ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft ... - Nadja Lund

“The most comfortable place on earth” 

ECCO i et 

teknologihistorisk 

perspektiv 

Marianne Toft Pedersen 

Nadja Lund Jeppesen 

Teknologihistorie 

Foråret 2009

INDHOLDSFORTEGNELSE 

INDLEDNING .......................................................................................................... 3 

PROBLEMFORMULERING ............................................................................................................................................ 3 

METODE ..................................................................................................................................................................... 3 

KILDEKRITIK ................................................................................................................................................................ 4 

TEORI ..................................................................................................................... 5 

UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK ................................................................................................................ 5 

FORDISME .................................................................................................................................................................. 8 

GLOBALISERING .......................................................................................................................................................... 9 

VÆRDIKÆDEN ............................................................................................................................................................11 

VÆRDISYSTEMET .......................................................................................................................................................12 

GENERISK STRATEGI ..................................................................................................................................................14 

DEN NATIONALE DIAMANT .......................................................................................................................................17 

PORTERS FIVE FORCES ...............................................................................................................................................21 

ECCOS HISTORIE ................................................................................................... 24 

ECCOS UDVIKLING I TAL .............................................................................................................................................27 

ANALYSE .............................................................................................................. 30 

ECCO OG VÆRDIKÆDEN.............................................................................................................................................30 

ECCOS STRATEGI ........................................................................................................................................................35 

TEKSTIL- OG BEKLÆDNINGSINDUSTRIEN I DANMARK ................................................................................................40 

KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHEN .........................................................................................................45 

ECCO OG SAMFUNDETS NYE PROBLEMSTILLINGER ....................................................................................................52 

REFLEKSION ......................................................................................................... 57 

KONKLUSION ....................................................................................................... 58 

LITTERATURLISTE ................................................................................................. 59 

2

INDLEDNING 

PROBLEMFORMULERING 

Udgangspunktet for denne opgave er en virksomhedsanalyse af ECCO Sko A/S set i et teknologihi- 

storisk perspektiv. 

Vi vil starte med at gøre rede for teknologiens udvikling og historie, hvorunder vi vil komme ind på 

de tre industrielle revolutioner, Fordismen og globalisering. Derudover vil vi gøre rede for de af 

Michael E. Porters økonomiske teorier, som vi finder relevante i forbindelse med en analyse af 

ECCO Sko A/S. 

På baggrund af vores redegørelse vil vi undersøge, hvilke faktorer der gennem tiden har haft ind- 

flydelse på ECCOs store fremgang siden 2004. 

Set i lyset af analysen vil vi reflektere over virksomhedens udvikling i fremtiden. 

METODE 

For at behandle ovenstående problemformulering har vi taget udgangspunkt i den teoretiske del, 

som både beskriver den generelle teknologiudvikling i samfundet samt en række af Porters analy- 

semodeller. Herefter følger et rids af ECCOs historiske udvikling, som har til formål at skabe en 

bedre forståelse for analysen af virksomheden. Denne baggrundsviden danner grundlag for en 

undersøgelse af såvel ECCOs opbygning og strategi samt position på markedet i forhold til andre 

konkurrenter set i et teknologihistorisk perspektiv. 

Opbygningen af analysen er struktureret efter rækkefølgen af Porters modeller i den teoretiske 

del. Vi har valgt at starte vores analyse med at se på ECCOs værdikæde, da vi mener, at en gen- 

nemgang af denne giver et godt grundlag for en videre analyse, fordi den giver et overblik over, 

hvordan virksomheden er opbygget i forhold til sine aktiviteter. 

Derefter tager vi fat på ECCOs generiske strategi, som giver et billede på virksomhedens position 

på markedet set i lyset af, hvordan virksomheden har valgt at sammensætte sine aktiviteter. 

Efterfølgende bruger vi Den Nationale Diamant til at se på, hvilke nationale forhold der har haft 

indflydelse på den industri, ECCO befinder sig i. Til sidst benytter vi Porters Five Forces til at belyse, 

hvilke af de fem konkurrencekræfter der har størst indflydelse på den aktuelle industri. 

3

På baggrund af alle de forhold samt faktorer, vi har analyseret, vil vi reflektere over, hvordan det 

kommer til at gå ECCO i fremtiden. 

Opgaven er fordelt som følger: 

20081355 Marianne Toft Pedersen (5-13, 24-26, 30-34, 40-44) 

20072239 Nadja Lund Jeppesen (14-23, 35-39, 45-51) 

Indledning, ”ECCOs udvikling i tal”, ”ECCO og samfundets nye problemstillinger” samt refleksion og 

konklusion er fælles ansvar. 

KILDEKRITIK 

Vi har i vores undersøgelse af ECCO Sko A/S benyttet en bred vifte af kilder for at kunne skabe et 

nuanceret og pålideligt billede af virksomheden. Michael E. Porters bog ”On Competition” danner 

det primære teoretiske fundament for opgaven. Selvom Porters teorier ofte er blevet kritiseret for 

manglende alsidighed, er disse fortsat et af de bedste bud på en værktøjskasse af analysemodel- 

ler, der kan anvendes i en analyse af en virksomhed. Vi har derfor valgt at basere vores analyse på 

Porters modeller, som dog understøttes af interne såvel som eksterne kilder såsom årsrapporter, 

artikler og bøger. 

Vi har ikke kunnet skaffe ECCOs årsrapporter fra før 2004, da disse åbenbart er blevet fortrolig- 

stemplede med tiden. Grunden hertil kan man kun gisne om, men vi har vurderet, at de årsrappor- 

ter, vi har haft tilgængelige, i kombination med vores andet kildemateriale har kunnet danne et 

tilstrækkeligt fundament for en besvarelse af vores problemformulering. 

4

TEORI 

UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK 

Den første industrielle revolution, ca. 1750 - 1880 

Den første industrielle revolution strakte sig over det meste af det 19. århundrede, hvor England 

især gennemgik store forandringer på det teknologiske område, men også økonomisk oplevede 

England en stor omvæltning. England havde i denne periode stor dominans inden for det politiske 

og økonomiske verdenssystem. 1 

Den første industrielle revolution var et vigtigt vendepunkt for 

hele menneskeheden, da næsten alle sider af dagligdagen blev lavet om. I 1850’erne kom Vesteu- 

ropa med på den industrielle revolution. Under den første industrielle revolution var det infra- 

strukturen, der var i fokus, da det med opfindelsen af damplogomotivet var nødvendigt at lave 

jernbaner; derudover kom dampskibene også ind i billedet i denne periode. 

Internationaliseringen af handel spillede ligeledes en stor rolle i den første industrielle revolution, 

2 

da det med dampskibenes indtog blev nemmere at fragte handelsvarer til andre lande. Dette ske- 

te fra 1840’erne, hvor industrialiseringen for alvor fik fat i hele Vesteuropa samt USA, som blev en 

del af de nye I-lande. Denne fremgang betød, at USA udviklede sig til en industriel økonomi 3 , og 

lagde desuden grundstenen til, at landet blev den nye industrielle stormagt. Specialisering og øget 

arbejdsdeling var ydermere i fokus under den første industrielle revolution. Bomuld var et af de 

vigtigste råstoffer, og arbejdsopgaven måtte derfor uddelegeres til andre lande, så man kunne få 

det optimale ud af markedet. 4 

Tidligere kom bomulden primært fra De Vestindiske Øer, men som 

den industrielle revolution skred frem, kom der nye leverandører til, såsom USA og Frankrig. Eng- 

lands voksende behov for bomuld var for alvor med til at sparke industrialiseringen i gang. 

Den internationale arbejdsdeling var især synlig i den ekspanderende tekstilindustri. Bomuldsindu- 

strien efterspurgte mere bomuld end nogensinde tidligere, hvilket skyldtes, at efterspørgslen på 

1 

Christensen: p. 61 

2 

Freeman & Louca (2001): p. 221 

3 


4 


5

mere behageligt tøj var steget eksplosivt. Endvidere var bomuldsindustrien den første industri, 

som var baseret på import af råvarer. 5 

Den anden industrielle revolution, 1880 - 1990 

Et af kendetegnene i den anden industrielle revolution var, at staten blev mere involveret i sam- 

fundsudviklingen. Denne udvikling fortsatte i øvrigt op gennem hele det 20. århundrede. 6 Ver- 

denshandlen voksede nu markant mellem landene, og det var især handlen med varer som bom- 

uld, jern, kul og hvede m.m., der steg. Med opfindelsen af telegrafen og dampskibene under den 

første industrielle revolution blev kommunikations- og transportmulighederne større end nogen- 

sinde før; dette betød, at massehandel blev muligt til en pris, som var til at komme i nærheden af. 7 

Det var også under den anden industrielle revolution, at den moderne virksomhed kom frem. I 

modsætning til den traditionelle virksomhed, som fokuserede på få funktioner og personlig ledel- 

se 8 , var der i den moderne virksomhed fokus på et ledermæssigt hierarki og derved et skel mellem 

ledelsen og de mennesker, som arbejdede på gulvet i virksomheden. 9 

Fundamentet for den moderne virksomhed blev skabt, da opbygningen samt driften af de ameri- 

10 

kanske jernbaner blev sat i gang fra 1850’erne. Togdriften skulle koordineres, så alting foregik 

præcist og pålideligt, da det var vigtigt, at både handelsvarer og handelsfolk kom frem til tiden. 

Endvidere skete der længere fremme i den anden industrielle revolution en stor teknologisk udvik- 

ling. Bl.a. udvikledes en bedre infrastruktur, og telefonen, bilen og flyet blev opfundet, hvilket sat- 

te gang i både de kommunikative muligheder samt menneskehedens transportmuligheder. 11 

Den tredje industrielle revolution, ca. 1990 - 

Den tredje industrielle revolution blev skabt med afsæt i den anden industrielle revolution, da den 

udvikling, der havde fundet sted i den anden industrielle revolution, skabte grobund for i den tred- 

5 Christensen: p. 62 




9 Chandler (1980): p. 6 

10 Chandler (1980): p. 28 


6

je industrielle revolution. 12 

Den udvikling, som foregik under den anden industrielle revolution, var 

med til at skabe det samfund, som vi kender i dag. Det ord, vi bruger i dag for den tredje industri- 

elle revolution, er globalisering. Tidligere blev det kaldt internationalisering. 

Udviklingen er taget til kontinuerligt siden begyndelsen af det 20. århundrede, med undtagelse af 

perioden mellem 1914 til 1945, som hørte under den anden industrielle revolution, hvor verden 

var hærget af krig og ødelæggelse; dette betød, at økonomien var stram de fleste steder, og at 

udviklingen derfor ikke rigtig steg i denne periode. 

Under den tredje industrielle revolution blev virksomhederne i den vestlige verden, stærkt presset 

af de nye asiatiske I-lande som f.eks. Japan, som lagde et kæmpe pres på den teknologiske indu- 

stri. Især i USA mærkede man effekten af Japans indtræden på det teknologiske marked. Japan 

havde nu både teknologien til at producere bl.a. biler, tv-, radio- og videoapparater, og de havde 

14 

også udviklet deres egne metoder inden for ledelse og styring af virksomheden. Denne udvikling 

7 

13 

Dette skyldtes, at økonomien var dårlig, og de 

almindelige borgere havde ikke råd til at investerer penge i noget. Internationaliseringen var op- 

adgående i hele efterkrigstiden, og selvom verdenshandlen også steg hele vejen op gennem 

1990’erne, var det investeringerne i det internationale samfund, som var de stærkeste. 

resulterede i, at en del virksomheder i USA var meget pressede, og flere gik endda konkurs. 15 Det- 

te forhold medførte endvidere, at de førende I-lande omlagde deres virksomhedsstrategi. Hvor de 

tidligere havde baseret deres strategi på diversificering, som indebar, at de havde underafdelinger 

over hele verden, gik de nu over til en strategi, som var opbygget omkring en traditionel struktur, 

der fokuserede på at organisere aktiviteterne globalt, så de var dér, hvor man mente, at de var til 

bedst nytte. 16 Den ekspanderende vækst på markedet resulterede i, at produkternes vidensind- 

hold hurtigt blev forældet, hvilket betød, at virksomhederne hele tiden var nødt til at forny deres 

integrated learning base 17 

, altså deres vidensbase om teknologi, procedurer og arbejdsgange 



14 Porter (1998): p. 397 



17 Chandler (2005): p. 4

(know-how, know-why og tacit viden). Globaliseringen bevirkede altså i denne sammenhæng, at 

kravene til virksomhederne blev skærpet, da der nu var flere om buddet. 18 

Under den tredje industrielle revolution kom også internettet samt mobiltelefonen til, og disse 

kommunikationsmuligheder har gjort, at graden af globalisering på dette punkt er den samme i 

19 

alle I-lande. I-landene har opnået en velstand og levestandard, som er eftertragtet i andre lande. 

