Examensarbete Lean i offentlig verksamhet - Vara kommun

Förslag till hur ledningen engageras är att inkludera den i de leanutbildningar som genomförs i börjanav projektet. Det är dock inte bara ledningen som ska involveras utan även medarbetarna, vilketbehandlas i nästkommande avsnitt.9.2. Involvera medarbetare i beslutI teorin betonas vikten av medarbetarengagemang. Seddon menar att man lättare hittar lösningar tillproblem om medarbetarna själva engageras i sökande efter problemen och anser att ett ökatmedarbetarengagemang underlättar samarbetet mellan ledare och medarbetare 233 . I samtliga fallhar verksamheterna lagt stor vikt vid medarbetarengagemang. I Odense kommun har den internaförändringsagentens engagemang betytt mycket. Den externa konsulten i fallet menar attengagemanget från intern förändringsagent och medarbetarna var en förutsättning för att projektetskulle lyckas. Medarbetarna har involverades i att finna felaktiga arbetssätt och föreslåförbättringsåtgärder, vilket är en förutsättning för att förbättringar faktiskt ska kunna genomföras.Den interna förändringsagenten poängterar dock att engagemanget varierar hos medarbetarna, menatt alla har möjlighet att engagera sig i beslutsfattande. Vi ser att Odenses medarbetarengagemang,precis som Seddon menar, har underlättatlösande av flera problem. I likhet med Seddons teorieranser vi också att bristen i engagemang som vissa medarbetare uppvisar, kan ha försvåratsamarbetet mellan intern förändringsagent och övre ledning ner till samtliga medarbetare.I Vara kommun finns förhoppning om att alla medarbetare är engagerade och delaktiga i leanarbetetmot ett gemensamt mål. Det finns ett belöningssystem för arbetsgrupper som visar förbättringgenom lean. Belöningssystemet inklusive andra utmärkelser uppmärksammar förbättringar i Varakommun och är uppskattat bland medarbetarna. Enligt teorin är det positivt att uppmärksammaförändringar. Seddon varnar emellertid för skapande av Command- and Control-inställning 234 , därledningen antar att det är extern motivation som driver medarbetarna. Vi ser därmed en risk i attgenom belöning skapa denna externa motivation samt ytterligare en risk att belöning av enskildaarbetslag kan leda till suboptimering där andra arbetslag blir lidande. Suboptimering är precis vadleankonceptet ska motverka genom systemtänkande. För att undvika suboptimering men ändå hanågot slags belöningssystem anser vi att en lösning är att ge medarbetare en procentuell del avbesparingarna som gjorts under verksamhetsåret. Detta kan dock vara ett problem att genomföraeftersom prestationsbaserad ersättning inom traditionell offentlig verksamhet inte är tillåtet enligtsvensk lag. I Vara har medarbetarna möjligheter att förändra och förbättra sin arbetssituation genomatt självständigt fatta beslut. Vid kartläggning är det till exempel medarbetarna själva sombestämmer vilka processer som ska ses över. Eftersom reaktionen på en förändring beror på i vilkenomfattning som förändringen är självvald eller påtvingad anser vi att medarbetarnas egna val ochmöjlighet till förändringsinitiativ är avgörande för att skapa en positiv reaktion och inställning tillförändringen. I Vara menar man rentutav att den största förändringen inte handlar om deförbättrade processerna i sig, utan om medarbetarnas engagemang, vilja och glädje med ett nyttarbetssätt. Medarbetarnas inställning till sitt arbete har förändrats och de är villiga att jobba medkvalitetsökning som en del av arbetet. Vi anser att det ger en tydlig signal till medarbetarna attarbetsrollen består av att både utföra sina ordinarie arbetsuppgifter och att arbeta medförbättringar. Vidare anser vi att belöningssystem för arbetsgrupper kan vara relevanta för hur leanförankras hos personalen och hur de därmed motiveras till vidare förbättringar genom det233 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.74 ff.234 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 76, s. 4760