Examensarbete Lean i offentlig verksamhet - Vara kommun

12. Övergripande slutsatserKapitel inleds med att besvara uppsatsens övergripande frågeställningen utifrånframgångsfaktorer och utmaningar, för att sedan klargöra uppsatsens syfte. Slutligendiskuteras framtidsutsikter för lean i offentlig verksamhet.De fyra specificerande frågeställningarna har besvarats genom de fyra kapitlen: Verksamhetensförutsättningar, ledarskap, metodik och praktiska verktyg samt externa konsulter. Tillsammansmynnar dessa slutsatser ut i svar på den övergripande frågeställningen: Vilka är framgångsfaktorernaoch utmaningarna vid införande av lean för förbättrad medborgarservice och myndighetsutövning?12.1. Rekommendationer utifrån framgångsfaktorerI de tre fallstudierna kan vi se ett antal faktorer som generellt sett har lett verksamheterna närmarede önskade resultaten. Dessa framgångsfaktorer sammanfattas i nedanstående resonemang.Samtliga verksamheter har valt att genomföra pilotprojekt vars utfall har eller har haft avgörandebetydelse för valet huruvida man ska gå vidare med lean i verksamheten. Ett pilotprojekt bör därförväljas med omsorg och dokumenteras väl för att skapa bäst erfarenhet och grund inför kommandeprojekt. En stabilare grund kan även fås genom att besöka andra verksamheter som arbetar lean föratt på så sätt accelerera förståelsen och hämta inspiration.En engagerad ledning är avgörande för att skapa goda förutsättningar för lean och därmed skaförändringen förankras högt upp i organisationen och förmedlas nedåt. Ledningens ska stödja redanfrån början och fortsättningsvis i det kontinuerliga arbetet med lean. Ledningen ska dock inte göraallt arbete med lean utan finnas som ett stöd och möjliggöra för sina medarbetares leanförändringargenom att ifrågasätta och på så sätt driva analytisk problemlösningsförmåga hos sina medarbetare.Eftersom mycket av kontrollen förflyttas till medarbetarna ska även ansvar och beslutsfattandedelegeras till medarbetarna.En medarbetare med särskilt ansvar för lean, en intern förändringsagent, bör utses för att styraleanförändringen i rätt riktning. Det är dock önskvärt att alla medarbetare känner ett gemensamtansvar för lean eller att det finns en stark kärna så att den interna förändringsagenten inte driverhela leanförändringen själv. Med syfte att få med medarbetarna är det viktigt att kommunicera utatt leanförändringen inte handlar om att säga upp medarbetare utan om att frigöra tid.För att frigöra tid redan tidigt i leanförändringen och på så sätt möjliggöra ytterligareleanförbättringar bör de praktiska verktygen presenteras i början av projektet då de leder tillsnabba effekter. Om man däremot vill komma åt de långsiktiga och markanta resultaten bör stor viktäven läggas på att lära ut och arbeta in leankonceptet och dess bärande principer. Ett verktyg somkan vara fördelaktigt att använda tidigt är värdeflödeskartläggningen eftersom den synliggörsystemet i sin helhet och etablerar en förståelse för lean och varför förändringar behöver göras. Ettmätetal som synliggörs i och med värdeflödeskartläggningen är ledtiden som är en utmärkt faktor föratt påvisa förbättringar eller försämringar i verksamheten. Minskad ledtid tyder på frigjord tid ochförbättringar, medan ökad ledtid varnar om försämring i utförande eller oförutsagd variation.Ytterligare ett verktyg inom lean är slöserianalysen, där förklaringar med hjälp av exempel från85