FORDISME 

Fordisme betyder masseproduktion, som er med til at skabe økonomisk fremgang i en virksomhed 

samt optimering af medarbejdernes indsats. 20 Dette begreb blev til i Midval Steel Company i 1881, 

da Frederick Taylor var begyndt at analysere måden, hvorpå arbejderne på en fabrik udførte deres 

arbejde. Taylor ønskede at finde en måde, hvorpå man kunne effektivisere hver enkelt medarbej- 

ders indsats i produktionsprocessen. Han observerede alle dele af processen på en fabrik, og der- 

efter gik han videre til ledelsen med sine iagttagelser. Dette skulle være med til at optimere ar- 

bejdsprocessen yderligere og derved øge fortjenesten. Det var denne måde at tænke på, som in- 

spirerede Henry Ford til at udforme sin revolution af produktionssystemet. 21 Denne tilgang til in- 

dustriel produktion dannede fundamentet for Fords vision om masseproduktion af biler. Fordisme 

er senere blevet overført til mange forskellige brancher og virksomheder, som ønsker at få det 

optimale ud af deres medarbejdere. 22 

Fords mål var at gøre produktionsprocessen billigere, så det endelige produkt også blev billigere; 

derfor opfandt han samlebåndsprincippet, hvor han opnåede de ønskede besparelser. Dette gjor- 

de han ved at give den enkelte arbejder mindre ansvar, og i den sammenhæng var det muligt at 

23 

ansætte ufaglærte, som var billigere for virksomheden. 



8 

Selve organiseringen af virksomheden 

var hierarkisk opbygget, idet hver medarbejder kun kommunikerede med sin nærmeste leder, som 

så derefter berettede til sin nærmeste overordnede osv. Denne lange vej medførte besværlig og 

tidskrævende kommunikation, hvilket gjorde virksomheden mere ufleksibel. Denne form for virk- 

20 http://www.willamette.edu/~fthompso/MgmtCon/Fordism_&_Postfordism.html 

21 Chandler (1977): p. 274 

22 Müller et al (1984): p. 76 

23 Chandler (1977): p. 280

somhedsførelse var dog ikke et problem under de indledende faser af industrialiseringen, da efter- 

spørgslen var stor. 

Det grundlæggende kendetegn ved Fordisme er altså, at der var tale om store virksomheder, som 

masseproducerede en standardvare, hvor processen var blevet mere effektiv med samlebånds- 

princippet. 

GLOBALISERING 

Den økonomiske nedtur i 1970’erne, som især ramte USA hårdt, kunne ikke forklares med nogen 

af de hidtil kendte økonomiske teorier. Dette betød, at den ekspanderende, frie, internationale 

handel påvirkede konkurrenceevnen i landene. Denne udvikling var ikke blevet beskrevet teore- 

tisk. Af den grund stod man på bar bund i forhold til, hvornår man skulle gribe ind over for udvik- 

lingen, og hvordan man skulle gøre det, så man kunne få økonomien på rette kurs igen. 

Det var her Michael E. Porter kom ind i billedet. Porter var økonomiprofessor og blev derfor af den 

af den amerikanske regering bedt om at sidde i spidsen for et udvalg, som skulle undersøge, hvor- 

dan man kunne beskrive den økonomiske udvikling. Til at lave dette udvalg samlede han empiri fra 

ti I-lande, og gennem en analyse af dette materiale blev det klart, at det i den fri globale handel 

ikke var de enkelte lande, som konkurrerede, men de respektive virksomheder i de forskellige lan- 

de, som konkurrerede indbyrdes. 24 

Dette var med til, at staten måtte indse, at dens indflydelse på 

nationens virksomheder var begrænset. Det, der var vigtigt nu, var den enkelte virksomheds suc- 

ces. 

For at finde alle de faktorer, som spillede en rolle for virksomhedernes konkurrenceevne, udvikle- 

de Porter en række forskellige modeller, som vi senere vil komme ind på. Resultatet af Porters 

arbejde blev en værktøjskasse, som blandt andet kunne bruges til at analysere, hvorfor en virk- 

somhed eller en bestemt branche i en nation var i stand til at konkurrere succesfuldt med resten 

af verden. 


9

”The central question to be answered is why do firms based in particular nations achieve interna- 

tional success in distinct segments and industries?” Michael E. Porter 25 

Arbejdet, som udvalget havde stået for, blev grundlaget for en ny forståelse af konkurrencen på 

det globale marked. Det var ikke længere nationen, som var årsag til succes, men det essentielle 

var nu virksomheden og dennes evne til at få succes på verdensmarkedet. Derved blev fokusset 

flyttet fra nationen til den enkelte virksomhed. 

25 Porter (1998): p. 18 

10

VÆRDIKÆDEN 

Værdikæden bruges til at danne et overblik over, hvilke aktiviteter der skaber værdi i det endelige 

produkt, som virksomheden producerer. Det, virksomheden ønsker at opnå, er at finde den ulti- 

mative værdi, som er den pris som kunder gerne vil betale for virksomhedens produkt. 26 

Hvis den- 

ne pris er højere end de omkostninger, virksomheden har haft ved at producere produktet, har 

den skabt en merværdi, som er vist i nedenstående figur i marginal-delen af modellen. 

11 

Figur 1: Værdikæden 

Som det fremgår af figuren består værdikæden af sekundære aktiviteter og primære aktiviteter og 

virksomheden kan have kernekompetencer indenfor alle disse aktiviteter. 

Porter inddeler modellen i primære og sekundære aktiviteter, hvor de primære aktiviteter er ind- 

gående logistik, produktionen, hvor de indkøbte råvarer omdannes til færdige produkter, udgåen- 

de logostik som omfatter lagerstyring og distribution til kunderne. Markedsføring og salg som er 

den proces hvor produkterne prissættes samt hvor virksomheden laver reklamekampagner og til 

sidst serviceaktiviteter som vedrører kontakten til kunder samt forhandlere. 

De sekundære danner rammen for produktionen altså virksomhedens kultur, menneskelige res- 

sourcer teknologiske ressourcer og indkøbsfunktionen. Virksomhedens kultur omhandler de for- 

hold som vedrører ledelse og samarbejde samt virksomhedens struktur. Menneskelige ressourcer 

også kalder HR, dækker over alle personalefunktionerne. De teknologiske ressourcer også kalder 

26 Porter (1998): p. 40 

27 Porter (2008): p. 75 

27

virksomheden produktudvikling, og det er indenfor denne aktivitet at selve produktet dannes. Den 

sidste af det sekundære aktiviteter er indkøb, det er her der vælges leverandør og indgås købsafta- 

ler. 

Organiseringen af disse aktiviteter skal ses i sammenhæng med virksomhedens strategi, og derfor 

er det ikke ligegyldigt, hvordan de udføres, når det drejer sig om, at en virksomhed gerne vil posi- 

tionere sig på en bestemt måde. 28 

Porter konkluderer, at en virksomhed ikke kun rummer en del af sine aktiviteter, men et helt net- 

værk af aktiviteter, som hænger sammen med hinanden. “Gaining competitive advantage requires 

that a firm’s value chain is managed as a system rather than a collection of separate parts. Recon- 

figuring the value chain, by relocating, reordering, regrouping, or even eliminating activities is of- 

29 

ten at the root of a major improvement in competitive position.” 

Aspekter, som kan spille ind på optimering af værdikæden, kan f.eks. være, hvis der kommer nye 

teknologiske muligheder, f.eks. et nyt lagersystem som kan være med til at lette arbejdsbyrden 

samt koordineringen af virksomhedens dagligdag generelt. For at opnå de ønskede konkurrence- 

fordele er det vigtigt, at virksomheden strukturerer sine aktiviteter på den måde, der giver den 

30 

størst mulige fortjeneste. 

VÆRDISYSTEMET 

I den henseende afhænger det helt af, hvilken virksomhed der er tale 

om, og hvilken branche den hører til, hvor man skal satse på forbedringer for at opnå det ønskede. 

Værdisystemet anses for at være hele industriens værdikæde, da kæden både indeholder leveran- 

dørens og køberens værdikæder. Endvidere vil virksomhedens produkter ofte passere igennem en 

evt. sælgers værdikæde. Den ovenfor viste værdikæde forklarer vigtigheden i, at en virksomhed 

strukturerer sine interne aktiviteter for at opnå konkurrencefordele. Det samme gælder for værdi- 

systemet, hvor sammenhængen mellem de enkelte led i værdikæden er væsentlig for at opnå 

28 Porter (1998): p. 41 

29 Porter (1998): p. 42 

30 Porter (1998): p. 41 

12

konkurrencefordele. Den enkelte virksomhed kan skabe en konkurrencefordel ved at optimere 

koordineringen af aktiviteter mellem de forskellige led i værdisystemet. 31 

Leverandør 

13 

Figur 2: Værdisystemet 32 

Den japanske model kanban, som er en japansk metode til lagerreduktion, kan f.eks. optimere af 

lagerstyring. Denne metode handler om, at kunder og leverandører vil få det optimale ud af deres 

lagersystem, så ved hjælp af deres logistik ikke har overskydende af nogle af deres produkter på 

33 

deres lager. 

31 Porter (1998): p. 43 

32 Porter (1998): p. 43 

33 Porter (1998): p. 43 

Porter kommer efter dette frem til, at det er vigtigt at udnytte forbindelsen mellem 

aktiviteterne i værdisystemet for at kunne kommer med en afklaring af hvor den pågældende na- 

tion ligger konkurrencemæssigt. 

Virksomhed 

Kunde

GENERISK STRATEGI 

At vælge hvilken strategi man skal benytte i sin virksomhed for at opnå størst mulig succes er ikke 

nødvendigvis helt simpelt, men derimod utrolig vigtigt for at skabe konkurrencefordele inden for 

den aktuelle branche. Strategi er ifølge Porter: “the creation of a unique and valuable position, 

involving a different set of activities”. 34 Det handler altså om at differentiere sig fra sine konkur- 

renter ved at iværksætte en række aktiviteter, som er forskellige fra konkurrenternes. Det går ud 

på at skabe sig en værdifuld position på markedet og nå ud til kunderne med sit produkt ved en 

unik sammensætning af aktiviteter. 35 

Porters model om generisk strategi bruges til at se på, hvil- 

ken strategi en virksomhed benytter i sin stræben efter at opnå konkurrencefordele og succes in- 

den for sin branche. 

Konkurrenceområde 

Bred 

målgruppe 

Smal 

målgruppe 

Omkostningslederstrategi 

14 

Figur 3: Porters generiske strategi 

Med denne strategi søger virksomheden en bred målgruppe og forsøger derfor at udnytte forde- 

lene ved stordrift. Den satser på at udnytte alle kilder bedst muligt ved hele tiden at optimere alle 

led i produktionsprocessen for på den måde at kunne minimere sine omkostninger. De virksomhe- 

der, som benytter denne strategi, vil ofte kun tilbyde en serie af standardiserede varer for nemt at 

kunne producere billigt og derved undgå høje udgifter til teknologiudvikling. I og med at omkost- 

34 Porter (2008): p. 53 

35 Porter (1998): p. 37-38 

36 Porter (1998): p. 39 

Konkurrencefordele 

Lave omkostninger Differentiering 

Omkostningslederstrategi 

Omkostningsfokusstrategi 

Differentieringsstrategi 

Differentieret fokusstrategi 

36

ningerne er reduceret til et minimum, vil prisen for den vare, virksomheden fremstiller, også være 

lav. 37 

Differentieringsstrategi 

Anlægger virksomheden sig denne strategi er det, fordi den ønsker at skabe et unikt eller værdi- 

fuldt produkt, som den kan tillade sig at tage en høj pris for. Den kan f.eks. adskille sig fra sine 

konkurrenter ved at tilbyde kunderne god kvalitet, flot design, god service eller et produkt med et 

stærkt mærkeimage. Omkostningerne ved skabelsen af et unikt produkt er dog ofte relativt høje, 

og produkterne vil derfor også være dyre. 

Omkostningsfokusstrategi 

38 

Hvis en virksomhed vælger at benytte denne strategi er det, fordi den ønsker at opnå omkost- 

ningsfordele ligesom ved omkostningslederstrategi. Men virksomheden søger dog kun at tilfreds- 

stille et afgrænset segment, f.eks. en branche eller en særlig forbrugergruppe. Det vil typisk være 

mindre firmaer, som anvender denne strategi, da de ikke har den samme kapacitet eller kapital til 

at masseproducere. 

