Doktorska disertacija - Univerzitet u Novom Sadu

UNIVERZITET U NOVOM SADU 

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA 

Departman za Industrijsko inženjerstvo i 

menadžment 

Doktorska disertacija 

Razvoj modela upravljanja projektom 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Mentor: 

Prof. dr Nikola Radaković 

Autor: 

Mr Ognjen Radišić, dipl.el.ing. 

NOVI SAD 

2013.

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ • ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 

21000 НОВИ САД, Трг Доситеја Обрадовића 6 

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА 

Редни број, РБР: 

Идентификациони број, ИБР: 

Тип документације, ТД: 

Тип записа, ТЗ: 

Врста рада, ВР: 

Аутор, АУ: 

Ментор, МН: 

Наслов рада, НР: 

Језик публикације, ЈП: 

Језик извода, ЈИ: 

Земља публиковања, ЗП: 

Уже географско подручје, УГП: 

Монографска публикација 

Текстуални штампани материјал 

Докторска дисертација 

Мр Огњен Радишић 

Др Никола Радаковић 

Развој модела управљања пројектом припреме постројења за бушење 

нафте и гаса 

Српски 

Српски 

Србија 

Војводина 

Година, ГО: 2013. 

Издавач, ИЗ: 

Ауторски репринт 

Место и адреса, МА: ФТН, Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6 

Физички опис рада, ФО: 

(поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога) 

Научна област, НО: 

7/169/51/30/43/0/4 

Индустријско инжењерство и инжењерски менаџмент 

Производни системи, организација и менаџмент 

Научна дисциплина, НД: 

Предметна одредница/Кључне речи, ПО: 

УДК 

Чува се, ЧУ: 

Управљање пројектима 

Управљање пројектом, методологија управљања пројектом, нафтна 

индустрија, постројења за бушење нафте и гаса 

Библиотека ФТН, Трг Доситеја Обрадовића 6 Нови Сад 

Важна напомена, ВН: 

Нема 

Извод, ИЗ: 

Датум прихватања теме, ДП: 2010. 

Датум одбране, ДО: 2013. 

Чланови комисије, КО: Председник: Др Илија Ћосић 

Докторска дисертација односи се на развој модела управљања 

пројектом припреме постројења за бушење нафте и гаса. Синтезом 

обима пројектних активности и оптималним терминирањем, развијен је 

модел управљања пројектом. Добијени резултати се могу користити као 

основа за даља истраживања у области од стране академсkе заједнице, 

као и од стране професионалне заједнице из нафтне индустрије, као 

смерница и помоћ при управљању пројектима припреме постројења за 

бушење нафте и гаса. Од посебног интереса је практична примена 

развијеног модела при реализацији пројеката из области нафтне 

привреде у Републици Србији. 

Члан: 

Др Радо Максимовић 

Члан: Др Душан Гвозденац Потпис ментора 

Члан: 

Др Милош Милованчевић 

Члан, ментор: Др Никола Радаковић

UNIVERSITY OF NOVI SAD • FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES 

21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6 

KEY WORDS DOCUMENTATION 

Образац Q2.НА.06-05- Издање 1 

Accession number, ANO: 

Identification number, INO: 

Document type, DT: 

Type of record, TR: 

Contents code, CC: 

Author, AU: 

Mentor, MN: 

Title, TI: 

Language of text, LT: 

Language of abstract, LA: 

Country of publication, CP: 

Locality of publication, LP: 

Monographic Publication 

Textual material, printed 

PhD Thesis 

Оgnjen Radišić, MsC 

Dr Nikola Radaković 

Development of project management model for drilling rig preparation project 

Serbian 

Serbian 

Serbia 

Vojvodina 

Publication year, PY: 2013. 

Publisher, PB: 

Author’s reprint 

Publication place, PP: FTN, Novi Sad, Trg Dositeja Obradovića 6 

Physical description, PD: 

(chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes) 

Scientific field, SF: 

Scientific discipline, SD: 

Subject/Key words, S/KW: 

UC 

7/169/51/30/43/0/4 

Industrial Engineering and Engineering Management, Production systems, 

organization and management 

Project Management 

Project Management, Project Management Methodology, Petroleum 

Industry, Drilling rig 

Holding data, HD: Library of the FTN, Novi Sad, Trg Dositeja Obradovića 6 

Note, N: 

None 

Abstract, AB: 

PhD thesis concerns the development of project management model for 

drilling rig preparation project. By synthesis of project activities scale and 

optimal activities scheduling, the project management model was developed. 

Achived results can be used as a basis for further research in the field by the 

academic community, as well as by the professional community in the oil 

industry, as guidance and assistance in the project of drilling rig preparation. 

Particular interest lies in the practical application of the developed model in 

the implementation of drilling rig preparation projects in Oil industry of 

Republic of Serbia. 

Accepted by the Scientific Board on, ASB: 2010. 

Defended on, DE: 2013. 

Defended Board, DB: President: Dr Ilija Ćosić 

Member: 

Dr Rado Maksimović 

Member: Dr Dušan Gvozdenac Menthor's sign 

Member: Dr Miloš Milovančević 

Member, Mentor: Dr Nikola Radaković

Mr Ognjen Radišić 


SADRŽAJ 

1. UVOD ............................................................................................................................................ 1 

1.1 Predmet istraživanja ...................................................................................................... 1 

1.2 Ciljevi istraživanja ......................................................................................................... 2 

1.3 Hipoteza istraživanja ..................................................................................................... 2 

1.4 Naučni doprinos disertacije ........................................................................................... 3 

1.5 Opis poglavlja disertacije .............................................................................................. 4 

2. TEORIJSKE PODLOGE ............................................................................................................. 5 

2.1 Istorijski razvoj upravljanja projektima ..................................................................... 5 

2.2 Definicija upravljanja projektom ................................................................................. 6 

2.3 Metodologija upravljanja projektom ........................................................................... 9 

2.3.1 Tok procesa upravljanja projektom ............................................................ 17 

2.3.2 Faza iniciranja projekta ............................................................................... 19 

2.3.3 Faza planiranja projekta .............................................................................. 22 

2.3.4 Faza izvršenja projekta ................................................................................. 30 

2.3.5 Faza kontrolisanja toka projekta ................................................................. 32 

2.3.6 Faza zaključenja projekta ............................................................................ 35 

2.4 Moderni prilazi upravljanju projektima ................................................................... 36 

3. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U OBLASTI NAFTNE INDUSTRIJE ........................... 38 

3.1 Struktura procesa pri istraživanju i eksploataciji nafte i gasa ................................ 38 

3.2 Istražno i razradno bušenje nafte i gasa .................................................................... 40 

3.3 Opis postrojenja za bušenje nafte i gasa .................................................................... 43 

3.4 Značaj projektnog pristupa pri bušenju nafte gasa ................................................. 50 

4. STUDIJA SLUČAJEVA. ANALIZA REALIZOVANIH PROJEKATA ............................. 55 

4.1 Podaci o realizovanim projektima ............................................................................... 56 

4.1.1 Problemi nastali u toku realizacije projekta ............................................... 56 

4.1.2 Neusaglašenosti konstatovane finalnim pregledom .................................... 63 

4.2 Analiza podataka .......................................................................................................... 69 

4.2.1 Analiza problema nastalih u toku realizacije projekta .............................. 70 

4.2.2 Analiza neusaglašenosti konstatovanih finalnim pregledom ..................... 73



5. RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA PROJEKTOM PRIPREME POSTROJENJA ZA 

BUŠENJE NAFTE I GASA ....................................................................................................... 78 

5.1 Struktura modela upravljanja projektom ................................................................. 78 

5.2 Planiranje projekta ...................................................................................................... 83 

5.2.1 Planiranje poslova ......................................................................................... 83 

5.2.2 Terminiranje aktivnosti ............................................................................... 101 

5.2.3 Planiranje ljudskih resursa (izvršilaca) .................................................... 104 

5.2.4 Planiranje logističke podrške na projektu ................................................ 108 

5.2.5 Planiranje troškova ...................................................................................... 110 

5.2.6 Analiza rizika na projektu ........................................................................... 112 

5.3 Izvršenje projekta ......................................................................................................... 120 

5.3.1 Organizacija rada projektnog tima ........................................................... 121 

5.3.2 Operativno upravljanje izvršenjem projektnih aktivnosti ....................... 122 

5.3.3 Komunikacija tokom izvršenja projektnih aktivnosti .............................. 128 

5.4 Kontrolisanje projekta .............................................................................................. 130 

5.4.1 Kontrola kvaliteta ........................................................................................ 133 

5.4.2 Kontrola rokova .......................................................................................... 134 

5.4.3 Kontrola troškova ........................................................................................ 135 

5.5 Analiza i vrednovanje projekta ................................................................................ 136 

5.5.1 Analiza projekta ........................................................................................... 136 

5.5.2 Vrednovanje projekta .................................................................................. 139 

5.5.3 Primeri vrednovanja realizovanih projekta .............................................. 144 

6. ZAKLJUČAK I PRAVCI DALJIH ISTRAŽIVANJA ......................................................... 150 

7. LITERATURA ......................................................................................................................... 153 

PRILOZI ....................................................................................................................................... 156 

Prilog 1 - Spisak skraćenica .............................................................................................. 157 

Prilog 2 - Spisak slika ........................................................................................................ 158 

Prilog 3 - Spisak tabela ..................................................................................................... 159 

Prilog 4 - Gantogram radova ........................................................................................... 161



1. UVOD 

1.1 Predmet istraživanja 

Predmet istraživanja doktorske disertacije jeste razvoj adekvatnog modela upravljanja 

projektom pripreme samog postrojenja za bušenje nafte i gasa zasnovanog na detaljnom istraživanju i 

izučavanju procesa pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Kako projekti iz oblasti naftne 

industrije, a naročito iz oblasti istraživanja i eksploatacije nafte i gasa sa sobom nose visok nivo 

kompleksnosti i velike troškove, to je i efektivno i efikasno upravljanje projektima u ovoj oblasti od 

velikog značaja. 

Projekti iz oblasti istraživanja i eksploatacije nafte i gasa jesu visoko zahtevni i visoko rizični 

projekti, koji za sebe vezuju izuzetno velika kapitalna ulaganja. S obzirom na generalne karakteristike 

ovakvih projekata, jasno je da imperativ predstavlja upravo kvantitativno i kvalitativno upravljanje 

ovakvim projektima u cilju njihovog uspešnog sprovođenja, uz istovremeno uvećanje dobiti, koje sa 

sobom nose. 

Projekti iz ove oblasti nose sa sobom niz specifičnosti, počevši od geografskih uslova u kojim 

se sprovode (konfiguracija terena i klimatski uslovi), preko kulturnih i verskih specifičnosti u 

zemljama u kojima se odvijaju, pa sve do raznolikih lokalnih standarda i zakonskih regulativa. Sve 

ovo i još niz drugih specifičnosti, predstavljaju raznolika okruženja u kojima se sprovode aktivnosti 

ovih projekata, zbog čega ovi projekti predstavljaju veoma zahtevne i teško predvidive poslovne 

poduhvate. 

Strategija pristupa ovakvim projektima, kao i primenjena metodologija, neretko predstavljaju 

ključ uspešnosti realizacije samih projekata, naravno uz doslednu primenu svih alata i tehnika koje 

upravljanje projektima nudi. Kako bi se projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

upravljalo efektivno i efikasno, neophodno je da projekat uključi sve relevantne aspekte, poput 

bezbednosti i zdravlja na radu, obima aktivnosti, procenu vremena, procenu troškova i potencijalnih 

rizika. 

Upravo adekvatnom i pravovremenom korelacijom navedenih aspekata, projekat ima veće 

šanse u pogledu uspešnosti realizacije. Međutim, nije uvek moguće ispoštovati sve aspekte, pa je zbog 

toga kompromis u pogledu troškova i vremena realizacije najčešći. Tokom svog profesionalnog 

bavljenja projektima pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, autor se, u internacionalnim 

okvirima, susretao sa velikim brojem ovakvih projekata, koji su imali veoma raznolike pristupe 

1



realizaciji. Takođe, autor se u svojim istraživanjima i praktičnim iskustvima realizacije ovakvih 

projekata sretao sa mnogobrojnim naučnim radovima i primerima u praksi, koji su služili kao 

referentni prilikom definisanja problema istraživanja i kreiranja ideje za razvoj modela upravljanja 

projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

1.2 Ciljevi istraživanja 

Osnovni i primarni cilj istraživanja jeste sinteza najznačajnijih aspekata realizacije projekta 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, u cilju razvoja adekvatnog modela za upravljanje 

projektom pripreme samog postrojenja. Razvoj adekvatnog modela neophodno je sprovesti kroz 

nekoliko faza: 

- Izučavanje teorijskih podloga i analiza stanja u oblasti upravljanja projektima, kako bi se 

dobile osnove za utvrđivanje prilaza i izabrali adekvatni alati i tehnike 

- Detaljno izučavanje procesa pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao faze u oblasti 

istraživanja i eksploatacije nafte i gasa, kako bi se dobila potpuna slika o obimu poslova na 

projektu 

- Analiza ranije realizovanih projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa (studija 

slučajeva), kako bi se dobili realni podaci o odstupanjima i problemima nastalim u toku 

realizacije projekata 

- Razvoj modela za upravljanje projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, 

baziranog na teorijskim saznanjima i zaključcima dobijenim iz studije slučajeva, kojim bi se 

obezbedila uspešnost realizacije ovakvih projekata 

Svi navedeni ciljevi istraživanja, kako sa akademskog tako i praktičnog aspekta, imaju za cilj 

razvoj adekvatnog modela upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

1.3 Hipoteza istraživanja 

Osnovnа idejа sа kojom se kreće u istrаživаnje jeste željа dа se dodаtno ispitаju postojeći 

rezultаti kako аkаdemske, tako i stručne zаjednice u ovoj oblаsti, uz uključivanje autorovih praktičnih 

iskustava pri realizaciji ovakvih projekata. 

2



Hipoteza koja se postavlja jeste da je moguće razviti model upravljanja projektom pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa, kojim će se, primenom adekvatnih alata i tehnika u procesima 

planiranja, izvršenja i kontrolisanja, obezbediti uspešno ostvarenje osnovnih ciljeva projekata: da se 

celokupan obim posla izvrši u zahtevanom kvalitetu, u predviđenom vremenu i sa planiranim 

troškovima, uz maksimalnu bezbednost na radu. 

1.4 Naučni doprinos disertacije 

Osnovni rezultat disertacije je razvijeni model upravljanja konkretnim projektima – projektima 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Model je razvijen na osnovu prethodno sprovedenih 

istraživanja, koja su bila usmerena u dva pravca: 1. Teorijska istraživanja – proučavanje obimne 

literature iz predmetne oblasti i 2. Praktična istraživanja – analizu ranije realizovanih projekata iz ove 

oblasti (studiju slučajeva). 

Model upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, razvijen u okviru 

doktorske disertacije ima, u odnosu na dosadašnje načine realizacije ovakvih projekata, sledeće 

prednosti: 

- U fazi planiranja projekta: kroz primenu odgovarajućih alata i tehnika, omogućena je izrada 

takvih planskih dokumenata (WBS, terminski plan, itd.) koji su najpogodniji za kasnije 

izvršenje i praćenje projekta, a putem analize rizika omogućeno je utvrđivanje najznačajnijih 

rizika i sprovođenje mera za njihovo otklanjanje još u fazi pre početka rada; 

- U fazi izvršenja i kontrolisanja projekta: kroz primenu predloženih formalnih dokumenata 

(obrazaca) za izdavanje zadataka i podnošenje izveštaja, omogućeno je kontrolisano izvršenje 

poslova i praćenje izvršenja; 

- U fazi zaključenja i analize projekta: kroz primenu predložene metodologije vrednovanja 

realizovanog projekta, omogućeno je izvođenje zaključaka o uspešnosti svakog završenog 

projekta, sa jedne strane, a kroz arhiviranje celokupne dokumentacije o projektu, sa svim 

evidentiranim podacima, a posebno nastalim odstupanjima, omogućeno je stalno „proširenje 

znanja“ o projektima iz ove oblasti. 

Razvijeni model upravljanja projektom se prvenstveno odnosi na projekte pripreme postrojenja 

za bušenje nafte i gasa, ali se može, uz određena podešavanja, primeniti i na druge vrste projekata, 

prvenstveno iz oblasti istraživanja i eksploatacije nafte i gasa. 

3



1.5 Opis poglavlja disertacije 

Postavljeni ciljevi i metodologija istraživanja određuju osnovnu strukturu sadržaja disertacije. 

Shodno tome, disertacija je strukturirana u sedam poglavlja. 

Nakon Uvodnog poglavlja, Poglavlje 2 daje prikaz teorijskih podloga iz upravljanja 

projektima. Pored kratkog istorijskog prikaza upravljanja projektima, ovo poglavlje daje akademske 

definicije projekta i upravljanja projektom. Nadalje, dat je prikaz metodologije upravljanja projektima, 

kao i prikaz pet faza upravljanja projektom. Takođe, razmotreni su i savremeni pristupi i specifičnosti 

upravljanja projektima. 

Poglavlje 3 daje prikaz specifičnosti upravljanja projektima iz oblasti naftne industrije, sa 

posebnim ukazivanjem na istraživanje i eksploataciju nafte i gasa. Ovo poglavlje, pored kratkog 

istorijata bušenja nafte i gasa, razmatra i specifičnosti istražnog i razradnog bušenja. Takođe, ovo 

poglavlje daje opis postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao i njegovih sastavnih delova. 

Poglavlje 4 predstavlja studiju slučajeva, odnosno analizu realizovanih projekata. Težište je 

bilo usmereno u dva pravca: na analizu problema nastalih u toku realizacije projekta i na analizu 

neusaglašenosti konstatovanih finalnim pregledom postrojenja. Cilj ove analize predstavlja 

kvantitativnu i kvalitativnu sintezu aspekata realizacije projekata i pruža osnovu za kreiranje modela 

upravljanja projektom. 

Poglavlje 5 daje prikaz razvoja modela upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje 

nafte i gasa. Ovo poglavlje obuhvata prikaz strukture razvijenog modela, kao i specifičnosti vezane za 

svaku od faza posmatranog projekta. Planiranjem projekta obuhvaćena je izrada detaljne strukture 

poslova putem WBS-a i vremenskog odvijanja projekta putem gantograma projektnih aktivnosti. Pored 

navedenog, prikazano je i planiranje ljudskih resursa, logističke podrške na projektu, kao i planiranje 

troškova. Posebna pažnja posvećena je analizi rizika na projektu, kao i planu tretmana samih rizika. 

Izvršen je detaljan prikaz izvršenja samih projektnih aktivnosti, uz detaljan prikaz načina operativnog 

upravljanja izvršenjem, kao i komunikacijom na projektu. Kontrolisanje izvršenja projekta u 

segmentima kvaliteta, rokova i troškova je posebno prikazano. Ovo poglavlje obuhvata i analizu i 

vrednovanje projekta, kao i primere analize i vrednovanja realizovanih projekata. 

Poglavlje 6 daje prikaz zaključaka o razvijenom modelu, kao i pravce daljeg istraživanja, u 

domenu upravljanja projektima pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Poglavlje 7 daje prikaz korišćene literature. 

4



2. TEORIJSKE PODLOGE 

Usled sve kompleksnijih, međusobno uzročno-posledično povezanih, turbulentnih promena 

kako na globalnom, tako i lokalnom tržištu, sve veći broj kompanija i preduzeća prinuđeno je da uvodi 

sve više fleksibilnosti u svoje svakodnevno poslovanje, u cilju očuvanja i ekspanzije svojih tržišnih 

pozicija, pa samim tim i materijalnih dobiti koje te pozicije sa sobom nose. 

Kao jedna od prepoznatljivih i priznatih metoda uvođenja fleksibilnosti u poslovanje 

kompanija i preduzeća jeste i orjentacija ka projektima, odnosno sprovođenje poslovnih aktivnosti 

putem projekata. Upotreba metodologije upravljanja projektima jeste poslovna strategija koja 

omogućava maksimalno povećanje vrednosti projekta po organizaciju (Charvat, 2003). Projekti 

predstavljaju esencijalnu osnovu biznisa (Jugdev, Thomas, 2002). 

2.1 Istorijski razvoj upravljanja projektima 

Prema navodima u literaturi (Maylor, 2003), razvoj upravljanja projektima se generalno može 

podeliti u tri faze, kao što je prikazano u Tabeli 2.1. 

Tabela 2.1 Faze razvoja upravljanja projektom 

Faza razvoja Period Osnovne karakteristike 

I Pre 1950-ih Bez generalno prihvaćene i definisane metodologije 

II 1950-e Utemeljenje numeričkih metoda za upravljanje velikim projektima 

III 

Posle 1990-ih 

Utemeljenje metodologije zasnovane na strategijskim osnovama uz 

implementaciju moćnih komunikacionih i informatičkih tehnologija 

Prva faza razvoja upravljanja projektima, pre 1950-ih godina, zapravo se karakteriše 

neorganizovanim i nesistematičnim prilazom upravljanju malih, srednjih i velikih projekata. Projekti 

su se u tom periodu realizovali, u velikoj većini slučajeva, bez analitičkog pristupa, bez prethodno 

kvalitetnog planiranja i, samim tim, mnogi od njih rezultirali su totalnim neuspesima. 

Tokom 1950-ih godina, u okviru druge faze razvoja upravljanja projektima, dolazi do razvoja 

formalnih alata i tehnika koje omogućavaju upravljanje kompleksnim projektima. U pitanju su 

analitičke metode planiranja i upravljanja projektima, razvijene na osnovu naučnih dostignuća iz 

5



oblasti algebre, teorije grafova, matematičke statistike i teorije verovatnoće. Među najznačajnijim su: 

metoda kritičnog puta (Critical Path Method - CPM), tehnika ocene i revizije programa (Programme 

Evaluation and Review Technique - PERT) i metoda prvenstva (Precedence Diagramming Method - 

PDM). 

Razvoj treće faze upravljanja projektima, nakon 1990-ih, u prvom planu karakteriše se 

strategijskim pristupom upravljanju projektima, naročito u pogledu rukovodioca projekta koji 

preuzima ključnu ulogu kao sistem integrator, koji integriše sve neophodne procese i znanja u cilju 

uspešnog upravljanja projektima i dolaska do finalnog rezultata projekata. Takođe, veoma značajnu 

ulogu u kreiranju naučne oblasti upravljanja projektima, u okviru ove faze, ima integracija modernih 

komunikacionih i informacionih tehnologija. Zahvaljujući ovim tehnologijama upravljanje projektima 

dobija dimenziju distribuiranosti, lakše koordinacije i komunikacije između projektnih timova, 

distanciranih lokacija, interesnih strana i svih relevantnih činilaca u okvirima projekata. Razvoj 

informacionih tehnologija omogućuje razvoj moćnih alata koji umnogome omogućuju efikasnije i 

efektivnije upravljanje projektima velikih razmera, ne samo sa aspekta obimnosti već i sa aspekta 

dislociranosti resursa. 

2.2 Definicija upravljanja projektom 

Upravljanje projektom, kakvo danas postoji, više zasigurno nije samo praćenje unapred 

predefinisanog, konačnog, skupa koraka u svrhu dolaska do željenog cilja. Upravljanje projektom 

predstavlja sistematično inkorporiranje zahteva interesnih strana, disciplinovan i konstruktivan rad na 

svim aspektima projekta u okviru multifunkcionalnih projektnih timova. 

Kompanije i preduzeća, koja svoja poslovanja sprovode putem projekata, više nisu ograničena 

samo na tradicionalne gređevinske, velike inženjerske ili IT zahvate, već u modernom dobu i niz 

manjih preduzeća pribegava sprovođenju poslovnih aktivnosti putem projekata, raznolikih po obimu, 

strukturi i finalnom proizvodu. Upravljanje projektima jeste svuda prisutna aktivnost, već dugo 

vremena (Berkun, 2005). 

Projektni menadžment danas predstavlja naprednu i specijalizovanu granu menadžmenta, 

uopšte. Upravljanje projektima više nije samo nadogradnja tehničkoj specijalnosti, već zahteva širok 

spektar i strukturu kako bi se ideja o projektu, od strategije, sprovela u delo. 

6



Projekat, kao pojam, podrazumeva poslovni poduhvat, unapred planiran koji je neophodno 

sprovesti u ograničenim vremenskim i budžetskim okvirima, uz poštovanje kvaliteta i upotrebljivosti 

finalnog proizvoda. Literatura daje ogroman broj raznolikih definicija projekta, a neke od njih su: 

Jedinstveni set aktivnosti namenjenih za ostvarenje željenih rezultata, sa definisanim datumom 

početka i kraja realizacije, uz jasnu alokaciju resursa (Harvard Business School, 1997). 

Projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne može ponoviti. On obično podrazumeva 

ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremenskog perioda i budžeta. Svaki projekat je 

jedinstven i stoga se njegov ishod ne može predvideti sa potpunom sigurnošću. Projekti su poduhvati 

koji sadrže rizik. (Radaković, Morača, 2010) 

Pod projektom se podrazumeva, po pravilu, jednokratna celovitost međusobno i u logičan 

raspored povezanih aktivnosti kojima je svrha zajednička, a trajanje ograničeno. Kao projekat može 

se, takođe, definisati i celokupnost mera potrebnih za ostvarivanje nekog cilja ili izvršenje određenog 

zadatka. Projekat predstavlja ciljno usmeren i konačan proces odvijanja nekih delatnosti, koje su 

usmerene prema postizanju konačnog cilja. (Radaković, Morača, 2010) 

Prema ISO 10006, 1997, projekat je jedinstven proces ograničen po vremenu, troškovima i 

resursima, sastavljen od skupa koordinisanih i upravljačkih aktivnosti, sa datumima početka i 

završetka, koji je preuzet radi postizanja cilja, usaglašenog sa definisanim zahtevima. 

Najšire prihvaćena definicija projekta data je od strane američke asocijacije PMI (Project 

Management Institute): Projekat je privremeni napor preduzet da bi se proizveo jedinstven proizvod, 

usluga ili drugi rezultat (PMI, 2010). Privremeni karakter projekta podrazumeva određen početak i 

kraj. Kraj je dostignut kada su ciljevi postignuti ili kada je projekat prekinut jer njegovi ciljevi nisu ili 

ne mogu biti ispunjeni, i u slučaju kada potreba za projektom više ne postoji. Privremeno ne znači da 

je uvek kratkog trajanja. 

Uloga različitih tehnika upravljanja projektima, u cilju uspešne realizacije projekta, je široko 

utemeljena u oblastima planiranja, kontrole vremena, troškova i kvaliteta (Munns, Bjeirmi, 1996). 

Jedna od nekonvencionalnih, grafičkih definicija projekta predstavlja proces sa svojstvenim 

ulazima, mehanizmima, ograničenjima i izlazom (Maylor, 2003), slika 2.1. 

7



Slika 2.1 Grafički prikaz definicije projekta 

Sama kompleksnost definicije projekta, jasno ukazuje na niz ograničenja pod kojima je 

neophodno sprovesti sve planirane projektne aktivnosti, pomoću mehanizama koji to omogućuju, u 

cilju stvaranja finalnog proizvoda, zadovoljavajućeg kvaliteta. Kako bi se projekat izvršio, i u krajnjoj 

instanci proizveo zadovoljavajući rezultat, projektima je neophodno upravljati efikasno i efektivno. 

Mnoštvo raznolikih definicija upravljanja projektima se razmatra u relevantnoj literaturi. Neke 

od njih su navedene u nastavku. 

Upravljanje projektom obuhvata planiranje, organizovanje, praćenje i kontrolisanje svih 

aspekata projekta u neprekidnom procesu, radi postizanja njegovih ciljeva. (ISO 10006, 1997) 

Prema knjizi PMBOK vodiču, upravljanje projektom je primena znanja, veština, alata i tehnika 

za projektovanje aktivnosti koje zadovljavaju projektne zahteve (PMI, 2010). 

Mnoge kompanije iz oblasti inženjeringa, finansija i mnogih drugih oblasti postavljaju neke od 

zaposlenih kao rukovodioce projekta od kojih neki imaju samo kratkotrajnu i preciznu ulogu, dok 

drugi imaju multidisciplinarnu i stratešku ulogu sa aspekta generalnog menadžmenta kompanije 

(Smith, 2009). To jeste zapravo jedan od načina smernog i strateškog upravljanja projektima. 

8



Upravljanje projektima je naročito važno ako se uzmu u obzir mnogi rizici tokom trajanja 

projekta: kratki rokovi, neizvesnost postizanja tehničkih zahteva, ograničenost budžeta, nepostojanje 

adekvatnih ljudskih resursa, itd (Rothman, 2007). 

Osnovna ideja upravljanja projektom ogleda se u sprovođenju inicijalnih ideja u konkretne 

rezultate (Zambruski, 2009). 

2002). 

Projekat se smatra uspešnim kada ispuni ili prevaziđe očekivanja interesnih strana (Heldman, 

Projekti su uvek jedinstveni iz mnogo razloga. Ovo ne znači da su projekti totalno ili 

kompletno jedinstveni, obzirom da su mnogi projekti kreirani na rezultatima drugih projekata i zbog 

toga imaju mnoštvo zajedničkih stvari sa projektima koje je organizacija sprovodila ranije. Projekat je 

jedinstven jer uvek postoji nešto što ga razlikuje od drugih projekta. (Newell, 2002) 

2.3 Metodologija upravljanja projektom 

Na osnovu složenosti same definicije upravljanja projektom, a i po svojoj prirodi, upravljanje 

projektom zahteva podelu na više faza, kojima je lakše upravljati. Faze upravljanja projektom 

predstavljaju zasebne procese, sa međusobnom interakcijom, u okviru upravljanja projektom. 

Upravljanje projektom se raščlanjuje na sledeće faze: 

Faza inicijacije 

Faza planiranja 

Faza izvršavanja 

Faza kontrolisanja 

Faza zaključenja 

Svaka od navedenih faza projekta predstavlja jedinstveni i iterativni ciklus tokom kojeg se 

preduzima poduhvat integracije kako bi se svaki proces projekta i realizacije proizvoda na 

odgovarajući način stavio u istu ravan i povezao sa ostalim procesima radi uspostavljanja koordinacije. 

Faza inicijacije predstavlja identifikaciju pojave za realizovanjem neke poslovne ideje ili 

potrebe i samo uobličavanje iste. Tokom faze inicijacije veoma je bitno pravilno definisati zahteve kao 

i obrazloženje sa kojim ciljem je potrebno pokrenuti projekat, uz kvalitativni i kvanitativni opis 

9



očekivanja od projekta. Jasne i nedvosmislene smernice o projektu, u ovom ranom ciklusu, se 

formalno razmatraju kroz studije izvodljivosti i opravdanosti, koje daju sliku da li je projekat izvodljiv 

i da li treba pristupiti njegovom izvođenju. 

Sledeća je faza planiranja, tokom čijeg trajanja se projekat raščlanjuje na niz delova za koje se 

vrši detaljno planiranje u pogledu redosleda izvršavanja, projekcije budžeta i potrebnog vremena za 

realizaciju. Takođe, u okviru ove faze vrši se alokacija resursa, kako ljudskih, tako i materijalnih za 

izvršenje svakog od planiranog dela projekta. Tokom ove faze razmatraju se i potencijalni rizici, kao i 

odgovori na eventualnu pojavu istih, koji mogu ugroziti izvršavanje projekta, pa čak dovesti i do 

totalnog neuspeha projekta. 

Tokom treće faze, faze izvršavanja, dolazi do realizacije planiranih aktivnosti iz prethodne 

faze, uz redovnu kontrolu izvršavanja. Najčešće, upravo ova faza predstavlja fazu u kojoj su u 

najvećoj meri angažovani svi resursi projekta i koja najčešće uzima i najveći deo vremena na čitavom 

projektu. Faza izvršavanja zahteva maksimalnu fokusiranost i posvećenost projektnog tima na 

realizaciji svih planiranih aktivnosti iz prethodne faze, u cilju dostizanja željenog cilja – uspešnog 

završetka projeta. 

Faza kontrolisanja podrazumeva neprekidan monitoring tokom izvršavanja planiranog posla u 

okviru projekta. Tokom monitoringa vrši se praćenje napretka, upoređivanja sa terminskim planom, 

raspoloživim materijalnim resursima i uočavaju se eventualna odstupanja od plana i shodno tome se 

preduzimaju korektivne radnje. 

Finalna faza, ili faza zaključivanja, ima za cilj formalnu konstataciju da je rezultat projekta u 

saglasnosti sa očekivanjima, u pogledu kvantiteta i kvaliteta, zbog kojih se i otpočelo sa realizacijom 

projekta. Formalno, projekat u ovoj fazi završava svoj životni ciklus i prelazi se na eksploataciju 

rezultata projekta, što zapravo predstavlja postprojektni ciklus. Kako je posao na projektu formalno 

okončan, nakon prihvatanja rezultata projekta od strane investitora, prestaje i potreba za projektnim 

timom, koji se postepeno rasformirava. 

Iako svaka od faza ima jasan cilj, veoma je teško precizno ih razdvojiti, jer su česta preklapanja 

između njih (Elsevier eLearn edition, 2005) i neophodno je jasno definisati uloge članova projektnog 

tima u svakoj od njih (Radišić i dr., 2011). 

Kako bi se efikasno i efektivno upravljalo projektom, neophodno je sintetizovati velik broj 

znanja, alata i tehnika. Upravo projektni menadžment predstavlja skup alata, tehnika i znanja kojima 

10



se mogu ostvariti bolji projektni rezultati (Kerzner, 2001). Projektno okruženje, kao vrlo kompleksna 

sredina sastavljenja od niza determinističkih i stohastičkih procesa, iziskuje upotrebu niza specifičnih 

znanja kako bi se projektom upravljalo na optimalan način i u cilju uspešnog okončanja projekta, kao 

što je prikazano na slici 2.2. Upravo zbog toga projektni menadžment jeste jedan od najznačajnijih 

faktora za uspešno sprovođenje poslovnih poduhvata (Tinnirello, 2001). 

Slika 2.2 Potrebna znanja za upravljanje projektom (Radaković, Morača, 2010) 

Strategijski, odnosno integrativni, menadžment sačinjen je od procesa čiji je cilj identifikacija i 

definisanje svih procesa i aktivnosti koje je neophodno integrisati u okvire upravljanja projektom, kao 

i njihova međusobna korelacija i efekat na sam projekat kojim se upravlja. 

Upravljanje vremenom ima za cilj definisanje vremenskih okvira projekta, kao i vreme trajanja 

svih potprocesa, zadataka i radova koji sačinjavaju sam projekat. 

Upravljanje opsegom, odnosno obimom projekta, integriše sve neophodne poslove i zadatke 

koje je neophodno izvršiti kako bi sveobuhvatna realizacija projekta bila uspešna. Planiranje obima 

radova, definisanje međusobne strukture na radovima, verifikacija obima i kontrola obima jesu 

sastavni procesi upravljanja opsegom. 

11



Upravljanje kvalitetom predstavlja grupu procesa koji obezbeđuju da će projekat rezultirati 

proizvodom zahtevanog kvaliteta. Neki od tih procesa su planiranje kvaliteta, obezbeđivanje sigurnosti 

kvaliteta i kontrolu ostvarenja kvaliteta po pojedinim procesima, poslovima i projektu u celini. 

Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj organizovanje i upravljanje projektnim timom kao 

celinom. Sastavni delovi su planiranje ljudskih resursa, formiranje projektnog tima i upravljanje 

projektnim timom tokom projektnih aktivnosti. Uspeh projekta jeste, između ostalog, baziran na 

sposobnosti rukovodioca projekta da objasni projektnom timu njihov značaj za postizanje rezultata 

projekta (Hall, Johnson, 2002). 

Upravljanje troškovima sintetizuje procese koji za cilj imaju realizaciju projekta u okvirima 

projektovanog budžeta. Procesi iz ove grupe su: procena troškova, utvrđivanje vrste troškova, kontrolu 

troškova u toku realizacije projektnih zadataka. 

Upravljanje komuniciranjem objedinjuje procese koji za cilj imaju generisanje, selekciju i 

distribuciju informacija i podataka o projektu. Najčešći procesi su: planiranje komuniciranja, 

distribucija informacija i korišćenje informacija. 

Upravljanje rizikom obuhvata procese koji imaju za cilj identifikaciju, sistematizaciju i 

reakciju na rizike koji se mogu javiti u projektnom okruženju i negativno uticati na realizaciju 

projekta. Kvantitativna i kvalitativna analiza rizika, planiranje odgovora na rizike, posledice rizika, 

nadzor i kontrola jesu neki od procesa iz ove grupe. 

Upravljanje snabdevanjem – logistikom obuhvata sve procese nabavke proizvoda i usluga 

neophodnih za realizaciju projekta. Planiranje nabavke, prikupljanje ponuda, selekcija dobavljača, 

zaključivanje ugovora i neposredna realizacija nabavke jesu procesi ove grupe. 

Gore navedena opšta znanja predstavljaju potreban, ali ne i dovoljan, uslov za uspešnu 

realizaciju projekta. Pored opštih znanja, ogroman broj projekata zahteva i specifična znanja poput: 

- Tehnička znanja koja su specijalizovana za određene grane kao što su građevina, 

elektrotehnika, arhitektura, mašinstvo, itd. 

- Znanja iz upravljanja operativnim procesima, poput logistike, marketinga, komercijalni 

poslovi, itd. 

12



- Znanja koja se odnose na pojedine industrijske grane, poput hemijske, naftne, 

prehrambene, vojne, itd. 

- Znanja koja se odnose na državnu regulativu, kao što su zakoni, propisi, carinske 

regulative, standardi, itd. 

Mnoge poslovne organizacije koje posluju u oblasti inženjeringa i drugih tehničkih oblasti, 

veoma često pribegavaju projektnoj strukturi i samim tim se, eksplicitno ili implicitno, oslanjaju na 

menadžere projekta uglavnom regrutovanih iz redova specijalističko-tehničkih struka, 

pretpostavljajući da je tehnička ekspertiza od esencijalnog značaja za uspeh u vođenju projekta 

(Hodgson, Cicmil, 2011). 

Kako se svaki projekat realizuje u gotovo specifičnom i neponovljivom okruženju, za uspeh 

projekta od vitalne je važnosti i spoznaja o samom okruženju. Rukovodilac projekta sa projektim 

timom pri planiranju i realizaciji projekta neizostavno mora uzeti u obzir sve specifičnosti okruženja, 

prikupiti neophodna znanja kako bi u projekat integrisao povoljne segmente okruženja, ali i 

minimizovao ili eliminisao uticaj negativnih segmenata okruženja. Veoma važan aspekt projektnog 

okruženja predstavlja kulturno i društveno okruženje. Ukoliko projekat podrazumeva neposrednu 

interakciju sa okruženjem, tada je zaista važno kako projekat utiče na okruženje i obrnuto, kako 

okruženje utiče na projekat. Aspekti okruženja kao što su ekonomsko, demografsko, kulturno, etičko i 

religiozno mogu imati značajne implikacije na projekat. 

Ukoliko se projekat realizuje u izmenjenim internacionalnim i političkim okvirima, u odnosu 

na koje je projektni tim navikao, tada je razumevanje i uvažavanje nacionalnih, regionalnih i lokalnih 

zakona i pravila od suštinske važnosti za realizaciju projekta. 

Kada projekat ima posrednog ili neposrednog dodira sa fizičkim okruženjem i ukoliko postoji 

mogućnost međusobnog uticaja, tada je od velike važnosti razumevanje projektnog tima kako lokalna 

ekologija i fizička geografija mogu uticati na projekat, ali i obratno. 

Uspeh projekta koje sprovodi preduzeće, kao vid sprovođenja svoje poslovne aktivnosti, 

umnogome zavisi od organizacione strukture samog preduzeća. Organizacija jeste grupa ljudi koja 

postoji kako bi postigla zajednički cilj (Armstrong, 2009). Fleksibilnost jeste sposobnost preduzeća da 

se prilagodi promenama u okolini i poremećajima tokom procesa rada (Maksimović i dr., 2010). 

Povećanje stepena fleksibilnosti sistema ima negativni efekat zbog povećanja kompleksnosti sistema, 

13



što dovodi do ograničenja u efikasnosti realizacije procesa (Maksimović, Lalić, 2008). Organizaciona 

struktura jeste način organizacije sprovođenja poslovne aktivnosti u okviru preduzeća i ista određuje 

stepen iskorišćenja ljudskih resursa i na taj način direktno utiče na efektivnost i efikasnost kako samog 

projekta tako i poslovanja u celini. Rukovodioci projekta moraju imati sposobnost izbora najpogodnije 

organizacione strukture za konkretan projekat i time stvore preduslove za uspeh projekta (Poli i dr., 

2009). 

Prepoznatljiva su tri tipa organizacionih struktura preduzeća: 

Funkcionalna struktura 

Projektna struktura 

Matrična struktura 

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja uređenje kod kojeg je preduzeće 

organizovano po funkcijama određene specijalnosti: inženjering, pravni i kadrovski poslovi, 

proizvodnja, prerada, komercijalni poslovi, itd. Svakom od postojećih funkcija, u ovakvoj 

organizacionoj strukturi, rukovode menadžeri funkcija. Implementacija ovakvog vida organizacije 

karakteristična je za preduzeća koja obavljaju procese iz kontinuiranog domena njihove osnovne 

delatnosti, a tek povremeno procese koji spadaju u projekte. 

Kada preduzeće sa funkcionalnom organizacionom strukturom realizuje projekat, tada 

projektni tim sačinjavaju pojedini zaposleni iz različitih funkcija. Zaposleni pored svojih kontinuiranih 

radnih zadataka, rade i na realizaciji projektnih zadataka. 

Funkcionalna organizaciona struktura ne predstavlja najpodesniju organizacionu strukturu sa 

aspekta upravljanja projektom. Koordinacija na realizaciji projekta smeštena je na relaciji menadžera 

projekta i više funkcionalnih menadžera. Takva vrsta koordinacije podrazumeva da raspodela 

projektnih zadataka potiče od menadžera projekta, a distribuira se putem funkcionalnih menadžera ka 

njima podređenim zaposlenima. Ovakva organizacija ima za cilj značajno smanjenje ovlašćenja 

menadžera projekta i ujedno distribuira odgovornost za realizaciju projekta i između menadžera 

funkcija. Takođe, ovakav vid organizacije umnogome komplikuje operativno izvršavanje projektnih 

zadataka, usložnjava komunikaciju na projektu i značajno umanjuje autoritet i fokusiranost menadžera 

projekta na uspešnu realizaciju samog projekta i svih njegovih podfaza. 

14



Projektna organizaciona struktura predstavlja način organizacije preduzeća kod kojeg su 

poslovne aktivnosti dominantno realizovane putem projekata. Ovakva organizaciona struktura jeste 

maksimalno fleksibilna i projektno orjentisana, bez unapred predefinisanih striktnih radnih mesta, već 

se za svaki projekat formira projektni tim iz redova zaposlenih, različitih specijalnosti u različitim 

vremenskim okvirima u punom radnom vremenu. 

Ovakav oblik organizacione strukture karakterističan je za projektno orjentisana preduzeća 

poput projektantskih kuća, građevinskih preduzeća, producentskih kuća, itd. Ovakva preduzeća 

najčešće realizuju čitav portfolio projekata u isto vreme, odnosno paralelno. 

Projektnu organizacionu strukturu karakteriše apsolutna orjentacija firme ka projektima, kao 

načinu poslovanja. Ova vrsta organizacione strukture usmerena je ka projektima i olakšava njihovu 

realizaciju. Projektni tim u ovoj strukturi fokusiran je na završetak rada na projektu, odnosno 

formiranje rezultata projekta (Poli i dr., 2010). 

Na čelu projekta nalazi se menadžer projekta čija su ovlašćenja i odgovornosti maksimalne. On 

u potpunosti koordinira projektom uz direktno delegiranje zadataka podređenima. Shodno tome, 

projektna organizaciona struktura predstavlja najpodesniji oblik za upravljanje projektima. Naravno, 

pored svojih očiglednih prednosti ova organizaciona struktura ima i nedostatke koji se mogu ogledati u 

nedovoljnom iskorišćenju ljudskih resursa jer obim pojedinih aktivnosti ne mora nužno iziskivati 

potpuno angažovanje određenih članova projektnog tima. 

Matrična organizaciona struktura predstavlja kombinaciju prethodne dve organizacione 

strukture, funkcionalne i projektne. Kod ovakvog oblika organizacije, preduzeće kontinuirano obavlja 

svoje redovne poslovne aktivnosti uz povremenu realizaciju projekata. Sa ciljem realizacije projekta, 

iz redova zaposlenih formira se projektni tim na čijem čelu se imenuje menadžer projekta. Sastav 

projektnog tima čine zaposleni funkcija sa punim radnim vremenom na projektu. Nakon završetka 

projekta, projektni tim prestaje formalno da egzistira, a članovi tima se vraćaju na svoje redovne 

obaveze. Pored ovih članova tima, za potrebe projekta mogu se angažovati i drugi zaposleni iz 

pojedinih funkcija, koji projektne zadatke obavljaju kao vanredne obaveze, pored svojih redovnih 

aktivnosti. 

15



Matrična organizaciona struktura može biti različita u odnosu na stepen angažovanja 

zaposlenih iz pojedinih funkcija: 

- Slaba matrica; veoma slična funkcionalnoj organizacionoj strukturi 

- Jaka matrica; veoma slična projektnoj organizacionoj strukturi 

- Uravnotežena matrica; između jake i slabe matrice 

Opredeljenje u pogledu odabira i implementacije jačine matrice može se optimalno odrediti 

nakon izrade plana projekta, kada je poznata sama struktura projekta, kao i obim i trajanje projektnih 

zadataka. 

Matrična organizaciona struktura veoma često predstavlja kompromis u pogledu organizacione 

strukture, naročito ako se u obzir uzme njena fleksibilnost. Ona omogućava jasnu i dobru koordinaciju 

između menadžera projekta i članova projektnog tima na vitalnim delovima projekta. 

Tabela 2.2 daje prikaz uticaja organizacionih struktura na realizaciju projekta (PMI, 2010). 

Tabela 2.2 Prikaz uticaja organizacionih struktura na realizaciju projekta 

Karakteristike 

projekta 

Autoritet 

menadžera 

projekta 

Koordinacija 

projektom 

Dostupnost 

resursa 

Ko kontroliše 

budžet 

projekta 

Angažovanje 

zaposlenih 

na projektu 

Funkcionalna 

Mali ili 

nikakav 

Veoma 

komplikovana 

Mala ili 

nikakva 

Funkcionalni 

menadžeri 

Svi sa nepunim 

radnim 

vremenom 

Slaba 

matrica 

Organizaciona struktura 

Matrična 

Uravnotežena 

matrica 

Jaka 

matrica 

Ograničen Srednji Značajan 

Dosta 

komplikovana 

Srednje 

komplikovana 

U najvećem 

delu 

jednostavna 

Ograničena Srednja Značajna 

Funkcionalni 

menadžeri 

Samo neki sa 

punim radnim 

vremenom 

Kombinovano 

Pola tima sa 

punim radnim 

vremenom 

Menadžer 

projekta 

Većina sa 

punim radnim 

vremenom 

Projektna 

Visok, skoro 

totalan 

Jednostavna 

Visoka, 

skoro totalna 

Menadžer 

projekta 

Svi sa punim 

radnim 

vremenom 

Upravljanje projektima je dobro razvijeno i dobro prihvaćeno sa aspekta profesionalne 

primene, kao i u krugovima akademskih istraživanja. Mnoge metode i tehnike su razvijene i pokrivaju 

sve aspekte upravljanja projektima od njihove inicijacije do zaključivanja, i veoma su široko 

16



predstavljene u literaturi. Ipak, i dalje, upravljanje projektima predstavlja visoko problematičan 

poduhvat. (White, Fortune, 2002) 

Sa druge strane, pojedini autori navode da primena alata, tehnika i znanja upravljanja 

projektima ne garantuje uspeh. Zapravo samo utiče na verovatnoću uspeha u zavisnosti od okruženja i 

stepena primenjenosti osnovnih funkcija upravljanja projektima. (Kliem, Anderson, 1996) 

Često, uspeh projekta direktno zavisi od toga koliko je dobro razvijen projektni tim (Fioravanti, 

2006). 

2.3.1 Tok procesa upravljanja projektom 

Upravljanje projektom, kao što je ranije pomenuto, predstavlja skup faza čijim izvršavanjem se 

dolazi do krajnjeg rezultata projekta. Neke od ovih faza se tokom ciklusa projekta izvršavaju samo 

jedan put, dok su neke od faza iterativne. 

Grafički prikaz toka, prethodno navedenih projektih faza (State of Michigan, 2001), dat je na 

slici 2.3. 

Slika 2.3 Tok procesa upravljanja projektom 

17



Opredeljenje za pokretanje projekta, kao načina sprovođenja poslovnih aktivnosti, mora biti 

utemeljeno u određenim poslovnim ciljevima. Tokom analize poslovnih ciljeva moguće je 

identifikovati aktivnosti, odnosno skup aktivnosti koje se mogu sprovoditi putem projekta. 

Imenovanje rukovodioca projekta (Project Manager), iako ne predstavlja zahtevan proces kako 

sa aspekta vremena, tako ni sa aspekta neophodnih resursa, svakako predstavlja jedan od ključnih 

faktora uspešnosti projekta. Rukovodilac projekta jeste ključna ličnost koja je u potpunosti odgovorna 

za tok realizacije i u krajnjoj instanci uspešnosti projekta. Upravo ova pozicija predstavlja ključnu 

poziciju gde se vrši sinteza svih projektnih aktivnosti, koordiniranje projektnim timom, projektnim 

zadacima, odnosom sa svim interesnim stranama na projektu. 

Nakon imenovanja rukovodioca projekta, stvaraju se i formalni preduslovi za početak 

projektnih faza, nabrojanih u odeljku 2.3. Sekvencijalno ili iterativno izvođenje faza projekta ima za 

cilj potpuno zadovoljenje postavljenih projektnih ciljeva, zadovoljenje svih interesnih strana na 

projektu, kao i uspešno formalno zaključenje projekta. Nakon formalnog zaključenja projekta, nastaje 

postprojektni ciklus, čijim praćenjem i analizom projektni tim može doći do raznovrsnih saznanja i 

zaključaka, koji mogu biti od nemerljivog značaja za budući rad na projektima. 

