Gestão Hospitalar N.º 18 2019

GH recursos humanos
INTERVIR NO CORAÇÃO
DO SNS: MOTIVAÇÃO
DOS PROFISSIONAIS
António Dias Alves
Administrador Hospitalar
Daniela Maia
Administradora Hospitalar
Fátima Neves
Cirurgiã Cardiotorácica
São evidentes as manifestações e os sinais
de desmotivação de profissionais de saúde
do SNS na área dos cuidados com consequências
em: insatisfação, absentismo,
greves e elevada rotação de profissionais,
menor cooperação e desempenho; preferência por carreira
em hospitais privados e pelo estrangeiro; e o mais
importante, risco de um pior serviço ao doente.
Esta desmotivação encontra fundamentação em causas
objetivas: carreiras congeladas e pouco atrativas;
insuficiência de profissionais, por não resolução completa
de saídas definitivas e temporárias; desadequação
das instalações e vetustez dos equipamentos,
fruto de uma quase ausência de investimento nos
últimos sete anos; lentidão de decisão, fruto da centralização
e perda de autonomia da gestão hospitalar.
Deve ainda referir-se o choque de realidades, face
às condições vigentes nos novos hospitais privados
(retribuição, instalações e equipamentos), e de expectativas,
relativamente à pronta e total reposição
da perda de regalias decidida no período da Troika.
A desmotivação dos profissionais de saúde gera consequências
negativas no desempenho, no clima e nos
cuidados hospitalares e, a manter-se, pode conduzir
à insustentabilidade futura do SNS ou, pelo menos,
à erosão da qualidade e do seu caráter geral e universal.
Por isso é crucial que os decisores políticos e os gestores
assegurem a motivação dos profissionais. Esta
é a razão deste texto.
Condições básicas para motivação dos profissionais
A gestão de pessoas em Unidades complexas e de
produção variável, como são os hospitais, não pode
ser centralizada, burocrática e em moldes rígidos, típicos
da função pública (FP) tradicional. Para criar um
ambiente de trabalho favorável à obtenção de melhores
resultados, consideramos como requisitos essenciais
o contrato individual de trabalho (CIT) para os
profissionais e o reconhecimento do estatuto de Entidade
Empresarial para os hospitais, com tudo o que
justificou a sua transformação em EPE, incluindo a autonomia
de gestão com responsabilização e prestação
de contas.
Na nossa opinião a gestão de pessoas será naturalmente
local e o recrutamento efetuar-se-á no respeito
pelos Princípios Gerais da Administração Pública,
de acordo com a experiência e o mérito, e de modo
a que complementem e se adequem aos já existentes
nos Serviços. A gestão de pessoas supõe atenção
personalizada, identificando-se os pontos fortes e fracos
e atuando-se sistematicamente com vista ao desenvolvimento
de cada profissional.
Assim, no âmbito hospitalar consideramos que devem,
à partida, existir três condições:
1. Reposição da autonomia e flexibilidade previstas no
estatuto dos hospitais EPE;
2. Regime de CIT sem termo, para assegurar segurança
e estabilidade aos profissionais bem como a flexibilidade
que permita adaptação do hospital à sua pro-
cura, dentro dos recursos existentes e de acordo com
as boas práticas, garantir a possibilidade de progressão
na carreira, independentemente do vínculo (CIT, FP),
remuneração base adequada e incentivos em função
dos resultados obtidos;
3. Nas condições de trabalho deverá assegurar-se: recursos
adequados ao trablho a executar - nomeadamente
instalações e equipamentos, informação, pessoas,
organização e gestão; ambiente seguro com promoção
da melhoria de processos e de resultados.
Como motivar os profissionais
Seguindo McClelland et al, são indicados seis fatores
principais que influenciam o ambiente organizacional:
liberdade para os profissionais inovarem sem constrangimento
burocrático; sentido de responsabilidade
para com a Instituição; clareza da Missão e dos Valores;
nível dos padrões fixados pelas pessoas; grau de
certeza quanto à relação entre o desempenho e as recompensas;
nível de comprometimento com finalidades
comuns.
Como o hospital é uma Organização de conhecimento,
marcada pela complexidade de produção e alta diferenciação
dos profissionais, fará sentido a aplicação
das regras do processo justo de Kim e Mauborgne
(HBR, 1997) ou seja: envolvimento dos profissionais
nas decisões que os afetam, explicação aos afetados
dos motivos e objetivos da mudança, clareza de expetativas
expondo as novas regras, padrões de desempenho
e suas consequências. O envolvimento de
profissionais deve fazer-se de acordo com a “Shared
Quality Agenda” (IHI, 2007) e “A CEO Checklist for
High-Value Health Care” (IOM, 2012).
Por outro lado, a finalidade do trabalho em meio hospitalar
- salvar vidas e melhorar a saúde das pessoas,
é motivadora em si mesma pelo que, conforme a valência
na Teoria das Expetativas (Vroom, 1964), o papel
da gestão fica facilitado.
Em síntese, para criarmos um ambiente organizacional
seguro, exigente e de responsabilidade que propicie
a dedicação dos profissionais e favoreça uma
cultura de melhoria, assente na transparência, no respeito,
na confiança e na cooperação, são necessários
os seis pontos que enumeramos de seguida: }
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