ärenden ska förberedas så snarlikt som möjligt. Service<strong>verksamhet</strong>er skiljer sig från tillverkande<strong>verksamhet</strong>er genom större integration med kunden och en större variation i efterfrågan. 55Efterfrågevariationen är emellertid en variation som inte i första hand önskas elimineras utan snarareprognostiseras. En annan vital del är att man inom service ofta upplever att variationen av ärendensom kommer in är större än vad den i själva verket är. 56Efterfrågevariationen är en faktor som kan påverkas och möjligen prognostiseras genom att påverkagraden av efterfrågan, exempelvis med hjälp av förbokningar. Det är viktigt att förstå. 57Efterfrågevariation kan många gånger även förutspås och förstås 58 genom att bryta ned kundensankomstmönster i säsong/månad/vecka/dag/regelbundna händelser (ex. helgdagar) eller iförhållande till andra händelser. 59 Ju bättre variationen kan förutspås desto bättre förberedelser kangöra och desto bättre service kan erbjudas 60 , exempelvis genom att tillhandahålla extra personal. 61Vissa <strong>verksamhet</strong>er är även bundna till att använda sig av kvalitetssystem, där krav ska uppfyllas. Dåska inriktningen ligga på att uppfylla kraven så att arbetet minimeras och fördelarna med ett välfungerande kvalitetssystem maximeras. 62Delar av litteraturen presenterar matematiska ekvationer med syfte att beräkna variationen.Poissonfördelning används för att förklara variationen av kundernas och arbetets ankomstgrad iförhållande till servicegrad. 63 Normalkurvan kan användas för att beskriva den tillåtna variationenpå -3 till +3 σ, dvs. 6 σ (six sigma) som också har gett namn till affärsledningsstrategin baserad pånormalfördelningsberäkningar. 64 För djupare förståelse av de matematiska modellernastillämpbarhet rekommenderas studier av den refererade litteraturen inom området.3.4. OrganisationsstrukturenService<strong>verksamhet</strong>er är oftast klassikt funktionella organisationer uppdelade i specialfunktioner, därvarje funktion bidrar till den totala prestationen i tur och ordning. Denna struktur och arbetssättleder ofta till långa handläggningstider och låg flexibilitet. Behov av att kontrollera vidöverlämnanden mellan medarbetare är vanligt, eftersom tidigare utförande ofta är ofullständigt ellerotydligt. Ytterligare effekter av strukturen kan vara interna maktstrider, dolda ärendehögar och ettoklart ansvar. Denna organisationsgrund måste tas under kontroll och omformas för att skapa denbästa förutsättningen för lean. Den ideala organisationen är processorienterad med fokus på denvärdeskapande processen, vilket underlättar för att hög kvalitet levereras till kunden. Ultimat är om<strong>verksamhet</strong>en kan skapa team med samlat processansvar från början till slut, 65 på så sättuppmuntras samarbete i stället för konkurrens. 6655 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector56 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, <strong>Lean</strong> service/tjänster: Utmana dina processer!57 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, <strong>Lean</strong> för service och tjänster58 George, M L., 2003, <strong>Lean</strong> Six Sigma for Service59 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, <strong>Lean</strong> för service och tjänster60 Ibid.61 George, M L., 2003, <strong>Lean</strong> Six Sigma for Service62 Keyte, B, Locher, D, 2008, <strong>Lean</strong>handboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.63 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, <strong>Lean</strong> för service och tjänster64 George, M L., 2003, <strong>Lean</strong> Six Sigma for Service65 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.66 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector27