Ciklus projekta, slika 2.4, otpočinje sa poveljom projekta i okončava se sa isporukom svih 

rezultata projekta. To uključuje i formalno zaključenje projekta. Na slici se može videti da projekti 

obično počinju sa malim dnevnim troškovima i ne velikim brojem članova projektnog tima. 

Napredovanjem projekta, dolazi do povećanja troškova, kao i broja članova projektnog tima, sve do 

neke maksimalne vrednosti dnevnih troškova. Po dostizanju te maksimalne vrednosti, troškovi na 

projektu počinju da opadaju kako se određeni poslovi okončavaju, što za sobom nosi i smanjenje broja 

potrebnih članova projektnog tima. Naravno, projekat potom dolazi u finalnu fazu, gde su svi rezultati 

projekta ostvareni i troškovi praktično nestaju. Tokom napretka projekta kroz ciklus realizacije, rizik 

na projektu postepeno opada. (Newell, Grashina, 2004) 

Slika 2.4 Ciklus projekta 

18



2.3.2 Faza iniciranja projekta 

Faza iniciranja projekta predstavlja prvu fazu ciklusa projekta i formalno predstavlja početak 

projekta, kao i uvod u samo planiranje projekta. Aktivnosti tokom faze iniciranja projekta imaju za cilj 

kreiranje seta dokumenata koji predstavljaju početne podloge za izradu dokumenata u fazi planiranja 

projekta. Takođe, rezultati ove početne faze projekta koji sintetizuju želje i mogućnosti interesnih 

strana na projektu, predstavljaju osnovu za donošenje odluke o realizaciji ili odbacivanju projekta. 

Suštinski u okviru faze iniciranja očekuje se nedvosmislena identifikacija i uobličavanje 

osnovne ideje projekta, kao i definisanje svrhe i cilja ili ciljeva projekta. Pored ovih početnih i 

osnovnih očekivanja, tokom ove faze od suštinskog značaja je uraditi studiju izvodljivosti i 

opravdanosti projekta. 

Osnovne aktivnosti faze iniciranja projekta, kao što je prikazano na slici 2.5 (State of 

Michigan, 2001), su: 

- Identifikacija potrebe za projektom 

- Definisanje svrhe i cilja projekta 

- Opis projekta 

- Procena utroška resursa 

- Razvoj koncepta projekta 

- Procena vremenskih okvira 

- Analiza izvodljivosti projekta 

- Prihvatanje i početak projekta 

19



Slika 2.5 Aktivnosti faze iniciranja projekta 

Navedene aktivnosti se mogu grupisati u četiri celine, pri čemu se poslednja celina odnosi na 

formalizaciju međusobnih odnosa i faktički početak projekta: 

- Izbor i definisanje ideje projekta 

- Analiza izvodljivosti projekta 

- Izrada koncepta projekta 

- Definisanje projektnog dokumenta 

Izbor i definisanje ideje projekta zasniva se na aktivnostima identifikacije poslovne prilike ili 

problema i opisa načina na koji će se ta prilika realizovati ili taj problem rešiti. Neophodno je da 

projektna ideja bude dobro opisana, jasna i svrsishodna kako bi privukla interesne strane koje bi 

obezbedile angažovanje materijalnih i ljudskih resursa u cilju realizacije projektne ideje. Opis 

projekta, bez ulaženja u detalje, treba da pruži predstavu o karakteristikama proizvoda projekta, značaj 

proizvoda za funkcionisanje preduzeća i upotrebnu vrednost sa aspekta korisnika. 

Formalni početak projekta često predstavlja veoma kritičnu tačku tokom koje je potrebno 

sagledati aspekte projekta koji imaju ključni značaj u pogledu izvodljivosti i svrsishodnosti projekta, 

kako bi isti privukao investitore i otpočeo svoj ciklus. 

Analiza izvodljivosti projekta je od suštinske važnosti za investitora, jer pre donošenja odluke 

o finansiranju i početku projekta, investitor želi da zna da li je projekat uopšte izvodljiv. Postoji široka 

lepeza načina sprovođenja analiza izvodljivosti, kao i obim i detaljnost dokumenata analize koji 

20



verifikuju izvodljivost projekta. Koji pristup analizi će biti odabran zavisi od ukupne finansijske 

vrednosti projekta, ali i samog investitora. 

Analiza izvodljivosti za projekte manje vrednosti se najčešće predstavlja studijom izvodljivosti 

(Feasibility Study). Studiju izvodljivosti izrađuje predlagač i u nju inkorporira osnovne elemente u 

cilju donošenja odluke o finansijskoj podršci projektu. Osnovni elementi studije izvodljivosti mogu 

biti: generalne informacije o projektu, opis cilja i predmeta projekta, prilaz projektu, opis mogućih 

rešenja i preliminarne preporuke. Izvodljivost projekta može da zavisi od odnosa troškova prethodno 

realizovanih sličnih projekata i budžeta koji je za predloženi projekat odobren od strane sponzora 

(Hall, Johnson, 2002). 

Projekti veće vrednosti, poput investicionih ulaganja, iziskuju detaljnu analizu izvodljivosti 

koja najčešće obuhvata predinvesticionu studiju i investicioni program. Predinvesticiona studija 

predstavlja uvod u investicioni program i obuhvata sve aspekte investicionog poduhvata. Aspekti koje 

sadrži predinvesticiona studija, kao i investicioni program, moraju biti sadržani u nekoliko osnovnih 

delova kao što su: analiza tržišta, tehničko-tehnološka analiza, organizaciono-kadrovska analiza, 

projekcija troškova, projekcija vremena, finansijske tokove, izvore finansiranja, itd. 

Koncept projekta, kao dokument koji daje osnovne podloge za pokretanje projekta, se obično 

izrađuje za projekte manje vrednosti. Koncept projekta definiše razlog postojanja projekta i 

omogućava da projekat bude u saglasnosti sa vizijom, misijom i strategijama organizacija koje 

predstavljaju interesne strane na projektu. Koncept projekta određuje prilaz u rešavanju problema, 

kritične puteve, opis projekta i druge bitne informacije značajne za pokretanje projekta. Šta treba 

uraditi, zašto to treba uraditi i na koji način to treba uraditi jesu ključna pitanja na koja koncept 

projekta treba da ponudi jasan, koncizan i konstruktivan odgovor. Tokom kreiranja koncepta projekta 

najveću ulogu i odgovornost ima budući rukovodilac projekta, međutim ukoliko je projekat obimniji 

nije retkost da i članovi projektnog tima učestvuju u kreiranju koncepta projekta. Takođe, kako bi sam 

koncept bio što kvalitetnije izrađen moguće je u njegovu izradu uključiti i interesne strane na projektu. 

Sadržaj koncepta projekta može, od slučaja do slučaja, biti krajnje raznolik: opšti podaci o projektu, 

svrha i cilj projekta, faktori kritičnosti uspeha projekta, strategijske i bazne informacije, planske 

informacije, informacije o rokovima i finansijama. 

21



Odluku o podršci projektu sponzor donosi na osnovu opisa projekta, studije izvodljivosti i 

koncepta projekta. Pre početka realizacije projekta neophodno je urediti odnose između sponzora i 

izvođača projekta, putem projektnog dokumenta. Projektni dokument može sadržati elemente poput 

opštih informacija o projektu, svrhu i cilj projekta, opis aktivnosti na projektu, rukovodstvo projekta, 

funkcije i odgovornosti, tačke provere i overu, odnosno potpise. 

2.3.3 Faza planiranja projekta 

Faza planiranja projekta predstavlja skup aktivnosti čije sprovođenje ima za cilj detaljno 

određivanje i definisanje plana realizacije projekta. Procesi iz ove grupe predstavljaju jedne od 

osnovnih procesa za realizaciju projekta. 

Planiranje projekta mora rezultirati jasnim i sveobuhvatnim planom aktivnosti kako bi 

projektni tim imao jasnu predstavu o zahvatima koje treba preuzeti u cilju realizacije projekta. 

Kvalitetno izrađen plan projekta predstavlja potreban uslov za uspešnost samog projekta. 

Aktivnosti faze planiranja prikazani su na slici 2.6 (State of Michigan, 2001). 

Slika 2.6 Aktivnosti faze planiranja projekta 

22



Kako bi se projekat razložio na niz lakše upravljivih, manjih segmenata posla, neophodno je 

izvršiti strukturiranje projekta. Strukturiranje projekta obuhvata: 

Definisanje strukture projekta (WBS - Work Breakdown Structure) 

Definisanje organizacione strukture (OBS – Organizational Breakdown Structure) 

Raspoređivanje odgovornosti (RAM – Responsability Assignment Matrix) 

Početni korak procesa planiranja projekta jeste detaljno definisanje obima posla, odnosno 

određivanje optimalnog broja aktivnosti koje će rezultirati uspešnim okončanjem projekta. Tokom 

faze planiranja neophodno je definisati veće grupe aktivnosti i potom ih razlagati na manje, lakše 

upravljive, podceline pa nadalje na elementarne aktivnosti svojstvene konkretnom projektu. 

Work Breakdown Structure – WBS, odnosno struktura razlaganja posla, jeste grafička tehnika 

za predstavljanje strukture projekta u procesu planiranja projekta. Struktura posla se prikazuje tako što 

se vrši prikaz celokupnog obima posla i elemenata tog posla, koji se svrstavaju u logičke celine i 

hijerarhijski uređuju. WBS obezbeđuje jedinstveni okvir za planiranje ali i kontrolu posla na projektu 

(Dinsmore, 1993). 

Postoji niz razloga zbog kojih je sa praktičnog aspekta, preporučljivo koristiti WBS pri 

planiranju aktivnosti na projektu. WBS obezbeđuje grafičku prezentaciju posla koja je intuitivno jasna, 

pregledna, lako čitljiva i pruža mogućnosti interesnim stranama da relativno lako analiziraju aspekte 

posla, kao i da uoče eventualne nedostatke. Struktura razlaganja posla obezbeđuje kvalitetnu osnovu 

za procenu troškova, alokaciju resursa, kao i za raspodelu odgovornosti na projektu. WBS jeste 

zasigurno najvažniji alat pri planiranju projekta (Cagle, 2003). 

Po završetku WBS-a neophodno je izvršiti alokaciju resursa i odgovornosti kako bi se 

planirane aktivnosti sprovele. Pogodan način prikaza organizacione strukture je potpuno analogno sa 

strukturom razlaganja posla. Struktura razlaganja organizacije, OBS – Organizational Breakdown 

Structure, jeste grafički prikaz hijerarhijske povezanosti organizacionih delova preduzeća koji daje 

osnov za raspoređivanje poslova i zadataka na projektu. 

Najčešće je organizaciona struktura unapred definisana u vidu organizacione strukture samog 

preduzeća koje sprovodi poslovne aktivnosti na projektu. Organizaciona struktura preduzeća, tabela 

2.2, obuhvata sve zaposlene po hijerarhijskim nivoima, što predstavlja polaznu osnovu za angažovanje 

izvršilaca na projektu, kao i raspoređivanje odgovornosti. 

23



Završni korak strukturiranja projekta predstavlja izradu matrice raspodele odgovornosti, RAM 

– Responsibility Assigment Matrix. Matrica raspodele odgovornosti je tehnika koja međusobno 

jednoznačno povezuje učesnike na projektu (OBS) i aktivnosti na projektu (WBS). 

Krajnji prikaz raspodele odgovornosti se vrši tabelarno u vidu matrice, gde se pored direktne 

odgovornosti za samu aktivnost, može predvideti da neki od učesnika budu konsultovani, informisani, 

odobriti sprovođenje aktivnosti, vršiti nadzor nad aktivnošću, itd. 

Po okončanom procesu identifikacije i kvantifikacije samog posla na projektu, naredni važan 

korak jeste procena vremena za realizaciju predviđenog posla, kao i samo terminiranje aktivnosti. 

Terminiranje projekta predstavlja vremensko raspoređivanje aktivnosti na projektu i 

utvrđivanje datuma početka i kraja svake aktivnosti, što u krajnoj instanci daje vremensku odrednicu 

realizacije projekta. 

Terminiranje projekta se može podeliti u četiri koraka: 

Definisanje aktivnosti 

Utvrđivanje redosleda aktivnosti 

Utvrđivanje trajanja aktivnosti 

Utvrđivanje trajanja celog projekta 

Definisanje aktivnosti na terminiranju projekta zapravo predstavlja samo minornu modifikaciju 

strukture razlaganja posla, dodavanjem dve aktivnosti startovanje i okončanje projekta. Kako je 

struktura razlaganja posla na projektu dinamički pokazatelj, realno je očekivati da tokom terminiranja 

projekta dođe do manjih izmena i same strukture posla. 

Po završetku aktivnosti na terminiranju, važan korak predstavlja utvrđivanje redosleda 

aktivnosti na projektu, što zapravo predstavlja logički prikaz planiranog izvršenja projekta putem 

izvršavanja pojedinačnih aktivnosti. Kao polaznu osnovu za utvrđivanje redosleda treba koristiti 

strukturu projekta i listu aktivnosti. Rezultat utvrđivanja redosleda aktivnosti predstavlja mrežni 

dijagram. 

24



Jedan od najčešće korišćenih grafičkih standarda za crtanje mrežnih dijagrama jeste metod 

crtanja dijagrama po redu važnosti ili PDM – Precedence diagramming method. PDM dijagrami se 

sastoje od ćelija – boksova koje reprezentuju aktivnosti, dok se veze među aktivnostima prikazuju 

strelicama. Najčešća vrsta veze između aktivnosti u mrežnom dijagramu jeste redna veza, odnosno 

veza kod koje je jedna aktivnost okončava i time stvaraju uslovi za početak sledeće aktivnosti. Druga 

vrsta veze aktivnosti jeste paralelna aktivnost, odnosno dve ili više aktivnosti se mogu odvijati 

istovremeno. Veze između aktivnosti mogu imati i kompleksnije odnose, jer je ponekad potrebno da 

neka aktivnost otpočne nakon početka prethodne aktivnosti, ali i pre njenog kraja, ili je potrebno da 

početak naredne aktivnosti kasni posle završetka prethodne aktivnosti. Veze ovog tipa moguće je 

ostvariti korišćenjem vremena ranijeg izvršenja (lead time) i vremena kašnjenja (lag time). 

Utvrđivanje trajanja svake pojedinačne aktivnosti iziskuje ekspertsko znanje, jer iako se 

raspolaže alatima i tehnikama za utvrđivanje vremena, ekspertsko znanje bazirano na iskustvu daje 

najtačnije procene. Kod utvrđivanja trajanja pojedinih aktivnosti moguće je koristiti dve tehnike: 

PERT i CPM. 

Metoda ocene i revizije programa (PERT – Program Evaluation and Review Technique) koristi 

tri procenjena vremena: optimističko (O), pesimističko (P) i najverovatnije (N) (Heerkens, 2002). 

Očekivano vreme se dobija na osnovu računice za normalnu distibuciju: 

O + 4 × N + P 

............................................................................(1) 

6 

Metoda kritičnog puta (CPM – Chritical Path Method) koristi samo jedno vreme za aktivnosti 

– procenjeno najverovatnije vreme. 

Utvrđivanje trajanja čitavog projekta jeste postupak utvrđivanja trajanja čitavog projekta putem 

dva prolaza kroz aktivnosti: „Prolaz napred“, odnosno izračunavanje najranijih datuma kada aktivnosti 

mogu početi (rani početak) i završiti (rani kraj), kao i „Prolaz nazad“ koji izračunava najkasnije 

datume kada aktivnosti mogu početi (kasni početak) i završiti (kasni kraj). Ovi prolazi omogućavaju 

da se odredi kritičan put i kritične aktivnosti. Kritični put predočava koje aktivnosti na projektu ne 

smeju kasniti jer će prouzrokovati kašnjenje projekta u celini. Aktivnosti na kritičnom putu se nazivaju 

kritičnim aktivnostima. 

25



Sledeći, veoma bitan, aspekt planiranja projekta jeste i kvantifikacija troškova, odnosno 

planiranje cene koštanja kompletnog projekta. Upravljanje troškovima projekta ne predstavlja samo 

trivijalno obračunavanje troškova, već se sastoji od projektovanja budžeta projekta, kao i izrade 

vremenske skale celokupnih troškova. 

Sam postupak procene troškova projekta zbog utvrđivanja budžeta nikako ne predstavlja lak 

posao, s obzirom na veoma široku lepezu troškova koje projekat sa sobom nosi. Struktura troškova 

svakog projekta sastoji se od dve najveće kategorije troškova, a to su direktni i indirektni troškovi. 

Direktni trošak jeste trošak nastao određeno i direktno usled realizacije projektnih aktivnosti. 

Ovakva vrsta troška je često najočiglednija kategorija troškova koji mogu biti: rad – odnosno isplata 

plata radnicima koji izvršavaju aktivnosti na projektu, materijal – nabavka materijala koji se koristi u 

realizaciji projekta, zalihe i oprema – cena koštanja potrošnog materijala, alata i rezervnih delova 

neophodnih za realizaciju projekta, objekti – kategorija budžeta koja se javlja u slučajevima rentiranja 

ili izgradnje objekata namenjenih za realizaciju projekta, obuka – trošak usled usvajanja i ovladavanja 

novim znanjima i veštinama u cilju realizacije projekta, putovanja i ostali razni troškovi – troškovi 

vezani za realizaciju projekta. 

Indirektni trošak se odnosi na održavanje prostorija, opšte usluge, organizaciono i geografsko 

okruženje u okviru kojeg projektni tim radi i funkcioniše: 

- socijalna davanja – zakonom propisani doprinosi za razne vidove osiguranja, obrazovanja i 

poreze. Najčešće se kvantifikuju kao procenat direktnih troškova vezanih za plate radnika. 

- prostorije – troškovi iznajmljivanja, održavanja, kancelarijskog materijala, komunikacija 

neophodnih za funkcionisanje projektnog tima. 

- opšti i administrativni troškovi – predstavljaju troškove usluga menadžmenta i pomoćnog 

osoblja. 

Postoji veoma veliki broj pristupa za kvantifikaciju troškova projekta. Najčešće korišćeni 

pristupi kao polaznu osnovu uzimaju podatke iz strukturiranja projekta, gde je definisana svaka od 

aktivnosti, sa aspekta obima posla, trajanja kao i sa pridruženim izvršiocima. 

Pojedini pristupi za određivanje troškova projekta posmatraju grupne aktivnosti i daju procenu 

troškova za njihovo izvršenje, dok drugi pristupi polaze od elementarnih aktivnosti za koje odrede 

troškove, pa potom hijerarhijski određuju troškove grupnih aktivnosti i na kraju projekta u celini. 

26



Rizik, kao mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih posledica po projektne aktivnosti, 

jeste prisutan pri obavljanju poslovnih aktivnosti. Riziku je podložan svaki poslovni poduhvat, pa 

samim tim i svaki projekat. Pri realizaciji projekta od suštinske važnosti je prihvatanje činjenice 

postojanja raznorodnih rizika po realizaciju projekta, kao i usvajanje alata i tehnika u cilju upravljanja 

rizicima. Rizik je, u kontekstu upravljanja projektima, šansa realizacije neke pojave koja može imati 

implikacije na ciljeve projekta (Cooper i dr., 2005). 

Upravljanje rizicima predstavlja složen proces razvoja strategije upravljanja rizicima, 

identifikaciju rizika, kvantitativnu i kvalitativnu analizu rizika, planiranje rizika, praćenje i kontrolu 

rizika, kao što je prikazano na slici 2.7 (State of Michigan, 2001). 

Slika 2.7 Upravljanje rizicima 

Razvoj strategije upravljanja rizicima predstavlja generalno opredeljenje poslovne organizacije 

koja sprovodi projektne aktivnosti, u zavisnosti od niza faktora, kako i na koji način upravljati 

rizicima. Strategija upravljanja rizicima daje generalne smernice kako i na koji način se odnositi prema 

potencijalnim rizicima na projektu, međutim upravljanje konkretnim rizikom na konkretnom projektu 

nije samo pitanje strategije, već i niza faktora u konkretnom projektnom okruženju. 

Identifikacija rizika predstavlja ključni proces tokom faze planiranja projekta. Važnost ovog 

koraka jeste izuzetna, jer neidentifikovani rizik u ovoj fazi može dovesti do izuzetno velikih posledica 

tokom faze izvršenja u pogledu probijanja terminskog plana, budžeta, pa čak i do drastične mere 

gašenja projekta. 

Nije nužno da svaki identifikovani rizik, ukoliko do njegovog pojavljivanja dođe, ima 

značajnije posledice po tok realizacije projekta. Klasifikaciju rizika po projekat treba da ustanovi 

kvantitativna i kvalitativna analiza. Ovaj, veoma važan, korak upravljanja projektima, daće polazne 

osnove za planiranje akcije na potencijalni rizik. 

Planiranje rizika, kao četvrti korak u upravljanju rizicima, predstavlja zapravo set unapred 

pripremljenih akcija na pojavu rizika tokom realizacije projekta. Postoje razni alati i tehnike akcije na 

27



pojavu rizika, a koji od njih će biti realizovani i u kojoj meri zavisi od prethodnih koraka procesa 

upravljanja rizicima. 

Praćenje i kontrola rizika zapravo pripada fazi kontrolisanja, tokom koje se vrši aktivno 

praćenje i kontrola rizika, kao i korekcije plana upravljanja rizicima. 

Klasifikacija rizika, kao i njihova pojava, zavisi od niza faktora počevši od samog projekta, 

projektnog okruženja, geografskih prilika na kojima se projekat realizuje i mnogih drugih. Neke od 

najčešćih grupa po kojima se rizici mogu svrstati jesu interni, eksterni i zakonski. Nadalje, rizici mogu 

biti tehničke i netehničke prirode. 

Interni projektni rizici netehničke prirode mogu biti: problemi sa projektnim timom, problemi 

sa nabavkom i obezbeđenjem materijala, nepredviđene okolnosti uslovljene lokalnim uslovima, 

neadekvatnim vođenjem projektnih aktivnosti, i dr. 

Interni projektni rizici tehničke prirode mogu biti: promena tehnologije, kvarovi opreme, 

problemi u eksploataciji, problemi konstrukcija, realizacija kvaliteta, i dr. 

Eksterni rizici jesu rizici uslovljeni interakcijom okoline sa projektom i oni mogu biti 

predvidivi i nepredvidivi. 

Pod predvidivim eksternim rizicima smatraju se problemi sa tržištem, bezbednost i sigurnost 

ljudi, ekološki uticaj, promene na monetarnom tržištu, društveni uticaj, i dr. 

Eksterno nepredvidivi rizici jesu promena zakonske regulative koja direktno utiče na izradu 

projekta, elementarne nepogode, društvena previranja, problemi sa novčanim tokom, i dr. 

Zakonski rizici obuhvataju probleme pravne prirode i mogu biti licence, kršenje ugovornih 

obaveza, viša sila, patentna prava, kršenje zakonske regulative, i dr. 

Rizik obuhvata dve primarne komponente za određeni događaj: verovatnoću nastanka tog 

događaja i uticaj tog događaja (Kerzner, 2001). Kvalitativna i kvanititativna analiza rizika na projektu 

predstavlja veoma važnu fazu upravljanja rizicima, jer se tokom tog složenog postupka vrši procena 

potencijalnog rizika na tok izvršenja projekta. Tokom analize i procene rizika neophodno je 

kvalitativno i kvantitativno predstaviti svaki od identifikovanih rizika na projektu. Rizici, pored 

velikog varijeteta, mogu imati direktnog uticaja na rokove, kvalitet i troškove. Vrednost faktora rizika 

na projekat predstavlja verovatnoću pojave događaja, uticaja na rezultat projekta i verovatnoću 

otkrivanja. Postoji niz metoda kojima se klasifikuju rizici prema kategorijama, npr. kritičan, značajan i 

28



zanemarljiv, ali bez obzira na primenjenu metodu ova faza upravljanja rizicima mora dati jasnu 

predstavu o svim identifikovanim rizicima, kao i objektivnoj proceni opasnosti na realizaciju toka 

projekta. 

Poslednji korak procesa upravljanja rizicima jeste određivanje konkretnih mera koje će se 

koristiti za eliminisanje ili ublažavanje negativnih uticaja rizičnih događaja na tok i realizaciju 

projekta. Postoji niz načina za izbegavanje ili smanjenje uticaja rizika na projekat. 

Izbegavanje rizika predstavlja promenu toka projektnih aktivnosti u cilju izbegavanja rizičnih 

situacija. Iako je nemoguće eliminisati sve rizike, ili ih jednostavno zaobići promenom putanje 

realizacije, ova strategija pruža mogućnost izbegavanja onih rizika koji sa sobom nose najveće 

negativne uticaje na projekat. 

Prebacivanje rizika iako ne eliminiše pojavu rizika, niti rešava pojavu rizika, predstavlja 

prebacivanje rizika na neku drugu stranu. Najčešća strana, na koju se rizik može prebaciti, jeste 

osiguravajuća kuća koja putem polise osiguranja preuzima određene rizike. 

Smanjivanje rizika predstavlja sprovođenje aktivnosti u cilju smanjivanja verovatnoće 

pojavljivanja mogućeg problema, u ranim fazama, kada to ima i najviše efekta. 

Ublažavanje posledica rizika jeste strategija koja ima za cilj minimizaciju negativnih efekata 

događaja koji su se dogodili. Najčešći pristup jeste preduzimanje preventivnih radnji u cilju smanjenja 

negativnih efekata. 

Planiranje eventualnosti jeste strategija koju je potrebno izraditi unapred i to za probleme 

visoke opasnosti, čije posledice preostaju i nakon preduzimanja preventivnih mera. Ova strategija 

podrazumeva izradu planova reagovanja u slučaju materijalizacije potencijalnog problema, sa ciljem 

umanjenja negativnih efekata. 

29



2.3.4 Faza izvršenja projekta 

Okončanjem faze planiranja stvoreni su uslovi za prelazak projekta u fazu izvršenja. Tokom 

ove faze kompletan projektni tim, na čelu sa rukovodiocem projekta, pristupa realizaciji planiranih 

aktivnosti. Izvršenje projekta u životnom ciklusu projekta vezuje za sebe najviše vremena i najveće 

angažovanje resursa. Aktivnosti tokom faze izvršenja prikazuje slika 2.8 (State of Michigan, 2001). 

Slika 2.8 Aktivnosti faze izvršenja projekta 

Tokom izvršenja projekta koriste se planski dokumenti izrađeni u prethodnoj fazi, fazi 

planiranja: 

- struktura projekta (definisani poslovi putem WBS-a) 

- terminski plan odvijanja aktivnosti (gantogram ili mrežni dijagram) 

- plan troškova za realizaciju aktivnosti 

- tehnička i projektna dokumentacija (nacrti, tehnička dokumentacija pri izgradnji) 

Tokom faze izvršavanja projekta, koja suštinski predstavlja realizaciju plana projekta, 

obuhvaćen je i veliki broj upravljačkih procesa. Upravljanje obimom projekta predstavlja konstantno 

praćenje izvršavanja planiranih aktivnosti. Upravljanje kvalitetom obuhvata obezbeđenje ostvarenja 

zahteva projekta u celini, ali i svake od podfaza. Upravljanje ljudskim i materijalno-tehničkim 

resursima podrazumeva međusobnu koordinaciju i komunikaciju članova projektnog tima i 

obezbeđenje potrebnih materijala za realizaciju projektnih aktivnosti. Tokom realizacije projekta 

30



neophodno je upravljati finansijama projekta kako bi se projektovani budžet ispoštovao i na 

najoptimalniji način usmeravao. Kao što je ranije pojašnjeno, upravljanje rizicima tokom ove faze 

predstavlja još jedan ključni segment realizacije projekta. 

Aktivnosti na upravljanju izvršenjem projekta mogu se podeliti u dve grupe: 

- operativno upravljanje izvršenjem 

- administriranje projekta 

Operativno upravljanje izvršenjem projekta predstavlja proces na neposrednoj realizaciji 

planiranih segmenata projekta, odnosno faza projekta. Operativno upravljanje projektom se može 

prikazati preko sledećih aktivnosti: 

- definisanje i izrada operativnih planova 

- izdavanje zadataka i izvršenje operativnih planova 

- praćenje i izveštavanje o toku izvršenja 

- razmatranje izveštaja i definisanje potrebnih korektivnih mera i akcija 

Operativni planovi predstavljaju detaljnu razradu celokupnog plana projekta, a odnose se na 

deo ili faze projekta u nekom kraćem vremenskom periodu. Dužina trajanja vremenskog perioda varira 

u zavisnosti od kompleksnosti i obimnosti projekta, gde za izuzetno obimne projekte može biti na 

mesečnom nivou, dok je najpogodniji slučaj nedeljni nivo, sa aspekta realizacije i praćenja. 

Nedeljni planovi projekta sadrže sve aktivnosti koje su planirane generalnim planom projekta. 

Nedeljni plan u sebi sadrži sve aktivnosti, odnosno radne zadatke koje treba izvršiti u projektovanom 

vremenu, sa jasno definisanim materijalnim i finansijskim sredstvima i ostalim resursima. 

Kako bi se obezbedilo efikasno i efektivno praćenje realizacije nedeljnih planova uvodi se 

redovno nedeljno izveštavanje. Osnovne karakteristike ovakvih izveštaja moraju biti preciznost i 

verodostojnost. Naravno, izveštaji moraju biti pravovremeni i u cilju lakšeg praćenja najbolje je iste 

unificirati i dati im jasno definisanu formu. Putem ovakvog vida izveštavanja rukovodilac projekta 

uvek ima jasan uvid u tok realizacije projekta i po potrebi mogućnost planiranja korektivnih mera i 

akcija. 

31



Administriranje projekta predstavlja vođenje svih dokumentovanih zapisa koji omogućavanju 

donošenje odluka tokom realizacije projekta, ali i eventualne kasnije analize tokom postprojektnog 

ciklusa. Pored navedenog, podrazumeva se vođenje materijalnog i finansijskog knjigovodstva, kao 

zakonske obaveze. 

Vođenje izveštaja može biti u svrhu eksternih i internih potreba. Dinamika eksternog 

izveštavanja je najčešće unapred definisana i predstavlja način informisanja naručioca o toku 

realizacije projektnih aktivnosti. Interno izveštavanje se najčešće vezuje za neposredno obavljene 

poslove i na taj način pruža jasan uvid o toku aktivnosti na projektu. 

Komunikacija na projektu predstavlja ključnu aktivnost, pa je neophodno da se ne vrši ad hoc, 

sa individualnim preferencijama, već putem potreba, protokola i procedura (Pritchard, 2004). 

2.3.5 Faza kontrolisanja toka projekta 

Kontrolisanje toka realizacije projekta predstavlja iterativni postupak tokom izvršenja projekta, 

putem poređenja planiranih i realizovanih aktivnosti na projektu, u cilju uočavanja odstupanja i 

preduzimanja eventualnih korektivnih mera i akcija. Kontrolisanje projekta jeste paralelna radnja 

izvršavanju projekta. Kontrolisanje projekta može imati direktne implikacije na tok realizacije, ali i na 

sam plan realizacije projekta, slika 2.9 (State of Michigan, 2001). 

Slika 2.9 Faza kontrolisanja toka realizacije projekta 

Kontrolisanje u upravljanju projektima ne podrazumeva čvrsto i doslovno sprovođenje plana 

projekta, već predstavlja nadzor toka projekta u cilju efikasne i efektivne realizacije projekta, odnosno 

dostizanje željenog cilja, zbog kojeg je projekat i pokrenut. 

32



Najznačajniji aspekti kontrolisanja toka realizacije projekta jesu postizanje konačnih ciljeva 

zbog kojih je projekat iniciran i pokrenut, a koji se odnose na ciljeve i isporučivost rezultata projekta. 

Ciljevi vezani za samu realizaciju projekta jesu realizacija rasporeda plana sa vremenskog aspekta i 

troškovi nastali usled realizacije. Za isporučivost rezultata projekta vezuju se funkcionalnost samog 

rezultata i kvalitet rezultata projekta. 

Sa aspekta uspešnosti projekta može se reći da su rezultati projekta uspešni ukoliko zadovolje 

sva četiri parametra sa aspekta ciljeva i isporučivosti projekta. Često se suviše značaja pridaje kontroli 

troškova i vremena, uz uporedo zanemarivanje karakteristika isporučivosti i kvaliteta, što predstavlja 

kardinalnu grešku. 

Neophodni procesi na osnovu kojih se može vršiti praćenje, analiza i eventualno preduzimanje 

korektivnih radnji jesu: 

- prikupljanje informacija sa projekta 

- analiza pikupljenih informacija 

- sprovođenje eventualnih korektivnih mera 

Prikupljanje informacija predstavlja osnovu za određivanje trenutne pozicije realizacije 

projekta. Ukoliko se uoči odstupanje realizacije projekta od plana, od suštinskog značaja je 

odgonetnuti poreklo odstupanja: da li ono potiče od procene, odnosno plana, ili je nastalo u samoj 

realizaciji posla. 

Za potrebe sprovođenja aktivnog kontrolisanja toka realizacije projekta neophodna je izrazito 

široka lepeza podataka sa aspekta terminskog plana i stvarnih datuma otpočinjanja aktivnosti, potom 

detaljan plan i realizacija troškova, stanje funkcionalnosti i kvaliteta. Dolazak do neophodnih 

informacija o realizaciji projekta može se sprovoditi na sastancima tima, putem obrazaca i formulara, 

sprovođenjem neposrednog nadgledanja ili računarskim praćenjem. 

Analiza prikupljenih informacija treba da prikaže sva eventualna odstupanja u pogledu 

vremena, obima aktivnosti, troškova, funkcionalnosti i kvaliteta. Analiza plana rada se najčešće 

sprovodi putem grafičke metode, kako bi se odstupanja jasno uočila, kao i implikacije na buduće 

aktivnosti. Analiza troškova se može sprovoditi na razne načine. Neki od njih su i tradicionalni, 

odnosno prikaz planiranih i ostvarenih troškova. Iako daju brz uvid u troškove grafičkom metodom, sa 

sobom ne nose informaciju o zarađenoj vrednosti. Koncept zarađene vrednosti prikazuje odnos 

troškova i ostvarenog posla i na taj način upotpunjuje analizu troškova. Analiza performansi sa aspekta 

33



funkcionalnosti i kvaliteta predstavlja veoma kompleksnu analizu i može biti veoma teška. 

Performansa projekta može zakazati iz dva razloga: neuspeh da se izvede očekivana performansa i 

vrednosti performanse se menjaju tokom projekta. 

Sprovođenje korektivnih mera predstavlja primenu predviđenih mera i akcija u cilju 

popravljanja neželjenog niza okolnosti koje se mogu desiti pri realizaciji projekta, kao što su kašnjenja 

u odnosu na terminski plan, prebacivanje troškova ili problem performanse projekta. Odabir 

korektivnih mera zavisi od niza faktora koji se moraju pažljivo razmotriti u cilju pronalaženja 

optimalnih mera, ali i intenziteta i vremena primene korektivnih mera. Kada se primene, korektivne 

mere su osmišljene tako da vrate tok projekta nazad u saglasnost sa planom projekta (Wysocki, 

McGary, 2003). Tokom realizacije projekta neminovna je pojava neželjenih okolnosti u manjoj ili 

većoj meri, što zavisi od veličine projekta, projektnog okruženja, raspoloživosti resursa i mnogih 

drugih faktora. Kada se pojave neželjene okolnosti, nephodno je poznavati tehnike i alate kojima se 

ove okolnosti mogu minimizovati ili potpuno amortizovati: 

- nagon za prilagođavanjem: potencijalne promene ne treba automatski prihvatati i unositi u 

plan, već pokušati istrajati sa prvobitnim planom 

- oporavak u kasnijim aktivnostima: izbegavati rešavanje ad hoc minornog problema, umesto 

toga otkloniti ga u kasnijim aktivnostim, ukoliko je problem takve prirode 

- prihvatanje zamena: mogućnost zamene određenih resursa, uz poštovanje performansi 

projekta 

- dopunjavanje resursa: mogućnost uvođenja „crushing” aktitivnosti, odnosno povećanja 

resursa na određenim aktivnostim u cilju smanjenja roka realizacije 

- alternativne metode rada: mogućnost drugačije realizacije posla od prvobitno zamišljene, 

ali uz poštovanje performansi 

- delimične isporuke: prihvatanje najneophodnijih stavki isporuke koje su od vitalnog 

značaja za nastavak radova 

- inicijativa: raznorodan način motivacije projektnog tima i zainteresovanih strana u cilju 

poboljšanja izlaznih rezultata 

- elementi troškova i rokova: mogućnost produžetka rokova ili povećanje budžeta 

- smanjenje obima: uz saglasnost svih interesnih strana moguće je umanjenje kvaliteta i/ili 

kriterijuma performansi, kada je to neophodno na projektu. 

34



2.3.6 Faza zaključenja projekta 

Zaključenje projekta, slika 2.10 (State of Michigan, 2001), predstavlja poslednju, završnu, fazu 

u realizaciji projekta. 

Slika 2.10 Faza zaključenja projekta 

Faza zaključenja projekta obuhvata aktivnosti kojim se formalno vrši zaključivanje projekta i 

aktivnosti koje se odnose na projektni tim i interesne strane. Formalno zaključenje projekta obavlja se 

putem izrade završnog izveštaja o projektu koji, na osnovu svih projektnih izveštaja, sumira 

performanse i rezultate projekta. Najčešće se ovaj izveštaj interesnim stranama prezentuje na 

završnom sastanku gde se razmatraju iskustva iz rada na projektu kao i uspešnost projekta. 

Faza zaključenja projekta se generalno može podeliti u pet faza: ocenjivanje projekta, pisanje 

konačnog izveštaja, razvoj pouka sa projekta, izdavanje završnog izveštaja i razmatranje izveštaja sa 

sponzorima (Martin, Tate, 2001). 

Zavisno od toga šta predstavlja rezultat projekta, moguće je izvršiti i proveru rezultata projekta. 

Po izvršenoj proveri neophodno je sačiniti pisani dokument (zapisnik) koji čini sastavni deo završnog 

izveštaja o projektu. Zvanična predaja rezultata projekta uz zapisnik o primopredaji predstavlja 

formalno zaključenje projektnog ugovora, kao i ugovornih obaveza naručioca i izvođača. Zaključenje 

finansija projekta podrazumeva kompletiranje svih završnih finansijskih i budžetskih aspekata 

projekta. 

35



Nakon obavljanja napred navedenih aktivnosti, prelazi se na arhiviranje projektne 

dokumentacije. Po okončanju arhiviranja, zvanično se vrši rasformiravanje projektnog tima, opreme, 

sredstva rada i dodeljuju se nekom drugom projektu ili se vraćaju svojim redovnim aktivnostima. 

Po okončanju zvaničnog postojanja projekta, prema gore opisanim aktivnostima, otpočinje 

postprojektni vek. Postprojektni vek odlikuje se praćenjem i analizama rezultata projekta, kao i 

zadovoljstva interesnih strana na projektu, u cilju izvođenja zaključaka i smernica za budući rad na 

sličnim projektima. Zaključci izvedeni tokom postprojektnog ciklusa umnogome pomažu 

rukovodiocima projekta i projektnim timovima da izvrše analizu aktivnosti i unaprede svoj budući rad 

na svim fazama budućih projekata. 

2.4 Moderni prilazi upravljanju projektima 

Kao što je ranije bilo reči o istorijskog evoluciji upravljanja projektima u poglavlju 2.1, 

moderni pristup upravljanju projektima otpočinje 90-ih godina prošlog veka. Razlog za naglu 

ekspanziju upravljanja projektima, počevši od 90-ih, svakako leži u činjenici da turbulentne i 

svakodnevne promene na tržištu diktiraju potrebu za efektivnim i efikasnim upravljanjem poslovnim 

poduhvatima koji se sprovode putem projekta. 

Moderno upravljanje projektima je široko razvijena naučna disciplina koja za cilj ima 

predvidljive i ponovljive rezultate. Metode modernog upravljanja projektima su visoko analitičke i 

najčešće zahtevaju automatizovane alate kao pomoć pri realizaciji projekata velikih razmera. Kao i 

svaka druga naučna disciplina, unapređenje i razvoj upravljanja projektima realizuje se kroz teoriju i 

praksu (Howes, 2001). 

Kompanije su, zbog rastućih zahteva tržišta, u konstantnoj tranziciji i reorganizaciji, kako bi 

bile konkurentne i kompetentne da odgovore na najnovije zahteve globalnog i lokalnog tržišta. 

Konkurencija jeste ključni faktor i upravo zbog toga fleksibilnost u poslovanju jeste nužna realnost 

svake kompanije. Ovi uslovi na tržištu direktno utiču na veće zahteve u pogledu efikasnog i efektivnog 

upravljanja čitavim spektrom projekata (Ralph, Irwin, 1998). 

Pritisci visoko zahtevnog tržišta ogledaju se ne samo u zahtevima u pogledu kvaliteta, već i sve 

kraćeg vremenskog roka kada je potrebno realizovati poslovni poduhvat. Jedan od odgovora modernog 

upravljanja projektima na kratak vremenski period jeste uvođenje outsourcing-a. Outsourcing-om se 

36



određeni deo posla za koji ne postoje adekvatne mogućnosti sa aspekta vremena, znanja, tehnologije 

ili povećanih troškova realizacije, dodeljuje nekom drugom izvođaču ili podizvođaču u cilju 

realizacije. 

Zavisno od veličine i područja aktivnosti, neretko je slučaj da kompanija istovremeno sprovodi 

više projekata, pa čak i nekoliko desetina projekata. Moderni aspekti upravljanja projektima 

podrazumevaju formiranje PMO (Project Management Office) u cilju aktivne podrške i strateški 

važnog vođenja grupa projekata iz domena svih projekata kompanije. 

Razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija, kao i logističke podrške, na globalnom 

svetskom tržištu, neminovna je snažna integracija upravljanja projektima upravo u navednim 

segmentima. Zahvaljujući informacionim tehnologijama i razvoju komunikacije dolazi do mogućnosti 

formiranja virtuelnih projektnih timova. Ovakvi multikulturalni i multijezični timovi nemaju zahteve u 

pogledu konvencionalnog radnog prostora, jer međusobnu komunikaciju obavljaju putem interneta. 

Nadalje, geografska distribuiranost resursa ili proizvodnih kapaciteta, uz logističku podršku, više ne 

predstavlja prepreku upravljanju projektima. 

Promene u modernom pristupu upravljanju projektima su izuzetno frekventne, drugim rečima, 

preduzeća jednostavno ne mogu očekivati da će upravljanje projektima nastaviti da funkcioniše, sa 

očekivanom efektivnošću, ukoliko ne preduzimaju ništa. Preduzeća moraju kontinuirano unapređivati 

ovaj proces ukoliko očekuju rezultate. (Wysocki, 2004) 

Svakako, neprestane promene na globalnom tržištu konstantno diktiraju promene u načinu i 

zahtevima poslovanja, pa samim tim konstantno unapređuju i stavljaju nove zahteve pred naučnu 

disciplinu upravljanja projektima, tako da je razvoj upravljanja projektima diktiran upravo ovim 

promenama u načinu poslovanja na globalnom tržištu. 

37



3. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U OBLASTI NAFTNE INDUSTRIJE 

Kao što je ranije bilo reči, projekat kao kompleksni poslovni poduhvat, karakteriše niz 

aspekata, između ostalog i niz karakteristika vezanih za samo projektno okruženje, sa aspekta 

geografskog podneblja, zakonske regulative, pređašnjih saznanja i prakse. Shodno tome, postoje 

raznorodne grupe projekata iz različitih poslovnih oblasti: IT tehnologija, građevinske industrije, 

farmaceutske industrije, automobilske industrije, itd. 

Iako je upravljanje projektima naučna disciplina koja daje generalni i kompletan pristup pri 

upravljanju projektima iz različitih poslovnih oblasti neminovno je da postoje određene razlike, 

prioriteti i načini upravljanja projektima. Jedna od specifičnih industrija, u kojoj je upravljanje 

projektima od izuzetnog značaja, jeste i naftna industrija. Naftna industrija jeste najveća svetska 

industrija i njen značaj za moderan svet ne može biti preuveličan (Simmons, 2010). 

3.1 Struktura procesa pri istraživanju i eksploataciji nafte i gasa 

Istraživanje i eksploatacija nafte i gasa predstavlja izuzetno složen postupak, koji se sastoji iz 

velikog broja procesa, o čemu će biti reči u nastavku. 

Početni proces jeste istraživanje određenog geografskog podneblja u cilju izrade modela 

potencijalnog ležišta nafte i gasa, sa potprocesima ispitivanja terena i interpretacije geoloških 

podataka. Ovaj proces jeste veoma dugotrajan i predstavlja projekat izrade modela potencijalnog 

ležišta. 

Nakon izrade modela potencijalnog ležišta ugljovodonika, određuju se mikrolokacije na kojima 

će se izvoditi istražno ili proizvodno bušenje, o čemu će biti reči kasnije, što zavisi od same procene i 

saznanja o ležištu. Nakon određivanja mikrolokacije izrade bušotine, pored faze rešavanja imovinskopravnih 

odnosa i faze izrade infrastrukture (prilaznih puteva, bunara za vodu), sledi realizacija projekta 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Sledeći proces predstavlja realizacija projekta izrade 

kanala bušotine. Nakon uspešne izrade kanala bušotine, prelazi se na osvajanje same bušotine i 

realizaciju projekta puštanja u proizvodnju same bušotine. 

Kao što se vidi iz kratkog opisa celokupnog procesa istraživanja i eksploatacije nafte i gasa, 

jasno je da se radi o veoma kompleksnom i zahtevnom procesu koji u sebe integriše nekoliko procesa i 

38



potprocesa, koji se sa aspekta svoje kompleksnosti mogu tretirati kao posebni projekti, dalje 

raščlanjeni po određenim fazama realizacije, što je veoma često slučaj u naftnoj industriji. 

Proces izrade dubokih naftnih i gasnih bušotina predstavlja skup različitih tehničkotehnoloških 

zahvata koji se ostvaruju primenom veoma kompleksnog sistema vođenja i praćenja 

radova. Ovaj sistem mora uvek funkcionisati pouzdano, sigurno, sa minimalnim troškovima izrade, uz 

obezbeđivanje visoke stope produktivnosti. 

Duboke istražne i eksploatacione naftne i gasne bušotine iziskuju izuzetno velika kapitalna 

ulaganja i u ukupnom reprodukcionom ciklusu vezuju za sebe visoka investiciona ulaganja. Kretanje 

cena nafte i gasa na svetskom tržištu ukazuje da će prodajne cene biti u stanju da pokriju odgovarajuće 

troškove proizvodnje, u kojima duboko bušenje nafte i gasa ima najveće učešće. 

Nafta i gas jesu neobnovljivi izvori energije i bez obzira na dalje kretanje rezervi uz određenu 

stopu porasta potrošnje imaju i relativno predvidiv kraj. Zbog toga se u svetskim razmatranjima 

intenzivno radi na istraživanju alternativnih i novih izvora energije. Tehnologija istražnog dubokog 

bušenja je upravo ta koja bi trebala da omogući istraživanje i korišćenje geotermalne energije, kao 

jednog od novih obnovljivih izvora energije. Jasno je da geotermalna energija ne može da zameni 

naftu i gas u svim sektorima njihove primene, zbog čega i ekonomski posmatrano ne može nositi ni 

takve troškove kakve mogu nositi nafta i gas. To navodi na stalnu upotrebu dubljih naučnih 

istraživanja u oblasti tehnologije i ekonomike izrade dubokih bušotina, u cilju jednostavnijeg i 

ekonomičnijeg istraživanja i eksploatacije. 

Obzirom na rapidno smanjenje rezervi nafte i gasa, prouzrokovano sve većom potrošnjom, 

usled veoma produktivnog rasta globalne industrije, istraživanje nafte i gasa se lokacijski premešta na 

veoma nepristupačna podneblja. Te tako, poslednjih nekoliko godina evidentan je porast istraživanja i 

eksploatacije nafte i gasa na moru (tzv. „offshore“), kao i na vrlo nepristupačnim i za rad veoma 

zahtevnim regionima, kao što su regioni ekstremnih vremenskih i temperaturnih karakteristika. 

Začeci bušenja na tlu Evrope počinju u francuskoj provinciji Artoa, gde se bušilo na vodu, još 

davne 1126. godine. Kinezi su tokom XIII veka izbušili oko 10.000 bušotina u cilju dobijanja slane 

vode iz koje su proizvodili so. Dubine bušotina su bile preko 500 m, a prema nekim podacima tada je 

izbušena i jedna bušotina od 1.200 m. Bušenje je vršeno udarno (perkusiono), sistemom pomoću 

užeta. Gotovo sva oprema za bušenje bila je već tada primenjivana, kao: toranj, zaštitne cevi i uže. 

Bušaće šipke i zaštitne kolone bile su izrađene najčešće od bambusa. 

39



Na evropskom tlu se počelo primenjivati bušenje pomoću užeta početkom XIX veka, a 

bušotine su bile bušene za dobijanje arterske vode. Prvu bušotinu za naftu izbušio je pukovnik Drejk 

1859. godine u Titusvilu (zapadna Pensilvanija, SAD), a bušenje je obavljeno udarnim sistemom 

pomoću dleta i užeta koji su bili obešeni o đeram koji je pokretala mala parna mašina. Dostignuta je 

dubina bušotine od 23 m. Sistem bušenja pomoću užeta u SAD se brzo razvijao, tako da je tim 

sistemom izbušeno oko 500.000 proizvodnih bušotina. 

Tadašnje određivanje mikrolokacije, odnosno mesta za postavljanje bušaćeg postrojenja, u to 

vreme vršeno je bacanjem kocke i šešira. 

Bušenje „rotary“ sistemom prvi put je primenjeno početkom 20-og veka na polju Bomot 

(Teksas, SAD) u formacijama gde nije bilo moguće bušiti udarnim sistemom, zbog zarušavanja zidova 

bušotine. Kasnije je „rotary“ sistem primenjen i za bušenje u čvrstim stenama, jer se pokazao bržim i 

ekonomičnijim od udarnog. Električni karotaž, odnosno električno ispitivanje bušotine primenili su 

Francuzi, braća Šlumberže, 1929. godine, čime je učinjen znatan napredak u otkrivanju pozitivnih 

slojeva u bušotini. U bivšem SSSR-u, nakon višegodišnjih istraživanja, tokom drugog svetskog rata 

počela je intenzivna primena dubinskih motora tzv. „turbobura“ za bušenje dubokih naftnih i gasnih 

bušotina. Rezultati bušenja sa turboburima uslovili su dalja istraživanja u ovoj oblasti, u pravcu 

razvoja drugih tipova dubinskih motora (vijčanih motora) i uređaja koji obavljaju kontinuirano 

merenje za vreme bušenja, a čime je omogućena izrada horizontalnih kanala bušotina. 