39 

Differentieret fokusstrategi 

Her handler det for virksomheden, på samme måde som ved differentieringsstrategi, om at diffe- 

rentiere sig fra sine konkurrenter. Men i modsætning til differentieringsstrategien satses der på et 

begrænset segment ligesom ved omkostningsfokusstrategi. Virksomheden fokuserer altså på at 

skabe et helt unikt produkt til en lille, eksklusiv målgruppe. 

Det er utrolig vigtigt, at virksomheden følger én bestemt strategi og ikke flyder imellem de forskel- 

lige strategier. Forsøger virksomheden at benytte flere af de generiske strategier, vil de ifølge Por- 

41 

ter ende med at blive ”stuck in the middle” 

37 Porter (1998): p. 39 

38 Porter (1998): p. 39 

39 Porter (1998): p. 39 

40 Porter (1998): p. 39 

41 Porter (1998): p. 40 

15 

40 

og dermed ikke opnå nogen konkurrencemæssige 

fordele. Målet med at fastsætte en strategi for sin virksomhed er altså at sammensætte virksom-

hedens aktiviteter, således at de opfylder et unikt kundebehov. I den forbindelse mener Porter, at 

”the essence of strategy is choosing what not to do”. 42 Det er altså nødvendigt at fravælge nogle 

aktiviteter. F.eks. kan en virksomhed, der fokuserer på at skabe et billigt produkt, ikke yde den 

samme service og vice versa. Det er vigtigt, at den valgte strategi gennemsyrer hele virksomheden. 

Ens strategi skal altså hænge sammen i alle afdelinger, da det er vigtigt at skabe konsistens mellem 

bagvedliggende aktiviteter og den overordnede strategi. Hvis dette lykkes, vil det gøre det sværere 

for andre virksomheder at kopiere deres koncept. 43 

42 Porter (2008): p. 57 

43 Porter (2008): p. 61-63 

16

DEN NATIONALE DIAMANT 

De nationale forhold spiller en stor rolle i forhold til forskellige industriers muligheder for at opnå 

succes på det internationale marked. Hvis man ønsker at undersøge nærmere, hvilke nationale 

forhold der påvirker en specifik industri, er det værd at benytte Michael E. Porters Nationale Dia- 

mant. Denne analysemodel er opdelt i fire determinanter, som både individuelt og i samspil med 

hinanden er med til at påvirke de konkurrencemæssige fordele i et land. Disse determinanter kal- 

der Porter henholdsvis faktorbetingelser, efterspørgselsforhold, relaterede og understøttende 

industrier og til sidst virksomhedens strategi, struktur og rivalisering. 44 

Tilfældigheder 

Faktor- 

betingelser 

Faktorbetingelser 

Porter opdeler faktorbetingelserne 

44 Porter (2008): p. 182-183 

45 Porter (2008): p. 183 

46 Porter (2008): p. 188-190 

Virksomhedens 

strategi, struktur 

og rivalisering 

Relaterede og 

understøttende 

industrier 

46 

17 

Efterspørgselsforhold 

Staten 

45 

Figur 4: Porters Nationale Diamant 

i to kategorier: de basale som drejer sig om faktorer som 

naturressourcer, klima, geografisk placering og arbejdskraft, og de avancerede som f.eks. drejer 

sig om infrastrukturelle forhold, teknologi og uddannelsesniveau. De avancerede faktorer er natur-

ligvis afgørende for en industris muligheder for at opnå konkurrencefordele, men de kan dog ikke 

eksistere uden de basale faktorer, da de er bygget op omkring disse. 

Det er ikke nok for en nation, at den grundlæggende har gode faktorbetingelser for at kunne skabe 

konkurrencedygtige virksomheder. Det er derimod op til virksomhederne at udnytte de forskellige 

faktorer, og ikke mindst samspillet mellem disse, til deres fordel for på den måde at blive en stærk 

konkurrent. Hvis en nation f.eks. er i besiddelse af en eftertragtet naturressource, men virksom- 

hederne ikke formår at anvende den nødvendige viden eller teknologi for at kunne udnytte denne, 

vil der på ingen måde blive skabt konkurrencedygtige virksomheder. 


Efterspørgselsforholdene 47 

på hjemmemarkedet er afgørende for, hvor store krav der er til en 

industri. Hjemmemarkedets behov kan derfor siges at afspejle presset på en industris udvikling. 

Efterspørgselsforholdene kan opdeles i tre kategorier: 

1. Købernes behov. Hvis køberne er krævende og avancerede, presses virksomhederne til in- 

novation og forbedring af deres produkter, hvilket stimulerer væksten i den pågældende 

industri, som i sidste ende påvirker grundlaget for den internationale konkurrenceevne. 

2. Tidlig hjemlig efterspørgsel og mætning. Virksomheder kan opnå konkurrencefordele på 

det internationale marked, når behovene på hjemmemarkedet kommer en senere interna- 

tional efterspørgsel i forkøbet. Virksomheden vil opnå en række fordele ved deres position 

som first-movere 48 

, altså den første virksomhed til at introducere et nyt produkt på mar- 

kedet. Det være sig fordele som: en solid integrated learning base, et gensidigt kendskab til 

markedet og produktet, allerede etablerede produktionsapparater samt patenter på sine 

produkter. Derudover tvinger en tidlig mætning af hjemmemarkedet virksomhederne ud 

på det internationale marked, hvor der er en stadig eller kommende efterspørgsel. 

3. Internationalisering af et lands værdier og trends. Hvis værdier og trends spreder sig fra ét 

land til andre lande i verden, vil det pågældende lands virksomheder have en fordel i for- 

hold til disse tendenser. De vil have et forspring i opbygningen af en integrated learning 

base. 

49 

47 Porter (2008): p. 190-192 

48 Chandler (2005): p. 4-5 

49 Chandler (2005): p. 4 

18

Relaterede og understøttende industrier 

Relaterede industrier producerer sammenlignelige, men dog ikke substituerende, produkter; de 

har altså fællesaktiviteter i forhold til værdikæden. De understøttende industrier er leverandører- 

ne til den pågældende industri. 

Understøttende industrier 

Deres primære opgave er at forsyne virksomheden med de produkter og services, den har brug 

for. De kan i høj grad være med til at påvirke en industris udvikling, da de er vigtige for virksomhe- 

dens innovations-, distributions- og konkurrenceevne. Det er derfor vigtigt, at den understøttende 

industri er konkurrencedygtig. Der opstår ofte et tæt samarbejde mellem industrierne og deres 

leverandører, da det er i begge parters interesse at udveksle viden og information. Det vil derfor 

være en fordel at placere sig i nærheden af hinanden geografisk, da dette vil gøre kommunikatio- 

nen nemmere og hurtigere og således sikre en kontinuerlig strøm af information, ideer og videns- 

deling parterne imellem. 50 

Relaterede industrier 

På samme måde som ved understøttende industrier er det en fordel at have konkurrencedygtige 

relaterede industrier. Udveksling af viden, information og teknologi kan ofte være med til at øge 

væksten i virksomheden. Det er derfor ifølge Porter i mange tilfælde fornuftigt at organisere sig i 

kompetenceklynger. Med kompetenceklynger mener han en gruppe af relaterede virksomheder 

og understøttende aktører, som typisk er bundet sammen, i kraft af at de er en del af samme vær- 

dikæde. Den geografiske nærhed og de indbyrdes relationer skaber en god dynamik, fælles kom- 

petencer og synergieffekter, hvilket kan resultere i højere kvalitet og hurtigere innovation. 

50 Porter (2008): p. 192 

51 Porter (2008): p. 194 

19 

51

Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering 

Der findes ikke en universel ledelsesform, som alle virksomheder kan tilpasse deres strategi efter 

og på den måde blive konkurrencedygtige. Det er forskelligt fra land til land, hvilke faktorer der 

har størst indflydelse, og det er derfor op til virksomhederne selv at udforme en strategi og struk- 

tur, som passer til den industri, de befinder sig i. 52 

De sekundære determinanter 

Udover de fire determinanter, som den Nationale Diamant beskriver, er der ydermere to forhold, 

som kan have indflydelse på en nations konkurrenceforhold, nemlig tilfældigheder og staten. 


Der vil altid være forhold, som nationen og virksomhederne ikke kan styre, men som kan have stor 

betydning for de nationale industrier. 

53 

Tilfældigheder er vigtige, fordi de skaber en diskontinuitet, som gør at konkurrencepositionen kan 

skifte. 

54 

Statens rolle 

Det kan f.eks. være krig, naturkatastrofer eller finanskrise. 

Staten skal ifølge Porter påtage sig en rolle som iværksætter og udfordrer. Det er derfor statens 

opgave at opmuntre og presse virksomhederne til at øge deres ambitioner samt nå et højere ni- 

veau, men det er virksomhederne selv, der skal skabe konkurrencen. 

52 Porter (2008): p. 194 

53 Porter (1998): p. 74 

54 Porter (1998): p. 124 

55 Porter (2008): p. 200 

20 

55

PORTERS FIVE FORCES 

Rivalisering spiller en afgørende rolle for et sundt og dynamisk marked, fordi det tvinger virksom- 

hederne til hele tiden at tænke innovativt og økonomisk. Ifølge Porter er en række forskellige 

kræfter på forskellig vis med til at påvirke og forme en industris konkurrencesituation. Formålet 

med Porters Five Forces, også kaldet branchestrukturmodellen, er at se på, hvilke af de fem kon- 

kurrencekræfter, han opstiller i sin analysemodel, der har størst indflydelse i en given branche, og 

derudover hvad der kræves for at skabe en konkurrencedygtig virksomhed inden for det pågæl- 

dende område. 56 

Leverandørernes 

forhandlingskraft 

21 

57 

Figur 5: Porters Five Forces 

Modellen illustrerer, hvordan de fem kræfter påvirker konkurrencesituationen i en branche. De 

fire aktører: kunderne, leverandørerne, substituerende produkter samt nye konkurrenter påvirker 

altså den rivalisering, der allerede finder sted mellem eksisterende virksomheder i en branche. 

Truslen fra nye virksomheder 

Truslen fra potentielle konkurrenter afhænger af størrelsen af indgangsbarriererne i den specifikke 

branche samt reaktionen fra eksisterende virksomheder. 

56 Porter (2008): p. 3-4 

57 Porter (2008): p. 4 

58 Porter (2008): p. 8 

Truslen fra nye 

virksomheder 

Rivalisering mellem 

eksisterende konkurrenter 

Truslen fra substituerendeprodukter 

Kundernes forhandlingskraft 

58 

Er indgangsbarriererne høje, eller for- 

mår eksisterende virksomheder at komme med et konstruktivt modspil til nye virksomheder, vil

truslen fra nye konkurrenter være lav. Flere forskellige faktorer kan være med til at styrke disse 

barrierer og dermed sikre nuværende virksomheders fordele. 

De første virksomheder til at introducere et nyt produkt på et marked opnår som sagt ofte en 

række fordele i kraft af deres position som first-movere 59 

, f.eks. patenter på en bestemt type va- 

rer, opbygningen af en solid integrated learning base, en veletableret kapital, et godt og pålideligt 

image i kundernes bevidsthed samt et gensidigt kendskab til markedet og produktet. Det for- 

spring, en virksomhed får ved at være først på et marked, kan gøre det meget svært for en ny virk- 

somhed at komme ind på det pågældende marked. 

Truslen fra substituerende produkter 


60 

afhænger af virksomhedens evne til at differentiere og 

forny sit produkt. Det er vigtigt for virksomheden at være opmærksom på virksomheder fra andre 

brancher, da disse pludselig kan introducere et produkt, som kan udgøre en trussel, hvis det kan 

erstatte virksomhedens produkter eller tilbyde kunderne en bedre pris. 


Kundernes forhandlingskraft kan have stor betydning for konkurrencesituationen i en branche, og 

kan derfor være med til at påvirke prisen og kvaliteten på produkterne. Følgende forhold kan være 

med til at styrke kundernes position: få og store kunder; low switching costs, altså lav risiko ved at 

skifte til et substituerende produkt; stort antal virksomheder som tilbyder det specifikke produkt; 

at de evner baglæns vertikal integration og derfor er i stand til at producere det efterspurgte pro- 

dukt selv; et faldende marked samt et godt kendskab til branchen og substituerende produkter. 

Leverandørernes forhandlingskraft 

Ligesom kunderne kan leverandørerne have stor indflydelse på et marked og være med til at på- 

virke prisen og kvaliteten på produkterne. Leverandørerne vil bl.a. have en stærk forhandlings- 

kraft, hvis der er stor efterspørgsel efter deres produkt, deres produkt er unikt, markedet er vok- 

sende, og de evner forlæns vertikal integration, dvs. de springer mellemleddet over og går direkte 

59 Chandler (2005): p. 4-5 

60 Porter (2008): p. 17-18 

61 Porter (2008): p. 14-17 

22 

61

til forhandleren. 62 

En leverandør skal passe på med kun at tilpasse sig en enkelt virksomhed, da 

det kan have fatale konsekvenser, hvis virksomheden pludselig ophæver sin kontrakt. 

