVEMBRO
Mariana Barros Cardoso
Flickr
Até 2028, a maior conferência de tecnologia do mundo realizar-se-á em Portugal
Paddy Cosgrave, David Kelly e Daire Hickey são os
responsáveis pela fundação da Web Summit, a maior
conferência de tecnologia, inovação e empreendedorismo
do mundo que acontece uma vez por ano.
2009 datou o seu início com o mote na tecnologia da
internet, em Dublin, Irlanda, onde foi realizada durante
5 anos. Em 2015 foi anunciado que o evento seria realizado
pela primeira vez em Lisboa, Portugal, no ano
seguinte. Apelidado como o evento com melhor reputação
em Portugal, a Web Summit e o Governo português
comunicaram, em outubro de 2018, que a capital
portuguesa seria “a casa” da Web Summit durante os
próximos 10 anos.
De 3 a 9 de novembro deste ano, Lisboa recebe mais
uma edição que se traduz numa oportunidade inigualável
para que seja possível conhecer líderes empresariais
e investidores de classe mundial que viajam nessa
semana a Portugal à procura, também eles, de fazer
networking com empreendedores de outros países, resultando
por vezes em oportunidades empresariais.
2019 recebe uma missão de negócios, tecnologia e
inovação que pretende conectar startups com empresários
e oferece a possibilidade de assistir a diferentes
palestras e workshops com pessoas das áreas de tecnologia
e inovação do mundo todo.
Portugal recebe este ano, Guo Ping presidente executivo
e do conselho de administração da Huawei, Brad
Smith da Microsoft, Nikolay Storonsky da Revolut,
Elie Seidman, presidente executivo do Tinder, e Gillian
Tans, responsável pela liderança do Booking, bem
como, por exemplo, em modo novidade, Randy Freer
presidente de um dos grandes concorrentes do Netflix
e ainda, Fernando Machado na qualidade de responsável
mundial de marketing do Burger King.
2019 recebe uma missão
de negócios, tecnologia e inovação
que pretender conectar
startups com empresários
Todavia, a organização avança que em 2019 haverá um
“evento exclusivo e secreto” que juntará 500 startups
“promissoras”.
O certame que chegou a Portugal por Padday Cosgrave
lidera o ranking com 85,2 pontos, ficando à frente do
Rock in Rio, Nos Alive, Taça de Portugal de Futebol e do
Festival Meo Sudoeste.
Em suma, até 2028, a maior conferência de tecnologia
do mundo realizar-se-á em Portugal. Todas as pessoas
que adquirirem um bilhete pago podem ir visitar
este certame onde encontrarão CEO e fundadores de
startups tecnológicas em conjunto com inúmeras pessoas
da indústria de tecnologia global.
45

o
tecnologia
READY, SET, SCALE-UP!
Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS
LISPOLIS
O LISPOLIS acolhe empresas de diferentes dimensões,
desde unipessoais a multinacionais, passando
por startups e PME tecnológicas. As PME predominam,
mas cada vez mais startups escolhem o LISPOLIS.
Um dos exemplos é o Beamian, produto tecnológico
desenvolvido pela Mobility Now que oferece uma solução
all-in-one de gestão de eventos que liga o offline
ao online. Esta startup, instalada no LISPOLIS desde a
sua génese, foi agora investida pela Portugal Ventures,
capital de risco da qual o LISPOLIS é Ignition Partner, e
irá apostar na internacionalização do serviço.
Também a myEyes está em expansão: o seu mais recente
projeto de acessibilidade para todos chegou a
Vilamoura. Esta aplicação mobile tem como objetivo
apoiar qualquer pessoa com deficiência visual ou motora
na escolha de locais acessíveis, como restaurantes
e cafés, através de um mapeamento prévio da região.
myEyes tem como objetivo
apoiar pessoas com
deficiência visual ou motora
Já em Espanha, a 3D Modelling Studio ganhou destaque
ao vencer o Smart Catalonia Challenge 2019, um
concurso promovido pela Generalitát de Cataluña e o
porto de Barcelona que lançou seis desafios e ofereceu
ao vencedor um projeto piloto no porto da cidade.