3.2 Istražno i razradno bušenje nafte i gasa 

Planiranje bušotine, pa samim tim i pripreme postrojenja za bušenje jeste definisanje programa 

promenljivih parametara koji utiču na izradu bušotine, a koji moraju obuhvatiti sledeće: 

- sigurnost, 

- minimalnu cenu koštanja i 

- svrsishodnost 

Nažalost, usled niza ograničavajućih faktora poput geoloških uslova, tehničkih mogućnosti 

opreme ili budžeta, nije uvek moguće na svakoj bušotini optimalno ispuniti sve navedene zahteve. 

40



Sigurnost treba da bude najveći prioritet kod planiranja izrade bušotine. Sigurnost zaposlenog 

osoblja je na prvom mestu, jer greške u programu sigurnosti i bezbednosti zaposlenog osoblja 

rezultiraju teškim povredama ili gubicima ljudskih života. Naredni prioritet jeste sigurnost same 

bušotine. Programi izrade kanala bušotine moraju biti tako dizajnirani da se maksimalno smanji rizik 

od erupcije i drugih faktora koji mogu da izazovu probleme. 

Važan faktor kod planiranja izrade bušotine je maksimalno smanjiti cenu koštanja uz 

maksimalno uvažavanje sigurnosnog i tehničko-tehnološkog aspekta. Cena koštanja izrade bušotine, u 

mnogim slučajevima, može se znatno redukovati uz dodatne napore na planiranju bušotine, a što 

obuhvata inženjerske principe, faktor iskustva i ograničenja sa kojima se suočava izvođač radova, slika 

3.1. 

Slika 3.1 Smanjenje cene izrade bušotine uz primenu odgovarajućeg planiranja (Bizjak, 2004) 

Svrsishodnost podrazumeva da dostizanje konačne dubine bušotine ne mora uvek značiti i njen 

uspešan završetak, i to iz nekoliko razloga: 

‣ prečnik i geometrija kanala bušotine mogu biti u takvom stanju da onemogućavaju 

testiranje bušotine, EK-merenja ili ugradnju adekvatne opreme u bušotinu i 

‣ produktivne zone mogu biti oštećene, odnosno tako zagađene da onemoguće 

proizvodnju fluida i time postanu neupotrebljive 

Upravo napred navedeni promenljivi parametri jesu od značaja u svim procesima vezanim za 

istraživanje i eksploataciju nafte i gasa, između njih i tokom pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, o čemu će biti detaljno reči kasnije u tekstu. 

41



Od projektanta bušotine se zahteva planiranje izrade i procene troškova različitih tipova 

bušotina, koje se kod nas dele na: 

‣ istražne bušotine, 

‣ konturno-istražne bušotine i 

‣ razradne bušotine 

Sa aspekta tehnologije bušenja, u svetskoj praksi se na osnovu raspoloživih podataka bušotine 

klasifikuju na: 

- Istražne bušotine („Wildcat Well“ ili „Exploration Well“), ovaj tip bušotina se buši na lokacijama 

gde se ne raspolaže geološkim informacijama, ili su ta saznanja veoma mala i nedovoljna. Uobičajeno 

se lociranje ovog tipa bušotina zasniva na seizmičkim podacima i satelitskim snimcima, ali je bitno 

naznačiti da se ne raspolaže podacima bušenja kroz prognozne formacije. Rizik izrade ovog tipa 

bušotine je velik i neretko se dešava da se bušotina u fazi izrade i izgubi. Iz navedenih razloga i cena 

izrade ovih bušotina je obično veoma visoka. 

- Proizvodne bušotine („Development Well“ ili „Exploitation Well“), su bušotine kod kojih su poznate 

geološke i proizvodne karakteristike ležišta. Izbor lokacije zasniva se uglavnom na planiranom 

rasporedu bušotina u cilju dalje razrade ležišta, drenažnom radijusu i drugom. Takođe, bitno je 

naznačiti da su problemi u toku bušenja uglavnom rešeni, čime je i cena izrade ovih bušotina znatno 

redukovana u odnosu na prethodni tip bušotina. 

42



3.3 Opis postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 3.2 Tipičan izgled postrojenja za duboko bušenje nafte i gasa 

Kod „rotary“ sistema bušenja (Slika 3.2), kanal bušotine izrađuje dleto združenim dejstvom 

aksijalnih (vertikalnih sila usled osovinskog pritiska na dleto) i tangencijalnih sila (horizontalnih sila 

usled rotacije dleta). Rotaciju dleta ostvaruje bušaći alat koga na površini pokreće vrtaći sto ili 

integrisani sistem za rotaciju bušaćim alatom i cirkulaciju isplakom, tzv. „Top Drive System“, a 

osovinski pritisak se ostvaruje delom bušaćeg alata iznad dleta, odnosno teškim bušaćim šipkama. 

Cirkulacijom radnog fluida (uglavnom isplakom) kroz bušaći alat i mlaznice na dletu, nabušeni 

materijal se iznosi kroz međuprostor kanala bušotine i bušaćeg alata do površine, odnosno nazad do 

isplačnih bazena. Cirkulacija fluidom (isplakom) je zatvoreni kružni ciklus. 

43



„Rotary“ bušenje je još uvek najrasprostranjeniji sistem bušenja, dok se primena dubinskih 

motora za sada uglavnom ograničava na bušenje dirigovanih, koso usmerenih i horizontalnih bušotina 

čija se izrada ne bi mogla izvesti (ili veoma otežano) bez tog sistema bušenja. 

„Rotary“ bušaća postrojenja se koriste za bušenje kanala bušotine, spuštanje i cementaciju 

zaštitnih cevi, a takođe su opremljena i za druge različite funkcije neophodne prilikom izrade bušotine, 

kao što su testiranje, karotažna merenja i drugo. Danas su bušaća postrojenja po svojoj konstrukciji 

veoma složena i da bi se efikasno koristila zahtevaju visoko uvežbanu posadu sa odgovarajućim 

iskustvom. 

Izbor postrojenja za bušenje je sastavni deo procesa planiranja bušotine, međutim, ono mora 

biti odabrano na kraju, po kompletno završenom projektovanju izrade kanala bušotine. Neadekvatno 

izabrano bušaće postrojenje može biti uzrok niskih brzina bušenja, havarija, odnosno zaglave bušaćeg 

alata, oštećenja produktivnih formacija usled velikog sadržaja čvrste faze i velikih troškova izrade 

bušotine. 

Prema lokaciji izvođenja radova, postrojenja za duboko bušenje nafte i gasa, se mogu podeliti 

u dve velike grupe, na postrojenja za bušenje na kopnu i postrojenja za bušenje na moru, slika 3.3. 

Slika 3.3 Podela postrojenja za bušenje prema lokaciji izvođenja radova (Bizjak, 2004) 

Sa aspekta tehnologije bušenja i projektovanja izrade kanala bušotine nema značajnijih razlika 

da li su bušaća postrojenja postavljena na kopnu ili vodi. Jasno je da, zbog stepena opremljenosti 

44



bušaćih postrojenja, cena izrade bušotina na vodi iznosi daleko više od cene izrade bušotina na kopnu. 

Takođe, cena izrade bušotina na moru progresivno raste sa dubinom vode. 

Osnovne karakteristike konstrukcije postrojenja za bušenje na kopnu su prenosivost i 

maksimalna radna dubina bušenja. Toranj postrojenja za bušenje na kopnu mora biti podignut na 

lokaciji. U mnogim slučajevima toranj se ostavljao preko bušotine nakon osvajanja, ispitivanja i 

opremanja bušotine. U vreme ranih početaka bušenja, mnogi od ovih stabilnih tornjeva podizani su 

sasvim blizu jedan drugom u toku razrade polja. Međutim, zbog velikih troškova montaže, većina 

savremenih postrojenja za bušenje na kopnu su konstruisani tako da se toranj lako može preseliti i 

ponovo upotrebiti. Razne komponente postrojenja su montirane na saonice, tako da se postrojenje 

može seliti u delovima i lako ponovo spajati. Toranj na preklapanje („Jackknife“), se sklapa na tlu 

pomoću osovinica, a zatim podiže kao sklop, uz primenu opreme za zadizanje. Prenosivi teleskopski 

toranj („Portable Mast“), koji je pogodan za pliće bušotine, obično se montira na kamione sa 

točkovima ili prikolice koje nose mašineriju za dizanje, motore i toranj kao poseban sklop. 

Teleskopski prenosivi toranj se mora podići do vertikalnog položaja, a zatim istegnuti (izvući) do pune 

visine pomoći hidrauličkih cilindara na njemu. 

Osnovne karakteristike postrojenja za bušenje na moru su prenosivost i maksimalna dubina 

vode za obavljenje radova. 

Barže za bušenje se obično koriste za bušenje u vodama gde dejstvo talasa nije izraženo, a 

dubine vode su manje od oko šest metara. Celo postrojenje se sklapa na barži, a zatim se ceo sklop 

odvlači do lokacije i uronjava potapanjem barže. Nakon završetka bušenja, voda se ispumpava iz 

barže, omogućavajući preseljenje na drugu lokaciju. Nakon opremanja bušotine, mora se konstruisati 

platforma da zaštiti usta bušotine i podupire površinsku proizvodnu opremu. U nekim slučajevima 

radna dubina vode se povećava na oko dvanaest metara postavljanjem barže na posebnu podlogu koja 

se pravi na dnu. 

Istražna bušenja na moru se obično rade pomoću samostalnih postrojenja koja se mogu lako 

seliti. Kada je dubina vode manja od oko 100 m, mogu se koristiti postrojenja koja se učvršćuju na 

dno. Najzastupljeniji tip mobilnog postrojenja učvršćenog na dnu je samopokretni i samopodizni 

plovni objekat za bušenje („Jackup“). Ovaj samopokretni i samopodizni plovni objekat za bušenje 

odvlači se do lokacije sa podignutim nogarima. Na lokaciji se nogari spuštaju na dno na koje se 

45



oslanja i učvršćuje, a radna platforma se izdiže iznad nivoa delovanja talasa pomoću hidrauličkih 

dizalica. 

Polu-uronjena postrojenja („Semisub“) mogu da buše u položaju plutanja. Međutim, savremena 

poluuronjena postrojenja su obično skuplja od samopokretnih i samopodiznih plovnih objekata za 

bušenje i zbog toga se obično koriste kada su dubine vode isuviše velike za oslanjanje na dno. U 

današnje vreme se većina poluuronjenih postrojenja usidri iznad bušotine. Neka od polu-uronjenih 

postrojenja imaju velike motore za dinamičko pozicioniranje postrojenja iznad kanala bušotine. Ovo 

može znatno da poveća maksimalnu radnu dubinu vode. Neka od ovih postrojenja se mogu koristiti na 

dubinama vode od preko 1800 m. Oblik ovih polu-uronjenih postrojenja teži da u znatnoj meri priguši 

kretanje talasa, bez obzira na njihov pravac. Ovo omogućuje njihovu primenu u oblastima kao što je 

Severno more, gde je dejstvo talasa izraženo. 

Drugi tip plutajućih objekata koji se koriste za bušenje na moru su bušaći brodovi. Bušaći 

brodovi su obično mnogo jeftiniji od polu-uronjenih, osim ako nisu konstruisani tako da se dinamički 

pozicioniraju. Manji broj bušaćih brodova planirani su za bušenje u vodama i do dubine od oko 3900 

m. Neki su konstruisani tako da je oprema postrojenja i sistem za sidrenje montiran na centralni toranj. 

Brod se rotira oko centralnog tornja uz pomoć usmerivača, tako da se brod uvek okreće prema 

nadolazećim talasima, a što doprinosi ublažavanju delovanja talasa. Međutim, primena bušaćih 

brodova je obično ograničena na oblast gde delovanje talasa nije izrazito jako. 

Razradno bušenje na moru obično se radi sa fiksiranih platformi. Nakon što istražni program 

bušenja ukaže na prisustvo dovoljnih rezervi ugljovodonika da opravdaju troškove izrade i osvajanja 

bušotina, postavlja se na lokaciju jedna ili više platformi sa kojih se može izbušiti više koso-usmerenih 

bušotina. Platforme se postavljaju tako da se kanali bušotina lepezasto prostiru u svim pravcima od 

platforme da bi se u potpunosti razradilo ležište odnosno rezervoar sa ugljovodonicima. Razne 

komponente postrojenja se obično integrišu u nekoliko velikih modula koji se uz pomoć dizalica mogu 

brzo postaviti na platformu. 

Velike platforme dopuštaju primenu ovih objekata kao potpuno samostalnih postrojenja gde se 

sve komponente nalaze na platformi. Kombinacija platformi sa matičnim brodom obično se koristi za 

male platforme. Matični brod za platformu, koji predstavlja plovno prevozno sredstvo usidreno pored 

platforme sadrži mnoge već sklopljene komponente postrojenja. Vreme montiranja postrojenja, a time 

i troškovi rada biće manji za rad platforme sa matičnim brodom. Međutim, vreme čekanja može biti 

povećano u uslovima lošeg vremena. 

46



Troškovi rada platforme rastu veoma brzo sa dubinom vode. Kada su dubine vode isuviše 

velike za ekonomičnu primenu razradnih platformi, razradne bušotine se mogu bušiti brodom za 

bušenje, a oprema usta bušotine se montira na morsko dno. Tehnika opremanja bušotine pod vodom je 

još uvek relativno nova i u fazi razvoja. 

Razmatranja koja će u nastavku biti prikazana tiču se, u praksi najzastupljenijeg, stabilnog 

„Rotary“ postrojenja za bušenje nafte i gasa na kopnu. 

Na postrojenju za duboko bušenje nafte i gasa mogu se razlikovati sledeće celine: 

Pogonski sistem 

Sistem za manevrisanje 

Sistem za cirkulaciju radnog fluida 

Sistem za rotaciju 

Sistem za kontrolu dotoka ležišnih fluida u kanal bušotine 

Uređaji i oprema na podištu tornja i u samoj konstrukciji tornja 

Pogonski sistem na postrojenju za bušenje sastoji se od primarnih pokretača kao izvora 

početne energije, koja se dalje transportuje do odgovarajuće opreme za distribuciju energije do 

krajnjih potrošača, odnosno do operacione opreme. Najčešći, gotovo standardni, primarni pokretači, 

odnosno izvori energije, jesu odgovarajući dizel motori. Prema mestu gde se transportuje primarna 

energija, razlikujemo sledeće pogonske sisteme: 

- Mehanički pogon (mehanička postrojenja za duboko bušenje) 

- Pogon sa generatorima naizmenične struje 

S obzirom na tehničko-tehnološki razvoj, postrojenja za duboko bušenje nafte i gasa na 

mehanički pogon jesu gotovo potisnuta postrojenjima čiji pogon je ostvaren generatorima naizmenične 

struje. 

Pogonski sistem na postrojenju za duboko bušenje ima ulogu proizvodnje električne energije 

za sve potrošače neophodne u procesu izvođenja radova (Radišić, 2008). Pored toga obezbeđuje 

energiju i za sekundarne potrošače (svi potrošači koji nisu direktno uključeni u proces izrade 

bušotine). Proizvodnju električne energije vrše dizel-elektro agregati (dizel motori koji pokreću 

generatore). 

47



Sistem za manevrisanje na postrojenjima za bušenje, predstavlja centralnu komponentu 

postrojenja i služi za obavljanje dve najčešće operacije: manevar (spuštanje i podizanje) alatom i 

dodavanjem novih komada bušaćeg alata. Komponente sistema za manevrisanje su: 

- Bušaća dizalica 

- Toranj i podište tornja 

- Sistem nepokretnog i pokretnog koluturja 

- Uže 

Bušaća dizalica jeste oprema koja se pokreće energijom pogonskog sistema i transformiše je u 

silu na užetu za bušenje, čime se omogućava spuštanje i podizanje bušaćeg alata. 

Toranj i podište tornja jeste dizajnirana čelična konstrukcija dovoljne nosivosti da može da 

prihvati i nosi bušaći alat, kao i odgovarajuće visine kako bi bilo moguće manevrisati sa bušaćim 

alatom. Podište tornja mora biti tako dizajnirano da može ispod sebe prihvatiti opremu za kontrolu 

dotoka (Blow Out Preventer - BOP). 

Sistem nepokretnog i pokretnog koluturja predstavljaju sponu između bušaće dizalice, užeta i 

bušaćeg alata. Takođe, putem nepokretnog i pokretnog koluturja vrši se mehaničko kretanje bušaćeg 

užeta, pri čemu se vrši razlaganje opterećenja na pokretni kraj užeta putem koturača. 

Uže predstavlja sponu između bušaće dizalice, preko nepokretnog koluturja na vrhu tornja i 

pokretnog koluturja, do bušaćeg alata i omogućuje kretanje istog. Sa aspekta sigurnosti predstavlja 

ključnu tačku sistema za manevrisanje jer zapravo ono nosi čitavo opterećenje alata, ubrzano se troši i 

traži veoma visok stepen posvećenosti posade tornja, kako bi sistem za manevrisanje radio pouzdano, 

sigurno i bezbedno. 

Sistem za cirkulaciju radnog fluida ima zadatak da potiskuje fluid (isplaku) od čeličnih 

isplačnih bazena do isplačnih pumpi, od pumpi kroz vodove visokog pritiska (standpipe) i isplačnu 

glavu do bušaćeg alata, kroz bušaći alat do dleta, kroz mlaznice dleta i kanal bušotine do površine, a 

zatim preko uređaja za prečišćavanje fluida ponovo do čeličnih bazena. Radni fluid (čija je osnova 

najčešće voda, sa hemijskim primesama) pri svom kružnom kretanju obavlja niz funkcija od vitalnog 

značaja za izradu bušotine: iznošenje nabušenog materijala iz kanala bušotine, otpuštanje čestica u 

površinskim uređajima, stvaranje nepropusne obloge na zidovima kanala bušotine, sprečavanje 

48



obrušavanja kanala bušotine, kontrola slojnog pritiska i sprečavanje dotoka slojnih fluida, hlađenje i 

podmazivanje dleta i bušaćeg alata i dr. Sistem za cirkulaciju radnog fluida čine sledeće komponente: 

- čelični bazeni za isplaku 

- pumpe za potiskivanje radnog fluida (isplačne pumpe) 

- uređaji za pravljenje i mešanje isplake (vakuum levak, centrifugalne pumpe, mešalice i 

mlaznice za razbijanje isplake) 

- uređaji za prečišćavanje isplake (vibro-sito, degaser, desander, desilter i centrifuga) 

Isplačni sistem ima za cilj odstranjivanje nabušenog materijala i gasa iz isplake koja izlazi iz 

kanala bušotine. Prečišćavanje isplake izvodi se u nekoliko faza. Najpre se putem vibro-sita izdvajaju 

krupnije (mehaničke) čestice, potom se izdvaja mulj putem desiltera, te se pesak izdvaja putem 

desandera. Za izdvajanje gasa iz isplake upotrebljava se degaser. 

Nakon prečišćavanja, isplaka se vraća u rezervoare (čelične bazene) i ponovo se putem 

isplačnih pumpi potiskuje, putem potisnih vodova i kompozicije bušaćeg alata, nazad na dno kanala 

bušotine. Na dnu kanala bušotine isplaka se pod velikim pritiskom rasprskava kroz mlaznice na dletu i 

nastavlja se kružni proces toka isplake. 

Vrlo značajnu ulogu u isplačnom sistemu imaju i mešalice čija je funkcija obezbeđenje 

homogenosti isplake, odnosno sprečavanje izdvajanja i taloženja čvrstog materijala u isplačnim 

bazenima. 

Isplačne pumpe su centralni element površinskog cirkulacionog sistema na postrojenjima za 

bušenje nafte i gasa. Do nedavno su se u svetskoj praksi najčešće koristile dvocilindrične (duplex) 

isplačne pumpe. Zahtevi za bušenjem sve dubljih bušotina uslovili su i postavljanje novih tehničkotehnoloških 

zahteva za konstrukciju i izradu isplačnih pumpi. Danas su u upotrebi isplačne pumpe sa 

instalisanom snagom do 2000 kW. Za instalisane snage veće od 750 kW koriste se trocilindrične 

(triplex) pumpe. 

Sistem za rotaciju predstavlja sistem komponenti kojima se omogućuje rotacija kompozicije 

alata za bušenje i time vrši izrada kanala bušotine, putem tangencijalnih (horizontalnih) sila usled te 

rotacije. Komponente ovog sistema jesu: radni komad (šipka), pogonski klin na radnom komadu, 

vrtaći sto sa ulošcima, isplačna glava i isplačno crevo. 

49



Osnovni elementi sistema za rotaciju jesu vrtaći sto, odnosno sto pogonjen elektromotorom 

koji ostvaruje rotaciono kretanje, ili top drive sistem. Ovo rotaciono kretanje se dalje, putem napred 

navedenih elemenata, prenosi na kompoziciju alata u bušotini. 

Sistem za kontrolu dotoka ležišnih fluida u kanal bušotine omogućuje sprečavanje 

nekontrolisanog dotoka slojnih fluida u kanal bušotine. Sistem za kontrolu erupcije omogućava 

otkrivanje dotoka u kanal, cirkulaciju pod pritiskom u cilju otklanjanja fluida koji je penetrirao u 

kanal, kontrolu pritiska i manevar alatom pod pritiskom u kanalu. 

Ovaj sistem se najčešće sastoji od: preventera (anularnog i čeljusnog-sa ravnim čeljustima i 

čeljustima za bušaće šipke), komandnog uređaja i vodova za gušenje i izduvavanje bušotine. 

Uređaji i oprema na podištu tornja i u samoj konstrukciji tornja predstavljaju grupu 

uređaja i opreme koji omogućavaju i olakšavaju operacije bušenja. Ova oprema se selektuje na osnovu 

karakteristika samog tornja, alata koji će se koristiti, kao i očekivanih opterećenja pri radu. U ovu 

kategoriju spadaju razni indikatori, instrumenti, ručni alat i oprema za zadizanje. 

3.4 Značaj projektnog pristupa pri bušenju nafte i gasa 

Ranije okarakterisana i predočena kompleksnost izvođenja radova pri izradi dubokih gasnih i 

naftnih bušotina nedvosmisleno ukazuje i na kompleksnost sa aspekta neophodnih materijalnotehničkih 

resursa, opreme, ljudskih resursa, logistike i niza drugih ključnih faktora bez kojih ne bi bilo 

moguće obavljati takve operacije. 

Neretko, naftne kompanije, zavisno od svoje veličine i tržišnih uslova sprovode i po nekoliko 

desetina ovakvih poslovnih procesa širom sveta. Distribuiranost lokacija na kojima se izvode operacije 

neizostavno za sobom povlači ogroman broj procesa koji predstavljaju kako ključne tako i prateće 

poslove. Najveći problemi tokom izvršavanja tih procesa predstavljaju teškoće u pogledu obezbeđenja 

svega neophodnog kako bi procesi rezultirali uspehom. 

Istražno i razradno bušenje se u svetskoj praksi, sve češće, sprovodi putem projekata sa 

tendencijom potpunog prelaska svih operacija bušenja na projekte. Razlozi za takva kretanja u 

svetskoj praksi jestu upravo veliki broj prednosti koje sa sobom nosi projektni pristup ovakvim 

procesima, počevši od lakše i efikasnije kotrole troškova, preko efektivnije i efikasnije uposlenosti 

kapaciteta, pa sve do ostvarenja većeg profita. 

50



Neretko se u svetskoj praksi mogu susresti projekti koji traju i po nekoliko godina i za sebe 

vezuju enormno visoka materijalno-tehnička sredstva, kao i veoma veliki broj članova projektnog 

tima. Ovakve projekte često sprovode zemlje bogate naftnim i gasnim ležištima i za potrebe 

istraživanja i eksploatacije najčešće angažuju najveće svetske naftne kompanije po principu Turn-Key, 

odnosno ključ u ruke. Tada, velike kompanije sprovode sve aktivnosti neophodne za dolazak do 

uspešne eksploatacije nafte i gasa putem projekata. 

Omogućavanje ovakvog poslovanja, sa izuzetno visokim performansama i uspehom, bilo bi 

gotovo nezamislivo bez upravljanja projektima. 

Sprovođenje poslovnih procesa, u ovom slučaju izrade gasnih i naftnih bušotina, putem 

zasebnih projekata, koji se opet sastoje iz nekoliko, po obimu, manjih projekata, pruža mogućnost 

efektivnog i efikasnog korišćenja resursa. 

Usled česte distribuiranosti lokacija na kojima se vrši izrada bušotina, što veoma često 

podrazumeva ne samo različite države, već i kontinente na kojima se operacije sprovode, ogroman 

izazov predstavlja efektivnost i efikasnost samih procesa sa aspekta upravljanja izvršavanjem. Svaki 

od ovih projekata predstavlja konglomerat aktivnosti koje se odvijaju u specifičnim okruženjima, koja 

karakterišu kako generalni parametri svakog projekta, o čemu je bilo reči ranije, tako i izuzetne 

specifičnosti, koje dodatno otežavaju i usložnjavaju sam proces izrade bušotina, odnosno projekte koji 

čine isti. 

Okruženja, u kojima se odvijaju ovakvi projekti, najčešće se karakterišu nepristupačnim 

lokacijama bez ikakve infrastrukture, što podrazumeva izradu barem bazične, odnosno osnovne, 

infrastrukture, u pogledu pristupnih puteva, komunikacione mreže, sanaciju lokacije i mnoge druge 

aspekte kako bi se lokacija mogla uopšte koristiti. Takođe, postrojenja za izradu naftnih i gasnih 

bušotina veoma često vrše operacije na ekstremnim lokacijama u pogledu temperature okoline, gde 

dnevne temperature mogu, i po nekoliko meseci, biti ispod -25˚C (Radišić i dr., 2012). Nadalje, 

projektna okruženja nose i različite zakonske regulative i propise, s obzirom da se procesi odvijaju u 

različitim zemljama. Takođe, tu su i kulturne, verske i mnoge druge raznolikosti koje dodatno 

usložnjavaju projektno okruženje. 

Usled ograničenja u pogledu materijalno-tehničkih i ljudskih resursa, vremena i zahteva tržišta, 

naftne kompanije su prinuđene da ulažu sve veća sredstva i pažnju prema upravljanju projektima, 

putem čega su u stanju da maksimalno angažuju sve svoje kapacitete na tržištu i na taj način učvrste 

51



svoje poslovanje. Upravo je upravljanje projektima i sprovođenje procesa izrade dubokih naftnih i 

gasnih bušotina putem projekta odgovor naftnih kompanija na turbulentne tržišne promene. 

Značaj projektnog pristupa kod ovakvih procesa jeste višestruk, i svakako da je vrlo teško, 

gotovo nemoguće iz sadašnje perspektive, zamisliti drugačiji način sprovođenja ovih aktivnosti, a da 

se pri tome očekuje isti nivo efikasnosti i efektivnosti. Naftne kompanije od projekata koje sprovode 

očekuju izuzetno visoke performanse uzimajući u obzir da se radi o projektima sa izuzetno visokim 

ulaganjima, koji donose ogromne finansijske benefite. Takođe, od projekta se očekuje maksimalan 

stepen iskorišćenja svih resursa dodeljenih projektu. 

Optimalna rešenja se više ne mogu razviti iz uske tehnološke sfere, već je neophodno predočiti 

problematiku velikom broju kreativaca u okviru organizacije, ali i angažovati inovatore iz drugih sfera. 

Shell, primera radi, ima pristup ovom cilju putem implementacije centralne organizacije pod nazivom 

„projekti i tehnologija“ (Projects and Technology) koja integriše sve poslovne procese u okviru 

kompanije. (Kulkarni, 2011) 

Značaj projekata izrade bušotina jeste veoma bitan i u postprojektnom vremenu, jer se putem 

analiza sprovedenih projekata uvode znatne tehničko-tehnološke inovacije u cilju povećanja 

produktivnosti, smanjenja vremena izvršenja projekta kao i raspoloživost ležišnih formacija, u 

slučajevima daljeg razradnog bušenja. 

Kada je u pitanju svetska praksa, tada se može reći da postoje vrhunske naftne kompanije koje 

u svakom domenu svog rada dosledno sprovode i koriste sve prednosti upravljanja projektima tokom 

pripreme postrojenja za bušenje. Sa druge strane, postoji daleko veći broj kompanija koje se isuviše 

oslanjaju na improvizaciju tokom pripreme postrojenja, koja je često praćena odsustvom detaljnog 

plana. Ovakav vid poslovanja često vodi do nepotrebnih kašnjenja, povećanja troškova, a ponekad i do 

drastičnih mera raskida ugovora. Takođe, inspekcijske kuće, koje sprovode audite postrojenja 

neposredno pred početak procesa bušenja, veoma često daju preobimne i iscrpne izveštaje šta sve na 

postrojenju nije u redu i odlažu početak bušenja dok se ne otklone sve kritične tačke nastale tokom 

pripreme postrojenja. 

Odsustvom dobro osmišljenog i razvijenog projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, s obzirom na kompleksnost takvog projekta, nedvosmisleno se ulazi u poduhvat koji ima veoma 

visoke šanse da probije dogovorene termine, alociran budžet i neostvari zahtevani kvalitet. 

52



Neki autori smatraju da, u cilju povećanja efikasnosti istraživanja i eksploatacije, aktivno 

vođstvo i disciplina pri upravljanju projektima moraju postati veoma važni aspekti izrade bušotina, 

slika 3.4. (Holland i dr, 2003). 

Slika 3.4 Povećanje efikasnosti putem projektnog pristupa 

Neke kompanije neguju pristup koji iziskuje minumum planiranja i otklanjanje problematike 

na samom terenu, tokom izvođenja operacija. Ovakav pristup može biti održiv za projekte malog 

obima, ali za velike projekte je neprihvatljiv. Neke kompanije planiraju iscrpno svaki aspekt projekta, 

što dovodi do višemilionskih izdataka, bez značajnijeg finansijskog benefita. Najčešće, rezultati koji 

definišu uspešnost projekta jesu bezbednost i stepen povrata ulaganja kod kapitalnih investicija, koji 

zavisi od rasporeda aktivnosti, kapitalnih troškova i operativnosti. (Roobaert, 2010) 

Projektni pristup pripremi postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja način za efikasniju i 

efektivniju pripremu postrojenja za bušenje. Upravo projektni pristup obezbeđuje optimalno vreme, 

troškove, adekvatno angažovanje materijalno-tehničkih resursa, kao i ljudskih resursa. Kako su ove 

operacije, o čemu je bilo reči i ranije, izuzetno zahtevne sa aspekta vremena i materijalnih sredstava, to 

je upravo veća problematika koja se postavlja pred projekat pripreme postrojenja, jer svaki, ma koliko 

delovao mali, segment optimizacije jeste veoma bitan, naravno uz poštovanje svih tehničkih propisa i 

propisanog kvaliteta, kao i bezbednosti kao najvažnijeg faktora. 

53



Naša zemlja se karakteriše deficitom u nafti i gasu i sve procene o mogućnostima dalje 

sopstvene proizvodnje i potrošnje ukazuju na tendenciju porasta energetske zavisnosti u perspektivi. Iz 

tog razloga se i kod nas uočava isti problem koji važi za svet u celini. Problemi se odnose na 

racionalizaciju i optimizaciju vremena i troškova istraživanja i eksploatacije nafte i gasa uz 

istovremeno rešavanje i unapređenje niza tehničko-tehnoloških problema pri istraživanju i 

eksploataciji nafte i gasa. 

Jedan od značajnih aspekata čitavog procesa istraživanja i eksploatacije nafte i gasa jeste 

površinska oprema, odnosno postrojenje za bušenje, koje se koristi pri procesu bušenja nafte i gasa. 

Postrojenje za bušenje nafte i gasa, o čemu će biti detaljno reči kasnije, predstavlja izuzetno 

kompleksno postrojenje čija funkcionalnost mora biti konstantno na visokom nivou kako bi se 

smanjilo potrebno vreme i troškovi izrade bušotine. 

Kako je oprema postrojenja za bušenje nafte i gasa veoma raznovrsna i široko rasprostranjena, 

ne postoji mogućnost izrade jedinstvenog, univerzalnog, modela upravljanja projektom pripreme 

samog postrojenja za bušenje. Ipak, ključna oprema postrojenja za bušenje nafte i gasa veoma se malo 

razlikuje po čitavom svetu, pa je moguće razviti jedan bazični model, koji može biti jasna smernica za 

pripremu bilo kog postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

54



4. STUDIJA SLUČAJEVA. ANALIZA REALIZOVANIH PROJEKATA 

Sa ciljem pribavljanja polaznih podataka, u svrhu dalje analize problematičnih događaja sa 

kojima se tokom realizacije projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa mora računati, 

neophodno je izvršiti analizu prethodno realizovanih projekata ove vrste, kako bi se dobila polazna 

osnova za razvoj novog, unapređenog, modela upravljanja projektom. 

Na osnovu ovakve analize doći će se do podataka o problemima koji su se pojavljivali tokom 

realizacije samih projektnih aktivnosti, kao i neusaglašenosti koje su konstatovane finalnim pregledom 

od strane nezavisne inspekcijske kuće. Ovi podaci, predstavljaće polaznu osnovu za razvoj novog 

modela upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, i upravo na taj način u 

model koji se razvija inkorporiraće se pređašnja iskustva i time umanjiti efekat neželjenih događaja 

tokom realizacije projekta. 

Predmet istraživanja u nastavku jeste uzorak od šest prethodno izvedenih projekata pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa: 

Projekat 1: Ovaj projekat je izvođen offshore u Kaspijskom moru na fiksnoj platformi, u 

teritorijalnim vodama Turkmenistana. Ukupna dužina trajanja projekta je bila 120 dana. 

Projekat 2: Ovaj projekat je izvođen u centralnom Egiptu. Ukupna dužina trajanja projekta je 

bila 76 dana. 

Projekat 3: Ovaj projekat je izvođen offshore u Sredozemnom moru na jack-up sistemu, u 

teritorijalnim vodama Tunisa. Ukupna dužina trajanja projekta je bila 143 dana. 

Projekat 4: Ovaj projekat je izvođen u severnom delu Republike Srbije. Ukupna dužina trajanja 

projekta je bila 95 dana. 

Projekat 5: Ovaj projekat je izvođen zapadnom delu Turkmenistana. Ukupna dužina trajanja 


Projekat 6: Ovaj projekat je izvođen u istočnom, priobalnom delu Turkmenistana. Ukupna 

dužina trajanja projekta je bila 59 dana. 

Sa svrhom detaljne analize problema na ovim projektima, kao i analizom konstatovanih 

neusaglašenosti od strane inspekcijske kuće, u nastavku biće prikazani sami problemi, kao i 

neusaglašenosti. Potom, biće izvršena kvantitativna i kvalitativna analiza istih, što će pružiti polaznu 

osnovu za inkorporiranje pređašnjih iskustava u novi razvijeni model upravljanja projektom pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

55



4.1 Podaci o realizovanim projektima 

Kako bi se kvantitativno iskazala odstupanja nastala tokom realizacije projektnih aktivnosti, u 

prethodno navedenim projektima, kao i neusaglašenosti konstatovane od strane inspekcijske kuće 

tokom finalnog pregleda izvedenih radova, neophodno je izvršiti proučavanje slučajeva u dva pravca: 

1. Prikaz i analiza podataka o problemima tokom realizacije projektnih aktivnosti 

2. Prikaz i analiza podataka o neusaglašenostima koje su konstatovane pri finalnom pregledu 

postrojenja od strane inspekcijske kuće. 

Prikupljeni podaci sa šest prethodno realizovanih projekata pripreme postrojenja za bušenje 

nafte i gasa, prikazani su u nastavku u sledeća dva potpoglavlja. 

4.1.1 Problemi nastali u toku realizacije projekta 

Tokom praktične realizacije projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa javlja se 

veoma velik broj nepredviđenih okolnosti koje mogu predstavljati problem za projekat i imati veoma 

raznolik spektar uticaja na samu realizaciju projekta, u domenu bezbednosti na projektu, obima posla, 

vremena i samog budžeta projekta. Ovakve nepredviđene okolnosti predstavljaju rizike sa kojim se 

mora računati tokom realizacije projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Priroda nepredviđenih okolnosti može biti višestruka, međutim generalna podela 

nepredviđenih okolnosti jeste na okolnosti tehničke i netehničke prirode. Nepredviđene okolnosti 

tehničke prirode zapravo predstavljaju širok spektar problematike koja je vezana za neposrednu 

realizaciju samih projektnih aktivnosti, dok pod nepredviđene okolnosti netehničke prirode spadaju 

sve ostale okolnosti iz domena geo-političkih aspekata projektnog okruženja, makro i mikro 

ekonomski aspekti realizacije projekta, logističke podrške, kao i okolnosti vezane za sam projektni 

tim. Sama verovatnoća pojave problematičnog događaja, kao i implikacije koje isti može imati na tok 

realizacije projekta, jeste veoma raznolika i zavisi od niza okolnosti koje čine projektno okruženje. 

Kako bi se izvršila adekvatna identifikacija problematičnih događaja, kao i određivanje grupa 

problematičnih događaja sa svrhom dalje kvantifikacije verovatnoće pojave i samog uticaja određenih 

grupa problematičnih događaja neophodno je izvršiti analizu problematičnih događaja na prethodno 

realizovanim projektima iz domena pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

56



U tabelama 4.1 – 4.6 dat je prikaz problematičnih događaja koji su se javljali na pomenutih šest 

realizovanih projekata. Za svaki problem (pojavu, događaj) u tabeli je dat i uzrok pojave problema, 

kao i posledice koje su nastale pojavom problema. 

Podaci su preuzeti iz internih izveštaja i dnevnika izvedenih radova na realizovanim 

projektima. 

Projekat 1: Ovaj projekat je izvođen offshore u Kaspijskom moru na fiksnoj platformi, u 

teritorijalnim vodama Turkmenistana. Ukupna dužina trajanja projekta je bila 120 dana. 

Tabela 4.1 Prikaz problematičnih događaja na realizovanom projektu (Projekat 1) 

R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

Problem (pojava, događaj) Uzrok Posledice 

Kašnjenje u montaži torque 

tube-a i samog TDS-a 

Potpuna blokada pomoćne 

elektromagnetne kočnice 

Izmena layout-a postrojenja u 

delu sistema visokog pritiska 

Zahtev investitora za dodatnim 

stand-by generator-setom za 

potrebe napajanja kampa 

Smanjenje u količini isporuke 

repromaterijala 

Oštećenje elektromotora 

hlađenja na TDS-u 

Neadekvatna procena 

vremena montaže 

torque tube-a i samog 

TDS-a 

Neadekvatan tretman 

rashladnog fluida 

pomoćne 

elektromagnetne 

kočnice 

Nedostatak adekvatnog 

radnog prostora 

Nedovoljna snaga 

postojećih generatorsetova 

Promena cene čelika na 

svetskom tržištu, 

neadekvatno planiranje 

budžeta 

Tokom montaže došlo 

je do pada TDS-a 

7. Nemogućnost plovidbe Loše vremenske prilike 

8. 

9. 

10. 

Promene psihičkog stanja 

članova projektnog tima 

Kašnjenja u dopremi materijala i 

delova brodom 

Isporuka pogrešnih poklopaca 

ležajeva na generatorima 

Uticaj okruženja 

Ne prijavljivanje 

transporta na vreme 

lučkim vlastima 

Greška dobavljača 

delova 

11. Totalna obustava plovidbe Olujni vetar 

12. 

Uvođenje vanrednog stanja u 

državi 

Iznenadna smrt 

predsednika države 

Jednodnevni zaostatak u odnosu na 

terminski plan u okviru date faze 

Nemogućnost izvođenja operacija 

spuštanja alata; neophodnost rastavljanja 

i čišćenja rotora elektromagnetne 

kočnice 

Neophodnost izmene layout-a, nabavka 

potrebnog materijala i montaža sistema 

prema novim nacrtima 

Neophodnost pribavljanja generator-seta 

iz Srbije, i montaža generator-seta u 

kampu 

Neophodnost nabavke dodatne količine 

repromaterijala za nastavak radova 

Nemogućnost rada sa TDS-om, 

interventna popravka elektromotora 

hlađenja 

Kašnjenje u transportu pojedinih članova 

projektnog tima 

Psihofizička razdražljivost pojedinih 


Kašnjenje u odnosu na terminski plan 

Nemogućnost montaže ležaja na 

generatoru 

Trodnevno kašnjenje u odnosu na 

terminski plan 

Sedmodnevno kašnjenje u odnosu na 


57



Projekat 2: Ovaj projekat je izvođen u centralnom Egiptu. Ukupna dužina trajanja projekta je 

bila 76 dana. 


R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 


Kašnjenje u realizaciji 

kompletnog transporta opreme 

Razdor između članova 


Zahtev investitora za galvanskim 

odvajanjem napajanja kampa od 

napajanja postrojenja 

Otkaz tiristorskog ispravljačkog 

mosta za pogon motora dizalice 

5. Kašnjenje u transportu opreme 

6. 

7. 

8. 

9. 

Zdravstveni problemi pojedinih 


Neophodnost izvođenja 

zavarivačkih radova 

Nepotpuna specifikacija 

potrebnog materijala 

Nemogućnost remonta 

centrifugalnih pumpi 

Neadekvatno planirana 

finansijska sredstava za 

realizaciju transporta 

Uticaj projektnog 

okruženja 

Nestabilno napajanje 

električnih instalacija u 

kampu 

Prevelika dotegnutost 

spojeva šina 

elektroenergetskog 

razvoda 

Neadekvatno planiranje 

trajanja transporta 

Klimatsko okruženje i 

ishrana 

Pucanje varenih 

spojeva 


potreba usled 

nepotpune 

komunikacije 

Kašnjenje u isporuci 

poručenih delova 

10. Totalna obustava radova Peščana oluja 

11. Kašnjenje u dopremi delova 

12. 

Nemogućnost produžetka rada 

pojedinih članova projektnog 

tima 

13. Prinudna obustava radova 

Isporuka delova na 

pogrešnu skladišnu 

lokaciju 

Nemogućnost 

produženja radne vize 

Ulazak vojske na 

radilište 

Kašnjenje u odnosu na terminski plan u 

pogledu transporta opreme 

Smanjenja efikasnost u obavljanju 

projektnih aktivnosti 

Redizajniranje električnih instalacija za 

napajanje kampa i nabavka potrebne 

opreme 

Nemogućnost daljeg izvođenja radova i 

otkaz pogona dizalice; popravka 

tiristorskog mosta 

Kašnjenje u otpočinjanju projektnih 

aktivnosti 

Nemogućnost izvršenja nekih projektnih 

aktivnosti u planiranom roku usled 

zdravstvenih tegoba 

Nedostatak kvalifikovanog zavarivača za 

linije visokog pritiska 

Nepostojanje svih potrebnih materijala 

na radilištu 

Kašnjenje u odnosu na terminski plan i 

povećanje troškova 

Dvodnevno kašnjenje u odnosu na 


Kašnjenje u odnosu na terminski plan, uz 




Jednodnevna obustava radova od strane 

državnog režima 

58



Projekat 3: Ovaj projekat je izvođen offshore u Sredozemnom moru na jack-up sistemu, u 

teritorijalnim vodama Tunisa. Ukupna dužina trajanja projekta je bila 143 dana. 


R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 


Kašnjenje u izvođenju instalacija 

na isplačnom sistemu 

Neadekvatno izvođenje 

kablovskih instalacija u 

potpalublju pre direktiva 

inspekcijske kuće (RINA) 

Nabavka neadekvatne količine 

potrebnih kablova 

Izmena layout-a postrojenja u 

delu elektroenergetskog sistema 

Otkaz hidrauličnog sistema za 

podizanje i spuštanje jack-up 

sistema 

Nedovoljno sredstava za 

realizaciju punog obima nabavke 

Kašnjenje u prijavi isporuke 

materijala lučkoj upravi 

Nemogućnost dopremanja 

materijala i opreme u luku 

Kašnjenje u 

dopremanju potrebnog 

cevnog materijala 

Nepoštovanje propisa 

Skok cene bakra na 

svetskom tržištu i 


budžeta 

Usled nemogućnosti 

proširenja deck-a, 

investitor radova je 

zahtevao izmenu 

layout-a 

Otkaz hidromotora i 

pregorevanje instalacija 

Jačanje lokalne valute 

uslovilo je relativno 

umanjenje alociranog 

budžeta 

Neadekvatna 

komunikacija sa 

okolinom 

Nepostojanje potrebnih 

dozvola 

Jednodnevno kašnjenje u izvođenju 

instalacija na isplačnom sistemu 

Povećanje obima radova, uz manje 

uvećanje troškova 

Kašnjenje u nabavci potrebne količine 

kablova, uz povećanje troškova 

Neophodnost izmene layout-a, nabavka 

potrebnog materijala, razmeštaj i 

povezivanje elektroenergetskog sistema 

Kompletan zastoj u realizaciji projektnih 

aktivnosti na dvanaest dana, uz troškove 

Kašnjenje u realizaciji nabavke, uz 

uvećane troškove dopremanja potrebnog 

materijala iz matične zemlje 

Zabrana ulaska u luku 

Velika kašnjenja u izvođenju radova 

Projekat 4: Ovaj projekat je izvođen u severnom delu Republike Srbije. Ukupna dužina trajanja 



R. 

br. 

1. 

2. 


Pucanje sržne cevi za dovod 

rashladne tečnosti u bubanj 

dizalice 

Nemogućnost nabavke planirane 

količine bentonita 

Dotrajalost cevnog 

razvoda 

Porast cene bentonita 

na svetskom tržištu; 


Obustava radova na dizalici na šest dana, 

zbog izrade nove cevi 

Nabavka dodatnih količina uz uvećanje 

troškova 

59



3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

Oštećenje dva energetska kabla 

(535MCM) za napajanje motora 

isplačne pumpe 

Nedostatak člana projektnog 

tima 

Odstupanja u planu transporta 

opreme 

Nemogućnost plaćanja 

celokupne vrednosti fakture 

nabavke 

Pojava kvara na komunikacionoj 

mreži koju projektni tim nije 

razrešio 

8. Nekompletnost rezervnih delova 

9. 

10. 

Potpuni otkaz cilindra za 

manipulaciju konstrukcijom 

tornja 

Višestruka oštećenja 

elektroinstalacija na isplačnom 

sistemu 

Oštećenje kablova u 

toku montaže 

Povreda na radu člana 


Ne izvršenje uplate 

avansa za transport 

vangabaritne opreme 

(dizalica, VFDH, 

generator-setovi, 

podnožje tornja, 

konstrukcija tornja) 

Promene kursa lokalne 

valute u odnosu na 

valutu plaćanja prema 

dobavljačima, 


budžeta 

Otkaz profibus 

komunikacije 

Nepotpun zahtev za 

rezervne delove od 

strane izvršilaca 

Pucanje spojnice 

između dve sekcije 

cilindra 

Montaža 

elektroinstalacija 

isplačnog sistema pre 

bravarsko-zavarivačkih 

radova 

Zamena oštećenih kablova uz pojavu 

vanrednih troškova 

Kašnjenje u izvođenju projektnih 

aktivnosti 

Potpuni prekid radova na pripremi 

postrojenja na dva dana 

Uvećanje troškova nabavke 

Nefunkcionalnost pojedine opreme na 

postrojenju, uz povećanje troškova 

zamene 

Nemogućnost potpunog otklanjanja kvara 

na opremi, uz uvećanje troškova 

Obustava radova na tri nedelje, uz 


Zamena oštećene instalacije, uz uvećanje 

troškova 

Projekat 5: Ovaj projekat je izvođen u zapadnom delu Turkmenistana. Ukupna dužina trajanja 



R. 

br. 

1. 

2. 

3. 


Kašnjenje pri vršenju servisa na 

pogonskim motorima 

Pucanje nosača elektromotora na 

prečistačima radnog fluida 

Pregorevanje kontrolnih kola 

tiristora u SCR-u 


potrebnih količina 

motornog ulja 

Intenzivne vibracije i 

dotrajalost nosača 

Nestabilnost napona 

Nabavka potrebne količine, uz uvećanje 

troškova i obima posla 

Nemogućnost prečišćavanja radnog 

fluida u punom kapacitetu; popravka u 

udaljenom servisu 

Naknadno testiranje stabilnosti 

elektroenergetskog sistema, uz zamenu 

pregorelih kola tiristora 

60



4. 

Nemogućnost nabavke potrebnih 

količina repromaterijala 

5. Plaćanje kazne za HSE prekršaj 

6. 

7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

Nemogućnost preseljenja 

opreme 

Pregorevanje elektromotora 

75kW na jedinici za pravljenje 

isplačnog fluida 

Iznenadna smrt člana porodice 

jednog člana projektnog tima 

Dopremanje konstrukcije 

tornja pre dopremanja 

substrukture 

Pad pogonskog dizel motora od 

1600HP sa kamionske prikolice 

Potpuno zatrpavanje putnih 

pravaca peskom i nemogućnost 

transporta 

Nedovoljna alokacija 

budžetskih sredstava za 

nabavku 

repromaterijala za 

kamp 


aktivnosti 

Promena kursa lokalne 

valute uslovila je 

nemogućnost plaćanja 

transporta, neadekvatno 

planiranje budžeta 

Dotrajalost izolacije 

namotaja elektromotora 

Viša sila 


projektnih aktivnosti i 

transporta opreme 

Neadekvatano 

osiguranje opreme 

tokom transporta 

Snažan olujni vetar 

Kašnjenje u izvođenju radova, uz 


Trodnevno kašnjenje u odvozu otpada sa 

radilišta 



Nemogućnost pravljenja adekvatne 

količine radnog fluida, uz uvećanje 

obima posla i troškova nabavke novog 

elektromotora 

Potpun nedostatak jednog člana tima i 

kašnjenje u realizaciji planiranih 

aktivnosti 

Nemogućnost otpočinjanja radova prema 

terminskom planu 

Nemogućnost korišćenja motora, uz 

uvećanje troškova popravke 

Kašnjenje u odnosu na terminski plan 

Projekat 6: Ovaj projekat je izvođen u istočnom, priobalnom delu Turkmenistana. Ukupna 

dužina trajanja projekta je bila 59 dana. 