Rivalisering mellem eksisterende konkurrenter 

Konkurrencen mellem eksisterende virksomheder i en branche er en form for kamp om at opnå 

den bedste position på markedet. Til at vinde denne kamp benyttes forskellige taktikker såsom 

63 

prisnedslag, nye produktintroduktioner, reklamekampagner og serviceforbedringer. En række 

forskellige forhold kan have indflydelse på intensiteten af konkurrencen inden for branchen. Det 

kan være forhold som: antallet og størrelsen af konkurrerende virksomheder, markedsvækst, om- 

kostninger, differentiering, kapacitet samt ind- og udgangsbarrierer. 64 

62 Porter (2008): p. 13-14 

63 Porter (2008): p. 18 l. 18-20 

64 Porter (2008): p. 18-21 

23

ECCOS HISTORIE 

ECCO blev grundlagt i 1963 i Bredebro i Sønderjylland af Birte og Karl Toosbuy. K. Toosbuy (1928 – 

2004) havde fra starten store visioner for ECCO, og helt fra virksomhedens spæde fødsel var kvali- 

tet og komfort i højsæde. K. Toosbuys vision for virksomheden var at skabe en sko, som skulle føl- 

ge foden og ikke omvendt. 65 

Han grundlagde virksomheden med visionen om at det skulle være en 

højteknologisk virksomhed, som lavede sko af kun den bedste kvalitet og med den mest behageli- 

ge komfort. Siden hen er design blevet tilføjet som en vigtig faktor for et på ECCO-sko. Det var 

med denne tilføjelse K. Toosbuys tanke, at design, kvalitet og komfort skulle kombineres og frem- 

over danne hovedingredienserne i ECCOs sko. 

Igennem virksomhedens første 20 leveår var efterspørgslen på ECCOs sko større, end hvad virk- 

66 

somheden var i stand til at producere. Den generelle efterspørgsel, som steg op gennem 

1970’erne, var influeret af, at det i denne periode var de bløde værdier, der var i fokus i samfun- 

det, og at forbrugerne tænkte i nye baner. Dette slog igennem inden for moden, hvor en mere 

afslappet og uhøjtidelig stil kom i frem. I sammenhæng med denne trend steg interessen for ECCO 

sko, grundet virksomhedens innovative tanker omkring komfort og stil inden for denne branche. 

“Vi konstaterede jo dengang i halvfjerdserne, at man i Skandinavien ændrede holdning på en ræk- 

ke områder, også inden for fodtøj og beklædning. [...] Vi satsede bevidst på at udvikle ting, som 

passede til den ændrede livsstil.” 67 

Det var også allerede inden for de første 20 år af ECCOs eksistens, at internationaliseringen gik i 

gang i virksomheden. I 1974 købte ECCO sin første fabrik i Brasilien, og i 1978 startede skaftepro- 

duktionen eksternt, hvilket indebar, at skafter blev importeret fra Indien, det tidligere Jugoslavien 

og Thailand, mens den sidste del af skoens fremstilling fortsat foregik i Danmark. ECCO indførte en 

revolutionerende ny måde at lave sko på, og samtidig blev skoene kendt for deres kvalitet og 

holdbarhed. Sko havde hidtil været kendt for at skulle gås til, og dette kunne tit være en opsliden- 

68 

de og smertefuld proces. 

65 

http://www.ecco.com/dk/da/insider/history.jsp 

66 

Andreasen, Vonsild & Pedersen (1994): p. 25 

67 

Stensgaard 

68 


ECCO vendte rundt på hele den hidtil kendte opfattelse af nye sko, da 

24

de lavede behagelige sko, som var nemme at gå til. ECCO har været pioner dels mht. anvendelse af 

produktionsmaskiner dels med indfældning af varemærket som relief i sålen, således at hvert 

skridt taget af en forbruger indebærer muligheden for et reklameaftryk. 

I 1978 fik ECCO et markant gennembrud inden for skobranchen, da de lancerede deres unisex sko 

JOKE, som ramte datidens krav til kvalitet, pasform og design af sko meget præcist. 69 Denne kol- 

lektion af sko blev senere fulgt op af klassikerne FREE og TIME som siden hen har solgt omkring 

otte millioner eksemplarer inden for denne gruppe af sko. 70 

Disse sko var med til at bane vejen for 

ECCO som en skoproducent, der leverede usammenlignelige behagelige sko til hele verden. 

I 1980 blev det første højteknologiske produktionsapparat installeret. Denne maskine, kaldt 

Desma, var med til lægge grunden for udviklingen af verdens mest avancerede produktionsmeto- 

der indenfor skobranchen. Senere i 1980’erne skete der igen store ændringer i ECCOs sortiment, 

71 

da de begyndte at producere sko til både kvinder og børn. I den sammenhæng banede ECCO 

vejen med en ny teknologi, der gjorde dem i stand til at producere sko, som var til at ånde i og 

dermed til at have på i alt slags vejr. Denne højteknologiske resistens blev udarbejdet ved hjælp af 

GORETEX. 72 

Ved hjælp af denne nye teknologi blev det muligt for ECCO at skabe sko, som kunne 

bruges både indenfor løb og indenfor vandring, hvilket åbnede op for helt ny muligheder i ECCO. 

Endvidere skete der det i 1984, at ECCO tog en beslutning om at flytte sin produktion til Portugal 

for at sikre en voksende produktion, og fordi Danmark ikke længere var konkurrencedygtig på løn- 

nen. Valget faldt på Portugal, fordi landet ligesom Danmark havde nogle solide håndværksmæssi- 

ge traditioner, og fordi Portugal blev anset for at være et politisk og økonomisk stabilt land. 

I 1991 iværksatte ECCO endnu et nyt tiltag for at opnå en hurtigere og mere stabil produktion af 

skafter. Virksomheden etablerede sin fabrik i Indonesien. Denne fabrik skulle fungere som en 

74 

hjælpende hånd til den eksisterende produktion, som allerede var i gang i Portugal. 

69 


70 

Se bilag 1 

71 


72 


73 


74 

Se bilag 1 

25 

73 

Deres sene- 

ste satsning har været en fabrik i det sydøstlige Kina. Med etableringen af denne fabrik ville ECCO

gerne vise sin tilstedeværelse i verdens største land. Målet med fabrikken er at gøre den til ECCOs 

mest avancerede og største produktionsafdeling til dato. 

Ved starten af det nye årtusinde var man hos ECCO fulde af ambitioner og derfor spændte på hvad 

dette kunne bringe. Tiltro til sine medarbejdere har altid været i fokus ved ECCO, og ideen fra en 

medarbejdergruppe på fire personer i 2002 om at satse på en golfkollektion, modtog derfor fuld 

opbakning fra direktionen. Dette viste sig at være en rigtig profitabel affære, og ECCO er nu ver- 

dens fjerdestørste golfskoproducent. 75 Det høje ambitionsniveau har præget ECCO helt fra virk- 

somhedens begyndelse og har betydet utrolig meget for udviklingen til det multiinternationale 

imperium det er den dag i dag. ECCO er i dag repræsenteret i store dele af verden, med garverier 

og produktionsafdelinger i både Portugal, Indonesien, Thailand, Slovakiet og som tidligere nævnt 

sidste skud på stammen i Kina. 76 ECCO har hele vejen igennem virksomhedens historie været en 

first-mover virksomhed, altså en pionervirksomhed på sit felt, som har opnået store fordele i form 

af knowhow, kendskab til markedet samt allerede etablerede patenter, produktionsapparater osv. 

Dette har på flere punkter, helt sikkert bidraget til, at ECCO i dag er verdens fjerdestørste skopro- 

ducent. 77 Denne placering har de opnået ved at være innovative inden for deres felt, ved at benyt- 

te sig af dansk design og ordentlig håndværk. 78 

Da ECCOs grundlægger K. Toosbuy døde i 2004 overtog hans datter Hanni Toosbuy Kasprzak direk- 

tørstolen og hun arbejder videre i sin far ånd. Hanni Toosbuy Kasprzak viderefører den vision som 

hendes far K. Toosbuy udarbejdede for virksomheden, da han startede i Bredebro tilbage i 1963. 

ECCO er blevet slået fast som nyskabende inden for skobranchen, hvilket stemmer godt overens 

med virksomhedens mål om altid at være et skridt foran de andre. 

75 Idea (2006): p. 1 

76 http://www.ecco.com/dk/da/insider/history.jsp 

77 Solgaard (2008): p. 4 

78 http://www.ecco.com/dk/da/insider/history.jsp 

26

ECCOS UDVIKLING I TAL 

Siden år 2000 er der sket en del fremskidt for ECCO. Både deres markedsandele og deres fortjene- 

ste er vokset markant. For ECCO har det været vigtig siden virksomhedens start at deres mål var 

at eje hele deres værdikæde selv, dette vil vi komme ind på senere. Det bemærkelsesværdigt, at 

ECCO indtil 2004 ikke havde formået at skabe de helt store resultater. men fra 2004 skete der 

pludselig noget, som fik væksten til at stige, og i forbindelse med dette skrev ECCO i sin årsrapport 

fra pågældende år at: ”En væsentlig årsag til det forbedrede resultat er, at salget er steget 7,3 % til 

12.045.000 par sko, hvilket er rekord og den højeste vækstrate i de seneste 5 år.” 79 Det skal yder- 

mere fremhæves, at ECCO i perioden fra 2002 til 2005, tog en stor satsning, som ingen af dem 

havde forudset udfaldet af. Direktionen gav deres tiltro til en lille gruppe medarbejdere, som men- 

te at ECCOs nye satsning skulle være golfsko. Denne satsning resulterede i en eksplosiv udvikling, 

som betød at ECCOs vækstrate fra 2002 til 2005 lå på 484 % i den treårige periode. 80 

ECCOs golf- 

skokollektion er den dag i dag verdens fjerde største inden for branchen og er repræsenteret på 

36 markeder rundt om i verden. De efterfølgende år fra 2004 til 2008 skete der flere økonomiske 

fremskridt hos ECCO, hvilket fremgår af deres årsrapporter. 

20.000 

10.000 

0 

Antal solgte par sko (1000) 

27 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

Figur 6: Antal solgte par sko fra 2004-2008 81 

Stigningen i salget af sko fra 2004 til 2005 var markant, hvilket man tydeligt kan se på salgsvolu- 

men, som var steget med 7,2 % mellem de to år. ECCO formåede altså endnu en gang at skabe et 

flot resultat. Denne stigning gik over i historien, da det var den højeste salgsvolumen ECCO hidtil 

havde oplevet. De tidligere års investeringer i nye produkter, markedsføring samt styrkelsen af 

virksomhedens logikstik og produktionsapparater kunne altså tydeligt ses i de flotte resultater fra 

82 

2005. 

De efterfølgende år kunne ECCO fortsat høste frugten af sine investeringer, og ECCO har 

79 ECCO årsrapport (2004): p. 4 

80 Idea (2006): p. 1 

81 ECCO årsrapport (2008) p. 10 

82 DR Nyheder (2006): p. 1

derfor sidenhen gentagne gange slået sin salgsrekord fra 2005. Denne stigning betød, at ECCO 

havde haft en nettoomsætning på 3.831 mio. kr. i 2005, som svarede til en stigning på 12,9 % i 

forhold til 2004. 83 ECCO Leather, som er deres indebærer deres garverier, der leverer kvalitetslæ- 

der til både ECCO samt andre virksomheder, har påvirket ECCOs fortjeneste 84 . I 2005 steg koncer- 

nens salg af læder og wetblue 85 , hvor det steg med 15 % i forhold til 2004, hvor det derimod var 

faldet med 11 %. 86 Dette faldt dog igen i 2006 med 11 %, hvilket var grundet virksomhedens eget 

forbrug af lædervarer til skoproduktion. 87 

I sammenligningen mellem årene 2004 til 2008, minder de forskellige årsrapporters udfald meget 

om hinanden, dog med små udsving. I 2006 skete der en markant forbedring i koncernens indtje- 

88 

ning, som steg med 79 % før skat i forhold til 2005. Denne stigning var resultatet af større produ- 

cerede mængder, højere gennemsnitspriser samt udviklingen af egne kapaciteter. I årene indtil 

2007 steg ECCOs resultater på alle fronter, men i 2007 måtte virksomheden erkende et fald på 2,0 

% inden for deres tredje forretningsområde, salg af læder og wetblue. Dette skyldes, at ECCO skul- 

le bruge store mængder af læder til deres egen skoproduktion. 89 Dertil skal det nævnes at ECCO 

for første gang i 2007 solgte over fem milliarder sko, og med denne udvikling i bagtankerne var 

deres planer for 2008 at investere en del mere i at øge produktionen, for således forhåbentlig at 

kunne øge salget på det globale marked. 90 

Da ECCO offentliggjorde deres årsrapport fra 2008 var det tydeligt, at de havde været påvirket af 

den økonomiske verdenssituation. Dette fremgik i deres rapport, at virksomheden havde kunnet 

91 

mærke faldet på det amerikanske marked i foråret 2008. Dette gjorde at de satte en stopper for 

deres investeringer. Selvom ECCO i 2008 mærkede et fald på deres overskudsgrad, det procentvise 

udtryk for forholdet mellem virksomhedens omkostninger og indtægter 92 

, fra 16,0 % i 2007 til 15,4 

83 

ECCO årsrapport (2005): p. 6 

84 


85 

Lædermateriale 

86 


87 


88 


89 


90 

Madsen (2008): p. 1 

91 


92 http://www.viber.dk/formel.htm 

28

% i 2008, var virksomhedens indtjening dog fortsat så godt som fastholdt. Trods de finansielle kri- 

setider, har ECCO altså alligevel været i stand til at skabe en indtjening. 93 

Siden år 2004 har der altså stort set kun været fremgang på balancen i ECCO. Denne fremgang tog 

dog en drejning i 2008, hvor den siden er faldet markant, nemlig fra 15,5 % i 2007 til 4,3 % i 2008. 