O desafio foi o cálculo ininterrupto e automático de volumes
dos resíduos que saem dos barcos, que podem
atingir num ano um volume de 100.000 metros cúbicos
e representam um grande custo.
Também a Criam Tech venceu o primeiro prémio para
a área de healthcare do concurso internacional Protechting
3.0, promovido pela Fidelidade e pela Fosun.
A Criam Tech desenvolveu um dispositivo médico automático
e portátil para análises sanguíneas passível
de identificar o tipo e subtipo sanguíneo em três minutos.
O prémio ganho consistiu num roadshow à China
com o objetivo de conhecer investidores globais.
Contudo, nem todas as startups surgem da mesma forma.
Algumas são spin-offs de empresas já estabelecidas,
como é o caso da Mapify, criada pela empresa
FocusBC, Google partner para cloud e maps, uma plataforma
de location intelligence que fornece soluções
baseadas na cloud para smart cities, IoT e Industry 4.0,
de forma a mapear em tempo real dados provenientes
de vários sensores.
46
Cíntia Costa e Pedro Rebordão, LISPOLIS
O LISPOLIS é a casa destas e doutras startups e apoia-
-as consoante as suas necessidades: desde a fase de
stand up, em que um ou mais founders chegam até ao
LISPOLIS com uma ideia e necessitam de ajuda para
criar o business plan e os primeiros contactos, até à
fase scale up, em que a startup procura financiamento e
tem como objetivo a internacionalização.
Através do programa Startup Voucher, inserido na
estratégia StartUP Portugal, apoiamos o desenvolvimento
de projetos de empreendedorismo inovador
em fase de ideia. É o caso da startup Delox, spin-off da
Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa que
aposta na criação de uma nova geração de aparelhos
de biodescontaminação, projeto que foi investido pela
Caixa Capital e pela Hovione Capital.
LISPOLIS é a casa destas e doutras
startups e apoia-as consoante
as suas necessidades
O Vale Incubação integra também a estratégia Startup
Portugal e apoia empresas com menos de um ano na
sua aquisição de serviços de incubação. A Glartek,
solução de realidade aumentada focada na indústria,
foi incubada um ano no LISPOLIS e recentemente
investida em 1,5 milhões de euros pela EDP Ventures,
H-Capital, Novabase Capital e pela plataforma de
investimento italiana H-Farm.

f
fora d'horas
OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
AFINAL NÃO É SÓ UM ´RESTAURANT´
Mafalda Marques
Paulo Barata
Mais que um restaurante, é também uma loja de vinhos.
Aqui os melhores produtos portugueses são exaltados
através de técnicas francesas.
Legaaal abriu no final de 2018
Carpaccio de perca com frutos vermelhos e hoterlã-pimenta
A garrafeira tem perto de 200 referências
À frente desta cozinha poliglota está o chef Eduardo
Brandão Ferreira, sob supervisão do chef Nicolas
Breneliére, o responsável executivo de todos os restaurantes
do grupo Monopoly. Guy-David Gharbi, proprietário
do espaço, deu-lhe este nome com o lado
cool da palavra em mente. Porquê os três “a”? Porque
este é um restaurante de qualidade triple A.
O Legaaal abriu no final de 2018, e agora o menu renovado
traz-lhe novo fôlego. Com uma herança histórica
de proximidade, Portugal e França juntam-se à mesa
deste restaurante para dar a provar a melhor fusão das
duas gastronomias. Neste novo menu que respeita a
portugalidade da matéria-prima, mas não dispensa a
terminologia francesa, encontramos fricassée de lula
com salsa e chouriço (8€) e foie gras de pato rougié com
alperce assado (14€) nas entradas; Filê de entrecôte
maturado com molho béarnaise e batata gratin (18€) e
filê de alcatra, chalotas e batatas gratinadas dauphinois
(17€) nos pratos principais; e claro, os clássicos
petit gâteau (5€) e creme brulée (4€) nas sobremesas.