R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 


Kašnjenje planiranog početka 

projekta 

Otkaz statora pobude generatorseta 

Nemogućnost povezivanja 

električnih instalacija u 

planiranom vremenu 

Nemogućnost nabavke punog 

kontigenta delova za prečistače 

Kašnjenje transporta na 

početku seobe 

Dotrajalost izolacije 

namotaja statora 

pobude 

Nedovoljan broj 

izvršilaca za 

povezivanje električnih 

instalacija 

Nedovoljan 

projektovani budžet za 

potrebe delova za 

prečistače 

Odstupanje u terminskom planu 

Nastavak radova bez jednog generatorseta, 

uz uvećanje troškova reparacije 

Kašnjenje u terminskom planu 

Uvećanje troškova zbog dodatne nabavke 

61



5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

Dopremanje materijala za 

isplačni sistem pre obezbeđenja 

krana 

Nemogućnost rada pojednih 


Neadekvatno zahtevani datum 

isporuke delova 

Kašnjenje transporta opreme i 

materijala iz matične zemlje 

Netrpeljivost između pojedinih 


10. Zagađenje životne sredine 

Neadekvatan raspored 

aktivnosti i transporta 

Nepotpuna prijava svih 

članova tima nadležnim 

organima za izdavanje 

radne dozvole 


posla od strane 

izvršilaca 


transporta 

Projektno okruženje i 

neadekvatan izbor 

članova projektnog 

tima 

Prosipanje korišćenog 

ulja 

Nemogućnost istovara materijala sa tri 

kamiona, uz uvećane troškove 

Smanjen broj izvršilaca, uz kašnjenja u 


Nedostupnost delova; uvećanje troškova 

zbog interventne nabavke 

Nedostatak opreme i delova za nastavak 

radova, uz kašnjenja i uvećanje troškova 

Veliki problemi i zastoji u realizaciji 

projektnih aktivnosti 

Uvećanje troškova zbog sanacije terena 

Tabele 4.1 do 4.6 prikazuju problematične događaje na realizovanim projektima, uzroke zbog 

kojih su nastali, kao i posledice istih na projekat. Kao što se iz prikazanih tabelarnih pregleda može 

videti, postoji širok spektar problematičnih događaja koji mogu imati uticaja na realizaciju projekta. 

Kako bi se u svrhu dalje analize problematičnih događaja na projektu mogla izvršiti kvantitativna i 

kvalitativna analiza problematičnih događaja, isti su svrstani u odgovarajuće grupe problematičnih 

događaja, za koje će se u potpoglavlju 4.2 izvršiti grupisanje i određivanje frekvencije pojavljivanja, 

kao i uticaj na projekat. 

62



4.1.2 Neusaglašenosti konstatovane finalnim pregledom 

Veoma bitan aspekt analize realizovanih projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

jesu i izveštaji inspekcijskih kuća, koje vrše finalni pregled celokupnog postrojenja i pripadajuće 

opreme, sa ciljem provere izvršenih radova, što ujedno i predstavlja poslednju fazu aktivnosti na 

projektu pripreme postrojenja. 

Inspekcijsku kuću koja će izvršiti finalni pregled angažuje naručilac radova sa ciljem 

pribavljanja nezavisnog mišljenja u pogledu kvaliteta izvedenih radova, bezbednosti dalje upotrebe 

postrojenja i opreme, kao i usklađenosti sa važećim međunarodnim i lokalnim standardima. Izveštaj 

inspekcijske kuće predstavlja veoma detaljan izveštaj o celokupnom, izvedenom, stanju na projektu u 

pogledu bezbednosti i zdravlja na radu, zaštite životne okoline, usklađenosti izvedenih radova sa 

važećim propisima, kao i sve tehničke aspekte propisane od strane proizvođača opreme, o čemu će 

više reči biti kasnije. Sva konstatovana odstupanja, inspekcijska kuća navodi u svojim izveštajima u 

vidu neusaglašenosti, koje grupiše u tri kategorije: minorna, značajna i kritična. 

Po obavljenom pregledu, inspekcijska kuća dostavlja svoj izveštaj naručiocu i izvođaču radova. 

Izvođač radova je u obavezi da otkloni konstatovane neusaglašenosti, pre okončanja radova na 

projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, a neposredno pre početka projekta izrade kanala 

bušotine. Jasno je da najveći težinski faktor nose kritične, potom značajne i na kraju minorne 

neusaglašenosti. 

Kritične neusaglašenosti inspekcijska kuća definiše kao postepeno propadanje i otkaz opreme 

koji mogu dovesti do ozbiljnog ugrožavanja posade postrojenja i životne sredine. Značajne 

neusaglašenosti definisane su kao postepeno propadanje i otkaz delova opreme koji mogu dovesti do 

značajnog oštećenja vitalne opreme, kao i potencijalno ugroziti operacije u toku rada. Minorne 

neusaglašenosti podrazumevaju sve preostale neusaglašenosti koje mogu predstavljati dopunski faktor 

glavnom uzročniku potencijalnog problema. 

Sa svrhom analize neusaglašenosti konstatovanih od strane inspekcijske kuće, u nastavku je dat 

tabelarni prikaz neusaglašenosti za uzorak od šest prethodno realizovanih projekata, kao i preduzete 

mere u cilju otklanjanja neusaglašenosti. 

63



Tabela 4.7 Prikaz neusaglašenosti na realizovanom projektu (Projekat 1) 

R. 

br. 

Neusaglašenost konstatovana od strane 

inspekcijske kuće 

Kategorija 

neusaglašenosti 

Preduzete mere u cilju otklanjanja 


1. 

Izvršiti zamenu indikatora pritiska ulja na 

sistemu podmazivanja dizalice 

značajna Zamena indikatora 

2. Osigurati sve klinove na CSB-u od pada minorna Postavljeni protivpadni osigurači 

3. CSB mora biti testiran pod opterećenjem kritična Test CSB-a pod opterećenjem 

4. 

Instalirati creva za podmazivanje nepokretnog 

koluturja za podmazivanje sa bezbedne distance 

značajna Instalirana creva za podmazivanje 

5. Izvršiti NDT inspekciju konstrukcije strme ravni kritična NDT inspekcija od strane trećeg lica 

6. 

Osiguranje creva visokog pritiska mora biti 

Instaliranje gumenih podloški kao mera 

izvedeno gumenim podloškama između stega i kritična prevencije oštećenja creva visokog pritiska 

creva visokog pritiska 

7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

12. 

Neophodno je periodično testiranje 

bezbednosnih uređaja na svim dizel motorima 

prema propisanom rasporedu u API RP 54 

9.15.2 

Sprovesti slikanje termalnom kamerom oba 

transformatora 500kVA u cilju otkrivanja 

potencijalnih mesta pregrevanja 

Obezbediti zaštitne ograde na svim delovima 

mašina koje rotiraju, prema RP 54 section 6.8.2 

Neophodno je obezbediti ormariće sa zaštitnom 

opremom od uticaja hemijskih jedinjenja pri 

pravljenju radnog fluida 

Vidno izlaganje prostornog rasporeda aparata za 

gašenje požara u delu kampa 

Promena neispravnog cutout switch-a na 

jednosmernom motoru isplačne pumpe 

značajna 

minorna 

kritična 

minorna 

minorna 

kritična 

13. Izvršiti rekalibraciju nivostata na trip tanku-u značajna 

14. 

15. 

Izvršiti reparaciju gazišta na isplačnim 

bazenima 

Obavezna je redovna zamena filtera na 

desalinizatoru 

kritična 

značajna 

Periodično testiranje svih bezbednosnih 

uređaja na dizel motorima 

Izvršena analiza termalnih slika oba 

transformatora – temperature u granicama 

Izvršena montaža i učvršćivanje svih 

zaštitnih ograda 

Postavljanje ormarića sa ličnim zaštitnim 

sredstvima u delu isplačnog sistema 

Istaknuta tabla sa položajem ručnih aparata 

za gašenje požara 

Zamena neispravnog cutout switch-a 

Izvršena rekalibracija nivostata na trip 

tanku-u 

Izvršena reparacija, uz zamenu dotrajalih 

gazišta 

Redovna promena filtera na desalinizatoru 

Ukupan broj neusaglašenosti konstatovanih od strane inspekcijske kuće na projektu 1, 

prikazani su u tabeli 4.7, i iznose: šest kritičnih, pet značajnih i četiri minorne. 


R. 

br. 



Kategorija 




1. 

Osigurati samozatvarajuća vrata na CSB-u 

Izrada i postavljanje samozatvarajućih 

kritična 

tokom manipulacije 

vrata na CSB-u 

2. 

Izvršiti obeležavanje izlaza u slučaju opasnosti 

na svim barakama u kampu 

minorna Vidno obeležavanje evakuacionog puta 

3. Ofarbati zaštitne ograde na postrojenju minorna Izvršena AKZ zaštitnih ograda 

4. 

Izvršiti propisno postavljanje kablova na 

isplačnom sistemu u kablovske trase na mestima 

gde nedostaju 

značajna Postavljanje nedostajućih kablovskih trasa 

5. 

Izvršiti zamenu svih neispravnih sijalica na 

postrojenju i obezbediti adekvatnu rezervu 

minorna 

Izvršena zamena svih neispravnih sijalica i 

fluo cevi na postrojenju, uz nabavku 

kontigenta rezervnih 

64



6. Izvršiti ponovnu inspekciju sklopa dizalice kritična 

Demontaža sklopa u cilju inspekcije kočionih 

traka i obloga, transmisije, lanaca, glavne 

osovine i ležajeva. NDT sklopa 

7. 

Izvršiti skladištenje veće količine pijaće vode u 

Izvršeno osposobljavanje dodatnog 

minorna 

kampu 

skladišta za vodu 

8. 

Izvršiti NDT pregled svih podnožja na 

NDT pregled svih podnožja na vazdušnim 

značajna 

vazdušnim vitlima 

vitlima 

9. 

Potrebno je izvršiti testiranje kvaliteta rashladne 

Izvršeno testiranje rasladne tečnosti i po 

minorna 

tečnosti dizel motora 

potrebi zamena 

10 

Izvršiti montažu dodatnog ex radijatora u kabini 

drilera 

značajna Izvršena montaža dodatnog ex radijatora 

11. 

Neophodno je izvršiti testiranje i kalibraciju svih 

Testiranje i kalibracija rasteretnih ventila 

rasteretnih ventila na sistemu komprimovanog kritična 

od strane trećeg lica 

vazduha 

12. 

Izvršiti detaljan popis rezervnih delova na 

Izvršen je detaljan popis rezervnih delova 

značajna 

postrojenju 

na postrojenju 

13. 

Svi rezervni delovi u magacinima moraju biti 

vidno obeleženi i lako dostupni 

minorna Izvršeno uređivanje magacinskog prostora 

14. 

Rezervne gumene delove za preventere 

Svi gumeni delovi za preventere su u 

obavezno držati u originalnom pakovanju, 

značajna 

originalnim pakovanjima 

neraspakovane 

15. Osigurati stepeništa do rosta kritična Izvršeno zavarivanje stepeništa 


prikazani su u tabeli 4.8, i iznose: četiri kritične, pet značajnih i šest minornih. 


R. 

br. 



Kategorija 




1. 

Nanošenje kodnih boja na rukohvate 

Kodne boje na manuelnim kleštima nisu 

kritična (zelena) i mesta konekcije sa alatom (crnožuta) 

nanešene 

2. Zatvoriti otvore na podištu crownblock-a značajna 

Zavarena i osigurana nova gazišta na 

podištu crownblock-a 

3. 

Sva oprema za zadizanje mora biti označena sa 

maksimalno dozvoljenom nosivosti (SWL) 

kritična Označavanje opreme za zadizanje tereta 

4. 

Neophodno je izvršiti test niskog pritiska na 

preventivi 

kritična Sprovođenje testa niskog pritiska 

5. 

Izvršiti zamenu zavrtnjeva na hidrauličnom delu 

preventera svake tri godine ili nakon 400 ciklusa 

minorna Zamena kritičnih zavrtnjeva 

6. 

Ne postojanje evakuacionih planova u slučaju 

opasnosti 

kritična Hitno kreiranje evakuacionih planova 

7. Ne postojanje sertifikata za bušaće uže kritična Hitna nabavka novog, sertifikovanog užeta 

8. 

Prisutni elektomotori na mešalicama koji nisu u 

Zamena motora koji ne zadovoljavaju 

kritična 

odgovarajućoj ex zaštiti 

stepen ex zaštite 

9. 

kritična 

Hitno dopremanje neophodnih dnevnika o 

održavanju opreme 

10. 

11. 

12. 

Ne postojanje određenih dnevnika o održavanju 

opreme 

Izvršiti merenje zazora na kočionim oblogama 

dizalice 

Neophodno je instalirati indikatore pritiska na 

odvajaču gasa 

Izvršiti adekvatno obezbeđenje kardana za 

pogon treće isplačne pumpe putem postavljanja 

zaštitne ograde 

minorna 

značajna 

kritična 

Merenje zazora na kočionim oblogama 

Instalirana dva indikatora 

Izvršena je fabrikacija i montaža zaštitne 

ograde za kardan 

65



13. 

14. 

15. 

16. 

17. 

18. 

19. 

Svaku akumulatorsku bocu je neophodno 

označiti sa aspekta maksimalnog radnog pritiska 

(MWP) 

Neophodna provera istegnuća pogonskih lanaca 

isplačnih pumpi 

Oštećenje jedne koturače na pokretnom 

koluturju 

Testirati detektore dima u kampu na regularnoj 

mesečnoj bazi 

Postaviti zaštitnu ogradu na rostu na mestima 

gde nedostaje 

Svi prozori na kabini driller-a ne smeju biti 

izrađeni od stakla 

Obezbediti dovoljnu količinu pojaseva za 

spasavanje 

minorna 

kritična 

kritična 

značajna 

kritična 

kritična 

značajna 

Označavanje svih akumulatorskih boca 

Izvršena je provera svih lanaca na 

isplačnim pumpama 

Zamena oštećene koturače 

Redovno, periodično testiranje detektora za 

dim 

Zimska ograda na rostu postavljena u 

potpunosti 

Svi prozori na kabini driller-a izrađeni od 

pleksiglasa 

Nabavka potrebnog broja pojaseva 


prikazani su u tabeli 4.9, i iznose: dvanaest kritičnih, četiri značajne i tri minorne. 


R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

12. 

13. 

14. 



Izvršiti regulaciju protoka vode za hlađenje 

bubnja dizalice 

Pre testiranja i rada isplačnih pumpi neophodno 

je izvršiti podešavanje pritiska u prigušivačima 

hidrauličnih udara 

Izvršiti NDT pregled na rezervnim kočionim 

trakama 

Izvršiti mehaničko čišćenje tanka sa rashladnom 

tečnošću za bubanj dizalice i elektromagnetne 

kočnice 

Osigurati hidraulične vodove akumulatorske 

jedinice od mehaničkih oštećenja 

Odgovarajući sigurnosni pojas mora biti 

obezbeđen za operatera u konstrukciji tornja 

Sigurnosni pojas mora biti konektovan za 

konstrukciju tornja, a ne za CSB 

Izvršiti spajanje uzemljenja po principu iz tačke 

u tačku 

Skladištenje gumene robe je neophodno u 

klimatizovanom skladištu sa niskim nivoom 

osvetljenosti 

Osigurati kablove većih poprečnih preseka na 

nosačima sa metalnim šelnama i gumenim 

podloškama 

Montirati prigušivač na izduvnu granu dizel 

motora isplačne pumpe 

Izvršiti ograđivanje celokupnog prostora taložne 

jame 

Neophodno je periodično merenje zazora ventila 

na dizel motorima i vođenje redovne evidencije 

Rashladni sistem elektromagnetne kočnice 

tretirati sa inhibitorom korozije, poput Nalcool 

2000 

Kategorija 


značajna 

kritična 

značajna 

značajna 

značajna 

kritična 

kritična 

značajna 

minorna 

značajna 

značajna 

značajna 

značajna 

minorna 



Zamena regulacionog ventila i podešavanje 

Dopunjavanje i podešavanje pritiska u 

pigušivačima hidrauličnih udara 

NDT inspekcija kočionih traka 

Pražnjenje tanka, mehaničko čišćenje i 

ponovno punjenje tanka rashladnom 

tečnošću 

Izrada i postavljanje trasa za zaštitu 

hidrauličnih vodova 

Nabavka novog, atestiranog sigurnosnog 

pojasa i instaliranje istog 

Propisno učvršćivanje sigurnosnog pojasa 

Korekcija uzemljenja na spornim mestima 

Klimatizovanje skladišta gumene robe 

Montaža metalnih šelni sa gumenim 

podloškama 

Izvršena montaža prigušivača zvuka na 

dizel motoru 

Izvršeno potpuno ograđivanje prostora 

taložne jame 

Periodična merenja zazora ventila i 

evidencija u okviru matične knjige motora 

Izvršeno dodavanje inhibitora korozije u 

rashladni sistem elektromagnetne kočnice 

66



15. 

Izvršiti osposobljavanje alarma za temperaturu i 

protok rashladne tečnosti kroz el.mag. kočnicu 

značajna 

16. Obezbediti adekvatno skladištenje otpadnog ulja značajna 

17. 

Izvršiti NDT inspekciju nepregledanog ručnog 

alata 

značajna 

Izvršena montaža novih senzora temperature i 

protoka, uz funkcionalnu probu 

Obezbeđene korpe za smeštaj buradi 

otpadnog ulja 

NDT inspekcija svog nepregledanog 

ručnog alata od strane trećeg lica 


prikazani su u tabeli 4.10, i iznose: tri kritične, dvanaest značajnih i tri minorne. 


R. 

br. 



Kategorija 




1. 

Sprovesti NDT inspekciju opterećenih delova 

Angažovanje trećeg lica za vršenje NDT 

značajna 

CSB-a 

inspekcije 

2. 

Izvršiti zamenu nepregledanih uški za podizanje 

Zamena svih nepregledanih uški za 

značajna 

tereta 

podizanje 

3. 

Neophodno je zameniti vazdušno vitlo nosivosti 

3t na substrukturi, zbog ozbiljnog oštećenja istog 

kritična Nabavka novog vitla i zamena postojećeg 

4. 

Sva mesta podložna visokim trenutnim 

NDT inspekcija kritičnih mesta u 

opterećenjima u tornju moraju biti NDT 

značajna 

konstrukciji tornja od strane trećeg lica 

pregledana na svakih deset godina, API RP 4G 

5. 

Izvršiti test mosure make-up cathead za 

dotezanje alata na 7.000lbs, a mosure break-out značajna Izvršen test obe mosure 

cathead za raspajanje alata na 14.000lbs 

6. Postaviti zaštitnu ogradu na CSB minorna Izvršeno postavljanje ograde na CSB 

7. 

Neophodno je vršiti periodično uzorkovanje i 

Periodično uzorkovanje i analiza motornog 

analizu uzoraka motornog ulja iz dizel motora na značajna 

ulja 

svakih 500h rada 

8. 

9. 

Neophodno je kategorizovati dokumentaciju sa 

poslednjeg generalnog remonta dizel motora 

Izvršiti postavljanje adekvatnog broja 

protivpožarnih aparata u delu generator-setova i 

SCR-a 

minorna 

značajna 

Izvršeno je sređivanje relevantne 

dokumentacije 

Postavljena dva dodatna ručna aparata za 

gašenje požara 

10. Izvršiti proveru saosnosti svih generator-setova kritična 

Izvršena kontrola saosnosti i dodatna 

podešavanja 

11. 

Izvršiti zamenu filtera na klima uređajima na 

Izvršena zamena filtera i čišćenje obe 

značajna 

VFDH kako bi se osiguralo adekvatno hlađenje 

rashladne jedinice 

Obezbediti sva originalna uputstva za upotrebu i 

Izvršena je katalogizacija svih originalnih 

12. održavanje opreme na radilištu u elektronskoj i 

proizvođačkih uputstava za opremu na 

značajna 

papirnoj formi 

radilištu u elektronskoj i papirnoj formi 

13. 

Izraditi drenažni put u slučaju izlivanja goriva iz 

cisterni 

značajna Izrađen drenažni put 

14. Obezbediti protivpožarnu ćebad minorna Obezbeđena četiri protivpožarna ćebeta 

15. Izvršiti zamenu oštećenih užadi za dizanje tereta značajna Nabavka novih užadi i zamena 

16. 

Obezbediti dovoljnu količinu delova za isplačne 

pumpe 

značajna Izvršena nabavka nedostajućih delova 


prikazani su u tabeli 4.11, i iznose: dve kritične, jedanaest značajnih i tri minorne. 

67




R. 

br. 



Kategorija 




1. Postaviti protiv-padnu opremu na kuplačkoj bini kritična Instalirana nova protivpadna oprema 

2. 

Izvršiti merenje debljine zida cevi visokog 

pritiska, prema API RP 574 section 7.2 

značajna Merenje debljine zida cevi visokog pritiska 

3. 

Izvršiti vidno obeležavanje napona na 

Izvršeno je obeležavanje svih generatora na 

generatorima (600V za postrojenje, 400V za minorna 

radilištu 

kamp) 

4. 

Izvršiti postavljanje table za obavezu nošenja 

ličnih zaštitnih sredstava (PPE) na ulazu na 

minorna Izvršena je postavka table 

radilište 

5. 

Izvršiti relokaciju easy-torque uređaja, tako da je 

kritična Relociranje easy-torque uređaja 

u potpunosti vidljiv operateru 

Ukoliko su isplačna creva starija od tri godine, 

neophodno ih je detaljno pregledati i testirati, 

prema API RP 7L 

Bez preduzetih mera, s obzirom da su 

6. 

minorna isplačna creva u upotrebi ne duže od 

godinu dana 

7. Postaviti antislip podloge oko vrtaćeg stola kritična Izvršena nabavka i postavljanje antislip-a 

8. 

9. 

10. 

11. 

12. 

13. 

Neophodno je obezbediti sertifikate za BOP 

opremu, prema API specifikaciji 16A i API RP 

53 section 17.13.3 

Neophodno je instalirati zaštitnu ogradu na 

drugom generator-setu za napajanje kampa kako 

bi se spečila mogućnost opekotina servisera 

Osigurati inspekcione poklopce kolektora 

jednosmernih motora 

Sve posude pod pritiskom moraju imati 

identifikacionu pločicu 

Svi instrumenti operatera moraju biti 

rekalibrisani (API RP 54 section 9.10.2) 

Izvršiti alokaciju repromaterijala za pravljenje 

isplačnog fluida na jednom mestu u okolini 

jedinice za pravljenje isplačnog fluida 

značajna 

kritična 

kritična 

minorna 

kritična 

značajna 

Pribavljanje nedostajuće dokumentacije iz 

arhiva i od proizvođača opreme 

Izrada i montaža zaštitne ograde na drugom 

motoru generator seta za kamp 

Izvršeno ukrućenje inspekcionih poklopaca 

Izrada i montaža identifikacionih pločica 

koje nedostaju 

Rekalibracija svih instrumenata od strane 

trećeg lica 

Izvršena izrada platoa i smeštaj 


14. 

Izvršiti produženje platforme generator sale do 

Izvršeno je uklanjanje stepenika i 

minorna 

SCR-a i ukloniti postojeći stepenik 

produžetak platforme 

15. Postaviti sve poklopce na kablovske trase minorna Fabrikacija poklopaca i postavljanje 

16. Poboljšati rasvetu u magacinskom delu radilišta minorna Postavljena tri dodatna reflektora od 400W 

17. 

Izvršiti mehaničku zaštitu kablova na isplačnom 

Nabavka gibljivih creva i postavljanje 

sistemu od kablovskih trasa do priključnih mesta značajna 

kablova u njih na isplačnom sistemu 

postavljajući ih u gibljiva creva 

18. 

Obezbediti mehanizme za zaključavanje kasete 

motorno-kontrolnog centra kada se vrši neki 

zahvat na određenom motoru 

kritična 

Obezbeđene brave za kasete sa blokadom 

stavljanja kasete pod napon 


prikazani su u tabeli 4.12, i iznose: sedam kritičnih, četiri značajne i sedam minornih. 

Tabele 4.7 do 4.12 predstavljaju prikaz konstatovanih neusaglašenosti od strane inspekcijske 

kuće na realizovanim projektima pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Prikazani tabelarni 

pregledi predstavljaju same neusaglašenosti, njihovu kategorizaciju (kritična, značajna i minorna), kao 

i preduzete mere u cilju njihovog otklanjanja. Kasnija razmatranja, u cilju razvoja modela upravljanja 

projektom pripreme postrojenja, će dati smernice kako maksimalno umanjiti mogućnost nastajanja 

68



grešaka u fazi realizacije projekta, putem detaljnog planiranja radova, kao i interne kontrole izvedenih 

radova nakon svake od faza. Pored toga, prikazane tabele daće polaznu osnovu za analizu uspešnosti 

projekta u delu kvaliteta izvedenih radova, jer se upravo finalnom kontrolom izvedenih radova, koju 

vrši nezavisna inspekcijska kuća, može dobiti uvid u kvalitet izvedenih radova, odnosno da li su 

ispoštovane sve propisane tehničko-tehnološke norme, kao i da li su ispoštovani međunarodni i lokalni 

standardi. 

4.2 Analiza podataka 

Prethodno potpoglavlje, 4.1, predstavlja sistematičan prikaz podataka sa realizovanih 

projekata, i to u domenu problema koji su se javljali tokom realizacije posmatranih projekata, kao i 

neusaglašenosti konstatovanih finalnim pregledom izvedenih radova na postrojenju. 

Svi podaci vezani za problematiku koja se javljala tokom realizacije uzorka od šest izvedenih 

projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, sadržani su u internim dnevnicima radova, kao i 

zvaničnim izveštajima kreiranim tokom izvršenja projektnih aktivnosti. Što se tiče navedenih 

neusaglašenosti konstatovanih od strane inspekcijske kuće tokom finalnog pregleda izvršenog posla, 

isti su sadržani u završnim izveštajima inspekcijskih kuća, koje su vršile pregled na šest prethodno 

realizovanih projekata. 

Kako bi se izvršila kvantitativna i kvalitativna obrada podataka sa uzorka od šest realizovanih 

projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, neophodno je izvršiti analize datih podataka i 

inkorporirati zaključke izvedene na osnovu te analize u razvoj modela upravljanja projektom pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa, u svrhu kreiranja modela upravljanja projektom koji za cilj ima 

minimizovanje nastanka potencijalnih problema tokom realizacije projekta, kao i ostvarivanje dobrih 

performansi u domenu kvaliteta izvedenih radova, bezbednosti na radu, vremena i projektovanog 

budžeta samog projekta. 

Samu analizu potrebno je sprovesti u domenu problema nastalih tokom realizacije, sa ciljem 

klasifikacije samih problema, kao i kvantifikacije broja pojavljivanja, odnosno učestanosti na 

projektima. Pored toga, potrebno je sprovesti analizu konstatovanih neusaglašenosti, kako bi se iste 

klasifikovale i utvrdila učestalost pojavljivanja. 

Pomenute analize prikazane su u nastavku. 

69



4.2.1 Analiza problema nastalih u toku realizacije projekta 

Predhodno potpoglavlje daje prikaz problema tokom realizacije na prethodno realizovanih šest 

projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Svaki od navedenih problema koji su nastali 

tokom realizacije može se tretirati kao rizični događaj, s obzirom da njegovom realizacijom može doći 

do određenih odstupanja u projektu: u odnosu na obim posla, u odnosu na rokove, kao i same troškove 

na projektu. 

Kako bi se izvršila pomenuta analiza, neophodno je probleme koji su se javili tokom realizacije 

projekata, a takođe se mogu smatrati rizičnim događajima, svrstati u grupe događaja i potom ustanoviti 

učestalost pojave svake od posmatranih grupa, kao i uticaj na sam projekat. Svaki od rizičnih 

događaja, svrstan je u jednu od dvatesetčetiri grupe rizičnih događaja. Kako bi se utvrdila učestalost 

pojave svake od tih grupa rizičnih događaja, neophodno je izvršiti grupisanje istih sa uzorka od šest 

realizovanih projekata. Sledeća tabela, 4.13. daje prikaz grupa rizičnih događaja, njihov uticaj na 

projekat, kao i samu frekvenciju pojave na uzorku od šest realizovanih projekata. 

Tabela 4.13 Prikaz učestalosti i uticaja grupe rizičnih događaja na realizovanim projektima 

R. 

br. 

1. 

2. 

3. 

4. 

Grupa rizičnog događaja 

Neadekvatna procena obima 

posla 

Proširenje obima od strane 

naručioca projekta 

Pojava kvara na pojedinim 

delovima opreme 

Modifikacija tehničkih 

rešenja 

Slučaj 

Kašnjenje pri vršenju servisa na 

pogonskim motorima 

Nemogućnost povezivanja električnih 

instalacija u planiranom vremenu 

Zahtev investitora za dodatnim stand-by 

generator-setom za potrebe napajanja 

kampa 

Zahtev investitora za galvanskim 

odvajanjem napajanja kampa od 

napajanja postrojenja 

Potpuna blokada pomoćne 

elektromagnetne kočnice 

Otkaz tiristorskog ispravljačkog mosta za 

pogon motora dizalice 

Otkaz hidrauličnog sistema za podizanje i 

spuštanje jack-up sistema 

Potpuni otkaz cilindra za manipulaciju 

konstrukcijom tornja 

Otkaz statora pobude generator-seta 

Izmena layout-a postrojenja u delu 

sistema visokog pritiska 

Izmena layout-a postrojenja u delu 

elektroenergetskog sistema 

Uticaj na projekat 

Obim 

posla 

(kvalitet) 

Vreme 

Troškovi 

Frekvencija 

pojave na šest 

realizovanih 

projekata 

X X X 2 

X X X 

X X X 5 

X X X 2 

2 

70



Kašnjenje u izvođenju instalacija na 

5. 

Kašnjenje u transportu isplačnom sistemu 

3 

- X X 

opreme 

Plaćanje kazne za HSE prekršaj 

Kašnjenje planiranog početka projekta 

6. 

Pucanje sržne cevi za dovod rashladne 

Tehničko-tehnološka 

tečnosti u bubanj dizalice 

nemogućnost izvođenja 

Pucanje nosača elektromotora na 

pojedinih radova 

prečistačima radnog fluida 

- X X 2 

7. 

Kašnjenje u montaži torque tube-a i 


samog TDS-a 

trajanja aktivnosti 

Kašnjenje u transportu opreme 

- X X 2 

8. 

Neadekvatno izvođenje kablovskih 

instalacija u potpalublju pre direktiva 

inspekcijske kuće (RINA) 


Višestruka oštećenja elektroinstalacija na 

aktivnosti 

isplačnom sistemu 

- X X 3 

Pregorevanje kontrolnih kola tiristora u 

SCR-u 

9. 

Kašnjenje u realizaciji kompletnog 


Nemogućnost nabavke punog kontigenta 

delova za prečistače 

Neadekvatna procena Nemogućnost nabavke potrebnih količina 

troškova 


- - X 3 

Nedovoljno sredstava za realizaciju 

punog obima nabavke 

10. Fluktuacija kursa 

Nemogućnost plaćanja celokupne 

vrednosti fakture nabavke 

Nemogućnost preseljenja opreme 

- - X 3 

11. 

Pojava neplaniranih 

troškova usled otkaza 

opreme ili delova opreme 

Oštećenje elektromotora hlađenja na 

TDS-u 

Oštećenje dva energetska kabla 

(535MCM) za napajanje motora isplačne 

pumpe 

Pregorevanje elektromotora 75kW na 

jedinici za pravljenje isplačnog fluida 

- - X 3 

12. Prekid novčanog toka Odstupanja u planu transporta opreme - X X 1 

Smanjenje u količini isporuke 


13. 

Nemogućnost nabavke planirane količine 

bentonita 

Povećanje cena na svetskom Nabavka neadekvatne količine potrebnih 

tržištu 

kablova 

- - X 3 

14. 

15. 

Nekompletnost projektnog 

tima (bolest, vizni režim, 

porodični problemi članova 

tima) 

Konflikti u okviru 


Nemogućnost plovidbe 

Zdravstveni problemi pojedinih članova 


Nedostatak člana projektnog tima 

Iznenadna smrt člana porodice jednog 

člana projektnog tima 

Promene psihičkog stanja članova 


Razdor između članova projektnog tima 

Netrpeljivost između pojedinih članova 


- X X 4 

- X X 3 

71



16. 

17. 

18. 

19. 

Nedostatak kompetentnih 

izvršilaca 

Neodgovarajuća 

koordinacija aktivnosti 

Nepotpuna i 

nepravovremena 

komunikacija 

Loša koordinacija sa 

logistikom 

20. Pouzdanost dobavljača 

21. Pouzdanost transporta 

22. Vremenske prilike 

23. 

24. 

Zakonske i carinske 

regulative 

Politička situacija i politička 

previranja 

Neophodnost izvođenja zavarivačkih 

radova 

Pojava kvara na komunikacionoj mreži 

koju projektni tim nije razrešio 

Nekompletnost rezervnih delova 

Dopremanje konstrukcije 

tornja pre dopremanja substrukture 

Dopremanje materijala za isplačni sistem 

pre obezbeđenja krana 

Nepotpuna specifikacija potrebnog 

materijala 

Kašnjenje u prijavi isporuke materijala 

lučkoj upravi 

Nemogućnost rada pojednih članova 


Kašnjenja u dopremi materijala i delova 

brodom 

Kašnjenje u dopremi delova 

Neadekvatno zahtevani datum isporuke 

delova 

Isporuka pogrešnih poklopaca ležajeva na 

generatorima 

Nemogućnost remonta centrifugalnih 

pumpi 

Pad pogonskog dizel motora od 1600HP 

sa kamionske prikolice 

Kašnjenje transporta opreme i materijala 

iz matične zemlje 

Totalna obustava plovidbe 

Totalna obustava radova 

Potpuno zatrpavanje putnih pravaca 

peskom i nemogućnost transporta 

Nemogućnost produžetka rada pojedinih 


Nemogućnost dopremanja materijala i 

opreme u luku 

Uvođenje vanrednog stanja u državi 

Prinudna obustava radova 

Zagađenje životne sredine 

- X X 2 

- X X 3 

- X X 3 

- X X 3 

- X X 2 

- X X 2 

- X X 3 

- X X 2 

- X X 3 

Napred prikazana analiza problema na prethodno realizovanim projektima predstavlja polaznu 

osnovu za analizu rizika pri razvoju novog modela upravljanja projektom. Ova analiza je dalje 

sprovedena u potpoglavlju 5.2.6 i predstavlja analizu rizika na projektu pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa, i ujedno daje kategorizaciju samih rizika na projektu, na osnovu čega je dat plan 

tretmana rizika na projektu, sa predlogom mera koje je moguće preduzeti u cilju prevencije, kao i 

smanjenja ili eliminacije negativnih efekata koji rizični događaji tokom realizacije projekta mogu 

prouzrokovati. 

72



4.2.2 Analiza neusaglašenosti konstatovanih finalnim pregledom 

Analizu neusaglašenosti konstatovanih od strane inspekcijske kuće, tokom finalnog pregleda 

izvedenih radova na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, neophodno je sprovesti 

zbog kvantifikacije broja neusaglašenosti na izvedenim projektima, zatim klasifikacije samih 

neusaglašenosti sa ciljem kvalitetnijeg planiranja radova, kao i zbog pojačane kontrole same 

realizacije. 

Upravo iz navedenih razloga, data analiza se može sprovesti u dva segmenta: 

1. Analiza prema tipu neusaglašenosti (oblast na koju se odnosi) 

2. Analiza prema kategorijama neusaglašenosti 

Analiza prema tipu neusaglašenosti prikazana je u tabeli 4.14. 

Tabela 4.14 Analiza prema tipu neusaglašenosti 

R. 

br. 

Tip neusaglašenosti 

1. Pogrešno ili nepropisno 

izvedeni radovi 

Slučaj 

Promena neispravnog cutout switch-a na jednosmernom motoru 

isplačne pumpe 

Izvršiti reparaciju gazišta na isplačnim bazenima 

Obavezna je redovna zamena filtera na desalinizatoru 

Osigurati samozatvarajuća vrata na CSB-u tokom manipulacije 

Ofarbati zaštitne ograde na postrojenju 

Izvršiti propisno postavljanje kablova na isplačnom sistemu u 

kablovske trase na mestima gde nedostaju 

Izvršiti zamenu svih neispravnih sijalica na postrojenju i 

obezbediti adekvatnu rezervu 

Izvršiti montažu dodatnog ex radijatora u kabini drilera 

Zatvoriti otvore na podištu crownblock-a 

Izvršiti zamenu zavrtnjeva na hidrauličnom delu preventera svake 

tri godine ili nakon 400 ciklusa 

Prisutni elektomotori na mešalicama koji nisu u odgovarajućoj ex 

zaštiti 

Neophodno je instalirati indikatore pritiska na odvajaču gasa 

Izvršiti regulaciju protoka vode za hlađenje bubnja dizalice 

Izvršiti mehaničko čišćenje tanka sa rashladnom tečnošću za 

bubanj dizalice i elektomagnetne kočnice 

Osigurati hidraulične vodove akumulatorske jedinice od 

mehaničkih oštećenja 

Izvršiti spajanje uzemljenja po principu iz tačke u tačku 

Osigurati kablove većih poprečnih preseka na nosačima sa 

metalnim šelnama i gumenim podloškama 

Montirati prigušivač na izduvnu granu dizel motora isplačne 

pumpe 

Izvršiti ograđivanje celokupnog prostora taložne jame 

Rashladni sistem elektromagnetne kočnice tretirati sa inhibitorom 

korozije, poput Nalcool 2000 

Izvršiti osposobljavanje alarma za temperaturu i protok rashladne 

tečnosti kroz elektromagnetnu kočnicu 

Ukupan 

broj 

29 

73


2. Nema dokaza o 

ispitivanju, testiranju ili 

kalibrisanju 

3. Nepridržavanje mera 

bezbednosti 


Izvršiti zamenu filtera na klima uređajima na VFDH kako bi se 

osiguralo adekvatno hlađenje 

Izraditi drenažni put u slučaju izlivanja goriva iz cisterni 

Izvršiti zamenu oštećenih užadi za dizanje tereta 

Izvršiti alokaciju repromaterijla za pravljenje isplačnog fluida na 

jednom mestu u okolini jedinice za pravljenje isplačnog fluida 

Izvršiti produženje platforme generator sale do SCR-a i ukloniti 

postojeći stepenik 

Postaviti sve poklopce na kablovske trase 

Poboljšati rasvetu u magacinskom delu radilišta 

Izvršiti mehaničku zaštitu kablova na isplačnom sistemu od 

kablovskih trasa do priključnih mesta postavljajući ih u gibljiva 

creva 

CSB mora biti testiran pod opterećenjem 22 

Sprovesti slikanje termalnom kamerom oba transformatora 

500kVA u cilju otkrivanja potencijalnih mesta pregrevanja 

Izvršiti rekalibraciju nivostata na trip tanku-u 

Izvrštiti ponovnu inspekciju sklopa dizalice 

Izvršiti NDT pregled svih podnožja na vazdušnim vitlima 

Potrebno je izvršiti testiranje kvaliteta rashladne tečnosti dizel 

motora 

Neophodno je izvršiti testiranje i kalibraciju svih rasteretnih 

ventila na sistemu komprimovanog vazduha 

Neophodno je izvršiti test niskog pritiska na preventivi 

Izvršiti merenje zazora na kočionim oblogama dizalice 

Neophodna provera istegnuća pogonskih lanaca isplačnih pumpi 

Testirati detektore dima u kampu na regularnoj mesečnoj bazi 

Izvršiti NDT pregled na rezervnim kočionim trakama 

Neophodno je periodično merenje zazora ventila na dizel 

motorima i vođenje redovne evidencije 

Izvršiti NDT inspekciju nepregledanog ručnog alata 

Sprovesti NDT inspekciju opterećenih delova CSB-a 

Izvršiti NDT inspekciju konstrukcije strme ravni 

Sva mesta podložna visokim trenutnim opterećenjima u tornju 

moraju biti NDT pregledana na svakih deset godina, API RP 4G 

Neophodno je vršiti periodično uzorkovanje i analizu uzoraka 

motornog ulja iz dizel motora na svakih 500h rada 

Izvršiti proveru saosnosti svih generator-setova 

Izvršiti merenje debljine zida cevi visokog pritiska, prema API 

RP 574 section 7.2 

Ukoliko su isplačna creva starija od tri godine, neophodno ih je 

detaljno pregledati i testirati, prema API RP 7L 

Svi instrumenti operatera moraju biti rekalibrisani 

(API RP 54 section 9.10.2) 

Osigurati sve klinove na CSB-u od pada 22 

Instalirati creva za podmazivanje nepokretnog koluturja za 

podmazivanje sa bezbedne distance 

Osiguranje creva visokog pritiska mora biti izvedeno gumenim 

podloškama između stega i creva visokog pritiska 

Obezbediti zaštitne ograde na svim delovima mašina koje 

rotiraju, prema RP 54 section 6.8.2 

Neophodno je obezbediti ormariće sa zaštitnom opremom od 

uticaja hemijskih jedinjenja pri pravljenju radnog fluida 

Izvršiti skladištenje veće količine pijaće vode u kampu 

Osigurati stepeništa do rosta 

74


4. Nedostatak pisanih 

dokumenata (uputstva, 

lista) 

5. Nedostatak atesta za 

ugrađenu opremu ili 

materijal 

6. Neispravnost 

(nefunkcionalnost) 

opreme 


Ne postojanje evakuacionih planova u slučaju opasnosti 

Izvršiti adekvatno obezbeđenje kardana za pogon treće isplačne 

pumpe putem postavljanja zaštitne ograde 

Postaviti zaštitnu ogradu na rostu na mestima gde nedostaje 

Svi prozori na kabini driller-a ne smeju biti izrađeni od stakla 

Obezbediti dovoljnu količinu pojaseva za spasavanje 

Odgovarajući sigurnosni pojas mora biti obezbeđen za operatera 

u konstrukciji tornja 

Sigurnosni pojas mora biti konektovan za konstrukciju tornja, a 

ne za CSB 

Obezbediti adekvatno skladištenje otpadnog ulja 

Postaviti zaštitnu ogradu na CSB 

Izvršiti postavljanje adekvatnog broja protivpožarnih aparata u 

delu generator-setova i SCR-a 

Obezbediti protivpožarnu ćebad 

Postaviti protiv-padnu opremu na kuplačkoj bini 

Postaviti antislip podloge oko vrtaćeg stola 

Neophodno je instalirati zaštitnu ogradu na drugom generatorsetu 

za napajanje kampa kako bi se sprečila mogućnost opekotina 

servisera 

Obezbediti mehanizme za zaključavanje kasete motornokontrolnog 

centra kada se vrši neki zahvat na određenom motoru 

Izvršiti detaljan popis rezervnih delova na postrojenju 5 

Svi rezervni delovi u magacinima moraju biti vidno obeleženi i 

lako dostupni 

Ne postojanje određenih dnevnika o održavanju opreme 

Neophodno je kategorizovati dokumentaciju sa poslednjeg 

generalnog remonta dizel motora 

Obezbediti sva originalna uputstva za upotrebu i održavanje 

opreme na radilištu u elektronskoj i papirnoj formi 

Izvršiti test mosure make-up cathead za dotezanje alata na 

4 

7.000lbs, a mosure break-out cathead za raspajanje alata na 

14.000lbs 

Ne postojanje sertifikata za bušaće uže 

Izvršiti zamenu nepregledanih uški za podizanje tereta 

Neophodno je obezbediti sertifikate za BOP opremu, prema API 

specifikaciji 16A i API RP 53 section 17.13.3 

Izvršiti zamenu indikatora pritiska ulja na sistemu podmazivanja 10 

dizalice 

Neophodno je periodično testiranje bezbednosnih uređaja na 

svim dizel motorima prema propisanom rasporedu u API RP 54 

9.15.2 

Rezervne gumene delove za preventere obavezno držati u 

originalnom pakovanju, neraspakovane 

Oštećenje jedne koturače na pokretnom koluturju 

Pre testiranja i rada isplačnih pumpi neophodno je izvršiti 

podešavanje pritiska u prigušivačima hidrauličnih udara 

Skladištenje gumene robe je neophodno u klimatizovanom 

skladištu sa niskim nivoom osvetljenosti 

Neophodno je zameniti vazdušno vitlo nosivosti 3t na 

substrukturi, zbog ozbiljnog oštećenja istog 

Obezbediti dovoljnu količinu delova za isplačne pumpe 

Izvršiti relokaciju easy-torque uređaja, tako da je u potpunosti 

vidljiv operateru 

Osigurati inspekcione poklopce kolektora jednosmernih motora 

75



7. Nedostatak upozorenja, 

obeležavanja 

Vidno izlaganje prostornog rasporeda aparata za gašenje požara u 

delu kampa 

Izvršiti obeležavanje izlaza u slučaju opasnosti na svim barakama 

u kampu 

Kodne boje na manuelnim kleštima nisu nanešene 

Sva oprema za zadizanje mora biti označena sa maksimalno 

dozvoljenom nosivosti (SWL) 

Svaku akumulatorsku bocu je neophodno označiti sa aspekta 

maksimalnog radnog pritiska (MWP) 

Izvršiti vidno obeležavanje napona na generatorima (600V za 

postrojenje, 400V za kamp) 

Izvršiti postavljanje table za obavezu nošenja ličnih zaštitnih 

sredstava (PPE) na ulazu na radilišta 

Sve posude pod pritiskom moraju imati identifikacionu pločicu 

8 

Prethodna tabela daje preglednu analizu neusaglešenosti prema tipu, koje su zabeležene na 

uzorku od šest realizovanih projekata pripreme postrojenja. Iz priložene tabele nameće se zaključak da 

je najveći broj neusaglašenosti izražen u tri tipa: pogrešno ili nepropisno izvedeni radovi, 

nepridržavanje mera bezbednosti i nema dokaza o ispitivanju, testiranju ili kalibrisanju, respektivno. 

Uzroci pojave navednih tipova neusaglašenosti jesu višestruki i u cilju smanjenja njihovog 

broja, sa imperativom potpune eliminacije istih, neophodno je kreirati model upravljanja projektom 

koji će u svakoj od faza izvršenja predvideti precizno definisan obim posla, kao i neophodnu internu 

kontrolu izvedenih radova. 

Analiza prema kategorijama neusaglašenosti, prikazana je u tabeli 4.15. 

Tabela 4.15 Analiza prema kategorijama neusaglašenosti 

Projekat 

Broj neusaglašenosti 

Minorne Značajne Kritične Ukupno 

Projekat 1 4 5 6 15 


Projekat 3 3 4 12 19 

Projekat 4 3 12 3 18 

Projekat 5 3 11 2 16 


Prosečan broj 


po projektu 

4.33 6.83 5.67 16.83 

Prethodna tabela daje prikaz ukupnog broja neusaglašenosti, prema kategorijama istih, na 

uzorku od šest realizovanih projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Iz prikazane tabele 

nameće se zaključak da postoji značajan broj neusaglašenosti na pojedinim projektima, naročito 

76



kritičnih i značajnih, konstatovan od strane inspekcijske kuće tokom finalnog pregleda izvedenih 

radova na projektima. Tabela, takođe, daje prikaz ukupnog broja svih neusaglašenosti na posmatranih 

šest projekata. Pored toga tabela 4.15 prikazuje i prosečan broj neusaglašenosti po tipu, kao i po 

ukupnom broju na posmatranim projektima. 

Iz svega prikazanog u pogledu analize uzorka od šest realizovanih projekata, jasno je da je 

tokom realizacije istih dolazilo do pojave niza problematičnih događaja, kao i velikog broja 

neusaglašenosti koje su konstatovane od strane inspekcijske kuće tokom finalnog pregleda projekta 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Sa ciljem smanjenja broja neusaglašenosti pri finalnom pregledu postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, neophodno je pri razvoju modela upravljanja projektom pripreme postrojenja inkorporirati 

pojačanu kontrolu izvedenih radova. 

Upravo iz tog cilja, u nastavku prikazani predloženi model upravljanja projektom pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa inkorporira pojačanu internu kontrolu izvođenja radova, tako što su 

u planovima aktivnosti uključene dodatne kontrole, ispitivanja, kao i testiranja po završetku svake od 

faza projektnih aktivnosti na pripremi postrojenja. 

77



5. RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA PROJEKTOM PRIPREME 

POSTROJENJA ZA BUŠENJE NAFTE I GASA 

5.1 Struktura modela upravljanja projektom 

Kao što je ranije navedeno, projekat istraživanja i eksploatacije nafte i gasa predstavlja izrazito 

kompleksan i sa aspekta materijalno-tehničkih i finansijskih resursa veoma finansijski i vremenski 

zahtevan poslovni poduhvat. Upravo iz tih razloga, a i iz razloga organizacionih struktura kompanija 

koji sprovode ovu vrstu poslovnih aktivnosti, često se pribegava podeli ovog projekta na nekoliko 

manjih. 

Jedan od potprojekata osnovnog projekta istraživanja nafte i gasa jeste i priprema postrojenja 

za bušenje nafte i gasa, koji je sa aspekta obima radova, potrebnog vremena i materijalnih resursa 

dovoljno obiman da se može tretirati kao zaseban projekat u okviru poslovnog poduhvata. 

Potreba za izvođenjem ovog potprojekta proističe iz studije ekonomske opravdanosti čitavog 

projekta istraživanja i eksploatacije nafte i gasa. Nakon izrade modela novog ležišta, bazirane na 

geološkim merenjima i procenama, pristupa se izradi studije izvodljivosti i ekonomske isplativosti 

čitavog projekta istraživanja i eksploatacije novog ležišta. Ukoliko se sa aspekta tehnologije 

istraživanja i eksploatacije, uz poštovanje finansijskih aspekata koje za sebe vezuju svi neophodni 

procesi i potprocesi, dođe do pozitivne ocene opravdanosti pristupa istraživanju i kasnijoj 

eksploataciji, time se svakako i projekat pripreme postrojenja za bušenje odobrava. 

Projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa podrazumeva dovođenje postrojenja u 

potpunu tehničku spremnost za izvođenje daljih radova, uz zadovoljenje kvaliteta propisanih 

međunarodnim standardima u pogledu bezbednosti i zdravlja na radu, tehničko-tehnoloških normi i 

priznate svetske prakse iz domena naftne industrije. 

Projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja kombinaciju promenljivih 

parametara, slika 5.1, koji moraju uključiti: bezbednost na radu i u toku izvođenja operacija (24h 

dnevno, 7 dana u nedelji), obim posla koji je neophodno sprovesti, vreme sprovođenja predviđenih 

aktivnosti i ukupne troškove. 

78



Slika 5.1 Promenljivi parametri projekta pripreme postrojenja (Radišić, Radaković, 2011) 

Bezbednost i zdravlje na radu jesu apsolutni prioriteti na projektu pripreme postrojenja za 

bušenje. Zanemarivanje bezbednosnih i sigurnosnih normi tokom realizacije projekta može rezultirati 

smrću ili teškim povredama zaposlenog osoblja. Naravno, bezbedan i siguran rad svakog dela opreme 

i postrojenja u celosti, jeste sledeći prioritet, jer zanemarivanje proizvođačkih uputstava i 

međunarodnih standarda može rezultirati oštećenjem opreme, pa čak i gubitkom kanala bušotine, što 

svakako rezultira enormnim troškovima. Zasigurno je bezbednost izvođenja radova sa minimalnim 

uticajem na životnu sredinu oduvek bila u samom vrhu prioriteta naftne industrije, ali će u godinama 

koje dolaze, sve što se odnosi na zdravlje, bezbednost i životnu sredinu biti u prvom planu u naftnoj 

industriji, kao nikada do sada (Redden, 2011). 

Sistemska analiza bezbednosti na radu sprovedena je od strane Internacionalnog udruženja 

izvođača radova iz oblasti bušenja nafte i gasa - IADC (International Association of Drilling 

Contractors) i prikazana putem menadžmenta rizika kao funkcija sistema menadžmenta izvođača 

radova, tehničke kompleksnosti konkretnog postrojenja, odziva u slučaju opasnosti i konstantnog 

praćenja rizika (IADC, 2009). 

Obim posla jeste promenljiv parametar koji je definisan Ugovorom o izvođenju radova 

(Drilling contract) između investitora (Oil Company) i izvođača radova (Drilling Contractor). Tako 

definisan obim posla, se kasnije detaljno razlaže na operacije od strane inženjera i posade postrojenja 

za bušenje i ima za cilj sprovođenje svih neophodnih operacija u cilju pripreme postrojenja za bušenje 

u skladu sa važećim internacionalnim standardima. 

Svetska praksa poznaje izuzetno veliki broj tehničkih standarda, nacionalnog i 

internacionalnog karaktera, koje je neophodno poštovati pri izvođenju projekata u naftnoj industriji. 

Najšire prihvaćeni internacionalni standard jeste API strandard, kreiran od strane American Petroleum 

Institute. Ovaj standard zapravo predstavlja sistematični prikaz bezbednosnih i tehničkih normi, kao i 

79



preporučenu svetsku praksu vezanu za svu opremu postrojenja i izvođenje samih operacija. API 

standard se oslanja na niz svetski priznatih i prepoznatljivih standarda, poput: IEEE (Institute of 

Electrical and Electronics Engineers), NFPA (National Fire Protection Association), NEC (National 

Electric Code) i mnoge druge. Pored tehničkih normi ovi standardi propisuju norme kvaliteta koje je 

neophodno ispoštovati pri realizaciji projekta. 

Vreme potrebno za realizaciju projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa jeste 

fleksibilniji parametar u odnosu na bezbednost i obim posla. S obzirom na podelu postrojenja za 

bušenje nafte i gasa prema lokacijama izvođenja radova, slika 3.3, varira i vreme potrebno za 

realizaciju projekta pripreme samog postrojenja. Najčešće, za velike projekte pripreme postrojenja za 

bušenje, koji uključuju i veoma velik broj aktivnosti na mobilizaciji samog postrojenja, tehničkoj 

pripremi i kompletnim testovima, ovo vreme može biti i preko tri meseca za projekte na kopnu i preko 

četiri meseca za projekte na moru. 

Troškovi realizacije projekta pripreme postrojenja jesu najfleksibilniji parametar. Visina samih 

troškova realizacije veoma varira u zavisnosti od mikrolokacije izvođenja radova, dostupnosti resursa, 

standarda koji se moraju zadovoljiti i niza drugih specifičnosti konkretnog projektnog okruženja. 

Nažalost, nije uvek moguće sve promenljive parametre tretirati na isti način, te je neophodno 

imati mogućnost određene fleksibilnosti i kompromisa (trade-off). Jedini parametar koji ne sme biti 

ugrožen niti stavljen pred kompromis jeste bezbednost. Takođe, obim posla jeste definisan ugovorom i 

tehničkim standardima koji se moraju ispoštovati, te je zbog toga fleksibilnost ovog parametra svedena 

na minimum. Iz svega navedenog, proizilazi da su jedina dva parametra, podložna promenama, vreme 

i troškovi, što zapravo u praksi i jeste slučaj. Projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

predstavlja skup kompleksnih poduhvata koji zahtevaju značajnu količinu materijala, tehničkih i 

ljudskih resursa. 

Osnovni cilj sa kojim se pristupilo razvoju modela upravljanja projektom pripreme postrojenja 

za bušenje nafte i gasa, je bio da se definišu i detaljno opišu svi upravljački procesi kojima bi se 

obezbedilo: 

- da se celokupan obim posla izvrši u skladu sa ugovorom i u propisanom kvalitetu 

- da se ostvari maksimalna bezbednost na radu zaposlenih u toku izvođenja radova i bezbednost 

postrojenja tokom kasnije eksploatacije 

- da se projekat realizuje u okviru ugovorenog vremena 

80



- da se projekat realizuje u okviru predviđenih troškova. 

Model upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, razvijen u ovom 

radu, obuhvata sve faze realizacije projekta, praćenja samog izvršenja projekta uz istovremenu 

kontrolu toka projekta, kao i analizu izvedenog projekta, odnosno analizu uspešnosti sprovedenih 

projektnih aktivnosti, kako je prikazano na slici 5.2. 

Slika 5.2 Prikaz aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Faza planiranja projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa u sebi inkorporira detaljne 

analize vezane za okončanje poslednjih operacija na samoj opremi postrojenja, uz detaljnu analizu 

svih izveštaja iz prethodnog perioda, uz detalje vezane za sam transport i konzervaciju opreme, nakon 

završetka prethodnog projekta izrade kanala bušotine. Pored toga vrši se izrada projektnog plana za 

predstojeći projekat, uz detaljnu analizu potrebnih materijalno-tehničkih resursa, neophodnih servisnih 

usluga i uopšte procena svih neophodnih segmenata projekta, uključujući i formiranje projektnog tima. 

Rezultat ove faze predstavlja detaljan plan radova na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, uz detaljnu projekciju potrebnog vremena, ljudskih i materijalnih resursa. 

Faza izvršenja projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja najzahtevniju i 

najdugotrajniju fazu, koja za sebe vezuje najveće operacije, kao i najveće angažovanje ljudskih i 

materijalnih resursa. Tokom ove faze vrši se sprovođenje projektnog plana sa ciljem osposobljavanja 

81



kompletnog postrojenja, uz poštovanje bezbednosnih, tehničkih i finansijskih normi propisanih 

međunarodnim standardima, pozitivnim zakonskim propisima, tehničkim normama, kao i samim 

projektom. Sprovođenje svih aktivnosti u ovoj fazi vrši se od strane projektnog tima, prema tačno 

utvrđenoj dinamici iz faze planiranja projekta. Svi zahvati preduzeti u ovoj fazi imaju za cilj 

osposobljavanje svake komponente postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao i samog postrojenja u 

celosti. 

Faza kontrolisanja predstavlja fazu u kojoj se proverava kvalitet na izvedenim radovima na 

projektu. Jasno, faza kontrolisanja jeste potpuno paralelna faza sa fazom izvršenja projekta, u cilju 

permanentnog kontrolisanja i obezbeđenja visokog nivoa kvaliteta na projektu. Kontrolisanje samog 

izvršenja projekta vrši se u nekoliko segmenata, a to su na prvom mestu ispunjenje obima posla uz 

poštovanje propisanog kvaliteta na projektu, zatim sa aspekta terminskog plana projekta, kao i 

izvršenja projekta u okvirima projektovanog budžeta. Rezultat ove faze predstavlja obezbeđenje 

zahtevanog kvaliteta na projektu, kao i izvršenje projekta u okvirima projektovanog vremena i 

budžeta. 

Faza zaključenja i analize predstavlja zapravo rekapitulaciju svih radova na izvršenju i 

kontrolisanju projekta pripreme postrojenja za bušenje, po obavljanju finalnog testiranja čitavog 

postrojenja kao celine. Tokom ove faze vrši se administrativno finaliziranje projekta pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa, u vidu predavanja potpuno bezbednog, ispravnog i funkcionalnog 

postrojenja, kako bi se prešlo u naredni projekat, odnosno izradu kanala bušotine. Okončanje projekta 

pripreme postrojenja za bušenje predstavlja zapravo otpočinjanje faze izvršenja izrade kanala bušotine, 

što predstavlja naredni projekat u okviru kompleksnog poduhvata istraživanja i eksploatacije nafte i 

gasa. 

Međutim, fizičkim i administrativnim zaključenjem projekta na terenu, nisu završene sve 

aktivnosti. Po ovde predloženom modelu, nakon zaključenja poslova, predviđeno je da se obavezno 

vrši analiza realizovanog posla, oceni uspešnost projekta i izvedu korisni zaključci koji bi se koristili 

za naredne projekte. Na taj način bi se obezbedilo kontinuirano „proširenje znanja“, kao jedan od 

najvažnijih faktora za stalno unapređenje procesa rada. 

Obuhvatanjem svih segmenata projektnih aktivnosti, uz oslanjanje na metodologiju upravljanja 

projektima i praktičnih iskustava na realizaciji projekata tog tipa, u nastavku biće prikazan razvijeni 

model upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

82



5.2 Planiranje projekta 

Planiranje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, s obzirom na tehničkotehnološku 

kompleksnost izvođenja radova, kao i veoma veliki broj promenljivih faktora koji utiču na 

realizaciju, mora obuhvatiti niz detalja i specifičnosti, kako bi se na adekvatan način isplanirao svaki 

segment projekta. 

Planiranje projekta, kako je prikazano na slici 5.3, obuhvata: 

- Planiranje poslova (aktivnosti koje je potrebno izvršiti) 

- Terminiranje projektnih aktivnosti 

- Planiranje ljudskih resursa (izvršilaca) 

- Planiranje logističke podrške 

- Planiranje troškova 

- Analizu potencijalnih rizika. 

Slika 5.3 Planiranje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

5.2.1 Planiranje poslova 

Kao što je ranije bilo reči u odeljku 3.3, postrojenje za bušenje nafte i gasa predstavlja veoma 

kompleksan sistem čije komponente moraju funkcionisati bezbedno, pouzdano i ispravno, kako bi se 

operacije bušenja mogle nesmetano sprovoditi. 

Sa ciljem efikasnije i efektivnije pripreme postrojenja neophodno je definisati celine, odnosno 

podceline samog postrojenja, koje čine logičku celinu, kako sa aspekta tehničke funkcionalnosti, tako i 

sa aspekta upravljanja obimom posla na samom projektu pripreme. 

83



Celokupan posao na pripremi postrojenja za bušenje nafte i gasa može se podeliti u tri osnovne 

celine: 

- Pripremne aktivnosti (podizanje kampa) 

- Izvođenje radova na postrojenju (montaža, servis i priprema za rad svih pojedinačnih delova 

postrojenja) 

- Završne aktivnosti (finalno testiranje, izrada finalne dokumentacije zaključno sa početkom 

izrade kanala bušotine) 

Planiranje poslova na projektu, u suštini, predstavlja razlaganje celokupnog posla na projektu 

na manje delove kojima je lakše upravljati. Ti delovi treba da budu takvi da predstavljaju zaokružene 

logičke celine kojima se mogu odrediti izvršioci, vreme trajanja, troškovi i proceniti rizici. Uzimajući 

u obzir kompleksnost postrojenja za bušenje nafte i gasa, kako je opisano u odeljku 3.3, koje se sastoji 

od većeg broja složenih celina, to se i najveći deo posla na projektu pripreme postrojenja odnosi na 

izvođenje radova vezanih za pojedinačne celine postrojenja. 

Najpogodniji način prikaza strukture poslova na projektu jeste WBS, opisan ranije u okviru 

tačke 2.3.3. Na slici 5.4 je predstavljen WBS prikaz sa grupisanim aktivnostima za čitav projekat. 

1. Kamp postrojenja za bušenje nafte i gasa 

2. Elektroenergetski sistem postrojenja 

i kompresorska stanica 

3. Bušaća dizalica sa elektromagnetnom 

kočnicom 

4. Toranj i podište tornja 

5. Oprema na podištu tornja 

6. “Top Drive" sistem 

7. Isplačni sistem - visoki pritisak 

8. Isplačni sistem - niski pritisak 

9. Oprema za kontrolu dotoka -sigurnosna 

oprema 

10. Električne instalacije na radilištu 

11. Instumentacija - SCADA 

12. Kontrola opreme NDT metodama 

13. Finalno testiranje postojenja 

14. Izrada finalne dokumentacije 

15. Početak izrade kanala bušotine 

Slika 5.4 WBS prikaz grupa aktivnosti u okviru projekta 

U nastavku je detaljnije opisana struktura aktivnosti u okviru svake od prikazanih grupa 

aktivnosti. 

84



Kamp postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja mikronaselje, neposredno uz postrojenje 

za bušenje nafte i gasa, koje ima za cilj obezbeđenje smeštaja i ishrane zaposlenih tokom obavljanja 

posla. Aktivnosti na osposobljavanju kampa podrazumevaju sledeće podaktivnosti: 

- Postavljanje kampa: predstavlja postavljanje smeštajnih baraka, generatora, cisterni, pomoćnih 

objekata i dr., prema nacrtu (layout) samog kampa 

- Izrada infrastrukture kampa: obuhvata izradu prilaznih puteva i infrastrukturne mreže 

(vodovod, kanalizacija i elektrodistribuciona mreža) 

- Povezivanje vodovodne, kanalizacione mreže i napajanja kampa: podrazumeva postavljanje, 

osposobljavanje i povezivanje generatora električne energije, kao i povezivanje svih objekata 

na vodovodnu, kanalizacionu i električnu mrežu 

- Kontrola radova na izradi kampa i kreiranje završnog izveštaja: predstavlja detaljan pregled 

svih instalacija, sa aspekta bezbednosti i funkcionalnosti i kreiranje detaljnog izveštaja o 

izvedenim radovim, utrošku vremena i materijala. 

WBS je prikazan na slici 5.5. 

Slika 5.5 Prikaz aktivnosti na pripremi kampa – WBS 

85



Elektroenergetski sistem postrojenja i kompresorska stanica jeste izvor električne energije i 

komprimovanog vazduha, koji predstavljaju izvor energije na postrojenju, s obzirom da se u najvećem 

broju slučajeva postrojenja za bušenje nalaze veoma dislocirana od bilo kakve infrastrukturne mreže, 

odnosno dalekovoda. Elektroenergetski sistem na postrojenju za bušenje nafte i gasa, koji je predmet 

razmatranja, sačinjavaju četiri generator-seta, odnosno dizel motora koji pogone generatore 

naizmenične struje. Ova četiri generator-seta snabdevaju električnom energijom čitavo postrojenje i 

svu pripadajuću opremu na radilištu. Kontrola, parametrizacija i sinhronizacija generator-setova 

obavlja se u okviru distributivnog centra za raspodelu snage. Pored ove funkcije, distributivni centar u 

sebi integriše polja za pogon svih pogonskih motora na opremi, kao i kompletnog elektromotornog 

pogona i rasvete radilišta. 

Kompresorsku stanicu sačinjavaju dva kompresora, sušač vazduha i boce pod pritiskom gde se 

vrši skladištenje komprimovanog vazduha. Komprimovani vazduh se na postrojenju koristi za 

pokretanje niza opreme, pri čemu su najveći potrošači vazdušna vitla za zadizanje tereta. 

Potprocesi na osposobljavanju elektroenergetskog sistema i kompresorske stanice su: 

- Generator-setovi (1-4) podrazumevaju postavljanje, usaošavanje, pripremu i puštanje u rad sva 

četiri generator-seta na postrojenju. Takođe, parametrizacija, podešavanja za paralelan rad, kao 

i kompletna kontrola rada jesu sastavni deo ovog potprocesa. 

- SCR jeste distributivni centar za raspodelu snage na postrojenju, odnosno putem njega se 

pogone svi ključni potrošači. Ovaj potproces podrazumeva postavljanje, povezivanje, proveru, 

parametrizaciju i puštanje u rad distributivnog centra. 

- Motorno-kontrolni centar (MCC) podrazumeva distributivni centar za elektromotorni pogon, 

kao i distibuciju električne energije po čitavom radilištu. Postavljanje, beznaponska provera, 

kabliranje, puštanje u rad i funkcionalni test jesu sastavni deo ovog potprocesa. 

- Kompresorska stanica, kao izvor komprimovanog vazduha na čitavom radilištu, podrazumeva 

postavljanje, povezivanje vazdušnih i napojnih vodova, parametrizaciju i podešavanja sušača 

vazduha, kao i puštanje u rad. 


86



Slika 5.6 Prikaz aktivnosti na pripremi elektroenergetskog sistema - WBS 

Bušaća dizalica sa elektromagnetnom kočnicom kao centralni deo sistema za manevrisanje 

alatom podrazumeva niz aktivnosti na sistemima hlađenja, vazduha, podmazivanja i kočenja, jer 

navedeni sistemi moraju funkcionisati bez ikakvih anomalija u radu. Potom je neophodno izvršiti i 

pregled, kao i servis, pogonskih jednosmernih motora. Nadalje, pomoćnu elektromagnetnu kočnicu 

neophodno je pravilno montirati, izvršiti usaošavanje i pregledati električno. Po izvršenju montaže, 

pregleda i servisa, pristupa se funkcionalnom testiranju svih pomoćnih i glavnih sistema. 


87



Slika 5.7 Prikaz aktivnosti na pripremi bušaće dizalice - WBS 

88



Toranj i podište tornja kao centralni deo radilišta zahtevaju angažovanje najvećeg broja 

izvršilaca u cilju sastavljanja sekcija tornja, instaliranja radne i bezbednosne opreme u tornju, 

pripremu za podizanje i samo podizanje tornja i podišta tornja. Podizanje tornja predstavlja i značajnu 

tačku na projektu (milestone), s obzirom da se nakon podizanja tornja otpočinje sa sveobuhvatnom 

pripremom radilišta. 


Slika 5.8 Prikaz aktivnosti na pripremi tornja i podištu tornja - WBS 

89



Oprema na podištu tornja podrazumeva pripremu dve ključne pozicije, a to su: 

- Vrtaći sto koji podrazumeva postavljanje i usaošavanje stola, pregled i servis pogonskog 

motora stola, povezivanje napajanja i funkcionalni test samog stola. 

- Vazdušna vitla koja, kao oprema za zadizanje i povlačenje tereta do pet tona, zahteva 

postavljanje, asembliranje vazdušnih vodova, funkcionalni test i pregled. 


Priprema postrojenja za 

bušenje nafte i gasa 

5. Oprema na podištu tornja 

5.1 Vrtaći sto 

5.2 Vazdušna vitla 

5.1.1 Postavljanje vrtaćeg stola i pogonskog 

elektromotora 

5.2.1 Postavljanje vazdušnih vitla 

5.1.2 Centriranje i provera saosnosti 

5.2.2 Asembliranje vazdušnih instalacija 

5.1.3 Servis i provera pogonskog 

elektromotora 

5.2.3 Funkcionalni test 

5.1.4 Povezivanje napajanja pogonskog 

elektromotora 

5.2.4 Kontrola izvršenih radova i izrada 

izveštaja 

5.1.5 Funkcionalna provera vrtaćeg stola 


izveštaja 

Slika 5.9 Prikaz aktivnosti na pripremi opreme na podištu tornja - WBS 

90



„Top Drive“ sistem odnosno sistem za istovremenu rotaciju i cirkulaciju podrazumeva 

aktivnosti na postavljanju i montaži vođica sistema u konstrukciji tornja, montažu samog uređaja sa 

pripadajućim hidrauličnim i električnim instalacijama. Nakon toga, pristupa se montaži komandi 

uređaja, funkcionalnom testu i podešavanjima. 




6. "Top Drive" sistem 

6.1 Montaža konekcija i nosača vođica 

6.2 Montaža "Top drive"-a u toranj 

6.3 Montaža električnih i hidrauličnih 

konekcija 

6.4 Postavljanje i povezivanje VFDH 

6.5 Instaliranje komandi "Top drive" sistema 

6.6 Funkcionalna provera i podešavanja 

6.7 Kontrola izvršenih radova i izrada 

izveštaja 

Slika 5.10 Prikaz aktivnosti na pripremi „Top drive“ sistema – WBS 

91



Isplačni sistem - visoki pritisak jeste centralni deo sistema za cirkulaciju radnog fluida koji se 

sastoji iz dva centralna dela, a to su isplačne pumpe i potisni manifold sa potisnim vodom. Isplačne 

pumpe predstavljaju pumpe kojima se vrši potiskivanje radnog fluida do maksimalnog radnog pritiska 

od 5000PSI (350 bar). Napajanje, „precharge“, isplačnih pumpi iz usisnog isplačnog bazena, realizuje 

se manifoldom sa dve centrifugalne pumpe, koje obezbeđuju adekvatan protok i pritisak na usisu 

isplačnih pumpi. Radni fluid, putem dve isplačne pumpe, potiskuje se vodovima visokog pritiska do 

potisnog manifolda i potom potisnim vodom do kompozicije bušaćeg alata. 

S obzirom na veoma visoki radni pritisak u ovom delu isplačnog sistema, potpuno je jasno, da 

sa stanovišta bezbednosti, predstavlja deo postrojenja koji zahteva veoma visoki kvalitet izvedenih 

radova, uz permanentnu i strogu kontrolu samih radova, kao i stanja delova sistema visokog pritiska. 

Takođe, neophodno je veoma strogo se pridržavati proizvođačkih uputstava i standardom propisanih 

mesta za obezbeđenje i osiguranje vodova. 

Tokom pripreme za rad, deo isplačnog sistema pod visokim pritiskom deli se na dva 

potprocesa, tokom pripreme za rad: 

- Isplačna pumpa iziskuje radove na rekonstrukciji i asembliranju usisnih, potisnih, sigurnosnih i 

rasteretnih vodova na pumpi, centriranje oba pogonska jednosmerna motora, kao i pregled i 

servis samih motora. Nakon asembliranja svih pomoćnih sistema na pumpi pristupa se 

hidrostatičkom testu, kao i testu opterećenja. Ovakvih pumpi na postrojenjima najčešće ima 

dve, ali neretko i tri, ukoliko se radi o zahtevnim bušotinama, sa aspekta tehnologije, dubine i 

bezbednosti. 

- Potisni manifold i potisni vod obuhvata postavljanje i povezivanje potisnog manifolda i 

potisnog voda, osiguranje vodova i hidrostatički test. 


92





7. Isplačni sistem - 

visoki pritisak 

7.1 Isplačna pumpa 1 

7.2 Isplačna pumpa 2 7.3 Potisni manifold i potisni vod 

7.1.1 Rekonstrukcija i asembliranje 

usisnih vodova 

7.2.1 Rekonstrukcija i asembliranje 

usisnih vodova 

7.3.1 Asembliranje i postavljanje potisnog 

manifolda 

7.1.2 Asembliranje rasteretnih i sigurnosnih 

linija pumpe 

7.2.2 Asembliranje rasteretnih i sigurnosnih 

linija pumpe 

7.3.2 Postavljanje i spajanje potisnih vodova 

pumpi 

7.1.3 Asembliranje hidrauličnih delova 

pumpe 

7.2.3 Asembliranje hidrauličnih delova 

pumpe 

7.3.3 Osiguranje vodova 

7.1.4 Spajanje linija visokog pritiska na 

potisu pumpe 

7.2.4 Spajanje linija visokog pritiska na 

potisu pumpe 

7.3.4 Hidrostatički test 

7.1.5 Postavljanje i priprema kompenzacione 

boce 

7.2.5 Postavljanje i priprema kompenzacione 

boce 


izveštaja 

7.1.6 Centriranje oba pogonska elektromotora 

7.2.6 Centriranje oba pogonska elektromotora 

7.1.7. Servis i provera pogonskih 

elektromotora 

7.2.7. Servis i provera pogonskih 

elektromotora 

7.1.8 Asembliranje linija za hlađenje i 

podmazivanje pumpe 

7.2.8 Asembliranje linija za hlađenje i 

podmazivanje pumpe 

7.1.9 Funkcionalni test pumpe 

7.2.9 Funkcionalni test pumpe 


izveštaja 

7.2.10 Kontrola izvršenih radova i 

izrada izveštaja 

Slika 5.11 Prikaz aktivnosti na pripremi isplačnog sistema, visoki pritisak – WBS 

93



Isplačni sistem - niski pritisak predstavlja najveći deo sistema za pravljenje, skladištenje i 

prečišćavanje radnog fluida. Sastoji se od nekoliko čeličnih rezervoara za skladištenje radnog fluida i 

rezervi vode. Svaki od rezervoara opremljen je električnim mešalicama čija je funkcija konstantno 

mešanje radnog fluida, u cilju onemogućavanja taloženja čvrste faze. Svi rezervoari međusobno su 

povezani cevovodima i koritima, kako bi se radni fluid mogao prebacivati između rezervoara, prema 

tehnološkim potrebama. 

Po izlasku iz bušotine, radni fluid je kontaminiran čvrstom fazom (nabušeni materijal) i 

gasovitom fazom. Kako bi se radni fluid prečistio od ovih primesa iznešenih iz kanala bušotine koriste 

se prečišćivači radnog fluida. Njihova uloga jeste eliminacija nabušenog materijala i njegovo 

preusmeravanje ka otpadnoj jami, kao i uklanjanje gasa iz radnog fluida, koji neretko jeste izuzetno 

zapaljiv. Pored prečišćivača radnog fluida, isplačni sistem sadrži i uređaje za pravljenje i 

kondicioniranje radnog fluida. 

S obzirom na svoju kompleksnost, podeljen je na sledeće potprocese tokom pripreme 

postrojenja: 

- Isplačni rezervoari podrazumevaju postavljanje, povezivanje, postavljanje mešalica za radni 

fluid i povezivanje elektroinstalacija. 

- Prečistači isplake (radnog fluida) jesu vibrosita, vakuum degaser, poorboy degaser, desander i 

desilter. Sve aktivnosti odnose se na povezivanje vodova za radni fluid i elektroinstalacije 

pogonskih motora i komandi, te funkcionalnu probu svakog od uređaja. 

- Ostali delovi isplačnog sistema / rezervoarskog prostora čine rezervoar za hlađenje bušaće 

dizalice i elektromagnetne kočnice, sistem za pravljenje isplake, centrifugalne pumpe na 

rezervoaru za dopunjavanje kanala bušotine, topovi za razbijanje isplake zahtevaju kompletno 

asembliranje vodova radnog fluida i povezivanje i funkcionalnu probu elektroinstalacija i 

upravljačkih komandi. 


94

Mr Ognjen Radišić Doktorska disertacija 

Slika 5.12 Prikaz aktivnosti na pripremi isplačnog sistema, niski pritisak - WBS 

95



Oprema za kontrolu dotoka - sigurnosna oprema jeste oprema za kontrolu dotoka i sprečavanje 

erupcija i kao takva predstavlja najznačajniju tačku sistema, sa aspekta bezbednosti. Shodno tome, 

zahteva i maksimalnu pažnju i angažovanost oko pripreme. Radovi na pripremi sigurnosne opreme 

mogu se podeliti na sledeće zahvate: 

- Hidraulična kontrolna jedinica iziskuje postavljanje, kompletno povezivanje hidraulične, 

pneumatske i električne instalacije, te funkcionalnu probu prema propisanim normama 

proizvođača. 

- "Choke" i "Kill" linije i manifold podrazumeva postavljanje, povezivanje i testiranje pod 

pritiskom ovih linija i samog manifolda. 

- BOP kran zahteva da se izvrši montaža krana, potom povezivanje instalacija i funkcionalna 

proba. 

- Preventeri se prema zahtevima projekta za izradu kanala bušotine montiraju u tzv. BOP Stacka, 

u čiji sastav ulaze različiti preventeri. Pored toga neophodno je izvršiti povezivanje 

hidrauličnih linija i funkcionalni test. 


Slika 5.13 Prikaz aktivnosti na pripremi opreme za kontrolu dotoka - WBS 

96



Električne instalacije na radilištu na prvom mestu iziskuju postavljanje i povezivanje 

uzemljenja sa centralnim uzemljivačem, kao bezbednosnu meru. Nadalje, postavljaju se kablovske 

trase i u njih polažu kablovi ka isplačnom sistemu, tornju i za rasvetu radilišta. Po završetku tih radova 

pristupa se funkcionalnoj probi elektroinstalacija. 




10. Električne instalacije na radilištu 

10.1 Povezivanje celokupnog uzemljenja 

na radilištu 

10.2 Izrada i postavljanje kablovskih trasa 

za isplačni sistem 

10.3 Izrada i postavljanje kablovskih 

trasa za podište tornja 

10.4 Postavljanje rasvete radilišta 

10.5 Merenje otpora uzemljenja i otpora 

izolacije 

10.6 Funkcionalna proba električnih 

instalacija 

10.7 Kontrola izvršenih radova i izrada 

izveštaja 

Slika 5.14 Prikaz aktivnosti na pripremi električnih instalacija radilišta – WBS 

97



Instrumentacija – SCADA, kao sistem za praćenje promenljivih parametara tokom operacija 

bušenja iziskuje postavljanje senzora po radilištu, kabliranje sistema, postavljanje indikatora i 

instrumenata na podištu tornja, kao i konfiguraciju i kalibraciju celokupnog sistema. 


Slika 5.15 Prikaz aktivnosti na pripremi instrumentacije – WBS 

Kontrola opreme NDT metodama predstavlja veoma bitan segment kontrole, pored vizuelne i 

funkcionalne. NDT kontrola najčešće podrazumeva ultrazvučno ispitivanje, kao i ispitivanje 

penetrantima, opreme za zadizanje tereta u cilju identifikacije potencijalnih defekata u materijalu, kako 

bi se sprečile potencijalne havarije pri radu. 


98



Slika 5.16 Prikaz aktivnosti na kontroli opreme NDT metodama - WBS 

Finalno testiranje postojenja podrazumeva sintezu svih prethodnih pojedinačnih testiranja i 

izveštaja svake faze ponaosob. Tokom ove faze vrši se kompletno funkcionalno testiranje čitavog 

postrojenja: elektroenergetskog sistema, isplačnog sistema, elektromotornog pogona, uređaja i opreme 

na podištu tornja i u samom tornju, kao i opreme za kontrolu dotoka. Najčešće se finalno testiranje i 

provera postrojenja vrši od strane inspekcijske kuće po nalogu naručioca radova u cilju provere 

kvaliteta izvršenih radova. Ukoliko postoje neke neusaglašenosti sa standardima, izvođač radova je 

dužan da izvrši otklanjanje istih. 


Slika 5.17 Prikaz aktivnosti na finalnom testiranju postrojenja - WBS 

99



Svaka od prethodno opisanih faza podrazumeva kontrolu izvršenih radova i izradu izveštaja 

kontrole, sa kompletnim naznakama koji radovi su vršeni i koliki su utrošci materijala. Takođe, unose 

se sve eventualne nepravilnosti tokom rada, ukoliko su se javile, kao i lista neophodnih rezervnih 

delova i potrošnog materijala za period rada na datom projektu izrade bušotine. Najčešće se kontrola 

radova vrši prema listama provere, kreiranim u skladu sa preporukama proizvođača opreme, važećim 

zakonskim propisima i standardima. 

Po okončanju aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, a neposredno 

pre otpočinjanja izrade kanala bušotine, neophodno je izraditi kompletnu dokumentaciju o projektu 

pripreme postrojenja za rad. Kompletna dokumentacija predstavlja sintezu dokumentacije po 

realizovanim fazama, kao i izveštaj sa finalnog pregleda i testiranja dat od strane inspekcijske kuće, uz 

naravno, otklanjanje konstatovanih neusaglašenosti predočenih od strane inspekcijske kuće. 

Napred prikazane aktivnosti su opisane samo u najkarakterističnijim crtama u cilju predstave 

aktivnosti koje je neophodno obaviti na opremi i samom postrojenju kako bi se stekli uslovi za 

bezbedan, siguran i pouzdan rad postrojenja. Svaka od navedenih aktivnosti se dalje konkretizuje 

tačno definisanim zahvatima na određenim, konkretnim delovima opreme, prema proizvođačkim 

uputstvima, kao i praktičnim iskustvenim spoznajama. 

Pri definisanju zahvata, u cilju kreiranja WBS-a veoma je važno voditi računa da se svaki 

vitalni zahvat predvidi, kako bi se što kvalitetnije definisao obim potrebnog i dovoljnog posla. Takođe, 

sa druge strane od velikog značaja je voditi računa da zahvati ne budu isuviše detaljno predočeni i 

podeljeni u neadekvatan broj grupa, jer to neretko vodi ka nepotrebnom usložnjavanju samog 

izvođenja aktivnosti, koordinacije i kontrole izvedenih radova. 

Praktični aspekti realizacije predviđenih aktivnosti po određenim zahvatima pokazuju da se 

efektivnost i efikasnost značajno umanjuju u slučaju isuviše detaljnog prikaza potrebnih aktivnosti. 

Razlozi su višestruke prirode, počevši od suviše zamarajućih formalnih koraka do umanjenja aktivne 

uloge izvršioca samih radova. Pri izuzetno dekomponovanom zahvatu, u praktičnim situacijama, 

dolazi do gotovo potpune odsutnosti izvršioca, s obzirom da mehanički prati i izvršava stavku po 

stavku sa liste zahvata. Ovaj, naizgled, ne tako izrazito bitan faktor, često ima za rezultat neadekvatno 

obavljen posao, niz propusta, a neretko može dovesti i do povrede izvršioca. 

100



5.2.2 Terminiranje aktivnosti 

Terminiranje aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja 

veoma značajan aspekt planiranja samog projekta pripreme postrojenja. Terminiranje projektnih 

aktivnosti treba da rezultira: 

- redosledom aktivnosti i 

- trajanjem aktivnosti. 

Sam proces terminiranja aktivnosti predstavlja određivanje redosleda izvršavanja aktivnosti 

sistematizovanih u okviru WBS-a, uz određivanje vremena trajanja svake od aktivnosti. Na osnovu 

ova dva parametra vrši se detaljna izrada terminskog plana, koji obuhvata sve planirane aktivnosti i 

estimaciju trajanja svake od aktivnosti, ponaosob. Način prikaza rezultata terminiranja je u obliku 

gantograma, koji daje jasnu i preglednu sliku redosleda i trajanja svake od aktivnosti. 

Adekvatan redosled izvođenja aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, svakako predstavlja veoma bitan faktor pri realizaciji projekta, jer se neadekvatnim 

određivanjem redosleda aktivnosti može izgubiti dosta vremena, kao i finansijskih sredstava. 

Sam redosled aktivnosti, za konkretan primer postrojenja, diktiran je samim procesom 

pripreme, montaže i pregleda opreme na postrojenju za bušenje nafte i gasa. Prva i osnovna aktivnost 

na pripremi postrojenja nije direktno povezana sa samim postrojenjem, već se odnosi na postavljanje, 

montažu i funkcionalno osposobljavanje kampa, odnosno mikro-naselja, nedaleko od samog 

postrojenja. Kamp postrojenja za bušenje omogućava smeštaj i ishranu projektnog tima koji radi na 

realizaciji projekta, pa je neophodno najpre uspostaviti kamp u cilju zadovoljenja osnovnih potreba 

članova projektnog tima, kako bi realizacija projekta mogla započeti. 

Aktivnost koja se najpre sprovodi na postrojenju za bušenje nafte i gasa jeste montaža i 

osposobljavanje izvora električne energije, odnosno generator-setova, o čemu je bilo reči ranije. 

Nadalje, kako je za velik broj operacija neophodan komprimovani vazduh, potebno je izvršiti 

osposobljavanje kompresorske stanice. Takođe, kako bi se električna energija distribuirala ka 

potrošačima, neophodno je izvršiti osposobljavanje distributivnog sistema na postrojenju (distributivni 

centar za raspodelu snage na postrojenju i motorno-kontrolni centar). 

Značajnu tačku projekta, odnosno prekretnicu (milestone), predstavlja podizanje samog tornja i 

podišta tornja. Kako bi se omogućilo podizanje tornja i podišta tornja, najpre je neophodno sprovesti 

aktivnosti vezane za bušaću dizalicu i pomoćni kočioni sistem (elektromagnetnu kočnicu), kao i 

sastavljanje i osiguranje sekcija tornja i podišta tornja. 

101



Nakon podizanja tornja, slede aktivnosti na kompletiranju opreme u tornju („Top drive“ 

sistem) i na samom podištu tornja (vrtaći sto i pneumatska vitla). 

Po završetku aktivnosti na tornju, prelazi se na najzahtevniji deo radilišta, sa aspekta obima 

posla, a to je sistem za radni fluid, odnosno isplačni sistem. Isplačni sistem podeljen je u dve velike 

kategorije: visoki i niski pritisak. Deo isplačnog sistema sa visokim pritiskom podrazumeva 

osposobljavanje isplačnih pumpi i potisnih vodova. Deo isplačnog sistema sa niskim pritiskom 

podrazumeva zahvate na isplačnim rezervoarima, opremi za prečišćavanje radnog fluida, kao i svu 

pomoćnu opremu za izradu i kondicioniranje radnog fluida. 

Sledeći po redu, veoma važan, deo sistema jeste oprema za kontrolu dotoka, odnosno 

sigurnosna oprema. Ovaj deo sistema podrazumeva montažu hidraulične kontrolne jedinice, potom 

manifolda za kontrolu pritiska u bušotini, kao i montažu preventerskog sklopa. 

Time se zapravo u potpunosti završava dispozicija i montaža celokupne opreme na radilištu i 

prelazi se na finalizaciju povezivanja električne instalacije na radilištu. Nakon ove faze prelazi se na 

montažu, konfiguraciju i kalibraciju instrumenata za praćenje parametara bušenja. 

Poslednje dve faze realizacije projekta predstavljaju NDT metode ispitivanja opreme za 

zadizanje, kao i kompletan pregled i test celokupne opreme na postrojenju. Najčešće, ovakve vrste 

pregleda rade specijalizovane inspekcijske kuće koje tokom vršenja pregleda, izvođaču radova, 

ukoliko postoje neka odstupanja (neusaglašenosti) u pogledu bezbednosti, kvaliteta ili neusklađenosti 

sa važećim standardima, odmah nalažu otklanjanje problematike. Takođe, po obavljenim pregledima i 

testiranjima, inspekcijske kuće dostavljaju naručiocu i izvođaču radova detaljne izveštaje u kojim se 

navode uočene neusaglašenosti i preporuke. Uočene neusaglašenosti najčešće se kategorizuju u tri 

kategorije: minorne, značajne i kritične. Upravo broj neusaglašenosti na postrojenju jeste direktno 

srazmerna sa kvalitetom izvršenih radova. Jasno je da ukoliko postoji minimalan broj primedbi i 

konstatovanih nedostataka od strane inspekcijske kuće, koja obavlja finalni pregled, projekat pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa se može smatrati uspešnim sa aspekta kvaliteta izvedenih radova. 

Kada je reč o određivanju vremenskog trajanja svake od aktivnosti na pripremi postrojenja za 

bušenje nafte i gasa, tada od zavisnosti nivoa podele aktivnosti na podaktivnosti, zavisi i dužina 

trajanja svake od podaktivnosti. Ranije je bilo reči o optimalnoj podeli aktivnosti na podaktivnosti, u 

cilju lakše realizacije i praćenja radova, uz naročito isticanje praktične upotrebne vrednosti nivoa 

detaljnosti samih podaktivnosti. Shodno tome, na šta ukazuju i primeri iz prakse, najadekvatnija 

vremenska jedinica prikaza podaktivnosti je radni dan, odnosno 12 časova, tokom pripreme 

postrojenja. 

102



Razlozi za takav pristup su višestruki. Naime, izuzetno je teško odrediti trajanje samih 

elemenata podaktivnosti, a da se pri tome dobije adekvatniji rezultat. Pored toga, kao što je ranije 

napomenuto, opis obima posla bi se bespotrebno usložnjavao do te mere da bi neposredni izvršioci 

gubili enormne količine vremena u praćenju i koordinaciji aktivnosti. Sa druge strane, praćenje i 

kontrola radova bi se znatno zakomplikovala, bez realne potrebe. 

Sa aspekta investitora radova, pri praćenju toka realizacije radova, najvažnije jeste da delovi 

postrojenja, odnosno oprema budu funkcionalni i ispitani u predviđenom roku. Shodno tome, 

vremensko trajanje aktivnosti se kreće do maksimalno dva radna dana, kako bi se lakše vodili i pratili 

radovi na svakom delu opreme. 

Samo određivanje trajanja aktivnosti urađeno je metodom upotrebe PERT-a, jednačina 1, gde 

su realno, optimističko i pesimističko vreme izvođenja aktivnosti određivane iskustveno, kao i prema 

obimu elementarnih zahvata u okviru posmatrane aktivnosti. 

Prikaz rasporeda svih petnaest grupa aktivnosti na pripremi postrojenja za bušenje nafte i gasa, 

prikazano je na gantogramu aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, na slici 

5.18. Pored samog rasporeda aktivnosti, prikazani su i datumi početka i kraja svake od aktivnosti, pa 

samim tim i trajanje svake aktivnosti. Takođe, prikazano je ukupno trajanje čitavog projekta pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Slika 5.18 Prikaz grupa aktivnosti sa vremenom trajanja svake grupe 

103



5.2.3 Planiranje ljudskih resursa (izvršilaca) 

Za potrebe realizacije projektnih aktivnosti i podaktivnosti neophodno je izvršiti alokaciju 

neophodnih resursa. Ključni resurs za realizaciju svake aktivnosti na pripremi postrojenja za bušenje 

nafte i gasa jeste projektni tim. 

Plan ljudskih resursa (projektnog tima) za rezultat ima: 

- strukturu izvršilaca, 

- raspored izvršilaca i 

- zbirno oterećenje izvršilaca. 

Projektni tim na projektu pripreme postrojenja sačinjava, najčešće, od 10 do 20 ljudi koji su 

direktno uključeni u neposredno izvršenje projektnih aktivnosti. Ovaj projektni tim mora obuhvatati 

izvršioce iz nekoliko specijalnosti: rudarske, mašinske, elektro specijalnosti, kao i iz bezbednosti i 

zaštite na radu. Neophodnost koordinacije između specijalnosti je od esencijalnog značaja, s obzirom 

da su gotovo sve aktivnosti međusobno, u manjoj ili većoj meri, povezane sa aspekta različitih 

specijalnosti. 

Projekti pripreme postrojenja za bušenje, kao što je ranije bilo reči, najčešće se sprovode u 

ruralnim područjima, bez razvijene infrastrukture, te je shodno tome gotovo nemoguće vršiti transport 

članova projektnog tima na dnevnoj, pa ni na nedeljnoj bazi jer to iziskuje veoma velike materijalne 

izdatke (lokalni transport, avionske karte). Shodno tome, a uz poštovanje psiho-fizičkih aspekata na 

radu, članovi projektnog tima na postrojenju borave trideset dana. Na taj način ostvaren je kompromis 

u pogledu troškova transporta sa jedne strane, kao i produktivnosti na radu sa druge strane. 

Struktura izvršilaca (članovi projektnog tima), neophodnih i dovoljnih za realizaciju svih 

projektnih aktivnosti predviđenih WBS-om, u vremenskim okvirima predviđenim gantogramom na 

slici 5.18., obuhvata: 

- Rukovodilac radilišta (inženjer rudarstva) 

- Inženjer elektrotehnike 

- Inženjer mašinstva 

- Inženjer bezbednosti i zdravlja na radu (HSE) 

- NDT kontrolor (inženjer tehnologije ili inženjer mašinstva) 

- Rukovodilac postrojenja (tehničar-specijalista, rudarske struke) 

- Vođa smene (tehničar, rudarske struke) 

- Pomoćnik vođe smene (tehničar, rudarske struke) 

104



- Glavni električar (tehničar-specijalista) 

- Glavni mehaničar (tehničar-specijalista) 

- Električar (tehničar) 

- Mehaničar (tehničar) 

- Dizaličar (tehničar) 

- Dva pomoćna radnika (tehničar) 

Pored napred navedenih petnaest članova projektnog tima, koji su direktno uključeni u 

realizaciju projekta, postoji potreba za još nekolicinom izvršilaca koji nisu direktno uključeni u 

realizaciju projekta. Najčešće su to lekar opšte prakse, kuvari i pomoćno osoblje u kampu. Njihova 

uloga jeste briga o samom projektnom timu u vidu ishrane, održavanja kampa i eventualnog 

zdravstvenog zbrinjavanja. 

Detaljan prikaz angažovanja izvršilaca na pojedinim aktivnostima projekta može se prikazati 

putem matrice dodeljivanja odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix), tabela 5.1. 

Tabela 5.1 Matrica dodeljivanja odgovornosti i angažovanja izvršilaca na projektu 

Aktivnost 

Trajanje aktivnosti (dana) 

Rukovodilac radilišta 

Inženjer 

elektrotehnike 

Inženjer mašinstva 

Inženjer bezbednosti i 

zdravlja na radu 

NDT kontrolor 

Angažovanje izvršilaca (h) 

Rukovodilac 

postrojenja 

Vođa smene 

Pomoćnik vođe smene 

Glavni električar 

Glavni mehaničar 

Električar 

Mehaničar 

Dizaličar 

Pomoćni radnik 1 

Pomoćni radnik 2 

1.1 Postavljanje kampa 3 - - - 1 - 2 5 8 - 1 2 2 10 6 6 

1.2 Izrada infrastrukture 

kampa 

5 - - - - - 1 5 6 3 3 8 8 6 10 8 

1.3 Povezivanje 

vodovodne, kanalizacione 7 - 1 1 1 - 1 6 10 10 10 20 15 3 18 16 

mreže i napajanje kampa 

1.4 Kontrola radova na 

izradi kampa i kreiranje 1 2 2 2 3 - 1 - - - - - - - - - 

završnog izveštaja 

2.1 Generator-setovi (1-4) 15 4 16 4 8 - 4 4 6 15 12 18 12 8 10 10 

2.2 SCR 10 3 25 - 5 - - - - 24 - 15 - 2 - 

2.3 Motorno-kontrolni 

centar (MCC) 

8 2 10 - 4 - - - 2 16 - 24 - 4 16 16 

105



2.4 Kompresorska stanica 6 2 2 2 2 - 4 5 5 5 6 6 6 2 5 2 

3. Bušaća dizalica sa 

elektromagnetnom 15 8 3 6 5 - 5 6 12 10 8 8 16 8 6 4 

kočnicom 

4. Toranj i podište tornja 11 10 2 5 10 - 12 15 20 4 10 12 16 12 15 12 

5.1 Vrtaći sto 6 2 2 5 2 - 5 7 6 5 5 8 8 2 2 - 

5.2 Vazdušna vitla 4 1 - 2 2 - 5 9 8 - 6 - 10 3 2 - 

6. „Top Drive“ sistem 8 6 8 8 5 - 5 15 12 16 10 10 12 10 15 10 

7.1 Isplačna pumpa 1 12 5 5 6 5 - 4 10 12 10 8 10 12 4 12 - 

7.2 Isplačna pumpa 2 12 5 5 6 5 - 4 10 12 10 8 10 12 4 - 12 

7.3 Potisni manifold i 

potisni vod 

5 7 - 5 6 - 7 8 10 1 8 - 10 10 12 12 

8.1 Isplačni rezervoari 12 7 5 5 8 - 6 12 20 18 12 24 24 18 28 24 

8.2 Prečistači isplake 

(radnog fluida) 

5 3 3 4 2 - 3 5 7 8 8 10 10 10 10 8 

8.3 Ostali delovi 

isplačnog sistema / 4 2 2 4 2 - 2 4 6 2 4 8 4 8 8 8 

rezervoarskog prostora 

9.1 Hidraulična kontrolna 

jedinica 

5 5 1 3 2 - 5 6 8 2 6 4 8 2 5 5 

9.2 „Choke“ i „Kill“ linije 

i manifold 

6 3 - 5 1 - 3 7 8 1 5 - 6 8 6 6 

9.3 BOP kran 4 2 - 2 2 - 2 4 6 - 4 - 3 4 8 6 

9.4 Preventeri 4 5 - 5 3 - 5 10 10 - 8 - 8 9 10 6 

10. Električne instalacije 

na radilištu 

7 1 5 - 6 - 1 5 6 18 1 24 - 4 12 12 

11. Instrumentacija - 

SCADA 

6 2 10 - 1 - 1 5 - 24 - 10 - - 4 3 

12. Kontrola opreme NDT 

metodama 

4 2 - 2 8 36 - - - - - - - - - - 

13. Finalno testiranje 

postrojenja 

6 7 8 5 5 - 12 15 20 16 15 12 24 - 18 12 

14. Izrada finalne 

dokumentacije 

1 7 10 8 10 4 5 - - - - - - - - - 

15. Početak izrade kanala 

bušotine 

0 2 - - 1 - 5 12 - 12 12 12 12 4 12 12 

Tabela 5.1 daje prikaz angažovanosti ljudskih resursa na projektu pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa, kako u pogledu angažovanja po strukturi izvršilaca, tako i sa aspekta nominalnih 

sati rada svakog od izvršilaca na pojedinim fazama projekta. 

Jasno je da ne postoji mogućnost konstantnog, dvanaestočasovonog, angažovanja kompletnog 

projektnog tima, što proističe iz same prirode posla, kao i rasporeda aktivnosti u vremenu. Pored toga, 

moguće je da određeni članovi projektnog tima nemaju egzaktno određene aktivnosti i po nekoliko 

dana, međutim, zbog ranije pomenute problematike transporta članova tima, ekonomičnije je da su isti 

prisutni u kontinuitetu na samom projektu. Prikaz projekcije nominalnih radnih sati na projektu svakog 

člana projektnog tima prikazan je na slici 5.19. 