Dette levede naturligvis ikke helt op til virksomhedens forhåbninger, men taget omstændigheder- 

ne i forhold til den globale finanskrise i betragtning mente direktionen, at det var et tilfredsstillen- 

94 

de resultat. Endvidere skal det siges, at ECCO i 2008 nåede op på en soliditetsgrad på 56,3 %, 

altså nøgletallet, som udtrykker egenkapitalen i forhold til den samlede aktivmasse. 95 Dette hjalp 

ECCO til at nå deres overordnede mål om at opnå størst mulig finansiel uafhængighed. 96 

Som tidligere nævnt forsøgte ECCO i 2008 at håndtere finanskrisen ved at fyre 1150 medarbejdere 

på sine fabrikker i Slovakiet og på det asiatiske marked. Dette skete på trods af, at de havde fast- 

97 

holdt deres indtjening. På trods af den sidste tids tilbagegang er ECCOs ambitioner usvækkede, 

og virksomheden stiller derfor stadigvæk de samme store krav i alle leddene i værdikæden. De 

stiler altså fortsat efter at realisere deres mål inden for de kommende år om at blive verdens bed- 

ste skofirma. 98 

93 


94 


95 

http://www.elex.dk/soliditetsgrad.htm 

96 


97 

Nielsen (2009): p. 1 

98 

Madsen (2008): p. 1 

29

ANALYSE 

ECCO OG VÆRDIKÆDEN 

For at opretholde en stigende produktivitet valgte ECCO i midten af 1980’erne at omstrukturere 

dele af koncernen. I forbindelse med selve produktionen havde ECCO foretaget nogle strategiske 

valg og opkøbt fabrikker i Brasilien, Jugoslavien, Indien og Thailand 99 

, hvor en del af produktionen 

skulle foregå, mens de afsluttende processer fortsat skulle udføres hjemme i Danmark. Disse tiltag 

har været med til at bidrage til den struktur, som virksomheden er bygget op omkring i dag, hvor 

ECCO, trods den stigende tendens til outsourcing, stadig ejer alle aktiviteter i værdikæden selv. 

ECCO er en af verdens førende skoproducenter med en omsætning i 2008 på ca. 5,2 mia. kr., og 

med omkring 16.000 medarbejdere på verdensplan. 

ECCOs primære aktiviteter 

De primære aktiviteter som indgående og udgående logistik står virksomheden selv for, og samti- 

digt ligger deres markedsføringsafdeling stadig i Bredebro. ECCOs produktion er som tidligere 

nævnt spredt ud over hele verdenen og uanset hvilken fabrik man besøger, vil man se at den pro- 

duktionsteknik som de bruger, er i blandt verdens førende. 

I 2004 så ECCOs geografiske salgsvolumen således ud: 

99 Andreasen, Vonsild & Pedersen (1994): p. 25 



30 

100 

Figur 7: Salgsvolumen i 2004 101

Denne model er med til at give et billede af, hvorledes virksomhedens udgående logistik er spredt 

ud, i de lande som ECCO er repræsenteret i. Det fremgår desuden af deres årsrapport, at det i 

2004 var første gang siden år 2000, at ECCO havde fremgang på alle de markedsområder, hvor 

virksomheden er repræsenteret. Dette resulterede i, at ECCO i 2004 havde en global vækst på 7 

%. 102 Denne udvikling viser, at ved at beholde sine butikker de udvalgte steder, er der stadig gode 

muligheder for vækst. Da dette er med til at sørge for en fremtidigt global vækst for ECCO. 

31 

Figur 8: Salgsvolumen i 2008 103 

Hvis man sammenligner salgsvolumen-tallene fra 2004 med dem fra 2008, kan man tydeligt se, at 

markedssituationen har været påvirket af den finanskrise, som vi står midt i. USA var det første 

land i den vestlige verden, som blev ramt at finanskrisen, og dette forhold er afspejlet i ECCOs års- 

rapport, idet det fremgår heraf, at man allerede i foråret af 2008 vidste, at situationen ville blive 

udfordrende på den front. Dog kan man i tallene se, at det forsat gik fremad for de fire øvrige 

salgsregioner. Denne fremgang i de øvrige salgsregioner så positiv ud indtil oktober 2008, hvor 

104 

finanskrisen for alvor ramte resten af verden. 

For en virksomhed som ECCO er den indgående logistik i højsædet. Det er bl.a. derfor, de selv ejer 

deres garverier, da det for så stor en virksomhed er vitalt, at de har de nødvendige råstoffer i den 

ønskede kvalitet til deres skoproduktion. Det at de selv ejer deres garverier giver dem muligheden 

for hele tiden at kunne tjekke op på deres skind, og dermed kan de kontrollere, om det har den 



104 ECCO årsrapport (2008): p. 12

igtige kvalitet, og designerne har mulighed for at vurdere, om skindet kan bruges til deres nye 

kollektion. 105 Denne beslutning om at eje alle sine garverier selv blev taget af ECCOs grundlægger 

K. Toosbuy, som var klar over, at hvis han skulle drive en effektiv masseproduktion, var han nødt til 

at eje det hele selv, da han ikke ville være afhængig af eksterne garverier. Endvidere er det en for- 

del ved at eje garverierne selv, at ECCO er sikret pålidelige leverancer samt den samme høje kvali- 

tet hver gang. 106 

ECCO lægger endvidere stor vægt på, at deres butikker skal være lyse og åbne, med et skandina- 

visk look og et indbydende signal til kunderne. Herudover sætter ECCO uddannelse højt på dagor- 

denen. De ønsker, at deres medarbejdere i butikkerne skal være velinformerede omkring ECCOs 

107 

udvalg af sko, både i forhold til hvad de står for, og hvad de gør godt for. Denne veluddannede 

arbejdskraft samt det høje vidensniveau er med til at skabe den rette stemning, når kunderne skal 

købe nye sko. Kunden føler sig i trygge hænder hos en sælger, som har styr på tingene. Dette skal, 

i kombination med en række andre tiltag, som ECCO har foretaget, og som vi kommer ind på sene- 

re, være med til at give kunderne oplevelsen af, at ECCO er ”The most comfortable place on 

Earth”. 108 Endvidere skal det nævnes, at ECCO gør meget for løbende at optimere kundeoplevel- 

sen. De har bl.a. et ”Mystery Shopping program”, hvor de enkelte butikkers service bliver sat på 

prøve. Dette skal både være med til forhåbentlig at give kunderne en endnu bedre oplevelse i bu- 

tikken, samt påvirke de enkelte butikkers interne rivalisering for at skabe en sund konkurrence, 

som i sidste ende kommer kunderne til gode. 109 

ECCOs sekundære aktiviteter 

Vigtigheden, af at ECCO ejer alle aktiviteter i værdikæden selv, kan ses ved, at virksomheden har 

en større kontrol med, hvad der sker i andre afdelinger rundt om i verden. Dette betyder, at ECCO 

kan styre hele processen og sørge for, at kvaliteten lever op til deres egne samt kundernes for- 






32

ventninger til skoene. 110 

Ejerskabet af hele værdikæden er ydermere med til at sikre, at alle ECCOs 

medarbejdere arbejder under ens vilkår. 

Under ECCOs sekundære aktiviteter skal deres Human Resources afdeling nævnes. ECCO stræber 

nemlig efter at være et yderst attraktivt sted at arbejde. De tilbyder flere forskellige muligheder 

111 

for både et godt arbejdsmiljø og for at videreuddanne sig. ECCO ønsker nemlig at finde sine 

kommende ledere blandt virksomhedens unge mennesker, hvorfor de blandt andet bruger en del 

af deres budget på at uddanne unge mennesker. ECCO satser på, at 80 % af fremtidens ledere 

kommer fra virksomheden selv, og som de derfor også selv har været med til at uddanne. 112 Dette 

betyder, at virksomheden er bedre rustet til at innovere sig i forhold til sine konkurrenter, da dens 

medarbejdere er bedre rustet til hverdagen og de nye udfordringer, som den måtte bringe. 113 

Indenfor teknologi og udvikling har ECCO i 2008 fået et nyt it-system, som er med til at lette virk- 

114 

somhedens distributions- og planlægningsflow. Dette nye system har været med til at kæde 

virksomheden bedre sammen, og er derfor også implementeret i mange af virksomhedens under- 

afdelinger. Endvidere er der etableret en e-learning platform i relation til virksomhedens teknolo- 

gi-anvendelser og inden for HR-delen, som skal gøre det lettere at undervise på globalt plan. På 

den måde sikrer ECCO, at alle deres medarbejdere har de samme forudsætninger, uanset hvilket 

land de tilhører. Endvidere har ECCO etableret et Lean Academy, som er en uddannelse, der varer 

fire måneder. Den tilbydes til udvalgte medarbejdere på fabrikkerne rundt om i verden. Der kom- 

mer hvert kvartal ca. 15-20 medarbejdere på et sådant kursus, og dette er med til at styrke det 

multinationale netværk internt i virksomheden. 115 

Produktudvikling og design er klart én af ECCOs kernekompetencer, og der bliver også stiller en 

stor del ressourcer til rådighed indenfor dette område, da det er med til at skabe en konkurren- 

cemæssigfordel for ECCO. 

110 

http://www.ecco.com/dk/da/insider/quality.jsp 



113 Porter (1998): p. 41 


115 Marstrand & Sejersen (2007): p. 7 

33

I 2007 oprettede ECCO en særskilt afdeling, som skulle tage sig af virksomhedens Code of Con- 

duct 116 , som er en liste med 10 forpligtelser, der danner værdigrundlaget for hele ECCO- 

koncernen. Code of Conduct er udarbejdet af K. Toosbuy. Disse 10 forpligtelser er med til at skabe 

en rød tråd gennem hele virksomheden, hvilket var K. Toosbuys intention. Afdelingen, som blev 

oprettet i 2007, er i tæt samarbejde med ECCOs direktion og skal sikre, at alle i hele koncernen 

efterlever disse 10 forpligtelser. 117 

116 Se bilag 2 


34

ECCOS STRATEGI 

ECCOs vision har fra tidernes morgen været at producere og udvikle et unikt kvalitetsprodukt. De 

har derfor lagt en enorm stor mængde energi i både at sikre kvaliteten af materialerne, designet, 

den anvendte teknologi og den håndværksmæssige dygtighed samt fokuseret på at kunne kontrol- 

lere hele produktionsprocessen ved selv at eje alle leddene i værdikæden. 118 Målet med denne 

kontrol er at sikre sammenhæng mellem alle virksomhedens aktiviteter for på den måde at kunne 

garantere en ensartethed over hele verden i måden, hvorpå virksomheden bliver styret og funge- 

rer samt at kunne sikre, at alle medarbejdere bliver behandlet retfærdigt og med respekt, uanset 

hvor i virksomheden de arbejder. 119 

ECCOs beslutning om at starte produktion i Portugal i 1984 og senere i 1990 i Indonesien og Thai- 

land betød større kapacitet til fremstillingen af sko, som selvfølgelig også gerne skulle omsættes til 

et større salg. Det var derfor nødvendigt, at virksomheden blev mere markedsorienteret og i end- 

nu højere grad end tidligere fokuserede på, at deres sko stemte overens med kundernes ønsker, 

behov og krav. Virksomheden besluttede derfor at udforme en målrettet international marketing- 

strategi. ECCOs overordnede mission blev dermed at opnå en værdifuld position som en af ver- 

dens førende virksomheder inden for skoproduktion. Målet var ikke at blive en af verdens største 

120 

producenter, men derimod en af verdens bedste. 