Em todas as secções há uma opção surpresa de acordo
com o humor do chef, confecionada com os ingredientes
frescos disponíveis naquele dia.
A garrafeira do Legaaal tem perto de 200 referências,
todas portuguesas, e o melhor de tudo é que, caso
queiramos levar para casa o vinho que acabámos de
provar, é vendido a preço de compra, e não de consumo.
Gambas de Madagáscar com risotto cremoso de marisco
Espaço interior do restaurante
Circulando pela Rua da Rosa, a fachada do prédio onde
se encontra o Legaaal chama de imediato a atenção: é
tipicamente lisboeta, coberto de azulejos coloridos. A
entrada é larga e envidraçada e, assim que as portas
se abrem, é possível ver todo o restaurante a partir da
rua estreita e calcetada. Com uma decoração eclética,
nenhuma cadeira ou prato tem par; há um cadeirão de
baloiço a receber os clientes à entrada, um grafíti com
o nome do restaurante, criado pela street artist Zoia, reclama
o protagonismo de uma parede inteira e surgem
utensílios de cozinha vintage a pontilhar a decoração.
O Legaaal é o restaurante onde queremos ir com companhia,
para quebrar a rotina, para provar novos vinhos
portugueses e partilhar as experiências daquele dia
num ambiente intimista e acolhedor.
Vous êtes toujours bienvenu. À tout à l’heure!
Rua da Rosa, 237 -1200-385 Lisboa | 3. ª a sáb., 19h-24h |(Fecha domingo e 2. ª )
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Agenda
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Pedro Montijo
17 E 18
OUTUBRO
MARKETING DIGITAL
PARA PEQUENOS
NEGÓCIOS
Núcleo da ANJE de Lisboa e
Vale do Tejo, Algés
A ANJE organiza o curso "Marketing
Digital para pequenos negócios"
nos dias 17 e 18 de outubro.
A ação formativa acontece
nas instalações da Associação
em Lisboa e vai ensinar os participantes
a construir e reforçar a
presença dos seus negócios no
universo digital.
Mais informações em:
www.anje.pt
29 A 30
OUTUBRO
15.º CONGRESSO ECOLÓGICO
EUROPEU
CCB-Centro Cultural de
Belém, Lisboa
A FINDE.U pretende reforçar a ligação
existente entre o Norte de
Portugal e a Galiza, colocando os
principais empregadores portugueses,
espanhóis e internacionais
em contacto direto com os
estudantes.
Saiba mais em: findeu.org
31
OUTUBRO
BUSINESS TRANSFORMATION
SUMMIT 2019
Lx Factory - Lisboa
Como identificar tendências ao mesmo
tempo em que aborda tecnologias
inovadoras que remodelarão o
seu setor? Há mudanças de paradigma
em andamento, desafiando os
líderes empresariais a pensar fora da
caixa e a aprender a liderar em velocidade.
Saiba mais em: btsummit-cegos.com
30
OUTUBRO
CONGRESSO RH
Coimbra Business School - ISCAC,
Coimbra
Reconhecendo a importância da
região Centro do país como berço
de muitas empresas de sucesso,
o Congresso RH viaja pela quarta
vez até Coimbra, sendo promovido
pela Editora RH e tendo o apoio
institucional da Coimbra Business
School - ISCAC.
Saiba mais em: congressorh.pt

OUTUBRO 2019
WWW.PMEMAGAZINE.SAPO.PT
7
NOVEMBRO
WORKSHOP PROCESSO ESPECIAL
DE REVITALIZAÇÃO
Núcleo de Lisboa e Vale do Tejo da ANJE, Algés
A ANJE promove o workshop e pretende esclarecer
os empresários sobre a utilidade e vantagens
de utilização do PER (Processo Especial
de Revitalização da Empresa) e do SIREVE
(Sistema de Recuperação de Empresas por Via
Extrajudicial).