106



Slika 5.19 Projekcija nominalnih sati rada članova projektnog tima 

Kao što je ranije bilo reči, permanentna prisutnost članova projektnog tima na lokaciji 

izvođenja projektnih aktivnosti, u prvom redu diktirana je udaljenošću lokacije izvođenja projektnih 

aktivnosti od infrastukturnih objekata, pa samim tim i od prevoznih sredstava, što povlači za sobom 

nemogućnost prevoza članova projektnog tima na dnevnoj bazi. Iako, sa druge strane, izvođenje 

projektnih aktivnosti ne zahteva konstantno angažovanje pojedinih članova projektnog tima, njihova 

prisutnost na lokaciji je konstantna. 

Članovi projektnog tima, koji prema rasporedu vršenja projektnih aktivnosti, nemaju egzaktno 

određene aktivnosti, mogu prema odluci rukovodioca projekta biti pridruženi ostatku projektnog tima 

koji ima egzaktno određene aktivnosti. Pored toga, ovi članovi projektnog tima, najčešće vreme bez 

egzaktno određenih aktivnosti koriste za izradu i sređivanje projektne dokumentacije iz prethodno 

okončanih aktivnosti na projektu. 

107



5.2.4 Planiranje logističke podrške na projektu 

Svaki projekat, bez umanjenja opštosti, zahteva određen nivo logističke podrške kako bi njegov 

tok realizacije ostao u okvirima planiranog. Projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, 

svakako nije izuzetak iz ovog pravila, već naprotiv, usled svoje kompleksnosti i niza specifičnosti, 

ovaj projekat zahteva snažnu logističku podršku, kako bi se stvorili potrebni uslovi za nesmetano 

izvođenje projektnih aktivnosti. 

Logistička podrška na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja čitav 

set mehanizama koji se odvijaju u drugom planu u odnosu na prvenstveno izvršenje projekta pripreme 

postrojenja, i ima za cilj obezbeđenje niza potreba projekta u cilju njegovog uspešnog izvođenja u 

granicama visokih performansi. 

Logistička podrška ima za cilj obezbeđenje sledećeg: 

- nabavku materijalno-tehničkih resursa 

- nabavku servisnih usluga 

- obezbeđenje usluge ishrane projektnog tima 

- obezbeđenje usluge transporta, održavanja higijene i zdravstvene nege i 

- obezbeđenje eksternih komunikacija na projektu. 

Najosnovniji zadaci logističke podrške jesu sprovođenje neophodnih nabavki materijalnotehničkih 

resursa, servisnih usluga, kao i obezbeđenje transporta opreme i članova projektnog tima. 

Logistička podrška je, u najvećem broju slučajeva, locirana u Project Office-u zemlje u kojoj se izvodi 

jedan ili više projekata u oblasti istraživanja i eksploatacije nafte i gasa. 

Način realizacije procesa nabavke materijalno-tehničkih resursa i servisnih usluga predstavljen 

je grafički na slici 5.20. 

Pored ova dva, najznačajnija, zadatka logističke podrške, veoma bitni zadaci jesu i 

obezbeđenje usluge transporta i ishrane projektnog tima, kao i održavanje higijene i pružanje 

zdravstvene nege. Najčešće, upravo usled dislociranosti mesta izvođenja radova, dostupnost usluga 

ovakvog tipa je veoma otežana. Ovakve vrste usluga pružaju isključivo usko specijalizovane 

kompanije za određena geografska podneblja u vidu kompletnog paketa napred pomenutih usluga. Iz 

tog razloga je zadatak logističke podrške, u tom smeru, da ugovori pružanje paketa usluga sa nekom 

od usko specijalizovanih kompanija na konkretnom geografskom podneblju. 

108



Slika 5.20 Proces nabavke na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Upravljanje nabavkom na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavlja 

veoma kompleksan sistem koji mora funkcionisati u realnom vremenu uz maksimalno poštovanje 

rokova i projektovanog budžeta. Materijalno-tehnički resursi koji se nabavljaju, na prvom mestu 

rezervni delovi, jesu krajnje specifični s obzirom na njihovu namenu, te je iz tog razloga neophodno 

razviti kvalitetnu i što je moguće širu mrežu potencijalnih dobavljača. Dodatne otežavajuće okolnosti 

su upravo nepristupačnost lokacija na kojima se izvodi projekat, pa je iz tog razloga neophodno 

osigurati pouzdan i brz transport, uz jasno, razumno uvećane troškove. 

Planiranje logističke podrške podrazumeva i planiranje načina i organizacije komunikacije na 

projektu. Tokom realizacije projekta postoji pojačana potreba za komunikacijom članova projektnog 

tima sa logističkom podrškom u cilju realizacije projektnih aktivnosti. Pored toga, postoji potreba za 

propisanim izveštavanjem o toku projekta, kao i vanrednim okolnostima o kojima je neophodno 

izvestiti project office (regionalnu kancelariju), a neretko i centralu kompanije. Sve ovo zahteva veoma 

kvalitetnu komunikacionu opremu, u vidu satelitskih internet linkova, kojima je u nedostatku drugih 

vidova infrastrukturne mreže, moguće slati i primati podatke od značaja na projektu pripreme 

postrojenja. 

109



5.2.5 Planiranje troškova 

Troškovi projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa predstavljaju veoma varijabilnu 

kategoriju. Razlog leži u činjenici da, kao i na većinu drugih projekata, utiče ogroman broj 

promenljivih faktora iz neposrednog, projektnog okruženja. 

Za potrebe izrade plana troškova realizacije projekta pripreme postrojenja, izrađuje se plan 

nabavke materijalno-tehničkih resursa i servisnih usluga sa procenjenom visinom ukupnih troškova. 

Ovi planovi daju veoma kvalitetnu predstavu o visini troškova neophodnih za pribavljanje potrošnog 

materijala, ulja i maziva, potom rezervnih delova i po potrebi nove opreme. Takođe, servisne usluge 

preciziraju novčana sredstva neophodna za realizaciju usluga ishrane projektnog tima, održavanje 

kampa kao i eventualno rentiranje kranova i druge opreme koja je neophodna. Razlog realizacije 

navedenih aktivnosti putem pribavljanja servisnih usluga od strane podizvođača leži u ekonomskoj 

isplativosti ili, dosta često, u nemogućnosti realizacije ovih usluga u sopstvenom aranžmanu. 

Na ovaj način, uzimajući u obzir predviđen nivo aktivnosti, proizvođačka uputstva, standarde i 

poznato činjenično stanje u kojem se nalazi celokupno postrojenje i pripadajuća oprema, moguće je 

napraviti projekciju troškova na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Upravo ovako procenjeni troškovi predstavljaju polaznu osnovu za projekciju troškova koja se 

uz troškove mobilizacije postrojenja prezentuju investitoru radova. Investitor radova po usvajanju i 

odobrenju ovakve projekcije troškova, neretko podrazumeva i određena odstupanja koja se tokom 

realizacije mogu pojaviti usled raznovrsnih poteškoća. Ova odstupanja, u zavisnosti od osnovne 

procene troškova, mogu ići i do 10% osnovne procene, dok se sva odstupanja preko toga formulišu 

ugovorom i mogu pasti i na samog izvođača radova, što može podrazumevati generalni remont 

određene opreme ili velike zahvate u pogledu revitalizacije i modernizacije delova sistema. 

Struktura troškova projekta pripreme postrojenja za naftu i gas se generalno može podeliti u 

dve kategorije: direktne i indirektne troškove projekta. 

Direktni troškovi projekta se mogu podeliti u dve velike kategorije u pogledu troškova vezanih 

za projektni tim i troškova materijalno-tehničkih resursa i servisnih usluga. 

Troškovi vezani za sam projektni tim podrazumevaju direktne troškove transporta članova 

tima, što u prvom redu podrazumeva avionske karte i lokalni transport, potom ishranu i troškove 

smeštaja članova tima i na kraju njihove zarade. Najveće troškove upravo nose zarade članova 

projektnog tima, sa obzirom da se članovima isplaćuje zarada na dvanaestočasovnoj bazi, pri čemu se 

110



može dogoditi da pojedini članovi nemaju egzaktno određene zadatke tokom nekoliko dana projekta, o 

čemu je bilo reči ranije. Takođe, određeni deo radne snage jeste angažovan iz države u kojoj se 

projekat realizuje, poput pomoćnih radnika, dizaličara i drugih, što sa sobom nosi drastično različite 

cene rada. 

Troškovi materijalno-tehničkih resursa i servisnih usluga direktno zavise od samih podzahvata 

koji će se u okvirima projektnih aktivnosti preuzimati, kao i na opštem stanju opreme i instalacija. 

Pored toga, nepredviđene okolnosti tokom prethodne demontaže i seobe opreme, kao i način 

konzervacije opreme u prošlom periodu direktno diktiraju visinu troškova zbog potrebe popravke ili 

zamene oštećenih i neispravnih delova opreme. Troškovi servisnih usluga, koji najčešće 

podrazumevaju rentiranje kranova, specijalne obrade u strugarama, elektroradionicama i druge, 

ekstremno variraju u zavisnosti od dostupnosti samih servisa, kao i podneblja na kojima se projekat 

odvija. 

Indirektni troškovi koji prate realizaciju projekta pripreme postrojenja jesu veoma raznovrsni. 

Prvenstveno su tu troškovi administracije i logistike kompanije koja izvodi radove, potom niz 

zakonskih i drugih obaveza u državama u kojima se sprovode ovakvi projekti. 

Shodno napred navedenoj strukturi troškova, veoma je teško univerzalno precizirati visinu 

troškova na jednom ovakvom projektu, jer iz gore navedenog jasno je da je neophodan veliki broj 

informacija koje direktno diktiraju visinu troškova na projektu. 

Način i dinamiku trošenja novčanih sredstava na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte 

i gasa diktira u prvom redu obim posla i vremenske odrednice kada se isti realizuje. Jasno je da je 

dinamika trošenja novčanih sredstava najizraženija tokom procedura realizacije nabavki potrebnih 

materijalno-tehničkih resursa i servisnih usluga, odnosno pri plaćanju istih. Pored ovoga, prema visini, 

sledeće opterećenje budžeta projekta predstavljaju troškovi povezani sa projektnim timom, odnosno 

njihove zarade i troškovi prevoza. 

Iz svega navedenog jasno je da troškovi na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa u sebe inkorporiraju neophodne materijalno-tehničke resurse, usluge podizvođača, troškove u 

pogledu projektnog tima, kao i niz indirektnih troškova koji mogu biti veoma raznovrsni u zavisnosti 

od projektnog okruženja, kao i zemlje u kojoj se projekat sprovodi. 

111



5.2.6 Analiza rizika na projektu 

Upravljanje rizicima čini integralni deo upravljanja svakim projektom, pa tako i projektom 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Projekat pripreme postrojenja predstavlja veoma kompleksan tehnički poduhvat, pri čijoj 

realizaciji je prisutan veoma velik broj rizika. Kvantitativni i kvalitativni uticaj rizika na sam projekat, 

generalno se može reći, je u najvećoj meri diktiran projektnim okruženjem, a potom i samim 

aktivnostima koje se na postrojenju moraju realizovati. 

Veoma je važno, još u fazi planiranja projekta, prepoznati i analizirati rizike, kako bi u 

realizaciji projekta bili što spremniji da na njih odgovorimo. Zbog toga je neophodno: 

- identifikovati potencijalne rizike 

- analizirati i oceniti rizike po značajnosti 

- predložiti mere za otklanjanje ili smanjenje rizika. 

Identifikacija potencijalnih rizika, koji mogu da ugroze ili otežaju realizaciju budućeg 

projekta, je težak i osetljiv posao, najviše zbog toga što su projekti po prirodi puni novina i 

neizvesnosti. 

Međutim, kod projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, identifikacija potencijalnih 

rizika je donekle olakšana jer postoji istorija, odnosno određen broj ranije realizovanih sličnih 

projekta. To je i razlog što su, za određivanje potencijalnih rizika u predloženom modelu upravljanja 

projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, korišćena iskustva iz prethodno realizovanih 

projekata. 

U studiji slučajeva, u okviru poglavlja 4 ove disertacije, na uzorku od šest ranije realizovanih 

projekata, izvršena je analiza problema koji su se pojavljivali u toku realizacije projekata. U rezultatu 

ove analize konstatovan je velik broj problema koji su se pojavljivali i ugrožavali realizaciju projekta. 

Svi ovi problemi su analizirani i grupisani u dvadesetčetiri grupe koje su proglašene grupama rizičnih 

događaja (videti tabelu 4.13). 

Identifikovane dvadesetčetiri grupe rizičnih događaja prihvaćene su kao potencijalne rizične 

grupe i za svaki budući projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. Naravno, ova lista se 

može vremenom menjati ukoliko praksa pokaže da se pojavljuju novi problemi koji se mogu proglasiti 

potencijalnim rizicima, a koji nisu prisutni u listi. 

112



U tabeli 5.2 data je lista identifikovanih potencijalnih rizika za projekat pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa, kao i oblast na koju se pojedini rizici odnose. 

Tabela 5.2 Lista potencijalnih rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Potencijalni rizici 

1. Neadekvatna procena obima posla 

2. Proširenje obima od strane naručioca projekta 

3. Pojava kvara na pojedinim delovima opreme 

4. Modifikacija tehničkih rešenja 

5. Kašnjenje u transportu opreme 

6. Tehničko-tehnološka nemogućnost izvođenja pojedinih radova 

7. Neadekvatna procena trajanja aktivnosti 

8. Neadekvatan raspored aktivnosti 

9. Neadekvatna procena troškova 


11. Pojava neplaniranih troškova usled otkaza opreme ili delova opreme 

12. Prekid novčanog toka 

13. Povećanje cena na svetskom tržištu 

14. Nekompletnost projektnog tima (bolest, vizni režim, porodični 

problemi članova projektnog tima) 

15. Konflikti u okviru projektnog tima 

16. Nedostatak kompetentnih izvršilaca 

17. Neodgovarajuća koordinacija aktivnosti 

18. Nepotpuna i nepravovremena komunikacija 

19. Loša koordinacija sa logistikom 



22. Vremenske prilike 

23. Zakonske i carinske regulative 

24. Politička situacija i politička previranja 

Oblast na koju se 

potencijalni rizici odnose 

Obim posla 

Vreme 

Troškovi 

Resursi 

Organizacija posla 

Spoljni faktori 

Prikaz rizika u gornjoj tabeli klasifikovan je prema oblastima pojave samih rizika. Pojedini 

rizici mogu biti jasno klasifikovani po oblastima, mada kod većine pravilo jeste da njihova pojava ima 

implikacije na niz aktivnosti, tako da onemogućuje jasnu i jednoznačnu klasifikaciju. 

Analiza i ocena rizika 

Ovako iskazani rizici predstavljaju samo kvantitativni opis, međutim u cilju njihove 

kategorizacije, neophodno je izvršiti i kvalitativnu analizu, odnosno klasifikaciju rizika iz tabele 5.2 

prema njihovom potencijalnom uticaju na sam projekat. Način na koji će se izvršiti kvalitativna 

analiza rizika na projektu podrazumeva određivanje dva faktora: 

- Verovatnoća pojave rizičnog događaja (F1) i 

- Uticaj rizičnog događaja na rezultate projekta (F2) 

113



Na osnovu napred navedenih faktora, određuje se ukupan faktor (F): 

F = F1× 

F2 ......................................................................(2) 

Pri određivanju verovatnoće pojave rizičnog događaja (F1) koristi se tabela 5.3. 

Tabela 5.3 Verovatnoća pojave rizičnog događaja 

Verovatnoća pojave 

rizičnog događaja 

Opis 

Vrednost F1 

Zanemarljiva Ne očekuje se, nije registrovana u ranijim projektima 1 

Mala 

Može se očekivati veoma retko, tokom ranijih 

projekata nije registrovana 

2 

Srednja 

Realno je očekivati pojavu, tokom ranijih projekata 

registrovani su u manjem broju 

3 

Velika 

Realna je verovatnoća pojave, tokom ranijih 

projekata registrovani su u većem broju 

4 

Kritična 

Očekuje je se skoro sigurno pojava, proces ili 

postupak je nepouzdan 

5 

Uticaj događaja na rezultate projekta (F2) se određuje putem tabele 5.4. 

Tabela 5.4 Uticaj rizičnog događaja na rezultate projekta 

Uticaj rizičnog događaja Opis Vrednost F2 

Zanemarljiva Ne utiče na realizaciju projekta 1 

Mala Ne utiče u velikoj meri na realizaciju projekta 2 

Srednja 

Utiče na naredne aktivnosti na projektu, može, ali ne 

mora da ugrozi realizaciju projekta 

3 

Velika 

Uslovljava izmenu projekta i ugrožava samu 

realizaciju 

4 

Kritična 

Narušava bezbednost, dovodi do narušavanja 

pozitivnih propisa, greška uzrokuje velike štete 

5 

Nakon određivanja verovatnoće pojave rizičnog događaja kao i njegovog uticaja na rezultate 

projekta, može se izračunati ukupan faktor rizika, pomoću jednačine 2. Klasifikacija rizika, pomoću 

konačnog faktora rizika vrši se prema tabeli 5.5. 

Tabela 5.5 Klasifikacija rizika prema vrednosti konačnog faktora rizika 

Vrednost konačnog faktora (F) 

Klasa rizika 

F = [1..5] 

Minoran rizik 

F = [6..10] 

Značajan rizik 

F = [11..25] 

Kritičan rizik 

Na osnovu napred opisane metodologije, u nastavku je izvršena analiza i ocena rizika za 

projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Osnovi za analizu i ocenu rizika su pri tome bili rezultati dobijeni u studiji slučajeva, u okviru 

poglavlja 4: 

114



- Za identifikovanih svih dvadesetčetiri rizična događaja (grupe) utvrđena je frekvencija 

njihovog pojavljivanja na šest ranije realizovanih projekata (videti tabelu 4.13) 

- Konstatovane su posledice nastale pojavom pojedinih problematičnih (kritičnih) događaja 

(videti tabele 4.1 – 4.6) 

Ovi podaci, dobijeni analizom uzorka od šest ranije realizovanih projekata, omogućili su 

određivanje faktora F1 (verovatnoća pojave), faktora F2 (uticaja na projekat) i ukupnog faktora F, kao 

i konačnu ocenu svakog od dvadesetčetiri rizika, što je prikazano u tabeli 5.6. 

Tabela 5.6 Analiza i procena rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Lista potencijalnih grupa rizičnih događaja 

Vrednost faktora rizika 

Uticaj na projekat F1 F2 F 

R. 

br. 

Naziv grupe rizika 

Obim posla 

(kvalitet) 

Vreme 

Troškovi 

Verovatnoća 

pojave 

Uticaj na 

projekat 

Ukupan 

faktor 

Ocena rizika 

1. Neadekvatna procena obima posla X X X 2 2 4 minoran 

2. Proširenje obima od strane naručioca projekta X X X 2 3 6 značajan 

3. Pojava kvara na pojedinim delovima opreme X X X 4 4 16 kritičan 

4. Modifikacija tehničkih rešenja X X X 3 1 3 minoran 

5. Kašnjenje u transportu opreme - X X 3 3 9 značajan 

6. 

Tehničko-tehnološka nemogućnost izvođenja 


- X X 2 4 8 značajan 

7. Neadekvatna procena trajanja aktivnosti - X X 2 2 4 minoran 

8. Neadekvatan raspored aktivnosti - X X 2 2 4 minoran 

9. Neadekvatna procena troškova - - X 3 2 6 značajan 

10. Fluktuacija kursa - - X 3 3 9 značajan 

11. 

Pojava neplaniranih troškova usled otkaza 


- - X 2 4 8 značajan 

12. Prekid novčanog toka - X X 1 5 5 minoran 

13. Povećanje cena na svetskom tržištu - - X 2 4 8 značajan 

14. 

Nekompletnost projektnog tima (bolest, vizni 

režim, porodični problemi članova tima) - 

X X 4 3 12 kritičan 

15. Konflikti u okviru projektnog tima - X X 3 2 6 značajan 

16. Nedostatak kompetentnih izvršilaca - X X 2 2 4 minoran 

17. Neodgovarajuća koordinacija aktivnosti - X X 2 3 6 značajan 

18. Nepotpuna i nepravovremena komunikacija - X X 3 3 9 značajan 

19. Loša koordinacija sa logistikom - X X 3 4 12 kritičan 

20. Pouzdanost dobavljača - X X 2 3 6 značajan 

21. Pouzdanost transporta - X X 2 4 8 značajan 

22. Vremenske prilike - X X 3 4 12 kritičan 

23. Zakonske i carinske regulative - X X 3 3 9 značajan 

24. Politička situacija i politička previranja - X X 3 4 12 kritičan 

Kvalitativnom analizom potencijalnih rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, prema napred prikazanom načinu i dobijenim rezultatima (tabela 5.6), procena rizika se može 

prikazati kao na slici 5.21. 

115



Minoran rizik 

Značajan rizik 

Kritičan rizik 

Slika 

5.21 Prikaz strukture rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Gornja slika jasno prikazuje da je projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte 

i gasa 

prevashodnoo izložen velikom broju 

značajnih rizika, potom minornih 

rizika po realizaciju projekta. 

Tek jednu petinu, ukupnog broja rizika, predstavljaju kritični rizici. 

Tabela 5.6 predstavlja analizu i ocenu rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa koja reprezentuje najopštiji slučaj analize i procene rizika za projekte ovog tipa, izveden u odnosu 

na analizu šest reprezentativnih primera prethodno realizovanih projekata, poglavlje 4. Važno je 

napomenuti 

da pojava rizičnih događaja i sam 

uticaj istih 

na realizaciju projekta 

izuzetno zavise od 

niza faktoraa od kojih su najznačajniji geografska lokacijaa izvođenja projektnih aktivnosti, klimatski 

uslovi kao i opšta politička situacijaa u regionu. 

Plan 

mera za otklanjanje ili smanjenje rizika 

Tokom ciklusa projekta najčešće je neminovna pojava određenog broja rizičnih događaja, koji 

mogu imatii raznolike uticaje na projekat. Sa ciljem kontrole uticaja rizičnih događaja, potrebno je 

predvideti čitav niz mera kojima je 

moguće potpuno ili donekle kontrolisati uticaje rizičnih događaja 

na sam projekat. 

Niz mera kojima je moguće u potpunosti ili donekle kontrolisati uticaj rizičnih događaja na 

projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte 

i gasa, prikazan je u tabeli 5.7. Ova tabela zapravo 

reprezentujee plan aktivnosti koje je 

moguće sprovesti kao 

preventivnu meru, kao 

i ukoliko dođe do 

realizacije rizičnog događaja, sa ciljem ublažavanja uticaja istog na sam 

tok projekta. 

Tabela 5.7 Plan tretmana rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

R. 

br. 

1. 

Naziv rizika 

‐ocena rizika‐ 


obima posla 

‐minoran‐ 

Preventivne mere radi otklanjanja ili 

smanjenja rizika 

‐ Detaljno kreiranje WBS‐a 

‐ Inkorporiranje pređašnjih iskustava 

‐ Konsultovanje stručnih lica iz date oblasti 

Moguće mere u slučaju 

pojave rizika 

‐ Restrukturiranje WBS‐a 

‐ Korekcija terminskog plana 

‐ Primena crushing metode 

‐ Angažovanje dodatnog broja 

izvršilaca 

Očekivani 

rezultat 

tretmana 

Anuliranje 

vremenskog 

kašnjenja u 

narednim fazama 

projekta 

116



2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

Proširenje obima od 

strane naručioca projekta 

‐značajan‐ 

Pojava kvara na pojedinim 

delovima opreme 

‐kritičan‐ 

Modifikacija tehničkih 

rešenja 

‐minoran‐ 

Kašnjenje u transportu 

opreme 


Tehničko‐tehnološka 

nemogućnost izvođenja 




trajanja aktivnosti 

‐minoran‐ 


aktivnosti 

‐minoran‐ 


troškova 




11. 

Pojava neplaniranih 

troškova usled otkaza 



‐ Jasno definisanje međusobnih prava i 

obaveza putem ugovora 

‐ Jasno definisanje potencijalnih aneksa 

ugovora 

‐ Planiranje potencijalne eventualnosti tokom 

planiranja projekta 

‐ Uzimanje u obzir potencijalne eventualnosti 

tokom planiranja projekta 


‐ Obezbeđenje kritičnih rezervnih delova pre 

početka radova 

‐ Detaljna analiza stanja opreme pri kreiranju 

plana projekta 

‐ Konsultovanje stručnih lica tokom faze 

planiranja kritičnih segmenata posla 

‐ Obezbeđenje kritične opreme i delova pre 

početka radova 

‐ Jasno definisanje potencijalnih modifikacija 

tehničkih rešenja putem aneksa ugovora 


‐ Uzimanje u obzir renomiranih prevoznika 

‐ Inkorporiranje pređašnjih iskustava tokom 

izbora prevoznika 

‐ Ugovorno definisanje prevoza, uz 

inkorporiranje „penala“ u slučaju kašnjenja, 

ili oštećenja opreme tokom prevoza 

‐ Osiguranje kritičnih prevoza 



‐ Detaljna analiza stanja opreme pri kreiranju 

plana projekta i potreba za remontom 

‐ Ugovaranje potencijalnih popravki sa 

specijalizovanim radionicama u regionu 

‐ Obezbeđenje kritičnih rezervnih delova 





‐ Pri kreiranju terminskog plana planirati 

rezervu na putu kritičnih aktivnosti 







‐ Pribavljanje budžetskih ponuda u svrhu 

projektovanja budžeta 

‐ Uzimanje u obzir pri planiranju budžeta 

faktore koji mogu dovesti do rasta cena 


planiranja budžeta 

‐ Ugovaranje u stabilnijoj valuti 


‐ Godišnji ugovor sa dobavljačima opreme i 

rezervnih delova 

‐ Planirana budžetska sredstva za havarijske 

okolnosti 

‐ Godišnji ugovori za transport opreme 

‐ Ugovaranje potencijalnih popravki sa 

specijalizovanim radionicama u regionu 

‐ Prethodno obezbeđenje novčanih 

sredstava i vremena u okviru 

terminskog plana aktivnosti u 

slučaju pojave datog rizika 



‐ Interventna nabavka potrebnih 

delova 



‐ Obezbeđenje dodatnog broja 

izvršilaca 

‐ Interventna nabavka potrebnih 

delova i materijala 

‐ Obezbeđenje proširenja planskog 

budžeta 




izvršilaca 

‐ Angažovanje druge pouzdane 

transportne kuće 

‐ Ugovorno osiguranje kritičnih 

prevoza 

‐ Prisutnost člana projektnog tima na 

poslovima transporta opreme 

‐ Angažovanje eksternih 

kooperanata/izvođača 


‐ Hitna nabavka rezervnih delova 

‐ Angažovanje visokoprioritetnog 

transporta 


‐ Primena crushing metode 

‐ Prihvatanje minornih kašnjenja 

izvan kritičnog puta aktivnosti 




izvršilaca 

‐ Budžetska rezerva 

‐ Hitan zahtev za izmenom 

projektovanog budžeta 

‐ Traženje povoljnijih tehničkih 

rešenja 

‐ Prelazak na stabilniju valutu 

‐ Budžetska rezerva 

‐ Hitan zahtev za izmenom 

projektovanog budžeta 

‐ Hitna realizacija nabavke 

‐ Hitna realizacija transporta 


izvršilaca 

Smanjivanje 

negativnog uticaja 

rizika 

Otklanjanje 

posledica rizika, sa 

prihvatanjem 

delimičnih posledica 

Otklanjanje 

posledica rizika, uz 

prihvatanje 

povećanja troškova i 

dužeg vremena 

realizacije 

Potpuna eliminacija 

ili prebacivanje rizika 

Smanjivanje uticaja 

rizika, uz povećanje 

troškova 

Prihvatanje manjih 

vremenskih 

kašnjenja koja ne 

utiču na projekat 

Pravilan raspored 

aktivnosti 

Adekvatno 

planiranje budžeta i 

po potrebi proširenje 

projektovanog 

budžeta 

Prelazak na stabilniju 

valutu i smanjenje 

stepena 

neodređenosti 

Ubrzana nabavka, 

transport opreme i 

delova u cilju brže 

popravke opreme 

117



12. Prekid novčanog toka 

‐minoran‐ 

‐ Obezbeđenje konstantne komunikacije sa 

regionalnom centralom i centralom 

kompanije 

‐ Obezbeđenje budžetske rezerve 

‐ Hitan zahtev za budžetskim 

sredstvima prema regionalnoj 

kancelariji i centrali kompanije 

Obezbeđenje 

kontinuiranog 

novčanog toka 

13. 

14. 

15. 

16. 

17. 

18. 

19. 

Povećanje cena na 

svetskom tržištu 


Nekompletnost projektnog 

tima (bolest, vizni režim, 

porodični problemi 

članova tima) 


Konflikti u okviru 



Nedostatak kompetentnih 

izvršilaca 

‐minoran‐ 

Neodgovarajuća 

koordinacija aktivnosti 


Nepotpuna i 

nepravovremena 

komunikacija 


Loša koordinacija sa 

logistikom 






22. 

Vremenske prilike 


‐ Ugovaranje nabavke unapred sa fiksnom 

cenom 

‐ Ugovaranje celokupnih godišnjih potreba 

‐ Ugovaranje sa pouzdanim dobavljačima 

‐ Izbor pouzdanih back‐up dobavljača 

‐ Nabavka materijala i delova od proizvođača 

‐ Obezbeđenje dovoljnog broja rezervnog 

kadra 

‐ Obezbeđenje godišnjih viza za članove tima 

‐ Sklapanje godišnjih ugovora o angažovanju 

personala sa lokalnog tržišta radne snage 

‐ Obezbeđenje adekvatne zdravstvene nege 

članovima projektnog tima na terenu 

‐ Obezbeđenje visokog standarda smeštaja i 

ishrane 

‐ Adekvatan izbor iskusnih izvršioca 

‐ Kreirati program nagrađivanja izvršioca 

‐ Obezbediti optimalan i podjednak obim 

radnih zadataka 

‐ Obezbediti team building treninge za članove 


‐ Organizovati specijalističke obuke za 

izvršioce 

‐ Organizovati praktične radionice za članove 


‐ Obezbeđenje visokokompetentnih izvršilaca 

u okviru projektnog tima 

‐ Osigurati konstantnu komunikaciju između 

članova projektnog tima, logističke podrške i 

regionalne kancelarije 

‐ Obezbeđenje jasnih, uređenih i unapred 

predefinisanih komunikacionih pravila 

‐ Utemeljenje jasnih i uređenih komunikacionih 

pravila 

‐ Kreiranje obrazaca i šeme komunikacije 

‐ Jasna podela obaveza između članova tima 

‐ Utemeljenje i pridržavanje propisanog načina 

za iskazivanje potreba za materijalnotehničkim 

resursima i servisnim uslugama 

‐ Iskazivanje potreba za prioritetima u 

pogledu realizacije nabavke 

‐ Suštinsko opredeljenje za provereno 

pouzdane dobavljače 

‐ Suštinsko opredeljenje za renomirane 

dobavljače 

‐ Kreiranje godišnjih ugovora sa dobavljačima 

‐ Kreiranje lista alternativnih dobavljača 

‐ Jasno regulisanje ugovornih obaveza, uz 

definisanje kaznene politike 

‐ Opredeljenje za pouzdane transportne kuće 

‐ Jasno regulisanje ugovornih obaveza uz 

kaznene mere 

‐ Osiguranje kritičnog transporta 

‐ Prisustvo člana projektnog tima tokom 

transporta 

‐ Tokom izvršenja faze planiranja uzeti u obzir 

podatke o vremenskim prilikama u 

posmatranom regionu 

‐ Ugovorom predvideti određen broj dana 

tokom kojih nije moguće vršiti projektne 

aktivnosti zbog vremenskih prilika 

‐ Hitne havarijske nabavke 

‐ Hitna proširenja budžeta 

‐ Preusmeravanje budžetskih 

sredstava 


‐ Hitan zahtev za angažovanje 

adekvatnog broja izvršilaca iz 

matične zemlje 

‐ Hitno angažovanje adekvatnog broja 

izvršilaca sa lokalnog tržišta 

‐ Obezbeđenje adekvatne radne 

discipline i atmosfere 

‐ Smanjiti mogućnost izbijanja 

konflikta na minimum 

‐ Uvođenje kaznene politike 

‐ Osigurati dovoljan broj iskusnih 

izvršilaca u okviru projektnog tima 

‐ Obezbediti adekvatnu rezervu 

visokokompetentnih izvršilaca 

‐ Sklopiti godišnje ugovore o 

angažovanju personala sa lokalnog 

tržišta rada 

‐ Striktna raspodela odgovornosti i 

kontrole u cilju otklanjanja nastale 

problematike u zavisnosti od 

posledica koje mogu nastati 

‐ Hitna nabavka opreme, delova i 

materijala koji nedostaju 

‐ Raspodela aktivnosti u cilju 

otklanjanja nastale problematike 

‐ Preciziranje načina komunikacije 

‐ Neophodnost feedback‐a sa obe 

komunikacione strane 

‐ Interventna nabavka materijalnotehničkih 

resursa i servisnih usluga 

‐ Hitno angažovanje alternativnog 

dobavljača 

‐ Prihvatanje parcijalnih isporuka u 

cilju obezbeđenja najhitnijih 

potreba 

‐ Zahtevanje avionskog prevoza 

‐ Hitno angažovanje alternativnog 

prevoznika 

‐ Prevoz kritičnih tereta u sopstvenoj 

režiji, ukoliko je moguće 

‐ Pojačane mere nadzora na realizaciji 

transporta 


‐ Promena terminskog plana 

‐ Čekanje na normalizaciju 

vremenskih uslova 

Osiguranje stabilnih i 

pouzdanih ugovora 

sa dobavljačima uz 

minimum promena 

cena 

Obezbeđenje visoko 

kvalitetnih uslova za 

rad i život članova 

tima, uz adekvatnu 

rezervu u pogledu 

zamene članova, u 

cilju eliminisanja 

potencijalnog rizika 

Očuvanje pozitivne i 

kreativne radne 

discipline uz 

minimum prostora 

za razvijanje 

konflikta 

Obezbeđenje 

adekvatnog broja 

kvalitetnih izvršilaca 

Smanjivanje 

mogućnosti nastanka 

greške u koordinaciji 

aktivnosti 

Uređenje odnosa pri 

komunikaciji na 

projektu 

Svođenje prostora za 

nastanak 

nesporazuma na 

minimum 

Snažno utemeljen 

odnos sa 

dobavljačima u 

dugoročnom smislu 

Jasno definisanje 

svih aspekata 

vezanih za transport 

opreme, uz 

osiguranje kritičnog 

transporta 

Privremeno 

zaustavljanje 

određenih radova 

118



23. 

24. 

Zakonske i carinske 

regulative 


Politička situacija i 

politička previranja 


‐ Formiranje snažne logističke podrške 

‐ Angažovanje lokalne radne snage koja 

poznaje zakonske i carinske regulative 

‐ Ažurnost pri uvozu, transportu, carinjenju i 

radu sa opremom 

‐ Obezbeđenje evakuacionog puta za članove 


‐ Obezbeđenje evakuacionog plana za 

postrojenje i opremu 

‐ Predviđanje eventualnosti tokom faze 

planiranja 

‐ Hitni zahtevi za pribavljanje sve 

neophodne dokumentacije 

‐ Plaćanje kazni za kršenje propisa 

‐ Čekanje na normalizaciju političke 

situacije 

‐ Maksimalno smanjivanje negativnih 

uticaja 

Pravovremena 

priprema za sve 

neophodne radnje u 

skladu sa važećim 

zakonskim i 

carinskim normama 

Privremeno ili trajno 

zaustavljanje radova, 

uz eventualnu 

evakuaciju 

Kontrolabilnost uticaja realizacije rizičnog događaja može biti manja ili veća. Upravo u odnosu 

na mogućnost kontrolisanja uticaja rizičnog događaja, uz upotrebu plana tretmana rizika na projektu 

pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, tabela 5.7, moguće je umanjiti ili potpuno otkloniti 

negativne posledice rizika na sfere projekta, odnosno njihov uticaj u domenu obima posla - kvaliteta, 

vremenskog okvira i finansijskog okvira projekta. 

Tabela 5.7, odnosno plan tretmana rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i 

gasa, predstavlja set unapred predefinisanih mera koje predstavljaju akcije koje su odbrambenog 

karaktera i služe za smanjenje verovatnoće ostvarenja rizičnih događaja ili za smanjenje posledica u 

slučaju pojave rizičnog događaja. Čitav set mera sačinjen je kombinacijama više načina, odnosno 

strategija, izbegavanja ili smanjenja uticaja rizika, kao što su: 

‣ Izbegavanje rizika 

‣ Prebacivanje rizika 

‣ Suočavanje sa rizikom 

‣ Smanjivanje verovatnoće pojave rizika 

‣ Oslabljivanje posledica rizika 

‣ Planiranje eventualnosti 

119



5.3 Izvršenje projekta 

Izvršenje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, poput samog planiranja, 

predstavlja veoma kompleksan poduhvat, s obzirom na niz faktora kojima je neophodno koordinirati u 

cilju preciznog usklađivanja izvršenja, kao i komunikacije tokom izvršenja projektnih aktivnosti. 

Izvršenje projekta predstavlja realizaciju svih projektnih aktivnosti u skladu sa planom projekta. 

Kako bi se izvršenjem projekta pripreme postrojenja za bušenje moglo upravljati sa visokim 

stepenom efikasnosti i efektivnosti, u cilju ispunjenja terminskog plana aktivnosti, uz istovremeno 

poštovanje aspekata bezbednosti i kvaliteta radova, neophodno je izvršiti kvalitetnu organizaciju 

izvođenja samih radova na realizaciji projektnih aktivnosti. Postoji veliki broj aspekata koji direktno ili 

indirektno mogu uticati, u manjoj ili većoj meri, na samu organizaciju rada. Najbitniji elementi 

organizacije izvršenja projekta pripreme postrojenja jesu adekvatna organizacija samog projektnog 

tima, potom jasno delegiranje radnih zadataka, uz definisanje obaveza i nadležnosti, kao i način 

komunikacije kako u okviru projektnog tima, tako i sa drugim činiocima, koji su od značaja za 

izvršenje projektnih aktivnosti. 

Izvršenje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao što je prikazano na slici 

5.22, obuhvata: 

- organizaciju rada, odnosno organizaciju članova projektnog tima 

- operativno upravljanje izvršenjem projektnih aktivnosti i 

- organizaciju komunikacija tokom izvršenja projektnih aktivnosti. 

Slika 5.22 Izvršenje projekta za pripremu postrojenja za bušenje nafte i gasa 

120



5.3.1 Organizacija rada projektnog tima 

Projektni tim, o čemu je bilo reči u odeljku 5.2.3, se okuplja na samom radilištu u cilju 

realizacije projektnih aktivnosti. Načelno projektni tim se sastoji od tri grupe, koje zapravo 

predstavljaju različite specijalnosti: rudarsku, mašinsku i elektro. Na čelu projektnog tima, u funkciji 

rukovodioca projekta, nalazi se rukovodilac radilišta, odnosno rudarski inženjer, slika 5.23. 

Slika 5.23 Organizacija projektnog tima 

Prikazani način organizacije projektnog tima prema specijalnostima ima višestruke prednosti. 

Na prvom mestu olakšana je komunikacija između članova projektnog tima, s obzirom da se ista vrši u 

okvirima istih specijalnosti, kao i po jasno utvrđenom principu između istih. Ovaj način komunikacije 

pruža jasne smernice pri delegiranju zadataka, kao i pri izvršenju istih. 

Svaki od tri rukovodioca različitih specijalnosti organizuje izvršenje zadataka u okviru date 

specijalnosti i pri tome uzima aktivnu ulogu u samoj realizaciji. Pored generalne organizacije toka 

radova, vrši i koordinaciju kako svog dela tima, tako i između preostala dva tima i rukovodiocem 

projekta, na dnevnoj bazi. Takođe, rukovodioci različitih specijalnosti direktno vode realizaciju 

projektnih aktivnosti iz svog delokruga i vrše overavanje svih dokumenata po završetku posla na 

određenoj projektnoj aktivnosti. Pored toga, rukovodioci različitih specijalnosti sa rukovodiocem 

projekta učestvuju u kreiranju finalne dokumentacije projekta, po obavljenom finalnom testiranju. 

121



5.3.2 Operativno upravljanje izvršenjem projektnih aktivnosti 

Uvodni sastanak projektnog tima održava se prvog radnog dana po okupljanju projektnog tima 

na samom radilištu. Cilj ovog sastanka jeste upoznavanje projektnog tima sa organizacijom samog 

tima, obimom aktivnosti i vremenskim okvirima u kojima je potrebno iste sprovesti. Pored ovih, 

najznačajnijih tačaka, na sastanku se razmatraju i tekuća pitanja vezana za način organizacije kampa 

(smeštaja, ishrane, itd.), eksternih komunikacija, kao i načina iskazivanja potreba za nabavkom 

materijalno-tehničkih resursa za potrebe realizacije aktivnosti. 

Projektni tim se sastaje na svakodnevnoj bazi, na samom početku radnog vremena, kako bi se 

održao sastanak na temu bezbednog rada u postojećim vremenskim uslovima i ukoliko vremenske 

prilike nalažu, vrši se restrikcija određenih aktivnosti, poput obustave rada kranova ili zabrane 

zavarivanja usled jakog uticaja vetra, zabrane otvaranja pojedinih sklopova opreme ukoliko postoji 

opasnost od penetracije padavina, itd. Takođe, nakon okončanja ovog dela sastanka, prelazi se na 

usmeno i pismeno, putem lista izvršenja, delegiranje dnevnih radnih zadataka prema pojedinim 

specijalnostima, a u skladu sa terminskim planom realizacije aktivnosti, koji u ovoj fazi biva detaljno 

raščlanjen na podaktivnosti, prilog 4. Ukoliko je u prethodnom danu postojalo odstupanje u pogledu 

realizacije aktivnosti, ista se razmatra na jutarnjem sastanku u cilju otklanjanja problematike i 

dovođenja toka aktivnosti u sklad sa terminskim planom. 

Pored svakodnevnih sastanaka projektnog tima, sa ciljem opisanim ranije, postoji potreba za 

nedeljnim sastancima rukovodioca projekta sa rukovodiocima sve tri specijalnosti, kako bi se napravio 

presek stanja realizacije radova tokom prethodne nedelje i o istom izvestila regionalna kancelarija 

(Project Management Office) u zemlji u kojoj se projekat realizuje, a potom dalje i matica kompanije. 

Ovakav način i frekventnost izveštavanja obezbeđuje, sa praktičnih aspekata niz prednosti, od kojih su 

najznačajnije postojanje informacije o toku projekta i eventualnoj problematici u realnom vremenu, 

odnosno mogućnost da regionalna kancelarija ili matica kompanije nema jasan uvid u tok realizacije 

projekta jeste, na ovaj način, svedena na minimum. Takođe, ovakav način izveštavanja obezbeđuje 

mogućnost brže reakcije regionalne kancelarije ili same matice kompanije, ukoliko za određenom 

intervencijom ima potrebe. Izveštaji koji se šalju ka regionalnoj kancelariji obuhvataju na nedeljnom 

nivou: obim okončanih i započetih aktivnosti prema gantogramu, potrošnju materijalno-tehničkih 

resursa, plan aktivnosti za narednu nedelju, kao i nove potrebe za materijalno-tehničkim resursima i 

servisnim uslugama. 

122



Obim okončanih i započetih aktivnosti prema gantogramu jeste praćen i beležen od strane 

rukovodioca pojedinih specijalnosti naravno uz koordinaciju od strane rukovodioca projekta. Najčešće 

se vrši unosom okončanih aktivnosti u bazični gantogram radova i na nedeljnom nivou šalje 

regionalnoj kancelariji. Potrošnja materijalno-tehničkih resursa se na svakodnevnoj bazi vodi od strane 

rukovodioca pojedinih specijalnosti, u tzv. listama utrošaka materijalno-tehničkih resursa. Ove liste 

utrošaka se objedinjuju po specijalnostima na nedeljnom nivou, i u unapred predefinisanom formularu 

šalju ka regionalnoj kancelariji. Razlog za ovakav vid praćenja utrošaka materijalno-tehničkih resursa 

ima za cilj dve osnovne stvari, koje su veoma bitne sa aspekta realizacije projekta, a to su: 

obezbeđenje neophodnih strateških zaliha materijalno-tehničkih resursa kako se realizacija projekta ne 

bi ugrozila, kao i efektivno praćenje utrošaka, kako sa materijalne strane, tako i u svrhu analize za 

realizaciju daljih aktivnosti. 

Plan aktivnosti za narednu nedelju koji se, takođe, upućuje regionalnoj kancelariji predstavlja 

ništa drugo do potvrdu aktivnosti za narednu nedelju prema gantogramu radova. Ukoliko postoje neka 

odstupanja u radovima koji su u toku ili neka promena na samoj lokaciji od strane predstavnika 

investitora, tada se putem plana aktivnosti za narednu nedelju obaveštava i, po potrebi, zahteva 

određena reakcija regionalne kancelarije. 

Pored ranije obezbeđenih materijalno-tehničkih resursa, bilo preostajanjem sa prethodnog 

projekta ili putem realizacije nabavke, tokom izvođenja projektnih aktivnosti neprestano postoji 

potreba za novim količinama materijalno-tehničkih resursa. Upravo se zbog toga, na nedeljnom nivou 

vrši slanje novoiskazanih potreba u svetlu materijalno-tehničkih resursa, kao i servisnih usluga, koje je 

neophodno obezbediti u cilju nastavka neometane realizacije projektnih aktivnosti. 

Naravno, ukoliko se javi bilo kakva problematika, poput problema sa članovima projektnog 

tima ili neadekvatnom uslugom od strane trećih lica, regionalna kancelarija se takođe obaveštava. 

Jasno je da pored redovno ustanovljenog, nedeljnog, izveštavanja postoje događaji i aktivnosti 

koji po svojoj prirodi nisu predmet redovnog izveštavanja, već zahtevaju momentalno obaveštavanje 

regionalne kancelarije. Ovakvi događaji mogu biti povrede članova projektnog tima ili teža oboljenja, 

nemogućnost izvođenja tehničko-tehnološke operacije ili hitan zahtev za vitalnim rezervnim delom u 

cilju nastavka aktivnosti. 

Svaki od rukovodioca specijalnosti u okviru projektnog tima aktivno učestvuje i prati 

realizaciju toka projekta iz svog domena, o čemu vodi redovnu evidenciju. Ova evidencija 

podrazumeva formalne zapise o realizaciji aktivnosti, utrošcima materijalno-tehničkih resursa i svih 

eventualnih nepravilnosti ili odstupanja od plana projekta. Redovna evidencija podrazumeva 

123



popunjavanje unapred predefinisanih formulara za svaki od pomenutih segmenata. Na nedeljnom 

nivou, vrši se objedinjavanje svih evidencija po specijalnostima i na osnovu toga kreira izveštaj. 

Proaktivna uloga rukovodioca pojedinih specijalnosti ogleda se kako u neposrednom 

angažovanju na realizaciji projektnih aktivnosti, tako i u pogledu koordinacije pri realizaciji projektnih 

aktivnosti u okviru svoje specijalnosti. Ranije je bilo reči o usmenom i pismenom, putem lista 

izvršenja, delegiranju dnevnih radnih zadataka prema pojedinim specijalnostima, koje upravo 

rukovodilac date specijalnosti detaljno razrađuje i delegira članovima tima date specijalnosti. 

Liste izvršenja, koje se delegiraju neposrednim izvršiocima su najčešće unapred predefinisanog 

sadržaja i obuhvataju osnovne smernice o samim planiranim aktivnostima. Na prvom mestu, navodi se 

naziv aktivnosti, kao i sam obim aktivnosti, uz navođenje procenjenog, odnosno planiranog, roka 

izvršenja. Planirano vreme realizacije pojedinih podfaza date faze, predstavlja izvod iz gantograma 

projektnih aktivnosti. Uz liste izvršenja, u zavisnosti od konkretnih aktivnosti koje sama lista sadrži, 

neposrednim izvršiocima se obezbeđuju i kontrolne liste. Ove kontrolne liste jesu unapred izrađene 

kontrolne liste za svaki komad opreme, koje u sebi inkorporiraju proizvođačka uputstva pri montaži, 

kontroli i puštanju u rad svakog komada opreme, kao i relevantne standarde koji moraju biti 

zadovoljeni pri montaži i proveri samog uređaja, kako sa aspekta bezbednosti i zdravlja na radu, tako i 

tehničkih normi koje moraju biti ispoštovane, kako bi se uređaj pravilno instalirao, pripremio za rad i 

testirao pre puštanja u upotrebu. 

Napred navedeno jasno ukazuje da je realizacija projektnih aktivnosti na projektu pripreme 

postrojenja za bušenje nafte i gasa jedan složen proces, koji u sebi inkorporira kompleksan sistem 

vođenja i praćenja radova. Iz navedenog jasno se vidi da je proces same realizacije projektnih 

aktivnosti usko povezan sa kontrolisanjem sprovedenih aktivnosti, kao posledica popunjavanja 

kontrolnih lista koje u izvršenju služe kao tehnički vodič za sprovođenje aktivnosti, dok sa druge 

strane po popunjavanju zapravo predstavljaju kontrolne liste samog sprovođenja projektnih aktivnosti. 

Predloženi, ilustrativni primer liste izvršenja za generator-setove, koji se sastoji od tri 

međusobno povezana obrasca, jeste prikazan na slici 5.24. a, b i c. Prvi od predloženih obrazaca (a), 

predstavlja listu izvršenja projektnih aktivnosti. Drugi obrazac (b), predstavlja obrazac kontrole 

izvršenih radova. Treći obrazac (c), predstavlja predloženi obrazac u kome se sumiraju utrošci 

materijala, kao i eventualne potrebe za dodatnim materijalima. 

124



Obrazac liste izvršenja projektnih aktivnosti 

Projekat (naziv projekta i postrojenja): 

Lokacija (region, država, kontinent): 

Polje (naziv polja na kojem se izvodi projekat): 

Datum početka projektne 

aktivnosti: 

07.03.2011. 

Datum završetka projektne 

aktivnosti: 

21.03.2011. 