I 1991 blev ECCO-kulturbogen skrevet. Den blev til på baggrund af tanker og ideer fra stifter K. 

Toosbuy og skulle bidrage til, at såvel nuværende og kommende medarbejdere som samarbejds- 

121 

partnere og andre interesserede fik et større kendskab til virksomheden. 

118 

Andreasen, Vonsild og Pedersen (1994): p. 25 

119 

http://www.ecco.com/int/en/insider/quality.jsp 

120 

Andreasen, Voldsild og Pedersen (1994): p. 26 

121 

Noer (1991) 

35 

Med udgivelsen af 

denne bog, og dermed lanceringen af en ECCO-kultur, var en af bagtankerne naturligvis at gøre 

ECCO endnu stærkere og bedre i fremtiden. Købet af et par ECCO-sko var ikke længere bare et køb 

af en vare, men derimod også en hel livsstil. Kunderne fik nu både god kvalitet, flot design og et 

stærkt mærkeimage. ”ECCOs mål er ikke alene at sælge sko. Skoene og hele ECCO-succesen er det

synlige resultat af alt det andet. Alt det vi – ud fra en overordnet betragtning – kalder ECCO- 

kulturen.” 122 

Hele denne grundlæggelse af en ECCO-kultur, altså en form for samlet identitetsprogram, skyldtes 

flere forskellige forhold. For det første hang det sammen med de store amerikanske virksomhe- 

ders stigende indtrængning på det europæiske marked, hvilket vi kommer yderligere ind på sene- 

re; og i forlængelse af dette skyldtes det et øget fokus på, at slaget om kunderne skulle slås i bu- 

123 

tikkerne. ECCO var derfor tvunget til fornyelse for at kunne konkurrere med de amerikanske 

virksomheders hårdføre markedsføring. Disse virksomheder var ”moneymakers” i modsætning til 

ECCO, som var ”shoemakers”. En undersøgelse af kundernes behov viste, at de værdier, som lå 

bag produktionen af ECCOs sko, faktisk var værdier, som kunderne vægtede enormt højt. Disse 

værdier, som altså hidtil havde været ukendte for kunderne, ville ECCO gerne have frem i lyset. 

Med det nye markedsføringsprojekt var bagtanken derfor at give kunderne et større indblik i de 

tanker og ideer, ECCO var bygget omkring. 124 

125 

Virksomheden har fra sin første start valgt at benytte en differentieringsstrategi i sine bestræ- 

belser på at opnå succes. Den tilbyder et utrolig bredt kundesegment en unik sko af høj kvalitet og 

en god service. Prissætningen er tilsvarende høj, f.eks. koster et par almindelige herre eller dame- 

sko typisk mellem 800-1200 kr. 126 Ved køb af et par ECCO-sko får man som sagt ikke bare et par 

sko. Man får både god kvalitet, flot design samt et stærkt mærkeimage. I forhold til kvalitet diffe- 

rentierer ECCO sig fra andre skofabrikanter, idet de er optaget af foden frem for skoen. 127 De foku- 

serer altså på, at skoen skal følge foden, og stiler derfor hele tiden efter at forbedre og udvikle 

deres produkt for at opnå den mest optimale pasform. Dette iværksættes bl.a. ved at investere et 

relativt højt beløb i forskning for at opnå en større forståelse af fodens anatomi. 128 Kvaliteten ude- 

lukker ifølge ECCO ikke et flot design. 129 

Med et godt fundament i den danske designarv arbejder 

ECCO på at kombinere komfort, kvalitet og design, hvilket stiller store krav til ECCOs designere, 

122 Noer (1991) 

123 Andreasen, Vonsild og Pedersen (1994): p. 25 

124 Andreasen, Vonsild og Pedersen (1994): p. 30-31 

125 Porter (1998): p. 39 

126 http://www.shoesonline.dk/ 

127 http://www.ecco.com/dk/da/insider/thefoot.jsp 


129 http://www.ecco.com/dk/da/insider/design.jsp 

36

for, som de skriver i deres årsrapport: ”det er ikke så vanskeligt at designe en smuk sko, hvis man 

ikke skal bekymre sig om komforten. Men at designe en sko, der både er en fryd for øjet og samti- 

dig sidder godt og behageligt, er en langt større udfordring.” 130 Derfor afprøves designet i praksis, 

inden det bliver sat i produktion. ECCO lægger som nævnt tidligere stor vægt på at eje hele værdi- 

kæden selv, og de driver derfor også et skolaboratorium, hvor de tester forskellige funktioner, og 

hvorvidt designet lever op til deres kvalitetskrav. Men de mener dog ikke, at det er nok kun at sto- 

le på maskiner alene. Skoenes komfort og slidstyrke bliver testet direkte på fødderne, og: ”det er 

derfor ikke ualmindeligt at se næste års kollektioner på medarbejdernes fødder i dagligdagen.” 131 

Udover at købe en unik designersko i høj kvalitet, køber man også hele ECCOs brand; alle de vær- 

dier der beskrives i ECCO-kulturbogen, samt de forpligtelser som er opstillet i ECCOs Code of Con- 

duct 

132 

. Man accepterer altså, bevidst eller ubevidst, alt det ECCO står for. Man påfører sig så at 

sige en hel livsstil, når man tager et par ECCO-sko på. 

ECCO henvender sig som nævnt til en utrolig bred målgruppe både i Danmark og i udlandet, hvil- 

ket også var en af K. Toosbuys store visioner for ECCO: ”Overalt. I det små. Som i det store. For 

hvert enkelt menneske. I hvert enkelt hjem – som på den store verdensscene. Nationalt såvel som 

133 

internationalt.” Virksomhedens kollektioner spænder over en bred vifte af forskellige sko til 

både mænd og kvinder, børn og unge samt fritidsmotionister og elitesportsfolk; 134 ydermere er 

udvalget inden for hver enkelt kollektion enormt. ”Løst anslået har vi et sted mellem 400 og 500 

modeller i vort program. Hertil kommer variationen i farver og størrelser, skønsmæssigt i alt 15- 

20.000 varianter + venstre/højre.” 135 

Det store udbud af forskellige sko har givet ECCO mulighed 

for at bevæge sig ind på mange markeder verden over, og med deres flair for innovation, kvalitet 

og design har det været muligt for dem at konkurrere med andre store skoproducenter, hvilket vi 

kommer ind på senere. Kollektionernes sammensætning af nyudviklede og allerede integrerede 

130 


131 


132 

Se bilag 2 

133 

Noer (1991) 

134 

ECCO årsrapport (2005): p. 9-15 

135 

Marstrand & Sejersen (2007) p. 4 

37

modeller har altså haft en afgørende betydning for ECCOs succes på markedet, idet de på den må- 

de hele tiden erhverver sig nye kunder. 136 

Det må siges, at ECCOs strategi gennemsyrer alle led i produktionen og alle afdelinger i virksom- 

137 

heden. Fortjenesten ved at ECCO ejer hele værdikæden selv, fra ko til kunde , giver dem mulig- 

heden for at kontrollere alle led i produktionen og samtidig sikre, at alle deres afdelinger i verden 

afspejler de samme værdier, hvilket også er deres helt klare målsætning: ”ECCO-kulturen bør som 

en rød tråd præge og gennemstrømme helheden. Lige fra ECCO’s image, ECCO’s forhold til sine 

samarbejdspartnere, globalt set, markedsføring, ECCO-uddannelser, nyansættelser, koncepter og 

produktudvikling, til sælgeres og butikkers måder at præsentere og sælge ECCO-sko på.” 138 Dette 

unikke virksomhedskoncept fremhæver Produktionsdirektør Jens Chr. Meier da også som den væ- 

sentligste årsag til ECCOs succes på et ellers stærkt konkurrencepræget marked. 139 

ECCO er ikke 

bare et enkelt produkt, men derimod resultatet af enormt mange forskellige aktiviteter, som til- 

sammen danner helheden ECCO, hvilket gør det nærmest umuligt for andre virksomheder at kopi- 

ere dem. 

ECCO følger fortsat en differentieret strategi, og deres mål er også fortsat at nå ud til så bred en 

målgruppe som muligt. Deres kollektioner er dog således indrettet, at de henvender sig til forskel- 

lige segmenter. Det er ikke længere alle ECCOs sko, der er hvermandseje. I forbindelse med den 

københavnske modeuge i 2009 lancerede de en kollektion kaldet ”Premium Collection”, som er en 

serie af fine sko til både mænd og kvinder lavet af skindet fra en pytonslange. Prisen har fået et 

140 

nøk opad, og skoene koster mellem 2000 og 3000 kr. per par. Med denne kollektion henvender 

ECCO sig til luksussegmentet. De benytter altså en differentieret fokusstrategi, hvor de fokuserer 

på at skabe en helt unik sko til en meget lille, eksklusiv kundekreds. 141 De benytter altså forskellige 

strategier, alt efter hvilken målgruppe de ønsker at henvende sig til. Det kan ifølge Porter være 

farligt at benytte flere strategier, da man risikerer at komme til at flyde mellem de forskellige. 142 

136 


137 

http://www.ecco.com/dk/da/insider/quality.jsp 

138 

Noer (1991) 

139 

Marstrand & Sejersen (2007): p. 4 

140 

Kentorp (2009): p. 8 

141 

Porter (1998): p. 39 

142 

Porter (1998): p. 40 

38

Grunden til at ECCO alligevel har haft succes med dette er, at målet med at benytte forskellige 

strategier er at udvide kundekredsen, så de når ud til endnu flere forskellige mennesker end tidli- 

gere. 143 

rede model. 

Den overordnede strategi for virksomheden er altså stadigvæk baseret på den differentie- 

143 Kentorp (2009): p. 8 

39

TEKSTIL- OG BEKLÆDNINGSINDUSTRIEN I DANMARK 

I Bredebro i Sønderjylland ligger som sagt et af det moderne Danmarks industrieventyr, nemlig 

ECCO Sko A/S. Virksomheden er i dag et internationalt, velrenommeret og anerkendt brand, som 

kendetegnes af design, kvalitet og komfort. Virksomheden har opnået stor succes på det nationale 

såvel som på det internationale marked, hvilket har betydet, at den i dag er en af verdens største 

skoproducenter. 

Men hvilke nationale betingelser kan tænkes at have haft betydning for denne succes? Vi vil med 

udgangspunkt i Porters Nationale Diamant undersøge dette nærmere. 

Faktorbetingelser 

De basale faktorer 

Stifter Karl Toosbuys mission med ECCO var at skabe verdens bedste kvalitetsfodtøj. De basale 

faktorforhold i Danmark er dog ikke synderligt gunstige for Tekstil- og beklædningsindustrien. 

Danmark er hverken i besiddelse af nogle helt specielle naturressourcer eller særligt fordelagtige 

klimaforhold, og arbejdskraften, såvel den ufaglærte som den faglærte, er relativt dyr i forhold til 

mange andre lande. ECCO ville ikke kunne sikre sin overlevelse, hvis virksomheden udelukkende 

producerede sko i Danmark, da Danmark ikke kan hamle op med de lave lønninger, som ECCO kan 

ansætte arbejdskraft til på sine fabrikker andre steder i verden. Danmark er altså for dyrt et land 

til at drive en produktionsvirksomhed som ECCO i, da danskerne er veludannede, og mindsteløn- 

nen samtidig er høj. 144 Dette indså man da også tidligt i ECCO, hvilket resulterede i, at virksomhe- 

dens internationaliseringsproces, som tidligere nævnt, startede allerede i 1974. 145 

Til gengæld er det helt basalt for Tekstil- og beklædningsindustriens opståen i Danmark, at vi har 

en lang og stolt tradition for solidt håndværk og funktionelt design. Danmark er generelt kendt i 

udlandet for unikt design og god kvalitet, som rækker helt tilbage til store designnavne som Poul 

146 

Henningsen og Arne Jakobsen. 

144 

Se bilag 3 

145 

Andreasen, Vonsild og Pedersen (1994): p. 25 

146 

Qvortrup (2005): p. 2 

40

Den faktor, at dansk design er forbundet med god kvalitet, har helt sikkert haft stor betydning for 

ECCO, da virksomheden i 1974 bevægede sig ud på det internationale marked. Eftersom de uden- 

landske kunder allerede ligestillede dansk design med god kvalitet, stod ECCO ikke overfor helt så 

stor en udfordring, som de ellers ville have gjort, da de skulle skabe sig et image på det internatio- 

nale marked. 147 

Det kan siges, at Danmark er i besiddelse af en ressource eller en styrke i landets veletablerede 

designarv. Virksomheder som ECCO har derfor et godt udgangspunkt for at blive konkurrencedyg- 

tige på det internationale marked, idet Danmarks vidensbase på dette område er relativt stor. Der 

er altså gode muligheder for at indhente såvel håndværksmæssig som kreativ og teknisk eksperti- 

se. Men udover en lang design- og håndværkstradition har den danske Tekstil- og beklædningsin- 

dustri ikke rigtig nogen basale forudsætninger for at opnå konkurrencefordele på verdensplan. 