Saiba mais em: anje.pt
21 A 24
NOVEMBRO
FEIRA DE CONSTRUÇÃO, REABILITAÇÃO,
ARQUITETURA E DESIGN
Exponor – Feira Internacional do Porto
Entre os dias 21 e 24 de novembro, a CONCRETA
– Feira de Construção, Reabilitação, Arquitetura
e Design está de volta à Exponor. Uma feira
onde a criatividade, a inovação, as tendências e
arte se unem para transformar o evento.
7 A 9
A Exponor recebe a FIMAP – Feira Internacional de
Máquinas, Acessórios e Serviços para a Indústria
da Madeira naquele que é o ponto de encontro entre
a indústria e a alta tecnologia com o seu negócio.
Saiba mais em: fimap.exponor.pt
NOVEMBRO
FEIRA INTERNACIONAL DE MÁQUINAS, ACESSÓRIOS
E SERVIÇOS
Exponor – Feira Internacional do Porto
Saiba mais em: concreta.exponor.pt
4
DEZEMBRO
CORPORATE INNOVATION & DISRUPTIVE
TECHNOLOGIES
CCB-Centro Cultural de Belém, Lisboa
Descrito pelo The Economist como um “serial innovator”,
John Kao é líder mundial em inovação
e tecnologias emergentes. John lidera a área da
inovação e criatividade empresarial há mais de
30 anos. É consultor e investigador em áreas tão
diversas dentro das tecnologias colaborativas.
Saiba mais em: johnkaoseminario.com
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OPINIÃO
PORTUGAL E O FUTURO
Álvaro Covões, diretor-geral da Everything is New
João Filipe Aguiar
Portugal nos últimos 50 anos viu o seu tecido empresarial
mudar de mãos duas vezes. Em 1975, os principais
setores de atividade económica passaram da mão dos
privados para o Estado, foram nacionalizados. Durante
os governos de Cavaco Silva, a economia foi privatizada
e, mais uma vez, os principais setores de atividade
voltaram a mudar de mãos, desta vez passaram da
mão do Estado para a mão dos privados. Nestes últimos
10 anos, fruto das duas crises económicas, a de
2008, com a crise do imobiliário, e a grande crise mundial
de 2011, que marcou a nova entrada da Troika em
Portugal, chegámos a uma época em que as grandes
empresas e os principais setores voltaram a mudar de
mão, nessa ocasião mantiveram-se no setor privado
mas passaram de mãos portuguesas para mãos internacionais.
O futuro de qualquer economia, na Europa
Ocidental, depende do setor privado e para haver setor
privado é necessário capital e para haver capital é preciso
haver incentivo ao investimento.
"Portugal nos últimos 50 anos
viu o seu tecido empresarial
mudar de mãos duas vezes"
Olhado para a carga fiscal portuguesa, concluímos que
estamos a fazer precisamente o contrário. Ao invés de
construirmos grupos portugueses ou grandes empresas
de capital português, assistimos ao aparecimento
de grandes empresas de capital estrangeiro. Importa
salientar que no estrangeiro existem políticas para
o investimento e criação de empresas. E Portugal vive
como? Pode-se dizer que Portugal é um país dividido
em dois. O Portugal público, com um setor público pesado,
com centenas de milhares de trabalhadores, e o
Portugal privado. Todos pagam impostos, mas... Uma
coisa é devolver ao Estado 10 de 100 que o Estado pagou,
outra é entregar 10 dos 100 que o Estado não pagou.
Portanto, significa isto que é o setor privado, são
os trabalhadores privados e são as empresas privadas
que alimentam o orçamento geral do Estado.
Portugal e o futuro: Podemo-nos transformar numa
Venezuela ou podemo-nos transformar num país rico,
mas para isso é importante uma alteração significativa
das políticas ficais, temos que urgentemente libertar
os custos sobredimensionados do Estado, para que os
impostos possam baixar e assim aumentar o poder de
compra dos trabalhadores portugueses e aumentar a
capacidade de poupança daqueles que querem investir.
E assim seria o caminho para Portugal ser um Portugal
de Futuro.
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Álvaro Covões foi figura de capa da 10.ª edição da PME Magazine

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