Planirani broj dana: 

Predmet izvršenja/Naziv aktivnosti: Postavljanje, osposobljavanje i provera generator‐setova 

Cilj izvršenja aktivnosti: 

Osposobljavanje generator‐setova u cilju obezbeđenja električne energije za potrebe postrojenja 

za bušenje nafte i gasa 

Ukupan broj izvršilaca angažovan na realizaciji aktivnosti: Dvanaest (12) 

Nosioci projektne aktivnosti: Inženjer elektrotehnike i inženjer mašinstva 

Izvod iz gantograma aktivnosti: 

2.1 Generator-setovi (1-4) 15d Mon 3/7/11 Mon 3/21/11 

2.1.1 Postavljanje generator-setova 1d Mon 3/7/11 Mon 3/7/11 

2.1.2 Centriranje (provera saosnosti) generator-motor 1d Tue 3/8/11 Tue 3/8/11 

2.1.3 Postavljanje i izrada instalacija za pogonsko gorivo 1d Wed 3/9/11 Wed 3/9/11 

2.1.4 Postavljanje i izrada vazdušnih linija za dizel motore 1d Thu 3/10/11 Thu 3/10/11 

2.1.5 Priprema rashladnih sistema dizel motora 2d Fri 3/11/11 Sat 3/12/11 

2.1.6 Povezivanje energetskih i kontrolnih kablova 2d Sun 3/13/11 Mon 3/14/11 

2.1.7 Priprema generatora za rad 2d Tue 3/15/11 Wed 3/16/11 

2.1.8 Testiranje otpora izolacije generatora 1d Thu 3/17/11 Thu 3/17/11 

2.1.9 Pojedinačni test i podešavanja svakog generator-seta;provera 1d Fri 3/18/11 Fri 3/18/11 

2.1.10 Sinhronizacija sva četiri generator-seta;provera sinhronog rada 1d Sat 3/19/11 Sat 3/19/11 

2.1.11 Funkcionalna provera elektroenergetskog sistema 1d Sun 3/20/11 Sun 3/20/11 

2.1.12 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1d Mon 3/21/1 Mon 3/21/11 

Tehnička uputstva i specifikacije: 

Postavljanje, provera i podešavanje: 

- Manufacturer Technical Manual, D256918-1201-MAN-002 

Lista delova: 

- Engine / Generator Spare Parts List, D256918-1201-SPL-001 

Listu izvršenja izdao: 

__________________ 

Rukovodilac projekta 

Zaduženi izvršioci: 

15 

________________ 


___________________ 

Inženjer elektrotehnike 

a 

125




Obrazac kontrole izvršenih radova 


Kontrola izvršenih radova (2.1.12), prema sledećoj listi: 

Provera generator-setova 

1. Proveriti funkcionalnost sva četiri generator-seta 

2. Proveriti curenje ulja, vazduha, goriva i rashladne tečnosti 

3. Proveriti datum poslednjeg generalnog remonta (20.000 radnih sati) 

4. Proveriti planirani datum sledećeg generalnog remonta 

5. Proveriti potrošnju ulja u skladu sa proizvođačkim uputstvima 

6. 

Proveriti da li je, prema API RP 7C-11F i API RP 14F poglavlje 

5.2.5.1, sigurnosna oprema funkcionalna? Najčešće su u pitanju: 

Nizak pritisak ulja 

Visoka temperature rashladne tečnosti 

Prevelika brzina 

Nedovoljan pritisak vazduha 

7. Proveriti da li je ubeležen test na preveliku brzinu (110% RPM) 

8. Proveriti da li je izolovana izduvna grana motora 

9. Proveriti da li je ispravan fiksni sistem gašenja sa CO2 ili sa prahom 

10. Proveriti sigurnosnu opremu za nedozvoljen pritisak vazduha 

11. 

Proveriti funkcionalnost sigurnosnog sistema gašenja motora putem 

prekidanja snabdevanja vazduhom 

12. Proveriti rashladnu tečnost motora (API RP 7C-11F, poglavlje 2.8) 

13. Proveriti boju izduvnih gasova (API RP 7C-11F, poglavlje 9) 

14. Proveriti frekvenciju uzimanja uzoraka ulja motora 

15. Proveriti stanje indikatora pritiska i temperature 

16. 

Proveriti funkcionalnost turbošaržera i postojanje rezervnog 

turbošaržera 

17. Proveriti hvatače varnica (API RP 7C-11F, poglavlje A.3e i A.1) 

18. Proveriti startnost motora (API RP 7C-11F, poglavlje 6.3.4) 

19. Proveriti sve električne instalacije (vlaga, korozija, dotegnutost 

kontakata) 

20. Izvršiti merenja otpora uzemljenja i otpora izolacije 

21. Očistiti priključne ormare suvim komprimovanim vazduhom 

22. 

Proveriti dotegnutost energetskih kontakata i kontakata upravljačkog 

modula 

23. Proveriti frekvenciju i naponske nivoe 

NAPOMENA: 


Zadovoljava 

(DA/NE) 

Sastavili: ________________ ___________________ 

Inženjer mašinstva Inženjer elektrotehnike 

Overio: __________________ 


b 

126



Obrazac liste utroška i potreba za materijalom 




Lista utroška materijala: 

R.br. Naziv‐opis dela Kataloški broj Jedinica mere Količina 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

Lista zahtevanog materijala: 

R.br. Naziv‐opis dela Kataloški broj Jedinica mere Količina 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

Sastavili: ________________ 


___________________ 

Inženjer elektrotehnike 

Odobrio: __________________ 


c 

Slika 5.24 Obrazac izvršenja i kontrole projektnih aktivnosti (a,b,c) 

127



5.3.3 Komunikacija tokom izvršenja projektnih aktivnosti 

Projektni tim jeste sačinjen od određenog broja ljudi, koji je potreban i dovoljan za neposredno 

izvršenje svih projektnih aktivnosti. Tokom realizacije projektnih aktivnosti, u svrhu koordinacije 

izvršenja aktivnosti sa aspekta redosleda i u planiranim vremenskim okvirima, neophodna je 

pouzdana, jednostavna i stalna komunikacija, kako u okviru projektnog tima kao celine, tako i sa 

nizom entiteta koji neposredno učestvuju u procesu realizacije projekta pripreme postrojenja. 

Sam način organizacije i međusobne komunikacije u okviru projektnog tima razmotren je u 

odeljku 5.3.1. Tokom realizacije projektnih aktivnosti, projektni tim ima potrebu da komunicira sa 

regionalnom kancelarijom, pomoćnim osobljem, dobavljačima materijalno-tehničkih resursa i 

servisnih usluga, inspekcijskom kućom i predstavnikom investitora projekta, kao što je prikazano na 

slici 5.25. 

Slika 5.25 Komunikacija na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Gornja slika pokazuje organizaciju komunikacija na projektu pripreme postrojenja za bušenje 

nafte i gasa. Vidi se da projektni tim zapravo predstavlja centralnu komunikacionu tačku, kao inicijator 

komunikacije ili kao izvestilac o stanju radova ostalih interesnih strana. Tokom trajanja projekta 

pripreme postrojenja od izuzetne je važnosti pridržavati se prikazanog modela komunikacije, uz 

poštovanje iste, jer u suprotnom informacije koje su od vitalnog značaja mogu biti nepravovremeno, 

netačno ili nepotpuno prenesene, što za sobom povlači ozbiljne implikacije po tok projekta. 

128



Projektni tim, tokom izvršenja projektnih aktivnosti, jeste konstantno u neposrednoj 

komunikaciji sa pomoćnim osobljem na samom radilištu. Pomoćno osoblje čini niz pomoćnih radnika 

na poslovima održavanja higijene, organizacije ishrane i pružanja medicinske zaštite članovima 

projektnog tima. Tokom izvršenja projektnih aktivnosti rukovodilac radilišta predstavlja nadređenog 

pomoćnom osoblju i sa njima komunicira neposredno, u svojstvu supervisor-a na aktivnostima koje 

pomoćno osoblje svakodnevno vrši. 

Regionalna kancelarija, u fazi izvođenja projektnih aktivnosti, sa projektnim timom komunicira 

prema ustaljenim pravilima, o čemu je bilo reči ranije. Ova komunikacija obavlja se neposredno, 

telefonski i putem elektronske pošte. Članovi projektnog tima koji vrše komunikaciju, pored 

rukovodioca radilišta, jesu i rukovodioci pojedinih radova, ukoliko postoji stručna problematika u tom 

domenu. Regionalna kancelarija je nadalje, u slučaju potrebe, u konstantnoj komunikaciji sa centralom 

kompanije koja realizuje projekat. 

Tokom neophodne nabavke materijalno-tehničkih resursa, kao i servisnih usluga, projektni tim 

veoma često vrši komunikaciju sa dobavljačima istih. Neophodnost te komunikacije leži u činjenici da 

je veoma često potrebno direktno dati pojašnjenja o tehničkim detaljima koji prate samu nabavku. Ova 

komunikacija se najčešće odvija putem elektronske pošte, a ponekad putem telefona. 

Predstavnik investitora projekta, o čemu je bilo dosta reči ranije, jeste konstantno prisutan na 

samom radilištu, u svojstvu supervisor-a na izvršenju projektnih aktivnost. Članovi projektnog tima 

koji vrše komunikaciju sa predstavnikom investitora, pored rukovodioca radilišta, jesu i rukovodioci 

pojedinih radova, ukoliko postoji stručna problematika u tom domenu. Ova komunikacija je najčešće 

neposredna, u cilju prevazilaženja nastalih problema, a ukoliko se radi o ozbiljnijoj problematici vrši 

se upisivanje iste u dnevnik izvedenih radova. Pored toga predstavnik investitora radova je u direktnoj 

komunikaciji sa svojom matičnom kompanijom koja jeste investitor radova i istu obaveštava o 

napretku projektnih aktivnosti, kao i o eventualnoj problematici. 

Inspekcijska kuća, o kojoj je detaljno bilo reči u poglavlju 4.1.2, predstavlja još jedan entitet sa 

kojim projektni tim komunicira tokom faze završne kontrole radova na izvedenom stanju na samom 

postrojenju i pridruženoj opremi. Članovi projektnog tima koji vrše komunikaciju sa predstavnikom 

investitora, pored rukovodioca radilišta, jesu i rukovodioci pojedinih radova, kada se vrši 

specijalistički pregled pojedine opreme. Inspekcijska kuća, po obavljenom pregledu, sačinjava 

izveštaj, u pisanoj formi, koji prilaže projektnom timu, kao i predstavniku investitora projekta. 

129



5.4 Kontrolisanje projekta 

Tokom izvršenja projekta, neophodno je kontinuirano kontrolisanje toka realizacije projekta, 

kako bi se vršilo poređenje ostvarenih sa planiranim izlazima, uz eventualno preduzimanje korektivnih 

mera. Kontrolisanje toka projekta podrazumeva: 

- kontrolu kvaliteta izvedenih radova, 

- kontrolu rokova i 

- kontrolu troškova na projektu, slika 5.26. 

Slika 5.26 Kontrolisanje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Ranije je bilo reči o prioritetima tokom realizacije projekta pripreme postrojenja za bušenje 

nafte i gasa u odnosu na kvalitet radova, rokove i troškove projekta. Jasno je da najviši prioritet nosi 

upravo kvalitet izvedenih radova, potom dolaze rokovi, dok troškovi predstavljaju najfleksibilniju 

kategoriju. 

Prikazani način podele podaktivnosti na jednodnevne ili dvodnevne zahvate, koji je predložen 

u disertaciji i predstavljen prilogom 4, omogućuje veoma ranu i pouzdanu identifikaciju odstupanja 

realizacije projekta od plana projekta u sve tri sfere kontrolisanja. Putem ovakvog načina organizacije 

izvođenja aktivnosti, kao i same kontrole izvedenih aktivnosti, postignut je adekvatan model praćenja 

realizacije projekta, kao i minimizacija mogućnosti većih odstupanja tokom realizacije projekta. 

Kontrolisanje izvršenja projekta na ovaj način prati sva tri osnovna parametra koji su uzročnoposledično 

povezani, pa je moguće veoma rano detektovati čak i najmanja odstupanja od plana 

realizacije projektnih aktivnosti. Takođe, izradom pojedinačnih izveštaja u fazama kontrolisanja svih 

podaktivnosti i zahvata, dobija se na kvalitetu kontrolisanja projekta i na daljoj analizi potencijalnih 

poboljšanja i određivanja kritičnih tačaka u okviru toka realizacije projekta. 

Nastavak sadrži objašnjenje načina kontrole kvaliteta, rokova i troškova. 

130



Odabir konkretnih mera, momenta njihove primene, kao i intenzitet same primene, umnogome 

zavise od konkretnog projektnog okruženja, dotadašnjeg toka projekta, kao i strategijskog pristupa 

upravljanju tim projektom. Kao što je ranije bilo reči, kompleksnost projektnog okruženja, u kome se 

izvode projekti pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, jeste izrazito visoka i u skladu sa time 

veoma je bitno pridržavati se unapred iskustveno planirane akcije na pojavu rizika, jer improvizacije u 

tom pogledu mogu rezultirati višestrukim usložnjavanjem problema i posledica koje rizici na projektu 

nose sa sobom. 

Jedan od najvažnijih segmenata efektivnog i efikasnog upravljanja projektom, jeste i 

mogućnost rane detekcije potencijalnih odstupanja realizacije projektnih aktivnosti u odnosu na sam 

plan projekta. Konstantno praćenje toka projekta, uz istovremeno poređenje sa planom projekta, jeste 

osnova za detekciju potencijalnih neslaganja. Ova neslaganja, kao što je ranije bilo reči, mogu biti 

izražena u tri najznačajnija segmenta projekta: obim radova (kvalitet), terminski plan i projektovani 

budžet. 

Iako se na prvi pogled može učiniti da sam proces identifikacije odstupanja može jednostavno 

da se utvrdi, praktični aspekti realizacije projekata pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

pokazuju da je zapravo veoma teško, sa visokim stepenom sigurnosti, utvrditi pravi razlog odstupanja, 

kao i sam segment projekta u kojem je isto i nastupilo. Upravo iz tih razloga, sa ciljem davanja jasnih 

smernica za identifikaciju odstupanja, neophodno je koristiti jasno utvrđene korake u algoritmu, 

prikazanom na slici 5.27. 

Prikazani algoritam jeste sekvencijalni algoritam za identifikaciju prirode problema zbog kojeg 

je u praksi moguće doći do neslaganja između toka izvršenja projekta u odnosu na sam plan realizacije 

projekta. 

Prolazom kroz predloženi algoritam moguće je utvrditi da li je tokom realizacije projekta došlo 

do odstupanja u pogledu obima radova (kvaliteta), terminskog plana ili projektovanog budžeta, tokom 

faze realizacije projekta. Pored utvrđivanja segmenta projekta u kojem je došlo do odstupanja, ovim 

algoritmom moguće je ustanoviti i bližu prirodu samog uzroka tih odstupanja, na veoma jednostavan i 

intuitivno jasan način. Takođe, ovaj algoritam može se primenjivati tokom čitave faze realizacije 

projekta i može se koristiti u svrhe veoma brze identifikacije potencijalnih odstupanja i pre samog 

neposrednog praćenja projektnih aktivnosti na terenu. Algoritam, takođe, daje smernice kome se 

obratiti u slučaju identifikacije potencijalnog odstupanja, uzimajući u obzir i prirodu samog razloga 

odstupanja. 

131



Slika 5.27 Algoritam provere odstupanja realizacije projektnih aktivnosti u odnosu na plan projekta 

132



5.4.1 Kontrola kvaliteta 

Kao što je ranije bilo reči, kvalitet izvedenih radova na projektu pripreme postrojenja za 

bušenje predstavlja, pored bezbednosti i zdravlja na radu, prvi prioritet. Visok kvalitet izvedenih 

radova na pripremi postrojenja za bušenje, predstavlja garant minimizacije potencijalnih rizika u 

pogledu bezbednosti i zdravlja na radu, pouzdanosti i funkcionalnosti opreme, kao i samog 

postrojenja. 

Upravo zbog važnosti kvaliteta radova, neophodno je obezbediti kontinuirani način 

obezbeđenja i provere kvaliteta izvedenih radova, tokom samog izvođenja projektnih aktivnosti, kao i 

po okončanju svih projektnih aktivnosti. 

Tokom realizacije projekta, kontrola kvaliteta izvedenih radova se vrši putem dva načina. Prvi 

način jeste putem proizvođačkih uputstava za pripremu i puštanje u rad svakog od delova postrojenja. 

Proizvođačka uputstva nedvosmisleno definišu na koji način je potrebno prekontrolisati instalaciju 

sklopa, uređaja ili mašine kako bi se obezbedio pouzdan i siguran rad. Svaki sklop ili oprema na 

postrojenju poseduju takozvane Check list-e, slika 5.24, kojima se korak po korak vrši provera svih 

kritičnih tačaka i na taj način obezbeđuje kontrola kvaliteta izvedenih radova. Takođe, sklopovi 

zahtevaju i niz kontrolnih merenja u pogledu zazora, istegnuća lanaca, potrošenosti lančanika, otpora 

izolacije, otpora uzemljenja i mnoga druga. Sva ova merenja porede se sa proizvođačkim uputstvima i 

na taj način se vrši kontrola izvedenih radova, o čemu se vode uredni dnevnici za svaki sklop ili 

uređaj. 

Ukoliko se tokom kontrole putem Check list-e ili kontrolnih merenja utvrdi delimična 

neispravnost nekog uređaja ili njegovog dela, isti je neophodno odmah dovesti u ispravno stanje ili je 

potrebno izvršiti njegovu zamenu. Naročito stroga kontrola i striktno praćenje proizvođačkih 

specifikacija u pogledu dozvoljenih odstupanja i tolerancija su od najviše važnosti pri radu sa 

protiveksploziono zaštićenim uređajima u zonama opasnosti, kao i kontrole opreme za povlačenje i 

zadizanje tereta. 

Drugi način kontrole jeste provera usklađenosti sa važećim propisima i standardima, na prvom 

mestu ranije pomenuti API, kao i sa zakonskim regulativama zemlje u kojoj se projekat izvodi. Ovaj 

način kontrole podrazumeva pregled instalacija sklopova i opreme sa aspekta bezbednosti, 

funkcionalnosti i definiše vreme detaljnog pregleda svakog sklopa ili uređaja tokom eksploatacije. 

Takođe, u okviru ove vrste pregleda vrši se detaljni pregled uređaja koji predstavljaju bezbednosne 

mehanizme, poput automatskih isključivača opreme, kao i ručnih isključivača opreme u slučaju 

133



opasnosti ili akcidenta. Pored navednog, prema ovim propisima i standardima vrši se kontrola aparata 

za gašenje požara, kontrola evakuacionih ruta, kao i sredstava za ličnu zaštitu. 

Pored Check list-a koje se koriste tokom montaže opreme i inicijalnog puštanja u rad, čiji je 

primer dat na slici 5.24, postoje i periodične liste provere koje se upotrebljavaju tokom dalje 

eksploatacije same opreme i uređaja. Provere ispravnosti opreme, putem tih lista vrše se na dnevnom, 

mesečnom i šestomesečnom nivou. 

5.4.2 Kontrola rokova 

Sledeći segment kontrole izvršenja toka projekta predstavlja kontrola i praćenje rokova 

realizacije. Rok realizacije aktivnosti, definisan mikro-planom aktivnosti, odnosno detaljnim 

gantogramom aktivnosti, definisanim u odeljku 5.2.2, predstavlja osnovu za praćenje terminskog plana 

realizacije. Ovim gantogramom izvršeno je terminiranje projekta i određeno je vreme izvršavanja 

svake od podaktivnosti u okviru aktivnosti. Na osnovu izveštaja realizacije od strane rukovodioca 

određene specijalnosti moguće je vršiti poređenje izvedenog sa planiranim stanjem. 

Rezultati poređenja izveštaja realizacije mogu odstupati od plana realizacije i tada dolazi do 

uočavanja kašnjenja u procesu realizacije. Mehanizmi odgovora na kašnjenje u pogledu realizacije 

terminskog plana mogu biti veoma različiti i njihov odabir, kao i način i vreme implementacije zavisi 

od konkretnog slučaja. Primera radi, kašnjenja mogu biti veoma mala uz mogućnost njihovog 

otklanjanja u toku sutrašnjeg dana ili, eventualno, manjim produžetkom radnog vremena. Ukoliko su 

terminska odstupanja veća, moguće je primenom crushing metode, odnosno dodelom većeg broja 

izvršilaca, postojeće radove ubrzati i na taj način uskladiti realizaciju sa planiranim vremenom. 

Naravno postoje određena kašnjenja koja se ne nalaze na kritičnom putu aktivnosti i samim tim 

ne iziskuju brzu reakciju u pogledu korekcije kašnjenja, već se najčešće kašnjenja toga tipa otklanjaju 

u narednim fazama. 

Praćenje rokova realizacije je naročito bitno za predstavnika investitora projekta, koji jeste 

neposredno uključen u tokove realizacije projektnih aktivnosti. Putem praćenja rokova realizacije, 

predstavnik investitora projekta obaveštava investitora da li je došlo da bitnijih kašnjenja koja mogu 

rezultirati kašnjenjem realizacije čitavog projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa. 

Svakako da su rokovi realizacije veoma bitni i da je njihovo praćenje kontinuirano upravo zbog 

značaja poštovanja rokova realizacije, međutim ukoliko će se rokovi neznatno pomeriti zbog 

134



kvalitetnijeg obavljanja pojedinih projektnih aktivnosti od propisanog kvaliteta, svakako da tada to 

probijanje ne predstavlja spornu tačku na projektu. 

5.4.3 Kontrola troškova 

Kontrolisanje i praćenje troškova na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

klasifikovano je u nekoliko kategorija: 

- troškovi za realizaciju servisnih usluga 

- utrošci materijalno-tehničkih resursa i 

- ostali troškovi (prevoz, plate, administrativni troškovi). 

Rukovodilac projekta vrši direktnu kontrolu troškova u pogledu servisnih usluga i troškova 

vezanih za prevoz, plate i administrativne troškove. Ove troškove, kojih ima u veoma velikom broju, 

rukovodilac projekta može individualno da prati jer veoma često su grupisani i realizuju se jednom 

mesečno, poput isplate plata i plaćanje troškova avionskog prevoza. Takođe servisne usluge se plaćaju 

jednom mesečno na osnovu overenih obrazaca od strane rukovodioca pojedinih specijalnosti u okviru 

projektnog tima. 

Što se tiče utroška materijalno-tehničkih sredstava, zbog njihove obimnosti i raznovrsnosti, 

njihovo praćenje vrše rukovodioci sve tri specijalnosti u formi dnevnih izveštaja, koji se objedinjuju za 

potrebe nedeljnih izveštaja. Ove dnevne izveštaje kreiraju izvršioci u delu utroška materijalnotehničkih 

resursa, koje svakodnevno overava rukovodilac konkretne specijalnosti. 

Dnevni izveštaji o potrošnji materijalno-tehničkih resursa, po specijalnostima delova 

projektnog tima, podrazumevaju dnevni utrošak materijalno-tehničkih resursa na realizaciji projektnih 

aktivnosti, organizovan po grupama materijala i količinama, u svrhu lakšeg praćenja utrošaka i 

kalkulacije troškova na osnovu toga. 

Sama visina utroška materijalno-tehničkih sredstava može biti veoma raznolika i zavisi od niza 

faktora koji mogu dovesti do odstupanja od planiranog. Najčešći faktor uvećanja ovih troškova je 

nemogućnost praktične realizacije ili nedovoljna tehnička fleksibilnost planiranih aktivnosti, pa se 

tokom realizacije vrše neophodne izmene, koje zahtevaju dodatne materijalno-tehničke resurse. 

Kao generalni pokazatelj napredovanja projekta koristi se koncept zarađene vrednosti, odnosno 

međusobna korelacija izvršenih radova i troškova. Ovi pokazatelji čine sastavni deo nedeljnih 

izveštaja prema regionalnoj kancelariji za podršku i praćenje projekata za određenu zemlju ili 

geografsko područje. 

135



5.5 Analiza i vrednovanje projekta 

Analiza izvršenja projekta pripreme postrojenja predstavlja kvantitativnu i kvalitativnu analizu 

koja se sprovodi sa ciljem utvrđivanja uspešnosti samog projekta, kao i izvođenje zaključaka u 

pogledu unapređenja realizacije budućih projekata iz istog ili sličnog domena, slika 5.28. Analiza i 

vrednovanje projekta obuhvata rekapitulaciju rezultata projekta, kao i ocenjivanje samog projekta. 

Slika 5.28 Analiza uspešnosti projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

5.5.1 Analiza projekta 

Kako bi se izvršila analiza realizacije projekta neophodno je ustanoviti sa koliko uspeha je 

ostvaren zahtevani kvalitet na projektu, uz nivo uspešnosti u pogledu poštovanja predviđenog 

terminskog plana, kao i projektovanih troškova. 

Kao što je ranije bilo reči, kvalitet na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

predstavlja veoma značajnu, pored bezbednosti možda i najznačajniju, dimenziju projekta. Razlog 

takvog značaja kvalitetno izvedenih aktivnosti, nedvosmisleno sa sobom nosi i pouzdanost i sigurnost 

tokom eksploatacije postrojenja-izrade same bušotine. 

U skladu sa ranije objašnjenim aktivnostima, odeljak 5.2.1, na kontroli opreme NDT 

metodama i finalnom testiranju postrojenja, vrši se kompletan pregled postrojenja od strane ovlašćene 

inspekcijske kuće, poput: Rig Inspection Services (RIS), Moduspec, ENRAQ, i mnoge druge. 

Tokom ovih faza prevashodni zadatak inspekcijskih kuća jeste da ustanove nivo kvaliteta 

izvedenih radova u nekoliko sfera i svoje zaključke daju u nekoliko dokumenta, koji najčešće 

podrazumevaju: audit o generalnom stanju kompletne opreme, izvedenih radova i generalnom stanju 

postrojenja, kao i audit o usaglašenosti radova sa propisima i standardima. Sprovođenje aktivnosti 

pregleda, od strane inspekcijske kuće, sprovodi se po razrađenom programu prilagođenom samoj 

opremi. Tokom obavljanja pregleda, inspekcijska kuća vrši klasifikaciju konstatovanih neusaglašenosti 

(odstupanja) u tri kategorije: 

136



o Minorna 

o Značajna 

o Kritična 

Po izvršenom pregledu, izvršiocu radova se dostavlja detaljan izveštaj sa navodima o kakvoj 

neusklađenosti se radi, koje je kategorije neusklađenost i smernica za otklanjanje iste. 

Broj neusklađenosti, odnosno odstupanja, koja se nađu u završnom izveštaju inspekcijske kuće 

jesu upravo direktno merilo kvaliteta izvedenih radova, s obzirom da finalni pregled uzima u obzir sve 

aspekte izvedenih radova, kao što je ranije i napomenuto. Pored toga, postojanje većeg broja 

neusklađenosti povlači za sobom neminovno angažovanje projektnog tima, ili delova projektnog tima, 

na otklanjanju istih, što rezultuje probijanjem vremenskih rokova realizacije i najčešće utrošak 

materijalno-tehničkih resursa preko planirane mere. 

Praktična iskustva govore da se jasno sistematizovanom strukturom radova u okvirima WBS-a, 

kao i internim pregledima, po okončanju određene faze radova, direktno smanjuje mogućnost previda 

nekog segmenta posla, koji može tokom finalnog pregleda rezultirati kao neusaglašenost i naći se na 

finalnom izveštaju inspekcijske kuće. 

Upravo iz tog razloga, u razvijenom modelu WBS-a, predviđena je interna revizija izvedenog 

posla, najčešće od strane stručnog inženjerskog kadra, nakon okončanja svake podfaze aktivnosti. Na 

ovaj način obezbeđuje se visok stepen kvaliteta izvedenih radova. 

Analiza projekta mora inkorporirati sva evidentirana odstupanja tokom realizacije projekta, kao 

što su odstupanja nastala kao posledica realizacije određenog rizičnog događaja. Ranije, u potpoglavlju 

4.1.2, dat je prikaz neusaglašenosti na prethodno realizovanim projektima pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa. Upravo na osnovu toga, moguće je videti da je tokom realizacije projekta moguća 

pojava veoma širokog spektra neusaglašenosti. Sistematizacija, vrednovanje i analiza rizičnih događaja 

na projektu, prikazani su u potpoglavlju 5.2.6, u okviru koga je grafičkim putem, na slici 5.21, 

prikazana struktura rizika na projektu pripreme postrojenja. Upravo ova analiza, nedvosmisleno, 

ukazuje na veoma velik značaj koji je neophodno pokloniti samom upravljanju rizicima na projektu, 

kao jednom od veoma bitnih kriterijuma pri analizi projekta. Upravo od broja i stepena implikacija 

realizovanih rizičnih događaja, tokom životnog ciklusa projekta, direktno srazmerno zavisi i uspešnost 

samog projekta. 

Kako bi se pregledno prikazala analiza realizovanog projekta, neophodno je prikazati sve 

napred navedene činioce uspešnosti projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao što je 

prikazano tabelom 5.8, odnosno obrascem za zbirni pregled rezultata projekta. 

137



Tabela 5.8 Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta 

Zbirni pregled rezultata projekta 




Ugovor broj: 

Datum početka projekta: 

Datum završetka projekta: 

Planirani broj dana za 

realizaciju projekta: 

Projektovani budžet za 

realizaciju projekta [USD]: 

Ostvareni broj dana za 

realizaciju projekta: 

Ostvareni budžet za 


Razlika u broju dana(+ / -): 

Razlika u budžetu [USD]: 

Procentualna razlika u budžetu 

[%]: 

Broj aneksa ugovora (ukoliko je dolazilo do promene obima posla, promena u rokovima ili u 

dogovorenom novčanom iznosu za realizaciju projekta): 

Kratak opis promena: 

Aneks ugovora broj: 

Aneks ugovora broj: 


Problemi u toku realizacije projekta 

Problem (pojava, događaj) Uzrok Posledica 

Neusaglašenost konstatovana od 

strane inspekcijske kuće 

Neusaglašenosti konstatovane finalnim pregledom 

Kategorija neusaglašenosti 



Broj konstatovanih minornih neusaglašenosti: 

Broj konstatovanih značajnih neusaglašenosti: 

Broj konstatovanih kritičnih neusaglašenosti: 

138



5.5.2 Vrednovanje projekta 

Vrednovanje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa može se sprovesti kroz četiri 

segmenta: kvalitet izvedenih radova, odstupanja u pogledu budžeta, odstupanja u pogledu terminskog 

plana, kao i u domenu bezbednosti i zdravlja na radu. 

Kao što je i ranije naznačeno, jasno je da ova četiri segmenta vrednovanja projekta ne mogu 

nositi isti značaj. Shodno tome, najviši značaj ima segment bezbednosti i zdravlja na radu, potom 

kvalitet izvršenih radova, zatim vreme i shodno najčešćem broju slučajeva u praksi, sam segment 

budžeta. 

Klasifikacija uspešnosti projekta, u oblasti kvaliteta izvršenih radova, jeste pokazatelj koji je 

direktno srazmeran broju i strukturi konstatovanih neusaglašenosti, odnosno odstupanja, od strane 

inspekcijske kuće. Klasifikacija se vrši u odnosu na broj uočenih kritičnih i značajnih neusaglašenosti. 

Naravno, sa aspekta kompletne uspešnosti projekta neophodno je uzeti u obzir i broj minornih 

neusaglašenosti, mada sa aspekta klasifikacije i generalnih pokazatelja ove neusaglašenosti, upravo 

zbog veoma malog suštinskog značaja, ne predstavljaju kriterijum za klasifikaciju uspešnosti projekta. 

Prekoračenje terminskog plana realizacije projekta može biti zasnovano na velikom broju 

objektivnih, ali i subjektivnih razloga. Jasno je da od prirode i stepena poteškoća sa kojima se 

projektni tim tokom realizacije projekta susreće, može doći do manjih ili većih prekoračenja 

projektovanog vremena realizacije. Iako je predloženi model WBS-a, kao i predloženi model 

gantograma aktivnosti predvideo mogućnost ranog detektovanja kašnjenja u realizaciji, kako bi se ista 

pratila i otklonila u narednim fazama, uvek postoji mogućnost kašnjenja određenih faza, što se u 

krajnjoj instanci može odraziti na kašnjenje realizacije celokupnog projekta. Nadalje, predloženim 

modelom kontrolisanja i izrade izveštaja omogućava se veoma kvalitetno vođenje zapažanja o 

podaktivnostima projekta u cilju prepoznavanja potencijalnih tačaka koje mogu dovesti do poteškoća i 

probijanja termina na budućim projektima ovog tipa. 

Sama klasifikacija uspešnosti projekta prema prekoračenju terminskog plana, predstavlja 

direktno klasifikovanje uspeha projeka prema procentualnom probijanju terminskog plana. 

Odstupanje u pogledu projekcije troškova na projektu može nastati iz niza razloga, od kojih 

neki mogu biti posledice subjektivne greške izvršioca, otkazivanje pojedinih delova opreme ili uređaja, 

neadekvatno planiranje, kao i eventualno proširenje radova od strane naručioca ili otkrivanje greške od 

strane inspekcijske kuće. Iz prirode navedenih razloga, jasno je da se na neke razloge može uticati, dok 

su drugi razlozi izvan mogućnosti uticaja. Takođe, visina troškova koja se javi usled tehničkog otkaza 

139



pojedine opreme ili pripadajućih delova, može imati veoma različite vrednosti, naročito ukoliko se 

rezervni delovi moraju nabaviti po hitnom postupku. 

Karakterisanje uspešnosti realizacije projekta prema odstupanjima u odnosu na projekciju 

troškova projekta, predstavlja procentualno probijanja projekcije budžeta samog projekta. 

Klasifikacija uspešnosti projekta u domenu bezbednosti i zdravlja na radu predstavlja gradaciju 

uspešnosti projekta u odnosu na broj lakših i težih povreda na radu, kao i brojem oboljenja članova 

projektnog tima, tokom realizacije projekta. Shodno ranije navedenim razlozima, ovaj kriterijum 

ocenjivanja jeste i najstrožiji. 

Ocenjivanje uspešnosti realizacije projekta može se kvantitativno i kvalitativno sprovesti 

upravo putem gore tri pomenute tačke: broja odstupanja pri inspekcijskom pregledu, vremenu 

prekoračenja realizacije u odnosu na terminski plan i odstupanja u pogledu projektovanog budžeta. 

Analiza broja odstupanja pri inspekcijskom pregledu ne odlikuje se samo kvantitativno u 

pogledu ukupnog broja, već je od presudnog značaja struktura samih odstupanja, odnosno na prvom 

mestu učešće kritičnih i značajnih neusaglašenosti, pa potom i minornih. Razlog leži u činjenici da 

otklanjanje kritičnih neusaglašenosti može imati veoma veliki uticaj na vreme izvršenja, kao i zahteva 

za materijalno-tehničkim resursima. Praktična iskustva pokazuju da su minorna i pojedina značajna 

odstupanja lako otklonjiva bez značajnih zahteva u pogledu vremena i materijalno-tehničkih resursa. 

Takođe, praktična iskustva, pokazuju da se je za otklanjanje pojedinih kritičnih primedbi potrebno i po 

nekoliko dana, uz značajno angažovanje projektnog tima i utošak materijalno-tehničkih resursa. 

Upravo je imperativ, tokom planiranja, realizacije i interne kontrole preduprediti pojavu ovakvih 

neusaglašenosti. 

Uspešnost realizacije projekta sa aspekta probijanja terminskog plana jeste veoma varijabilna 

kategorija, koja se u prvom redu definiše ugovorom između naručioca i izvršioca radova. Pored 

glavnog izvršioca radova, naručilac i sam izvođač angažuju veliki broj podizvođača. Upravo iz tih 

razloga usklađivanje svih vremenskih odrednica predstavljena je, ponekad, veoma kompleksnim 

relacijama, koje se takođe definišu ugovorima. Okončanje projekta pripreme postrojenja za bušenje, 

ugovorom je definisano takozvanim spud day-om. Ovaj dan označava okončanje aktivnosti na 

projektu pripreme postrojenja i otpočinjanje projekta izrade kanala bušotine. Ukoliko dođe do 

probijanja terminskog plana okončanja projekta, a da pri tome nisu sve vitalne funkcije postrojenja 

osposobljene, najčešće naručilac radova, na osnovu ugovora, potražuje naknadu štete od strane 

izvođača radova. 

140



Kriterijum uspešnosti projekta u pogledu ne probijanja budžeta na projektu pripreme 

postrojenja nafte i gasa jeste najmanje značajni aspekt klasifikacije uspešnosti projekta. Razlog leži u 

ranije objašnjenoj činjenici da su troškovi na ovakvim projektima predmet trade-off-a u odnosu na 

bezbednost, funkcionalnost i ispravnost opreme i postrojenja u celini. Praktična iskustva pokazuju da 

naručilac i izvođač radova neće insistirati na budžetskim ograničenjima ako to i u najmanjoj meri 

ugrožava bezbednost ili ispravnost opreme, s obzirom da iako su potrebna veoma visoka investiciona 

ulaganja ista predstavljaju samo mali deo finansijskih sredstava koja su neophodna za izradu kanala 

bušotine. Takođe, daleko veće materijalne gubitke imaju obe strane, ukoliko početak izrade kanala 

bušotine kasni, od eventualnog probijanja budžeta tokom projekta pripreme postrojenja za bušenje 

nafte i gasa. Naravno, bez obzira na mogućnosti trade-off-a između faktora koji utiču na klasifikaciju 

uspešnosti projekta, ranije je objašnjeno da samo bezbednost i zdravlje na radu ne mogu biti predmet 

ovakve vrste kompromisa. 

Tabela 5.9 daje prikaz kriterijuma za ocenjivanje projekta prema: 

Kvalitetu izvedenih radova 

Poštovanju terminskog plana 

Poštovanju projektovanog budžeta 

Bezbednosti i zdravlja na radu 

Prikazana tabela predstavlja opštu metodologiju ocene uspešnosti projekta, shodno primerima 

iz svetske prakse. Ukupna ocena projekta predstavlja kombinaciju ocene sve četiri oblasti: kvalitet 

izvedenih radova, probijanje terminskog plana, probijanje projektovanog budžeta i bezbednost i 

zdravlje na radu. 

Ponderišući faktor pri oceni sveobuhvatne uspešnosti projekta za bezbednost i zdravlje na radu 

svakako jeste veći od preostala tri. Značaj kvaliteta izvršenih radova svakako jeste veći od probijanja 

terminskog plana i projektovanog budžeta, ali često ukupni uticaj u sveobuhvatnoj oceni uspešnosti 

projekta nije univerzalnog karaktera, već zavisi od strategije i spleta okolnosti u kojima se nalazi 

investitor, kao i sam izvođač radova. Veoma često, strategija izvođača radova bazira se na dugoročnim 

ugovaranjima i upravo iz tog razloga izvođač radova poklanja manji značaj eventualnom probijanju 

budžeta u odnosu na preostala tri segmenta koja vrednuju realizaciju projekta pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa. 

141



Tabela 5.9 Kriterijumi za ocenjivanje projekta 

R.br. 

1. 

2. 

3. 

4. 

Oblast na koju 

se odnose 

kriterijumi 

Kvalitet 

izvedenih radova 

Probijanje 

terminskog plana 

Probijanje 

projektovanog 

budžeta 

Bezbednost i 

zdravlje na radu 

Pokazatelji 

Broj 

neusaglašenosti pri 

eksternoj proveri 

Broj dana 

probijanja roka 

završetka projekta 

Procentualno 

premašenje 

ukupnog budžeta 

Broj povreda na 

radu i broj 

oboljevanja 

Kriterijumi za ocenjivanje 

uspešnosti 

Ocena 

projekta 

Manje od pet kritičnih 

neusaglašenosti, manje od deset 5 

značajnih neusaglašenosti 

Broj kritičnih odstupanja manji od 

deset, broj značajnih odstupanja 4 

manji od petnaest 


petnaest, broj značajnih odstupanja 3 

manji od dvadeset 


dvadeset, broj značajnih odstupanja 2 

manji od dvadeset 

Broj kritičnih odstupanja veći od 

dvadeset 

1 

Manje od pet dana 5 

Manje od deset dana 4 

Manje od petnaest dana 3 

Manje od trideset dana 2 

Više od trideset dana 1 

Do 5 procenata 5 

Između 5-10 procenata 4 



Preko 20 procenata 1 

Bez povreda i bez oboljevanja 5 

Do jedne lakše povrede i lakše 

oboljevanja 

4 

Do dve lakše povrede i lakše 

oboljevanja 

3 

Do dve lakše povrede, jedna teža 

povreda i teže oboljevanje 

2 

Preko jedne teže povrede, više od tri 

lake povrede, više oboljevanja 

1 

Sa ciljem preglednog prikaza vrednovanja realizovanog projekta, neophodno je prikazati sve 

napred navedene činioce uspešnosti projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, kao što je 

prikazano predloženim obrascem za ocenjivanje realizovanog projekta, slika 5.29. 

142



Obrazac za ocenjivanje realizovanog projekta 






I 

Broj neusaglašenosti pri 


II 

Kvalitet izvedenih radova 

Broj kritičnih neusaglašenosti: 

Broj značajnih neusaglašenosti: 

Broj dana probijanja roka završetka projekta: 

III 

Procentualno premašenje ukupnog budžeta: 

Probijanje terminskog plana 

Probijanje projektovanog budžeta 

Ocena projekta: 



IV 

Broj povreda na radu i 

broj oboljevanja 

Bezbednost i zdravlje na radu 

Broj težih povreda: 

Broj lakših povreda: 

Broj oboljevanja: 


Srednja ocena realizovanog projekta (I, II, III, IV): 

Slika 5.29 Obrazac za ocenjivanje projekta 

Obrazac za ocenjivanje realizovanog projekta, slika 5.29, predstavlja obrazac za sumiranje 

četiri najznačajnija segmenta realizovanog projekta. Svaki od četiri segmenta realizovanog projekta se 

ocenjuju zasebno u skladu sa tabelom 5.9, u kojoj su prikazani kriterijumi za ocenjivanje uspešnosti 

svakog od segmenata projekta. 

Na osnovu svake od pojedinačnih ocena segmenata, moguće je izvesti i sveobuhvatnu ocenu 

realizovanog projekta, u saglasnosti sa strategijom i trenutnom situacijom u kojoj se nalazi izvođač 

projekta, o čemu je bilo reči ranije. 

143



5.5.3 Primeri vrednovanja realizovanih projekta 

Sledeća dva praktična primera predstavljaju prikaz klasifikacije uspešnosti dva realizovana 

projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, prema ranije datoj metodologiji analize i ocene: 

Primer 1: Projekat A (projekat 2) 

Tabela 5.10 Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta (projekat A) 

Projekat (naziv projekta i postrojenja): A, Rig1 


Lokacija (region, država, kontinent): Centralni, Egipat, Afrika 

Polje (naziv polja na kojem se izvodi projekat): A-1 

Ugovor broj: A-03/2007 


01.03.2007. 


realizaciju projekta: 58 



380.000,00 





425.600,00 


15.05.2007. 

Razlika u broju dana: +18 


45.600,00 


[%]: 

12 




Aneks ugovora broj: 1 

Zahtev investitora za galvanskim odvajanjem napajanja kampa od napajanja 

postrojenja, uz snošenje troškova nabavke neophodnih kablova i transformatora. 



Kašnjenje u realizaciji kompletnog transporta 

opreme 

Razdor između članova projektnog tima 

Zahtev investitora za galvanskim odvajanjem 

napajanja kampa od napajanja postrojenja 

Otkaz tiristorskog ispravljačkog mosta za pogon 

motora dizalice 

Kašnjenje u transportu opreme 

Zdravstveni problemi pojedinih članova 


Neophodnost izvođenja zavarivačkih radova 

Nepotpuna specifikacija potrebnog materijala 

Nemogućnost remonta centrifugalnih pumpi 

Neadekvatno planirana finansijska 

sredstava za realizaciju transporta 

Uticaj projektnog okruženja 

Nestabilno napajanje električnih 

instalacija u kampu 

Prevelika dotegnutost spojeva šina 

elektroenergetskog razvoda 

Neadekvatno planiranje trajanja 

transporta 

Klimatsko okruženje i ishrana 

Pucanje varenih spojeva 

Neadekvatno planiranje potreba usled 

nepotpune komunikacije 

Kašnjenje u isporuci poručenih delova 

Kašnjenje u odnosu na terminski plan u pogledu 


Smanjenja efikasnost u obavljanju projektnih 

aktivnosti 

Redizajniranje električnih instalacija za 

napajanje kampa i nabavka potrebne opreme 

Nemogućnost daljeg izvođenja radova i otkaz 

pogona dizalice; popravka tiristorskog mosta 

Kašnjenje u otpočinjanju projektnih aktivnosti 

Usled zdravstvenih tegoba nemogućnost 

izvršenja nekih projektnih aktivnosti u 

planiranom roku 

Nedostatak kvalifikovanog zavarivača za linije 

visokog pritiska 

Nepostojanje svih potrebnih materijala na 

radilištu 

Kašnjenje u odnosu na terminski plan i 


144



Totalna obustava radova 

Kašnjenje u dopremi delova 

Nemogućnost produžetka rada pojedinih 


Prinudna obustava radova 

Peščana oluja 

Isporuka delova na pogrešnu skladišnu 

lokaciju 

Nemogućnost produženja radne vize 

Ulazak vojske na radilište 


Neusaglašenost konstatovana od Kategorija neusaglašenosti 


Izvršiti obeležavanje izlaza u slučaju opasnosti na 

svim barakama u kampu 

minorna 

Dvodnevno kašnjenje u odnosu na terminski 

plan 





Jednodnevna obustava radova od strane 

državnog režima 



Vidno obeležavanje evakuacionog puta 

Ofarbati zaštitne ograde na postrojenju minorna Izvršena AKZ zaštitnih ograda 

Izvršiti zamenu svih neispravnih sijalica na 

postrojenju i obezbediti adekvatnu rezervu 

Izvršiti skladištenje veće količine pijaće vode u 

kampu 

Potrebno je izvršiti testiranje kvaliteta rashladne 

tečnosti dizel motora 

Svi rezervni delovi u magacinima moraju biti vidno 

obeleženi i lako dostupni 

Izvršiti propisno postavljanje kablova na isplačnom 

sistemu u kablovske trase na mestima gde 

nedostaju 

Izvršiti NDT pregled svih podnožja na vazdušnim 

vitlima 

Izvršiti montažu dodatnog ex radijatora u kabini 

drilera 

Izvršiti detaljan popis rezervnih delova na 

postrojenju 

Rezervne gumene delove za preventere obavezno 

držati u originalnom pakovanju, neraspakovane 

Osigurati samozatvarajuća vrata na CSB tokom 

manipulacije 

Izvrštiti ponovnu inspekciju sklopa dizalice 

Neophodno je izvršiti testiranje i kalibraciju svih 

rasteretnih ventila na sistemu komprimovanog 

vazduha 

minorna 

minorna 

minorna 

minorna 

značajna 

značajna 

značajna 

značajna 

značajna 

kritična 

kritična 

kritična 

Izvršena zamena svih neispravnih sijalica i fluo 

cevi na postrojenju, uz nabavku kontigenta 

rezervnih 

Izvršeno osposobljavanje dodatnog skladišta za 

vodu 

Izvršeno testiranje rasladne tečnosti i po potrebi 

zamena 

Izvršeno uređivanje magacinskog prostora 

Postavljanje nedostajućih kablovskih trasa 

NDT pregled svih podnožja na vazdušnim vitlima 

Izvršena montaža dodatnog ex radijatora 

Izvršen je detaljan popis rezervnih delova na 

postrojenju 

Svi gumeni delovi za preventere su u originalnim 

pakovanjima 

Izrada i postavljanje samozatvarajućih vrata na 

CSB 

Demontaža sklopa u cilju inspekcije kočionih traka 

i obloga, transmisije, lanaca, glavne osovine i 

ležajeva. NDT sklopa. 

Testiranje i kalibracija rasteretnih ventila od strane 

trećeg lica 

Osigurati stepeništa do rosta kritična Izvršeno zavarivanje stepeništa 

Broj konstatovanih minornih neusaglašenosti: 6 

Broj konstatovanih značajnih neusaglašenosti: 5 

Broj konstatovanih kritičnih neusaglašenosti: 4 

145



Tabela 5.11 Obrazac za vrednovanje (projekat A) 


Projekat (naziv projekta i postrojenja): A, Rig1 

Lokacija (region, država, kontinent): Centralni, Egipat, Afrika 

Polje (naziv polja na kojem se izvodi projekat): A-1 

I 


01.03.2007. 



II 


15.05.2007. 



5 

Broj kritičnih neusaglašenosti: 4 

Broj značajnih neusaglašenosti: 5 

Broj dana probijanja roka završetka projekta: 18 

III 

Procentualno premašenje ukupnog budžeta: 12 

IV 






Broj težih povreda: 0 

Broj lakših povreda: 0 

Broj oboljevanja: 2 

Srednja ocena realizovanog projekta (I, II, III, IV): 3.5 


3 


3 


3 

Projekat A, može se okarakterisati srednjom ocenom 3.5, obzirom na ocenu pojedinih 

pokazatelja, prema tabeli 5.9. Ovaj projekat realizovan je bez ugrožavanja parametara bezbednosti i 

zdravlja na radu, osim lakšeg oboljevanja, uz manje probijanje terminskih i budžetskih projekcija. 

Najslabija performansa jeste bila u domenu probijanja planiranog vremenskog roka realizacije, usled 

niza problema koji su se javljali tokom realizacije projekta. 

Upravo prevazilaženje problematike tokom realizacije projektnih aktivnosti, imalo je za posledicu 

probijanje terminskog plana projekta. 

146



Primer 2: Projekat B (projekat 6) 

Tabela 5.12 Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta (projekat B) 


Projekat (naziv projekta i postrojenja): B, Rig3 

Lokacija (region, država, kontinent): Zapadni, Turkmenistan, Azija 

Polje (naziv polja na kojem se izvodi projekat): B-17 

Ugovor broj: B-10/2002 


06.10.2002. 





350.000,00 





365.750,00 


03.12.2002. 