De avancerede faktorer 

148 

”Erkend dine handicaps og vend dem til din styrke.” Dette er ifølge Karl Toosbuy en vigtig evne 

at være i besiddelse af, hvis man vil opnå succes. Han mente, at de ulemper et land har i forhold til 

andre lande, som f.eks. mangel på billig arbejdskraft og naturressourcer, skal vendes til en styrke, 

hvilket kun kan gøres gennem sammenhold, fælles målsætning og højt uddannelsesniveau. 149 I 

modsætning til basale faktorer har den danske Tekstil- og beklædningsindustri relativt gode forud- 

sætninger, når det kommer til de avancerede faktorer, som blandt andet er højt uddannelsesni- 

veau og evnerne indenfor den teknologiske viden. Virksomhederne er nødt til at innovere, forbed- 

re og modernisere for på den måde at vende ulemper til fordele og dermed selv skabe de nødven- 

dige faktorer for succes. 150 

Virksomhederne i den danske Tekstil- og beklædningsindustri er altså 

pressede til at satse på andre faktorer såsom veluddannede, nyskabende og kreative medarbejde- 

re eller veludviklet teknologi i forhold til andre lande, hvor de basale faktorforhold er mere gunsti- 

ge. 

Danske virksomheder vil sjældent være i stand til at konkurrere på pris, men i modsætning til an- 

dre lande, som har knap så veludviklede avancerede faktorforhold, kan de tilbyde kunderne et 

147 

Qvortrup (2005): p. 2 

148 

Noer (1991): Ecco-sætning nr. 4 

149 

Noer (1991) 

150 

Porter (2008): p. 188-189 

41

produkt, som er af høj kvalitet og flot design. Ved at vende deres svagheder til en styrke vil danske 

virksomheder være i stand til at skabe konkurrencemæssige fordele på det internationale marked. 


Også efterspørgselsforholdene på ECCOs hjemmemarked har været afgørende for virksomhedens 

tidlige internationalisering. K. Toosbuy erkendte tidligt i ECCOs historie nødvendigheden af at ryk- 

ke produktionen til udlandet for at overleve i fremtiden. 

Ecco havde allerede fra starten et godt blik for tendenserne på markedet og forbrugernes behov. 

Dette afspejlede sig i for eksempel i designet af fodformede sko i god kvalitet. Da ECCO blev grund- 

lagt i 1963, ønskede kunderne gode, behagelige og sunde sko. Sådanne sko var ikke tidligere ble- 

vet produceret inden for skobranchen, 151 da tendensen indtil da havde været, at sko skulle være 

praktiske. ECCO fandt altså her en niche, som dækkede det nye behov, der var opstået hos kun- 

derne. 152 

I kraft af denne tidlige efterspørgsel samt Danmarks lille størrelse blev det nationale marked hur- 

tigt mættet. Dette medførte, at virksomheden som tidligere nævnt blev internationaliseret. Dette 

skete for alvor med etableringen af ECCOs fabrik i Portugal i 1984, som skulle lave de samme sko, 

som tidligere havde været en del af produktionen i Danmark. ECCO havde altså erkendt, at de ikke 

ville kunne producere og overleve i Danmark i fremtiden. Ved at noget af produktionen blev flyttet 

til Portugal blev de konkurrencemæssigfordele opretholdt ved de lavere produktionsomkostninger 

i Portugal. 

Denne internationalisering var med til at sprede ECCOs budskab om, at sammenhængen mellem 

design, kvalitet og komfort ikke er egenskaber, der udelukker hinanden. ECCO havde en fordel, 

idet virksomheden indtog det portugisiske marked med en veludviklet intergrated learning base, 

som de i forvejen havde opbygget i kraft af den tidlige efterspørgsel på det hjemlige marked. Dette 

betød, at de med det samme var klar til at indtage såvel det portugisiske som resten af det euro- 

pæiske skomarked. 

151 Porter (1998): p. 89 


42

Såvel faktorforholdene som efterspørgselsforholdene har generelt haft en stor betydning for den 

danske Tekstil- og beklædningsindustris succes i udlandet. De danske beklædningsvirksomheder 

har været dygtige til at vende de ikke ret gunstige forhold i landet til en fordel, idet de i stedet har 

fokuseret på dygtige og veluddannede medarbejdere samt kreativitet og håndværksmæssig eks- 

pertise. Dette har resulteret i, at mange virksomheder har været i stand til at skabe kvalitetspro- 

dukter med et tidløst design. En tidlig efterspørgsel hos danske forbrugere af sådanne kvalitets- 

produkter har betydet, at det danske marked er blevet mættet. Men det internationale marked 

har inden for de senere år fået øjnene op for disse unikke produkter, hvilket har betydet, at efter- 

spørgslen fra udlandet er steget. Med deres veludbyggede integrated learning base har danske 

virksomheder formået at skabe stor vækst i udlandet. Dette er noget, de danske designmærker i 

høj grad har mærket til. Fra 2004 til 2005 steg eksporten af dansk design til udlandet med 49,9 

millioner kr., hvilket var en stigning på omkring 17 %. 153 

De understøttende og relaterede industrier 

ECCO ligger ikke umiddelbart i nogen form for klynge, som har kunnet fremme virksomhedens 

154 

udvikling. ECCO er faktisk modsat på det punkt, da virksomheden som tidligere nævnt går me- 

get op i at eje alle dele af deres produktionskæde selv. 155 Da de selv er med til at administrere alle 

aktiviteter i værdikæden, er de også selv med til at finde frem til de faktorer, som kan være med til 

at sikre virksomhedens udvikling fremover. 156 

Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering 

Som tidligere beskrevet under efterspørgselsforhold kan det ses, at der tidligt var krævende kun- 

der indenfor skobrancen, da ECCO kom til i 1963. Disse kunder krævede sko med en god kvalitet, 

design samt komfort, hvilket betød, at ECCO satsede på at udvikle sko, som specifikt passede til 

disse krav. Dette medførte, at virksomheden anlagde en differentieret strategi, som indebar et 

kontinuerligt højt fokus på produktudvikling i ECCO. Set i et nationalt dansk perspektiv er ECCO en 

af frontvirksomhederne, som ikke lader sig påvirke af janteloven, da virksomheden er fuld af ambi- 

tioner og ikke er bange for at fortælle, når noget går godt. Denne indstilling kan føres tilbage til 

153 Brøndum (2006): p. 1 

154 Bæhring (2001): p. 1 

155 DR Nyheder (2006): p. 1 

156 Madsen (2008): p. 1 

43

ECCOs grundlægger, K. Toosbuy, som heller ikke lod sig kue af janteloven, hvilket ses tydeligt i 

hans visioner for virksomheden, som han erklærede i dens Code of Conduct. K. Toosbuy skrev som 

sagt disse ti forpligtelser for at sikre fremtiden for virksomheden, når han ikke var der til at styre 

den længere. 157 

De sekundære determinanter 


I Danmark er der ikke umiddelbart mange hændelser, som ECCO ikke kan styre. Når det er sagt, 

kan den aktuelle finanskrise, som er verdensomspændende, tage sin del af skylden for ECCOs øje- 

blikkelige økonomiske problemer. Denne krise har været årsagen til, at ECCO har været nødt til at 

fyre 1150 medarbejdere på sine fabrikker i bl.a. Indonesien, Thailand, Kina og Slovakiet. Selvom 

ECCO endnu ikke har været lige så hårdt ramt som mange andre virksomheder, er det ikke til at 

158 

vide, hvilken betydning krisen får for ECCO i fremtiden. Endvidere brændte deres fabrikslager i 

Thailand 2005, hvilket havde en negativ indflydelse på deres resultat i 2006. På trods af branden 

havde virksomheden alligevel en vækst på 117 % i forhold til 2005. 159 

Statens rolle 

ECCOs fabrik i Kina, som er deres senest etablerede fabrik, har været en stor succes. Dog blev EC- 

CO ramt af EU’s nye straftold på læderfodtøj fra Kina og Vietnam, som i et stykke tid havde været 

160 

undervejs, men blev indført i 2007. Dette så ECCO uden tvivl som en udfordring, og de var nødt 

til at tænke i nye baner i forhold til deres fabrik i Kina. Dette indvirkede også på overskudgraden, 

som samlet set var lavere i 2007 end i 2006. 161 


158 Politikken (2009): p. 1 



161 Hjort (2007): p. 1 

44

KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHEN 

Truslen fra nye virksomheder 

Truslen fra nye virksomheder er relativt lav i skobranchen, eftersom antallet af allerede eksiste- 

rende skoproducenter er højt. Hvis en virksomhed ønsker at skabe et produkt, der for alvor kan 

true skobranchens store virksomheder, kræver det bl.a. en stor startkapital til investering i pro- 

duktionsmaskiner, forskning og innovation samt dygtige og veluddannede medarbejdere. Yderme- 

re kræves der en veludviklet integrated learning base samt et godt omdømme og ry i forhold til 

kunderne. De mest succesfulde virksomheder i skobranchen er derfor også veletablerede virk- 

somheder, som har en relativt lang historie, og som har formået at skabe et verdenskendt 

brand. 162 

45 

163 

Figur 9: Situationen på det globale skomarked 

ECCO må siges at være blandt de veletablerede virksomheder i branchen. De har opnået en lang 

række fordele ved deres position som first-movere og deres evne til at innovere samt udvikle de- 

res produkter, og deres position i branchen er derfor godt rodfæstet. 

Produktion 

Modetendenserne i det moderne samfund skifter, som vinden blæser, hvilket betyder, at forbru- 

gerne køber nye sko oftere end nogensinde før. Dette stiller store krav til udviklingen i skobran- 

chen. Skoproducenterne er nødt til at investere store summer i produktionsmaskiner for at kunne 

følge med det høje tempo. ECCO investerede i 2003 i en fem-akset CNC-maskine. Denne maskine 

har gjort dem i stand til at producere mere end dobbelt så mange såler i forhold til tidligere samt 

forbedre deres modeller, således at de fortsat er i stand til at følge med skobranchens hurtige ud- 

162 Solgaard (2008): p. 4 

163 Solgaard (2008): p. 4

vikling. 164 

Det kan være svært for nye virksomheder at leve op til disse krav, da de endnu ikke har 

kapitalen til at investere i moderne og højteknologiske maskiner. De kan altså have svært ved at 

konkurrere med de allerede eksisterende virksomheder, idet de ikke har de nødvendige maskiner 

til hurtigt at fremstille en attraktiv sko med samme kvalitetsegenskaber. 

Udover at investere i moderne, højteknologiske maskiner fokuserer ECCO også i høj grad på at 

forbedre og effektivisere deres teknologi og produktionsteknikker. Dette giver dem muligheden 

for hele tiden at kunne videreudvikle deres forskellige fodtøj, så de kan tilbyde kunderne et endnu 

165 

bedre produkt samt et større udvalg. Grundet ECCOs solide fundament af veludviklede produk- 

tionsteknikker og teknologi, har det været muligt for dem at fremstille det ønskede produkt med 

den kvalitet og komfort, som de er kendt for på verdensplan. Virksomheden værner om sine tek- 

nikker, og de har derfor patent på indtil flere af disse, hvilket har betydet, at langt de fleste hen- 

vendelser om licensproduktion er blevet afvist. 166 Fordelen ved at have patent på sine produkti- 

onsteknikker er, at man i højere grad kan sikre sig over for nye virksomheders indtrængen, idet 

man kan beskytte sine produkter for efterligning: ”Mange kopierer ECCO. Men den, der kopierer, 

vil altid være bagefter.” 167 En first-mover har altså et fortrin, da switching-costs 168 

ofte vil være 

høje; kunderne løber en risiko ved at skifte til et nyt produkt. De ved, hvad de får ved den veletab- 

lerede virksomhed, men kan ikke vide sig sikre på, at en nye virksomheds produkt kan leve op til 

samme standard. Nye virksomheder, som forsøger at efterligne eksisterende virksomheder, vil 

derfor have det svært, eftersom deres produkt ofte vil blive opfattet som en kopivare. 