Inom <strong>offentlig</strong> sektor finns ett behov av att förenkla ärendehantering, såsom kostnadsrapportering,redovisning samt andra återkommande processer. Att skapa flöde genom att arbeta mer successivtoch löpande gör att <strong>verksamhet</strong>en undviker specifika perioder med överbelastning, exempelvismånadsslut. 67 Vikten av att tänka i processer i stället för i klassiska funktioner betonas alltså än engång.Sammantaget ser vi att många beteenden måste ruckas och inställningar måste förändras för attskapa förändringsmognad och goda förutsättningar för införandet av lean. För att öka mognad,minska hinder och skapa förutsättningarna för ett lyckat leanarbete måste åtgärder vidtas på allanivåer i <strong>verksamhet</strong>en. För att kunna förändra organisationer behövs starka och drivkraftiga individersom aktivt engagerar sig i <strong>verksamhet</strong>en samt ett väl fungerande ledarskap som gynnar dennaindividutveckling. Eftersom lean syftar till att förändra arbetssättet i hela <strong>verksamhet</strong>en innebär detatt ledaregenskaper måste finnas i olika delar av <strong>verksamhet</strong>en. Följaktligen kommer vi in påaspekten ledarskap. Kapitlet nedan lotsar oss in på hur ledarskap bör betraktas och arrangeras för attanses lean.67 Keyte, B, Locher, D, 2008, <strong>Lean</strong>handboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.28
- Page 1 and 2: Lean i Offentlig VerksamhetFramgån
- Page 3 and 4: Examensarbete INDEK 2009:84Lean i o
- Page 5 and 6: FörordDetta examensarbete har skri
- Page 7 and 8: DEL II - Empiri: Fallstudier -Resul
- Page 9 and 10: DEL IInledning, Metod & Teoretiskre
- Page 11 and 12: produktionen skulle utformas. 1 Des
- Page 13 and 14: Många tjänster sker också intern
- Page 15 and 16: underordnade verksamheter. 20 Denna
- Page 17 and 18: 2. MetodDetta kapitel beskriver den
- Page 19 and 20: 2.2. StudiegenomförandeNedan följ
- Page 21 and 22: Förklaring av benämningar - inter
- Page 23 and 24: inspirerade av varandra. Vi bör oc
- Page 25 and 26: Fas 4: Utförande & kontrollFas 3:
- Page 27: offentlig verksamhet, handlar om at
- Page 31 and 32: verksamheten samt veta hur man stö
- Page 33 and 34: som sätter mål, övervakar proces
- Page 35 and 36: Det är dock inte bara kunskapsniv
- Page 37 and 38: processer. Ett behovsstyrt system k
- Page 39 and 40: 5.3. Mäta kapacitetenMätetal och
- Page 41 and 42: 5.4. SlöserianalysSlöserier är s
- Page 43 and 44: standarder kan också leda till kä
- Page 45 and 46: Kaizen kan utföras som veckovisa m
- Page 47 and 48: För att medarbetarna ska vara medv
- Page 49 and 50: DEL IIEmpiriFallstudier - Resultat,
- Page 51 and 52: sänkts ytterligare än till de lag
- Page 53 and 54: Samarbetet sker mellan den externa
- Page 55 and 56: framtida leanprojekt 221 och vi tyc
- Page 57 and 58: Kundförståelsen är enligt all li
- Page 59 and 60: 8.6. Sammanfattande analys och slut
- Page 61 and 62: Förslag till hur ledningen engager
- Page 63 and 64: ansvarsfördelning hos verksamheter
- Page 65 and 66: förändringsagenten i det fallet.
- Page 67 and 68: 9.8. Sammanfattande analys och slut
- Page 69 and 70: verktygen upplevs mer konkreta och
- Page 71 and 72: Slutsatsen vi drar är således att
- Page 73 and 74: produktionsbegreppen till serviceve
- Page 75 and 76: 10.6. 5S - Sortera, Systematisera,
- Page 77 and 78: Kaizen handlar inte bara om möten,
- Page 79 and 80:
10.10. Sammanfattande analys och sl
- Page 81 and 82:
esvikelse och olust. Vid ett brett
- Page 83 and 84:
sätt som gör informationen mottag
- Page 85 and 86:
11.5. Sammanfattande analys och slu
- Page 87 and 88:
service är nödvändigt för att k
- Page 89 and 90:
finns en absolut definition av hur
- Page 91 and 92:
Wallén, G., 1996, Vetenskapsteori
- Page 93 and 94:
BilagorBilaga 1: Analysmodell för
- Page 95 and 96:
Bilaga 3: Intervjuguide - konsultIn
- Page 97 and 98:
Bilaga 4: Intervjuguide - kommunInl
- Page 99 and 100:
76. Vad har fungerat mindre bra/då