Razlika u broju dana: +4 


15.750,00 


[%]: 

4.5 



Aneks ugovora broj: bez 


- 



Kašnjenje planiranog početka projekta Kašnjenje transporta na početku seobe Odstupanje u terminskom planu 

Otkaz statora pobude generator-seta 

Dotrajalost izolacije namotaja statora Nastavak radova bez jednog generator-seta, uz 

pobude 

uvećanje troškova reparacije 

Nemogućnost povezivanja električnih instalacija Nedovoljan broj izvršilaca za 

u planiranom vremenu 

povezivanje električnih instalacija 

Kašnjenje u terminskom planu 

Nemogućnost nabavke punog kontigenta delova Nedovoljan projektovani budžet za 

za prečistače 

potrebe delova za prečistače 

Uvećanje troškova zbog dodatne nabavke 

Dopremanje materijala za isplačni sistem pre 

obezbeđenja krana 

Neadekvatan raspored aktivnosti i 

transporta 

Nemogućnost istovara materijala sa tri kamiona, 

uz uvećane troškove 

Nepotpuna prijava svih članova tima 

Nemogućnost rada pojednih članova projektnog 

nadležnima organima za izdavanje radne 

Smanjen broj izvršilaca, uz kašnjenja u 

tima 

dozvole 


Neadekvatno zahtevani datum isporuke delova 

Neadekvatno planiranje posla od strane Nedostupnost delova; uvećanje troškova zbog 

izvršilaca 

interventne nabavke 

Kašnjenje transporta opreme i materijala iz 

Nedostatak opreme i delova za nastavak radova, 

matične zemlje 

Neadekvatno planiranje transporta uz kašnjenja i uvećanje troškova 

Netrpeljivost između pojedinih članova 


Projektno okruženje i neadekvatan izbor 


Veliki problemi i zastoji u realizaciji projektnih 

aktivnosti 

Zagađenje životne sredine Prosipanje korišćenog ulja Uvećanje troškova zbog sanacije terena 

Neusaglašenost konstatovana od 


Izvršiti vidno obeležavanje napona na 

generatorima (600V za postrojenje, 400V za 

kamp) 


Kategorija neusaglašenosti 

minorna 



Izvršeno je obeležavanje svih generatora na 

radilištu 

147



Izvršiti postavljanje table za obavezu nošenja 

ličnih zaštitnih sredstava (PPE) na ulazu na 

radilište 

Ukoliko su isplačna creva starija od tri godine, 

neophodno ih je detaljno pregledati i testirati, 

prema API RP 7L 

Sve posude pod pritiskom moraju imati 

identifikacionu pločicu 

Izvršiti produženje platforme generator sale do 

SCR-a i ukloniti postojeći stepenik 

minorna 

minorna 

Izvršena je postavka table 

Bez preduzetih mera, obzirom da su isplačna 

creva u upotrebi ne duže od godinu dana 

minorna 

Izrada i montaža identifikacionih pločica koje 

nedostaju 

minorna 

Izvršeno je uklanjanje stepenika i produžetak 

platforme 

Poboljšati rasvetu u magacinskom delu radilišta minorna Postavljena tri dodatna reflektora od 400W 

Postaviti sve poklopce na kablovske trase minorna Fabrikacija poklopaca i postavljanje 

Neophodno je obezbediti sertifikate za BOP 

opremu, prema API specifikaciji 16A i API RP 

53 poglavlje17.13.3 

Izvršiti alokaciju repromaterija za pravljenje 

isplačnog fluida na jednom mestu u okolini 

jedinice za pravljenje isplačnog fluida 

Izvršiti mehaničku zaštitu kablova na isplačnom 

sistemu od kablovskih trasa do priključnih 

mesta postavljajući ih u gibljiva creva 

Izvršiti merenje debljine zida cevi visokog 

pritiska, prema API RP 574 poglavlje 7.2 

značajna 

značajna 

značajna 

značajna 

Pribavljanje nedostajuće dokumentacije iz 

arhiva i od proizvođača opreme 

Izvršena izrada platoa i smeštaj repromaterijala 

Nabavka gibljivih creva i postavljanje kablova u 

njih na isplačnom sistemu 

Merenje debljine zida cevi visokog pritiska 

Postaviti protivpadnu opremu na kuplačkoj bini kritična Instalirana nova protivpadna oprema 

Izvršiti relokaciju easy-torque uređaja, tako da 

je u potpunosti vidljiv operateru 

kritična 

Relociranje easy-torque uređaja 

Postaviti antislip podloge oko vrtaćeg stola kritična Izvršena nabavka i postavljanje antislip-a 

Neophodno je instalirati zaštitnu ogradu na 

drugom generator setu za napajanje kampa kako 

kritična 

Izrada i montaža zaštitne ograde na drugom 

bi se spečila mogućnost opekotina servisera 

motoru generator seta za kamp 

Osigurati inspekcione poklopce kolektora 

jednosmernih motora 

kritična 

Izvršeno ukrućenje inspekcionih poklopaca 

Svi instrumenti operatera moraju biti 

Rekalibracija svih instrumenata od strane trećeg 

kritična 

rekalibrisani (API RP 54 poglavlje 9.10.2) 

lica 

Obezbediti mehanizme za zaključavanje kasete 

motorno-kontrolnog centra kada se vrši neki 

zahvat na određenom motoru 

kritična 

Broj konstatovanih minornih neusaglašenosti: 7 

Broj konstatovanih značajnih neusaglašenosti: 4 

Broj konstatovanih kritičnih neusaglašenosti: 7 

Obezbeđene brave za kasete sa blokadom 

stavljanja kasete pod napon 

148



Tabela 5.13 Obrazac za vrednovanje (projekat B) 


Projekat (naziv projekta i postrojenja): B, Rig3 

Lokacija (region, država, kontinent): Zapadni, Turkmenistan, Azija 

Polje (naziv polja na kojem se izvodi projekat): B-17 

I 


06.10.2002. 



II 


03.12.2002. 



4 

Broj kritičnih odstupanja: 7 

Broj značajnih odstupanja: 4 

Broj dana probijanja roka završetka projekta: 4 

III 

Procentualno premašenje ukupnog budžeta: 4.5 




5 


5 

IV 




Broj težih povreda: 0 

Broj lakših povreda: 0 

Broj oboljevanja: 0 


5 

Srednja ocena realizovanog projekta (I, II, III, IV): 4.75 

Projekat B, može se okarakterisati srednjom ocenom 4.75, obzirom na ocenu pojedinih 

pokazatelja, prema tabeli 5.9. Ovaj projekat realizovan je u izuzetno olakšanim uslovima projektnog 

okruženja, s obzirom da se njegova realizacija vršila nedaleko od nekolicine velikih baza, iz kojih je 

bilo moguće veoma brzo obezbediti sve potrebne materijalno-tehničke resurse. Pored toga, s obzirom 

na razvijenu infrastrukturnu mrežu u pogledu puteva, bio je pojednostavljen način transporta, kao i 

smanjenje potrebnog vremena za transport opreme i delova. 

149



6. ZAKLJUČAK I PRAVCI DALJIH ISTRAŽIVANJA 

Naftna industrija, usled snažne ekspanzije promena kako na lokalnim, tako i na globalnom 

tržištu, kao i sve druge industrije, neminovno je prinuđena da veoma često, gotovo svakodnevno, prati, 

menja i usaglašava sprovođenje svojih poslovnih aktivnosti, sa ciljem očuvanja konkurentnosti i 

ostvarivanja maksimalnih finansijskih rezultata. 

Jedan od dokazano efektivnih i efikasnih načina za sprovođenje poslovnih aktivnosti u ovoj 

industriji jeste sprovođenje istih putem projekata. Naftne kompanije u kompleksnim i veoma 

zahtevnim procesima istraživanja i eksploatacije nafte i gasa svoje aktivnosti, sve češće, sprovode 

upravo putem projekata. 

Istraživanje i eksploatacija nafte i gasa predstavlja kompleksan, dugotrajan i u pogledu 

neophodnih resursa, izuzetno zahtevan poslovni poduhvat. Kao takav, najčešće se, u cilju lakšeg 

planiranja, sprovođenja i praćenja, deli na nekoliko manje kompleksnih projekta. 

Upravo jedan od tih projekata predstavlja i priprema postrojenja za bušenje nafte i gasa, koji je 

tema ove disertacije. Sa aspekta kompleksnosti i resursa koji vezuje za sebe, ovaj projekat svakako 

predstavlja jedan prilično velik i zahtevan projekat, za čije su efikasno i efektivno sprovođenje naftne 

kompanije izuzetno zainteresovane. Projekat pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, usled veoma 

raznolikih projektnih okruženja u kojima se odvija, postavlja veoma složene zahteve u pogledu 

planiranja i realizacije aktivnosti. 

Kako bi se projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa upravljalo efektivno i 

efikasno, uz održanje visokog stepena bezbednosti i zdravlja na radu, kao i poštovanje svih tehničkih 

normi propisanih svetskim standardima i zakonskim regulativama, neophodno je izraditi adekvatan 

projektni model. Na osnovu sprovedenog istraživanja i pregleda pređašnjih iskustava sa sličnih 

projekata, u disertaciji je izvršena analiza uzorka od šest realizovanih projekta pripreme postrojenja za 

bušenje nafte i gasa, kako bi se izveli zaključci u pogledu problematike i neusaglašenosti koje prate 

realizaciju projekta. Upravo ovi zaključci predstavljali su osnov za izradu novog modela upravljanja 

projektom, koji ima za cilj smanjenje prateće problematike i neusaglašenosti tokom realizacije 

projektnih aktivnosti. 

Projektni model za upravljanje jednim ovakvim projektom razvijen je tako da obuhvati sve 

aspekte aktivnosti na pripremi postrojenja, uz istovremenu kvantitativnu i kvalitativnu ocenu svih 

specifičnosti i neophodnosti tokom životnog ciklusa samog projekta. 

150



Razvijeni model upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa, u okviru 

ove disertacije, predstavlja način realizacije takvih projekata na prikazu tipičnog, i u praksi 

najzastupljenijeg, postrojenja za bušenje nafte i gasa na kopnu. 

Predočeni model predstavlja sintezu teorijskih osnova upravljanja projektom, kao i praktičnih 

aspekata realizacije samog projekta. Upravo praktični aspekti realizacije projekta, inkorporirani u 

teorijske osnove, omogućili su razvoj adekvatnog modela upravljanja projektom pripreme postrojenja 

za bušenje nafte i gasa koji nudi raznovrsan skup mehanizama za adekvatno i optimalno upravljanje 

samim projektnim aktivnostima. Rezultat rada predstavlja zapravo detaljno i postupno razvijen model 

upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte koji može predstavljati svojevrsan vodič 

rukovodiocima projekata i članovima projektnih timova koji praktično sprovode realizaciju projekata 

takve vrste u naftnoj industriji. 

Prikazani rad predstavlja jasnu sistematizaciju projektnih aktivnosti po logičkim celinama, kao 

i pripadnosti pojedinim delovima postrojenja, uz uvažavanje adekvatnog rasporeda izvođenja svake od 

posmatranih aktivnosti. Takođe, prikazan je adekvatan terminski plan izvođenja svake od aktivnosti u 

okvirima određenih faza. Nadalje, dat je prikaz potrebnih ljudskih resursa, kao i projekcija njihovog 

angažovanja na ispunjenju predviđenog plana realizacije, sa aspekta svake od aktivnosti. Predočen je 

opis troškova na projektu, kao i opis načina provere kvaliteta izvedenih aktivnosti. Kao svaki poslovni 

poduhvat, i ovaj je praćen nizom potencijalnih rizika, koji mogu uticati na obim, vreme i finansijske 

aspekte izvršenja projektnog plana. Karakteristični i u praksi najzastupljeniji rizici su sistematizovani i 

obrađeni jednom od metodologija procena rizika, kako kvanitativno, tako i kvalitativno. Posebna 

pažnja posvećena je procesu analize i vrednovanja realizovanog projekta, gde su prikazani predloženi 

obrasci za analizu i vrednovanje svih bitnih aspekata realizovanog projekta. 

Razvijeni model upravljanja projektom pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

omogućava efektivniju i efikasniju realizaciju ovakvih projekata u odnosu na dosadašnje načine 

realizacije. Koristeći ovakav model moguće je, putem adekvatnog planiranja kojim je obuhvaćena 

analiza potencijalnih rizika i odgovora na rizike, kao i kontrolisanog izvršenja poslova i praćenja 

izvršenja, obezbediti da se projekat realizuje sa što manje odstupanja u pogledu kvaliteta izvedenih 

radova, rokova i troškova. Model ima i posebnu komponentu „učenja na greškama“, koja se sprovodi 

kroz obavezu analize svakog realizovanog projekta kako bi se, kroz sagledavanje konstatovanih 

problema i grešaka, stalno proširivalo znanje i sprovodilo kontinuirano unapređenje. 

151



Kada je reč o pravcima daljih istraživanja iz ove oblasti, svakako imperativ predstavlja 

potencijalno smanjenje vremena realizacije projekta uz primenu crushing metode za pojedine 

aktivnosti, na kojima je moguće istu primeniti, o čemu je bilo reči u potpoglavlju 2.3.5. Takođe, usled 

veoma velikog uticaja potencijalnih rizika na sam projekat, pravci daljeg istraživanja svakako bi 

trebalo da obuhvate detaljnije rasčlanjivanje rizičnih događaja i razvoj čitavog skupa mehanizama 

odgovora projekta na eventualnu pojavu rizika, uzimajući u obzir specifična projektna okruženja i 

eventualne specifične zahteve investitora projekta. 

152



7. LITERATURA 

1. Charvat J.: Project Management Methodologies - Selecting, Implementing, and Supporting 

Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons inc., 2003. 

2. Jugdev, K., Thomas, J.: 2002 Student Paper Award Winner – Project Management Maturity 

Models: The Silver Bullets of Competitive Advantage, Project Management Journal, Vol. 33, No. 4, 

pp. 4-14, 2002. 

3. Maylor H.: Project management, Third edition, Prentice hall, 2003. 

4. Berkun, S.: The Art of Project Management, O'Reilly Media, 2005. 

5. Harvard Business School: Project management manual, 1997. 

6. Radaković N., Morača S.: Menadžment projekata, Novi Sad, 2010 

7. Quality management systems - Guidelines for quality management in projects, ISO 10006, 1997. 

8. PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4th edition, Project 

management Institute, 2010. 

9. Munns, A., Bjeirmi, B.: The role of project management in achieving project success, International 

Journal of project management, Vol. 14, No. 2, pp. 81-87, 1996. 

10. Smith N.J.: Engineering Project Management, Blackwell Publishing, 2009. 

11. Rothman J.: Manage It, The Pragmatic bookshelf, 2007 

12. Zambruski M.: A Standard for enterprise project management, CRC Press, 2009. 

13. Heldman, K.: Project Management Professional, Sybex, 2002. 

14. Newell, M.: Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam, 

Amacom, 2002. 

15. Elsevier eLearn edition: Management Extra - Project Management, , ISBN 978-0-080-48989-6, 

first published 2005 

16. Radišić O., Radaković N., Radišić M.: Savremeni inženjeri i upravljanje projektima, Zbornik 

radova konferencije Trend, Kopaonik, pp. 137-140, ISBN 978-86-7892-323-4, 2011. 

17. Kerzner, H.: Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity 

Model, John Wiley & Sons, 2001. 

18. Tinnirello P.: New Directions in Project Management, Auerbach Publications, 2001. 

19. Hall E., Johnson J.: Integrated Project Management, Prentice Hall, 2002. 

153



20. Hodgson, P., Cicmil, S.: Great expectations and hard times: The paradoxical experience of the 

engineer as project manager, International Journal of Project Management, Vol. 29, No. 4 pp.374- 

382, 2011 

21. Armstrong, M.: Armstrong’s handbook of management and leadership - A guide to managing for 

results, Kogan Page Limited, 2009. 

22. Maksimović, R., Stanovski, S., Ostojić, G., Petrović, S., Ratković, Ž.: Complexity and Flexibility 

of production structures, Journal of Scientific & Industrial Research, Volume 69, pp. 101-105, 

2010. 

23. Maksimović, R., Lalić, B.: Flexibility and Complexity of Effective Enterpises, Strojišni vestnik- 

Journal of mechanical Engineering 54(2008)11, pp. 768-782, 2008 

24. Poli, M., Mithiborwala, H.S., Maksimovic, R. and Lalic, B.: Project Strategy: Selecting the Best 

Project Structure, Proceeding of PICMET 09 - Technology Management in the Age of 

Fundamental Change, Vols. 1-5: 1249-1254, 2009. 

25. Poli, M., Ćosić, I. and Lalić, B.: Project Strategy: Matching Project Structure to Project Type to 

Achieve Better Success, International Journal of Industrial Engineering and Management, Volume 

1, Number 1, pp. 29-40., 2010. 

26. White, D., Fortune, J.: Current practice in project management – an empirical study, International 

Journal of Project Management, 20, pp. 1-11, 2002. 

27. Kliem, R., Anderson, H.: Teambuilding Styles and Their Impact on Project Management Results, 

Project Management Journal, Volume XXVII, Number 1, 1996. 

28. Fioravanti, F.: Skills for Managing Rapidly Changing IT Projects, IRM Press, 2006. 

29. State of Michigan: Project Management Methodology, 2001. 

30. Newell, M., Grashina, M.: The Project Management Question and Answer Book, Amacom, 2004. 

31. Dinsmore P.: Handbook of Project Management, Amacom Books, 1993. 

32. Cagle, R.: Blueprint for Project recovery - A Project Management Guide, Amacom, 2003. 

33. Heerkens, G.: Project Management, McGraw-Hill, 2002 

34. Cooper D., Grey S., Raymond G., Walker P.: Project Risk Management Guidelines, John Wiley & 

Sons, 2005 

35. Kerzner H.: Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 

Seventh edition, John Wiley & Sons inc., 2001. 

36. Pritchard, C.: The Project Management Communications Toolkit, Artech House, 2004 

154



37. Wysocki R. And McGary R.: Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons 

inc., 2003. 

38. Martin P., Tate K.: Getting started in Project Management, John Wiley & Sons inc., 2001. 

39. Howes N.: Modern Project Management: Successfully Integrating Project Management 

Knowledge Areas and Processes, Amacom, 2001. 

40. Kleim R., Ludin, I: Project Management Practitioner's Handbook, Amacom Books, 1998. 

41. Wysocki, K.: Project Management Process Improvement, Artech House, 2004. 

42. Simmons, M.: New decade, new challenges: The harsh reality of unsustainable oil markets, World 

Oil, February, 2010, Vol. 231, No. 2, pp. 31-39 

43. Bizjak R.: Tehnologija bušenja sa projektovanjem, DIT-NIS Naftagas, 2004 

44. Radišić O.: Primena kogeneracije na postrojenju za duboko bušenje nafte i gasa, Magistarska teza, 

Fakultet tehničkih nauka, 2008. 

45. Radišić O., Radišić M., Maksimović R., Radaković N.: Industrial Cogeneration Appliance - An 

Example of Drilling Rig, Journal of Canadian Petroleum Technology, Volume 51, Number 6, 

November 2012, pp. 487-492 

46. Kulkarni P.: Organizing for innovation, World Oil, 2011, March, Vol. 234, No. 3, pp. 69-71 

47. Holland, D., Pritchard, D., Anand, P.: Seven Drilling Myths – Managing Successful Drilling 

Operations, Management, 2003 

48. Roobaert, N.: Making the most of topsides engineering, World Oil, July, 2010, Vol. 231, No. 7, pp. 

59-61 

49. Radišić O., Radaković N.: Integration of Engineers in Project Management: An Example from Oil 

and Gas Industry, International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM), Vol. 2 

No 3, 2011, pp. 109-114 

50. Redden J.: Operators get a new tool to rate their HSE impact, World Oil, January, 2011, Vol. 232, 

No. 1, pp. 17 

51. IADC: Health, Safety and Environment Case Guidelines for Land Drilling Contractors, IADC, 

Issue 1.0.1, 2009. 

155



PRILOZI 

Prilog 1 – Spisak skraćenica 

Prilog 2 – Spisak slika 

Prilog 3 – Spisak tabela 

Prilog 4 - Gantogram radova do nivoa grupa aktivnosti 

156



Prilog 1 - Spisak skraćenica 

WBS – Struktura razlaganja posla (eng. Work Breakdown Structure) 

PMI – Project Management Institute 

OBS – Organizaciona struktura (eng. Organizational Breakdown Structure) 

RAM – Matrica raspodele odgovornosti (eng. Responsability Assignment Matrix) 

PDM – Metoda prvenstva (eng. Precedence Diagramming Method) 

PERT – Tehnika ocene i revizije programa (eng. Program Evaluation and Review Technique) 

CPM – Metoda kritičnog puta (eng. Critical Path Method) 

PDM – Metoda prvenstva (eng. Precedence Diagramming Method) 

PMO – Kancelarija za upravljanje projektima (eng. Project Management Office) 

BOP – Površinska sigurnosna oprema (eng. Blow Out Preventer) 

TDS – Uređaj za istovremenu rotaciju i cirkulaciju (eng. Top Drive System) 

IADC – Međunarodno udruženje izvođača radova (International Association of Drilling Contractors) 

IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers 

NFPA – National Fire Protection Association 

NEC – National Electric Code 

RINA - Registro Italiano Navale 

MCM – Površina poprečnog preseka električnog povodnika (eng. thousands of circular mils) 

SCR – Silicijumski kontrolisan ispravljač (eng. Sillicon Controlled Rectifier) 

VFDH – Distributivni centar za raspodelu snage sa frekventnim regulatorima (eng. Variabile 

Frequency Drive House) 

CSB – Lift za kolonu (eng. Casing Stabbing Board) 

NDT – Tehnike isitivanja materijala bez razaranja (eng. Non-Destructive Testing) 

API RP – American Petroleum Institute Recommended Practice 

AKZ – Anti korozivna zaštita 

SWL – Maksimalna dozvoljena nosivost (eng. Safe Working Load) 

MWP – Maksimalni radni pritisak (eng. Maximum Working Pressure) 

HSE – Zdravlje i bezbednost na radu (eng. Health, Safety and Environment) 

PPE – Lična zaštitna sredstva (eng. Personal Protective Equipment) 

MCC – Motorno-kontrolni centar (eng. Motor Control Centre) 

157



SCADA – Sistem za prikupljanje i akviziciju podataka (eng. Supervisory, Control and Data 

Acquisition) 

RIS – Inspekcijska kuća (eng. Rig Inspection Services) 

Prilog 2 - Spisak slika 

Slika 2.1. Grafički prikaz definicije projekta 

Slika 2.2. Potrebna znanja za upravljanje projektom 

Slika 2.3. Tok procesa upravljanja projektom 

Slika 2.4. Ciklus projekta 

Slika 2.5. Aktivnosti faze iniciranja projekta 

Slika 2.6. Aktivnosti faze planiranja projekta 

Slika 2.7. Upravljanje rizicima 

Slika 2.8. Aktivnosti faze izvršenja projekta 

Slika 2.9. Faza kontrolisanja toka realizacije projekta 

Slika 2.10. Faza zaključenja projekta 

Slika 3.1. Smanjenje cene izrade bušotine uz primenu odgovarajućeg planiranja 

Slika 3.2. Tipičan izgled postrojenja za duboko bušenje nafte i gasa 

Slika 3.3. Podela postrojenja za bušenje prema lokaciji izvođenja radova 

Slika 3.4. Povećanje efikasnosti putem projektnog pristupa 

Slika 5.1. Promenljivi parametri projekta pripreme postrojenja 

Slika 5.2. Prikaz aktivnosti na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.3. Planiranje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.4. WBS prikaz grupa aktivnosti u okviru projekta 

Slika 5.5. Prikaz aktivnosti na pripremi kampa – WBS 

Slika 5.6. Prikaz aktivnosti na pripremi elektroenergetskog sistema – WBS 

Slika 5.7. Prikaz aktivnosti na pripremi bušaće dizalice – WBS 

Slika 5.8. Prikaz aktivnosti na pripremi tornja i podištu tornja – WBS 

Slika 5.9. Prikaz aktivnosti na pripremi opreme na podištu tornja – WBS 

Slika 5.10. Prikaz aktivnosti na pripremi „Top drive“ sistema – WBS 

158



Slika 5.11. Prikaz aktivnosti na pripremi isplačnog sistema, visoki pritisak – WBS 

Slika 5.12. Prikaz aktivnosti na pripremi isplačnog sistema, niski pritisak – WBS 

Slika 5.13. Prikaz aktivnosti na pripremi opreme za kontrolu dotoka – WBS 

Slika 5.14. Prikaz aktivnosti na pripremi električnih instalacija radilišta – WBS 

Slika 5.15. Prikaz aktivnosti na pripremi instrumentacije – WBS 

Slika 5.16. Prikaz aktivnosti na kontroli opreme NDT metodama – WBS 

Slika 5.17. Prikaz aktivnosti na finalnom testiranju postrojenja – WBS 

Slika 5.18. Prikaz grupa aktivnosti sa vremenom trajanja svake grupe 

Slika 5.19. Projekcija nominalnih sati rada članova projektnog tima 

Slika 5.20. Proces nabavke na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.21. Prikaz strukture rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.22. Izvršenje projekta za pripremu postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.23. Organizacija projektnog tima 

Slika 5.24 Obrazac izvršenja i kontrole projektnih aktivnosti (a,b,c) 

Slika 5.25 Komunikacija na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.26. Kontrolisanje projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.27 Algoritam provere odstupanja realizacije projektnih aktivnosti u odnosu na plan projekta 

Slika 5.28. Analiza uspešnosti projekta pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Slika 5.29: Obrazac za ocenjivanje projekta 

Prilog 3 - Spisak tabela 

Tabela 2.1. Faze razvoja upravljanja projektom 

Tabela 2.2. Prikaz uticaja organizacionih struktura na realizaciju projekta 

Tabela 4.1. Prikaz problematičnih događaja na realizovanom projektu (Projekat 1) 






159



Tabela 4.7. Prikaz neusaglašenosti na realizovanom projektu (Projekat 1) 






Tabela 4.13. Prikaz učestalosti i uticaja grupe rizičnih događaja na realizovanim projektima 

Tabela 4.14. Analiza prema tipu neusaglašenosti 

Tabela 4.15. Analiza prema kategorijama neusaglašenosti 

Tabela 5.1. Matrica dodeljivanja odgovornosti i angažovanja izvršilaca na projektu 

Tabela 5.2. Lista potencijalnih rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Tabela 5.3. Verovatnoća pojave rizičnog događaja 

Tabela 5.4. Uticaj rizičnog događaja na rezultate projekta 

Tabela 5.5. Klasifikacija rizika prema vrednosti konačnog faktora rizika 

Tabela 5.6. Analiza i procena rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Tabela 5.7. Plan tretmana rizika na projektu pripreme postrojenja za bušenje nafte i gasa 

Tabela 5.8. Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta 

Tabela 5.9: Kriterijumi za ocenjivanje projekta 

Tabela 5.10: Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta (projekat A) 

Tabela 5.11: Obrazac za vrednovanje (projekat A) 

Tabela 5.12: Obrazac za zbirni pregled rezultata projekta (projekat B) 

Tabela 5.13: Obrazac za vrednovanje (projekat B) 

160

ID Task Name Duration Start Finish 

1 Priprema postrojenja za bušenje nafte i gasa 68 days Tue 3/1/11 Sun 5/8/11 

2 1. Kamp postrojenja za bušenje nafte i gasa 16 days Tue 3/1/11 Wed 3/16/11 

3 1.1 Postavljanje kampa 3 days Tue 3/1/11 Thu 3/3/11 

4 1.1.1 Kontrola lokacije kampa 1 day Tue 3/1/11 Tue 3/1/11 

5 1.1.2 Postavljanje baraka prema nacrtu 1 day Wed 3/2/11 Wed 3/2/11 

6 1.1.3 Postavljanje cisterni i generatora prema nacrtu 1 day Thu 3/3/11 Thu 3/3/11 

7 1.2 Izrada infrastrukture kampa 5 days Fri 3/4/11 Tue 3/8/11 

8 1.2.1 Izrada prilaznih puteva svakoj baraci 2 days Fri 3/4/11 Sat 3/5/11 

9 1.2.2 Postavljanje vodovodne, kanalizacione i strujne mreže 2 days Sun 3/6/11 Mon 3/7/11 

10 1.2.3 Kontrola izvršenih radova 1 day Tue 3/8/11 Tue 3/8/11 

11 1.3 Povezivanje vodovodne, kanalizacione mreže i napajanje kampa 7 days Wed 3/9/11 Tue 3/15/11 

12 1.3.1 Povezivanje baraka na vodovodnu mrežu 2 days Wed 3/9/11 Thu 3/10/11 

13 1.3.2 Povezivanje baraka na kanalizacionu mrežu 2 days Fri 3/11/11 Sat 3/12/11 

14 1.3.3 Povezivanje napajanja baraka 2 days Sun 3/13/11 Mon 3/14/11 

15 1.3.4 Funkcionala provera svake od baraka - kontrola radova 1 day Tue 3/15/11 Tue 3/15/11 

16 1.4 Kontrola radova na izradi kampa i kreiranje završnog izveštaja 1 day Wed 3/16/11 Wed 3/16/11 

17 2. Elektroenergetski sistem postrojenja i kompresorska stanica 28 days Mon 3/7/11 Sun 4/3/11 

18 2.1 Generatorsetovi (1-4) 15 days Mon 3/7/11 Mon 3/21/11 

19 2.1.1 Postavljanje generator setova 1 day Mon 3/7/11 Mon 3/7/11 

20 2.1.2 Centriranje (provera saosnosti) generator-motor 1 day Tue 3/8/11 Tue 3/8/11 

21 2.1.3 Postavljanje i izrada instalacija za pogonsko gorivo 1 day Wed 3/9/11 Wed 3/9/11 

22 2.1.4 Postavljanje i izrada vazdušnih linija za dizel motore 1 day Thu 3/10/11 Thu 3/10/11 

23 2.1.5 Priprema rashladnih sistema dizel motora 2 days Fri 3/11/11 Sat 3/12/11 

24 2.1.6 Povezivanje energetskih i kontrolnih kablova 2 days Sun 3/13/11 Mon 3/14/11 

25 2.1.7 Priprema generatora za rad 2 days Tue 3/15/11 Wed 3/16/11 

26 2.1.8 Testiranje otpora izolacije generatora 1 day Thu 3/17/11 Thu 3/17/11 

27 2.1.9 Pojedinačni test i podešavanja svakog generator seta-provera 1 day Fri 3/18/11 Fri 3/18/11 

28 2.1.10 Sinhronizacija sva četiri generator seta-provera sinhronog rada 1 day Sat 3/19/11 Sat 3/19/11 

29 2.1.11 Funkcionalna provera elektroenergetskog sistema 1 day Sun 3/20/11 Sun 3/20/11 

30 2.1.12 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Mon 3/21/11 Mon 3/21/11 

31 2.2 SCR 10 days Fri 3/18/11 Sun 3/27/11 

32 2.2.1 Postavljanje, beznaponska provera i priprema za rad 2 days Fri 3/18/11 Sat 3/19/11 

33 2.2.2 Podešavanje i parametrizacija 2 days Sun 3/20/11 Mon 3/21/11 

34 2.2.3 Provera SCR polja pogonskih motora u beznaponskom stanju 2 days Tue 3/22/11 Wed 3/23/11 

35 2.2.4 Napajanje SCR-a 1 day Thu 3/24/11 Thu 3/24/11 

36 2.2.5 Funkcionalni test bez opterećenja 2 days Fri 3/25/11 Sat 3/26/11 

37 2.2.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sun 3/27/11 Sun 3/27/11 

38 2.3 Motorno-kontrolni centar (MCC) 8 days Fri 3/25/11 Fri 4/1/11 

39 2.3.1 Postavljanje, beznaponska provera i priprema za rad 2 days Fri 3/25/11 Sat 3/26/11 

40 2.3.2 Spajanje napojnih-energetskih kablova 1 day Sun 3/27/11 Sun 3/27/11 

41 2.3.3 Provera otpora izolacije 1 day Mon 3/28/11 Mon 3/28/11 

42 2.3.4 Napajanje MCC-a 1 day Tue 3/29/11 Tue 3/29/11 

43 2.3.5 Funkcionalni test MCC-a bez opterećenja 2 days Wed 3/30/11 Thu 3/31/11 

44 2.3.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

45 2.4 Kompresorska stanica 6 days Tue 3/29/11 Sun 4/3/11 

46 2.4.1 Postavljanje, beznaponska provera i priprema za rad 1 day Tue 3/29/11 Tue 3/29/11 

47 2.4.2 Povezivanje električnih instalacija i provera otpora izolacije 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

48 2.4.3 Instalacija vazdušnih vodova 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 

49 2.4.4 Napajanje kompresorske stanice i podešavanja 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

50 2.4.5 Priprema i puštanje u rad sušača vazduha 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

51 2.4.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 

52 3. Bušaća dizalica sa elektromagnetnom kočnicom 15 days Tue 3/29/11 Tue 4/12/11 

53 3.1 Povezivanje vazdušnog sistema 1 day Tue 3/29/11 Tue 3/29/11 

54 3.2 Montaža kočionih mehanizama 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

55 3.3 Servis dva pogonska jednosmerna elektromotora 2 days Thu 3/31/11 Fri 4/1/11 

56 3.4 Povezivanje napajanja jednosmernih motora 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

57 3.5 Povezivanje vazdušnih komandi 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 

58 3.6 Pregled sistema za podmazivanje i zamena ulja 1 day Mon 4/4/11 Mon 4/4/11 

59 3.7 Montaža elektromagnetne kočnice i centriranje 2 days Tue 4/5/11 Wed 4/6/11 

60 3.8 Montaža spojnice elektromagnetne kočnice 1 day Thu 4/7/11 Thu 4/7/11 

March 2011 April 2011 May 2011 

27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 

Project: DR_projekat 

Date: Sat 6/23/12 

Task 

Split 

Progress 

Milestone 

Summary 

Project Summary 

External Tasks 

External Milestone 

Deadline 

Page 1


61 3.9 Povezivanje vodova za hlađenje dizalice i kočnice 1 day Fri 4/8/11 Fri 4/8/11 

62 3.10 Provera elektromagnetne kočnice u beznaponskom stanju 1 day Sat 4/9/11 Sat 4/9/11 

63 3.11 Instalacija indikatora temperature i protoka rashladne tečnosti 1 day Sun 4/10/11 Sun 4/10/11 

64 3.12 Funkcionalni test bez opterećenja 1 day Mon 4/11/11 Mon 4/11/11 

65 3.13 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Tue 4/12/11 Tue 4/12/11 

66 4. Toranj i podište tornja 11 days Wed 4/6/11 Sat 4/16/11 

67 4.1 Asembliranje "Crownblock"'-a 1 day Wed 4/6/11 Wed 4/6/11 

68 4.2 Montaža "Drillers house" 1 day Thu 4/7/11 Thu 4/7/11 

69 4.3 Sastavljanje sekcija tornja 2 days Fri 4/8/11 Sat 4/9/11 

70 4.4 Instaliranje opreme na toranj 2 days Sun 4/10/11 Mon 4/11/11 

71 4.5 Instaliranje bezbednosne opreme na toranj 1 day Tue 4/12/11 Tue 4/12/11 

72 4.6 Postavljanje bine tornjaša 1 day Wed 4/13/11 Wed 4/13/11 

73 4.7 Priprema za podizanje i podizanje tornja 0 days Wed 4/13/11 Wed 4/13/11 

74 4.8 Priprema za podizanje i podizanje podišta tornja 0 days Wed 4/13/11 Wed 4/13/11 

75 4.9 Montaža opreme na podištu tornja 2 days Thu 4/14/11 Fri 4/15/11 

76 4.10 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

77 5. Oprema na podištu tornja 6 days Thu 4/14/11 Tue 4/19/11 

78 5.1 Vrtaći sto 6 days Thu 4/14/11 Tue 4/19/11 

79 5.1.1 Postavljanje vrtaćeg stola i pogonskog elektromotora 1 day Thu 4/14/11 Thu 4/14/11 

80 5.1.2 Centriranje i provera saosnosti 1 day Fri 4/15/11 Fri 4/15/11 

81 5.1.3 Servis i provera pogonskog elektromotora 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

82 5.1.4 Povezivanje napajanja pogonskog elektromotora 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 

83 5.1.5 Funkcionalna provera vrtaćeg stola 1 day Mon 4/18/11 Mon 4/18/11 

84 5.1.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Tue 4/19/11 Tue 4/19/11 

85 5.2 Vazdušna vitla 4 days Fri 4/15/11 Mon 4/18/11 

86 5.2.1 Postavljanje vazdušnih vitla 1 day Fri 4/15/11 Fri 4/15/11 

87 5.2.2 Asembliranje vazdušnih instalacija 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

88 5.2.3 Funkcionalni test 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 


90 6. "Top Drive" sistem 8 days Sat 4/16/11 Sat 4/23/11 

91 6.1 Montaža konekcija i nosača vođica 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

92 6.2 Montaža "Top drive"-a u toranj 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 

93 6.3 Montaža električnih i hidrauličnih konekcija 1 day Mon 4/18/11 Mon 4/18/11 

94 6.4 Postavljanje i povezivanje VFDH 1 day Tue 4/19/11 Tue 4/19/11 

95 6.5 Instaliranje komandi "Top drive" sistema 1 day Wed 4/20/11 Wed 4/20/11 

96 6.6 Funkcionalna provera i podešavanja 2 days Thu 4/21/11 Fri 4/22/11 


98 7. Isplačni sistem - visoki pritisak 12 days Thu 4/7/11 Mon 4/18/11 

99 7.1 Isplačna pumpa 1 12 days Thu 4/7/11 Mon 4/18/11 

100 7.1.1 Rekonstrukcija i asembliranje usisnih vodova 2 days Thu 4/7/11 Fri 4/8/11 

101 7.1.2 Asembliranje rasteretnih i sigurnosnih linija pumpe 1 day Sat 4/9/11 Sat 4/9/11 

102 7.1.3 Asembliranje hidrauličnih delova pumpe 1 day Sun 4/10/11 Sun 4/10/11 

103 7.1.4 Spajanje linija visokog pritiska na potisu pumpe 1 day Mon 4/11/11 Mon 4/11/11 

104 7.1.5 Postavljanje i priprema kompenzacione boce 1 day Tue 4/12/11 Tue 4/12/11 

105 7.1.6 Centriranje oba pogonska elektromotora 1 day Wed 4/13/11 Wed 4/13/11 

106 7.1.7. Servis i provera pogonskih elektromotora 2 days Thu 4/14/11 Fri 4/15/11 

107 7.1.8 Asembliranje linija za hlađenje i podmazivanje pumpe 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

108 7.1.9 Funkcionalni test pumpe 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 


110 7.2 Isplačna pumpa 2 12 days Thu 4/7/11 Mon 4/18/11 

111 7.2.1 Rekonstrukcija i asembliranje usisnih vodova 2 days Thu 4/7/11 Fri 4/8/11 

112 7.2.2 Asembliranje rasteretnih i sigurnosnih linija pumpe 1 day Sat 4/9/11 Sat 4/9/11 

113 7.2.3 Asembliranje hidrauličnih delova pumpe 1 day Sun 4/10/11 Sun 4/10/11 

114 7.2.4 Spajanje linija visokog pritiska na potisu pumpe 1 day Mon 4/11/11 Mon 4/11/11 

115 7.2.5 Postavljanje i priprema kompenzacione boce 1 day Tue 4/12/11 Tue 4/12/11 

116 7.2.6 Centriranje oba pogonska elektromotora 1 day Wed 4/13/11 Wed 4/13/11 

117 7.2.7. Servis i provera pogonskih elektromotora 2 days Thu 4/14/11 Fri 4/15/11 

118 7.2.8 Asembliranje linija za hlađenje i podmazivanje pumpe 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

119 7.2.9 Funkcionalni test pumpe 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 



27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 

4/13 

4/13 


Date: Sat 6/23/12 

Task 

Split 

Progress 

Milestone 

Summary 




Deadline 

Page 2


121 7.3 Potisni manifold I potisni vod 5 days Thu 4/14/11 Mon 4/18/11 

122 7.3.1 Asembliranje i postavljanje potisnog manifolda 1 day Thu 4/14/11 Thu 4/14/11 

123 7.3.2 Postavljanje i spajanje potisnih vodova pumpi 1 day Fri 4/15/11 Fri 4/15/11 

124 7.3.3 Osiguranje vodova 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

125 7.3.4 Hidrostatički test 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 


127 8. Isplačni sistem - niski pritisak 12 days Fri 3/25/11 Tue 4/5/11 

128 8.1 Isplačni rezervoari 12 days Fri 3/25/11 Tue 4/5/11 

129 8.1.1 Asembliranje isplačnih rezervoara 2 days Fri 3/25/11 Sat 3/26/11 

130 8.1.2 Povezivanje isplačnih rezervoara 2 days Sun 3/27/11 Mon 3/28/11 

131 8.1.3 Postavljanje mešalica na isplačne rezervoare 1 day Tue 3/29/11 Tue 3/29/11 

132 8.1.4 Provera i povezivanje elektromotornog pogona mešalica 2 days Wed 3/30/11 Thu 3/31/11 

133 8.1.5 Postavljanje i povezivanje daljinskih komandi i rasvete na rezervoarima 2 days Fri 4/1/11 Sat 4/2/11 

134 8.1.6 Postavljanje zaštitnih ograda i stepeništa 2 days Sun 4/3/11 Mon 4/4/11 

135 8.1.7 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Tue 4/5/11 Tue 4/5/11 

136 8.2 Prečistači isplake (radnog fluida) 5 days Wed 3/30/11 Sun 4/3/11 

137 8.2.1 Vibrosita 5 days Wed 3/30/11 Sun 4/3/11 

138 8.2.1.1 Postavljanje i asembliranje vibrosita 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

139 8.2.1.2 Asembliranje vodova za prečišćavanje 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 

140 8.2.1.3 Povezivanje i ispitivanje električnih instalacija vibrosita 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

141 8.2.1.4 Podešavanja i funkcionalni test vibrosita 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

142 8.2.1.5 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 

143 8.2.2 Vakuum degaser 4 days Wed 3/30/11 Sat 4/2/11 

144 8.2.2.1 Povezivanje i ispitivanje električne instalacije vakuum pumpe 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

145 8.2.2.2 Postavljanje ventilacione linije 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 

146 8.2.2.3 Postavljanje vakuum degasera i spajanje vodova 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

147 8.2.2.4 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

148 8.2.3 "Poorbuy" degaser 3 days Wed 3/30/11 Fri 4/1/11 

149 8.2.3.1 Postavljanje ventilacione linije 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

150 8.2.3.2 Povezivanje vodova 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 

151 8.2.3.3 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

152 8.2.4 Desander 3 days Wed 3/30/11 Fri 4/1/11 

153 8.2.4.1 Postavljanje desander i pumpe desandera 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

154 8.2.4.2 Povezivanje isplačnih vodova i elektroinstalacije 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 


156 8.2.5 Desilter 3 days Wed 3/30/11 Fri 4/1/11 

157 8.2.5.1 Postavljanje desiltera i pumpe desiltera 1 day Wed 3/30/11 Wed 3/30/11 

158 8.2.5.2 Povezivanje isplačnih vodova i elektroinstalacije 1 day Thu 3/31/11 Thu 3/31/11 


160 8.3 Ostali delovi isplačnog sistema / rezervoarskog prostora 4 days Fri 4/1/11 Mon 4/4/11 

161 8.3.1 Rezervoar za hlađenje bušaće dizalice i elektromagnetne kočnice 4 days Fri 4/1/11 Mon 4/4/11 

162 8.3.1.1 Povezivanje vodova 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

163 8.3.1.2 Postavljanje i povezivanje hladnjaka 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

164 8.3.1.3 Hidrostatički test 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 

165 8.3.1.4 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Mon 4/4/11 Mon 4/4/11 

166 8.3.2 Sistem za pravljenje isplake 3 days Fri 4/1/11 Sun 4/3/11 

167 8.3.2.1 Asembliranje vodova sistema 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

168 8.3.2.2 Povezivanje i provera električnih instalacija pumpi 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

169 8.3.2.3 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 

170 8.3.3 Centrifugalne pumpe na rezervoaru za dopunjavanje kanala bušotine 4 days Fri 4/1/11 Mon 4/4/11 

171 8.3.3.1 Asembliranje vodova za dopunjavanje 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

172 8.3.3.2 Povezivanje i provera električnih instalacija pumpi 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

173 8.3.3.3 Funkcionalna provera sistema za dopunjavanje 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 


175 8.3.4 Topovi za razbijanje isplake 4 days Fri 4/1/11 Mon 4/4/11 

176 8.3.4.1 Postavljanje topova u isplačne rezervoare 1 day Fri 4/1/11 Fri 4/1/11 

177 8.3.4.2 Asembliranje vodova 1 day Sat 4/2/11 Sat 4/2/11 

178 8.3.4.3 Funkcionalni test 1 day Sun 4/3/11 Sun 4/3/11 


180 9. Oprema za kontrolu dotoka - sigurnosna oprema 10 days Thu 4/14/11 Sat 4/23/11 


27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 


Date: Sat 6/23/12 

Task 

Split 

Progress 

Milestone 

Summary 




Deadline 

Page 3

ID Task Name Duration Start Finish March 2011 April 2011 May 2011 

27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 

181 9.1 Hidraulična kontrolna jedinica 5 days Thu 4/14/11 Mon 4/18/11 

182 9.1.1 Postavljanje i povezivanje linija 1 day Thu 4/14/11 Thu 4/14/11 

183 9.1.2 Provera ventila, pokazivača, senzora 1 day Fri 4/15/11 Fri 4/15/11 

184 9.1.3 Provera napunjenosti akumulatorskih boca 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

185 9.1.4 Funkcionalni test hidraulične jedinice 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 


187 9.2 "Choke" i "Kill" linije i manifold 6 days Sun 4/17/11 Fri 4/22/11 

188 9.2.1 Asembliranje "Choke" i "Kill" linije 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 

189 9.2.2 Test "Choke" i "Kill" linije pod pritiskom 1 day Mon 4/18/11 Mon 4/18/11 

190 9.2.3 Asembliranje "Choke" manifolda 1 day Tue 4/19/11 Tue 4/19/11 

191 9.2.4 Test "Choke" konzole 1 day Wed 4/20/11 Wed 4/20/11 

192 9.2.5 Funkcionalni test konzole i manifolda 1 day Thu 4/21/11 Thu 4/21/11 

193 9.2.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Fri 4/22/11 Fri 4/22/11 

194 9.3 BOP kran 4 days Fri 4/15/11 Mon 4/18/11 

195 9.3.1 Instalacija BOP krana 1 day Fri 4/15/11 Fri 4/15/11 

196 9.3.2 Instaliranje vođica za kran i BOP 1 day Sat 4/16/11 Sat 4/16/11 

197 9.3.3 Funkcionalna provera BOP krana 1 day Sun 4/17/11 Sun 4/17/11 


199 9.4 Preventeri 4 days Wed 4/20/11 Sat 4/23/11 

200 9.4.1 Asembliranje preventera 1 day Wed 4/20/11 Wed 4/20/11 

201 9.4.2 Instaliranje preventera 1 day Thu 4/21/11 Thu 4/21/11 

202 9.4.3 Funkcionalni test 1 day Fri 4/22/11 Fri 4/22/11 

203 9.4.4 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sat 4/23/11 Sat 4/23/11 

204 10. Električne instalacije na radilištu 7 days Mon 4/25/11 Sun 5/1/11 

205 10.1 Povezivanje celokupnog uzemljenja na radilištu 1 day Mon 4/25/11 Mon 4/25/11 

206 10.2 Izrada i postavljanje kablovskih trasa za isplačni sistem 1 day Tue 4/26/11 Tue 4/26/11 

207 10.3 Izrada i postavljanje kablovskih trasa za podište tornja 1 day Wed 4/27/11 Wed 4/27/11 

208 10.4 Postavljanje rasvete radilišta 1 day Thu 4/28/11 Thu 4/28/11 

209 10.5 Merenje otpora uzemljenja i otpora izolacije 1 day Fri 4/29/11 Fri 4/29/11 

210 10.6 Funkcionalna proba električnih instalacija 1 day Sat 4/30/11 Sat 4/30/11 

211 10.7 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Sun 5/1/11 Sun 5/1/11 

212 11. Instumentacija - SCADA 6 days Wed 4/27/11 Mon 5/2/11 

213 11.1 Postavljanje senzora na radilištu 1 day Wed 4/27/11 Wed 4/27/11 

214 11.2 Povezivanje instalacija 1 day Thu 4/28/11 Thu 4/28/11 

215 11.3 Postavljanje I povezivanje indikatora I pokazivača na podištu tornja 1 day Fri 4/29/11 Fri 4/29/11 

216 11.4 Konfiguracija i kalibracija SCADA 1 day Sat 4/30/11 Sat 4/30/11 

217 11.5 Funkcionalni test instrumentacije 1 day Sun 5/1/11 Sun 5/1/11 

218 11.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Mon 5/2/11 Mon 5/2/11 

219 12. Kontrola opreme NDT metodama 4 days Wed 4/27/11 Sat 4/30/11 

220 12.1 Kontrola opreme za zadizanje 1 day Wed 4/27/11 Wed 4/27/11 

221 12.2 Kontrola preventera 1 day Thu 4/28/11 Thu 4/28/11 

222 12.3 Kontrola bušaćeg alata 1 day Fri 4/29/11 Fri 4/29/11 


224 13. Finalno testiranje postojenja 6 days Sun 5/1/11 Fri 5/6/11 

225 13.1 Testiranje elektroenergetskog sistema pod opterećenjem 1 day Sun 5/1/11 Sun 5/1/11 

226 13.2 Testiranje isplačnih pumpi i vodova pod pritiskom 1 day Mon 5/2/11 Mon 5/2/11 

227 13.3 Testiranje elektromotornog pogona i komandi 1 day Tue 5/3/11 Tue 5/3/11 

228 13.4 Testiranje opreme na podištu tornja pod opterećenjem 1 day Wed 5/4/11 Wed 5/4/11 

229 13.5 Testiranje opreme za kontrolu dotoka 1 day Thu 5/5/11 Thu 5/5/11 

230 13.6 Kontrola izvršenih radova i izrada izveštaja 1 day Fri 5/6/11 Fri 5/6/11 

231 14. Izrada finalne dokumentacije 1 day Sat 5/7/11 Sat 5/7/11 

232 15. Početak izrade kanala bušotine 0 days Sun 5/8/11 Sun 5/8/11 5/8 


Date: Sat 6/23/12 

Task 

Split 

Progress 

Milestone 

Summary 




Deadline 

Page 4

Doktorska disertacija - Univerzitet u Novom Sadu

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?