Forskning, innovation og udvikling 

Med deres yderst veludviklede integrated learning base og deres solide kapital er ECCO et langt 

skridt foran nye virksomheder. Disse forudsætninger giver dem et forspring, idet rutiner, erfarin- 

ger og grundviden giver dem mulighed for hele tiden at fokusere på videreudvikling og forbedring 

af deres produkter. Nye virksomheder skal derimod først til at opbygge en sådan vidensbase, og 

de vil derfor være noget bagefter på indlæringskurven og dermed også noget langsommere til at 

164 

Sørensen (2008): p. 1 

165 


166 

Bjerregaard (2007): p. 1 

167 

Noer (1991) 

168 

Porter (2008): p. 10 

46

producere et konkurrerende produkt. Ifølge Produktionsdirektør Jens Chr. Meier kræver mode- 

branchens rivende udvikling, at ECCO præsenterer en ny kollektion to gange om året, men grundet 

deres position ville de faktisk være i stand til at lancere nye produkter hver måned. 169 

Dette kan 

selvsagt være svært for nye virksomheder at hamle op med. 

Dygtige og veluddannede medarbejdere 

ECCOs store succes betyder endvidere, at de har kapitalen til at ansætte og uddanne de dygtigste 

og mest kompetente medarbejdere til at udføre de givne job. Sammensætningen af et veluddan- 

170 

net medarbejderteam er som nævnt tidligere meget højt prioriteret , og ECCO tilbyder derfor 

deres medarbejdere på alle niveauer i virksomheden livslang uddannelse. De fokuserer på hele 

tiden at give deres medarbejdere muligheden for at dygtiggøre sig, for at de på den måde kan føl- 

ge med tidens og branchens udvikling. 171 Veluddannet arbejdskraft sætter ECCO i stand til at for- 

bedre deres produkter, og det er derfor nødvendigt for konkurrerende virksomheder at lave lig- 

nende investeringer for at kunne konkurrere. Nye virksomheder kan også have det svært i den 

henseende, da de endnu ikke har den fornødne kapital til en sådan investering. 172 


ECCO er altså ikke synderligt truet af indtrængning fra nye virksomheder, eftersom deres position i 

branchen er veletableret. Potentielle trusler skal derfor findes andre steder. Som nævnt ovenfor er 

det de store og veletablerede brands, der er de mest succesfulde i skobranchen. Som vist i figur 9 

er ECCO verdens 11. største skomærke, hvis man tager sportsskoene med. Størrelsen på truslen 

fra substituerende produkter afhænger af ECCOs evne til at differentiere og forny deres produkter, 

hvilket er noget af det, ECCO som sagt altid har været gode til. 

I forbindelse med globaliseringen i 1990’erne steg konkurrencen fra de store amerikanske firmaer, 

som begyndte at bevæge sig ind på det europæiske skomarked, ECCOs basismarked. 

169 


170 

Andreasen, Vonsild & Pedersen (1994): p. 32-33 

171 


172 

Porter (2008): p. 10-11 

173 


47 

173 

Jogging-

ukser og sportssko 174 var moderne, og de nye amerikanske mærker som Adidas, Reebok og Con- 

verse var derfor eftertragtede. 175 Disse store amerikanske firmaer havde et forspring i forhold til 

ECCO, idet de grundet deres store hjemmemarked allerede havde en solid kapital i ryggen samt en 

veletableret integrated learning base, som gjorde dem i stand til at køre en massiv markedsfø- 

ringsstrategi. Hos ECCO blev man dog hurtigt opmærksomme på denne trussel, og virksomheden 

øgede sit fokus på markedsføring yderligere. Dette satte gang i det nye markedsføringskoncept, 

hvor kunderne blev inddraget i alle de værdier, som lå bag hele virksomheden, og som differentie- 

rede dem fra de amerikanske skogiganter. 176 

Den stærke ekspansion, som verden var præget af i 

1990’erne i forbindelse med globaliseringen, pressede altså ECCO ud i en afklaringsproces. Virk- 

somheden var tvunget til at udvikle hele deres organisation og strategi, hvilket vi forklarede i af- 

snittet om ECCOs strategi, hvis de fortsat ønskede at være konkurrencedygtige på det internatio- 

nale marked. Det må siges, at det lykkedes for ECCO at udvikle og omorganisere sig samt skabe et 

stærkt image, hvilket har været med til at styrke den position, de har på markedet i dag. Deres 

stærke position kombineret med deres evne til at udvikle og forny sig mindsker truslen fra substi- 

tuerende produkter. 


Tiderne har i høj grad ændret sig siden K. Toosbuy i 1963 startede produktionen af ECCO-sko. Den- 

gang var det egenskaber som komfort, funktion og solidt håndværk kunderne efterlyste, når de 

skulle købe sko. I dag er der i stedet et øget fokus på mode, og kunderne efterlyser derfor i høj 

177 

grad et unikt design. Moden skifter som sagt hele tiden, og kunderne køber nye sko oftere end 

tidligere. Kravene til skoproducenterne er derfor enormt høje, da mange mennesker gerne vil væ- 

re med på den sidste nye mode. Tiderne har da også ændret sig i ECCO-koncernen. Hvor virksom- 

heden tidligere lagde stor vægt på solidt håndværk og funktion, har de nu tilføjet mode og forbru- 

gerforståelse til dette kvalitetsfundament. 178 

174 

Moderne sportssko 

175 

http://www.bazaronline.dk/Mode%20og%20skoenhed/Mode/Guides%20tips%20og%20tricks/09_jeansguide.aspx 

176 

Andreasen, Vonsild & Pedersen (1994): p. 30-31 

177 

Solgaard (2008): p. 4 

178 

Solgaard (2008): p. 4-5 

48

Der findes et enormt stort antal virksomheder, som tilbyder det samme produkt som ECCO, altså 

sko, hvilket giver kunderne et utal af valgmuligheder. Dette stiller kunderne i en stærk position, 

idet de kan være med til at påvirke konkurrencesituationen i branchen, fordi den stærke konkur- 

rence presser virksomhederne til at tænke på pris og kvalitet i kampen om kunderne. Det er altså 

vigtigt, at man differentierer sig fra sine konkurrenter, og at man kan tilbyde kunderne et helt 

unikt produkt. ECCO er som sagt det fjerdestørste skomærke i verden, hvis man ser bort fra alle 

sportsmærkerne, hvilket må betyde, at de formået at differentiere sig fra deres konkurrenter og 

skabe et unikt produkt. Dette har skabt grundlaget for ECCOs konkurrencemæssige fordele i for- 

hold til skobranchens mange udbydere. 

Skobranchens høje konkurrenceintensitet tvinger ydermere producenterne til at investere store 

summer i markedsføring for at fremme kundernes kendskab til deres produkt. Globaliseringens 

øgede muligheder for kommunikation har haft stor betydning for virksomhedernes muligheder for 

at informere om og reklamere for deres produkter. Denne udvikling har således givet forbrugerne 

et endnu bedre kendskab til branchen og substituerende produkter, hvilket har styrket deres posi- 

tion, da risikoen ved at skifte til et andet produkt er blevet lavere. 

ECCO investerer store summer i markedsføring, og kendskabet til virksomhedens unikke produkter 

er derfor veletableret i kundernes bevidsthed. Specielt i en krisetid, som den vi står i lige nu, bety- 

der det utrolig meget at have et stærkt brand. Forbrugerne er mere varsomme med at bruge deres 

penge, og når de skal købe et par nye sko, vælger de derfor et mærke, de kender i forvejen; et 

mærke som de forbinder med god kvalitet og derfor ved holder i længere tid. ”Man søger lidt mod 

det trygge i krisetider. De mærker, som folk har kendt i mange år, vil automatisk have gavn af en 

krise.” 179 

Leverandørernes forhandlingskraft 

Som nævnt tidligere ejer ECCO mere eller mindre hele deres værdikæde selv, ”fra ko til kunde” 

som de siger. De er altså stort set ikke underlagt nogen leverandører og er derfor ikke bundet af et 

stærkt afhængighedsforhold til sådanne. Dette stiller dem ifølge Jens Chr. Meier i en utrolig stærk 

179 Nielsen (2009): p. 1 


49 

180

position. De er i stand til at kontrollere alle processer i produktionen og kvaliteten af deres sko 

samt sikre sig maksimal frihed til at søge den bedste løsning. Dette giver dem også en høj grad af 

fleksibilitet til at omstille deres produktion efter markedernes skiftende behov. 181 

I en branche, 

hvor utrolig mange virksomheder outsourcer mange af deres aktiviteter, opnår ECCO en stærk og 

noget mere sikker position end sine konkurrenter. 

Rivalisering mellem eksisterende konkurrenter 

Konkurrencen i skobranchen er som nævnt tidligere meget intens, da antallet af skoproducenter 

er højt, og konkurrencen om kunderne derfor tilsvarende er høj. For at kunne hamle op med kon- 

kurrenterne er det vigtigt at kunne tilbyde kunderne et unikt produkt, være i stand til hele tiden at 

udvikle sig samt skabe sig et stærkt image. 

182 183 

ECCO ser i dag bl.a. engelske Clarks og spanske Camper som sine største konkurrenter, da 

begge virksomheder har mange fællestræk med ECCO. 184 

Et andet lighedstræk mellem de tre virksomheder er deres produkt. Alle tre virksomheder fokuse- 

rer på at skabe et unikt produkt, som tilbyder kunden en kombination af design, komfort, funktion 

og ikke mindst kvalitet. Ydermere fokuserer både Clarks og Camper også på at skabe et stærkt 

mærkeimage, og begge virksomheder lægger derfor stor vægt på de bagvedliggende værdier og 

traditioner. Hos Camper mener man at: ”Camper is not a specific shoe, but rather a style, a phi- 

losophy of life, a way of thinking and a way of making shoes. Camper is a way of walking!” 

50 

Begge virksomheder har skabt deres 

fundament på hjemmemarkedet, inden de begge i 1990’erne besluttede at bevæge sig ud på det 

internationale marked. Dette har, ligesom for ECCOs vedkommende, givet dem muligheden for at 

opbygge en veletableret integrated learning base, en solid kapital samt et stærkt image, hvilket 

har styrket deres position på verdensmarkedet. 

svarende lægger Clarks vægt på: “Shoes with a past, a present and a future. Old but new, tradi- 

tional yet contemporary, original and enduring. Always natural materials, hand-finished with at- 

181 


182 

http://www.clarksoriginals.com/ 

183 

http://www.camper.com/web/en/camper_history.asp 

184 


185 

http://www.camper.com/web/en/pdf/camper_history/chapters/03_products_en.pdf 

185 

Til

tention to detail. Classics, new styles and contemporary versions of back catalogue heroes all have 

an original twist. They offer great originality and individuality and, of course, comfort. For only 

then they can claim to be true Clarks Originals.” 186 

Såvel Clarks som Camper stiler ligesom ECCO ikke bare efter at skabe en helt unik sko, men der- 

imod et helt unikt koncept. Det er altså ikke bare et produkt, de forsøger at sælge, men derimod 

en helhed og en livsstil. Begge virksomheder lægger ligesom ECCO også stor vægt på at sikre en 

respektfuld behandling af deres medarbejdere og samtidig udvise dem stor tiltro. 

Konkurrencen mellem de tre virksomheder er derfor intens, og i kampen om at blive den største 

og den bedste gælder det derfor om at finde en niche, hvor man kan skabe noget helt unikt: et 

helt enestående produkt eller service, som de andre ikke kan tilbyde. 

186 

http://www.clarksoriginals.com/ 

187 Solgaard (2008): p. 2 

51 

187

ECCO OG SAMFUNDETS NYE PROBLEMSTILLINGER 

I forbindelse med samfundsproblemer som global opvarmning, ligestilling og respektfuld behand- 

ling af mennesker samt stigende overvægt og livsstilssygdomme er der inden for de senere år op- 

stået et øget fokus på forhold som miljø, sundhed og etik. Det er blevet moderne at være miljøbe- 

vidst, kigge efter fairtrade 188 -mærkede produkter når man handler og tænke på sin sundhed både i 

forhold til madindkøb og motion. Der findes efterhånden et utal af mærker såsom miljømærker, 

energimærker, allergimærker, økologimærker, mærker for personlig pleje og mærker på tøj, som 

hver især skal hjælpe forbrugerne til at vælge de bedste produkter i mange forskellige henseen- 

der. 189 Det kan være en jungle at finde rundt i alle disse forskellige mærker og gennemskue, hvilke 

af dem der egentlig er til at stole på. Det kan synes utrolig svært og uoverskueligt for den enkelte 

forbruger at gøre en mærkbar forskel i det store perspektiv. Mange mennesker mener derfor, at 

det er op til virksomhederne at udvise social ansvarlighed og inddrage forhold som fairtrade, bæ- 

redygtig udvikling og sundhed i deres værdigrundlag. Dette har man på Danmarks Designskole 

taget til efterretning, og eleverne bliver nu om dage undervist i fag som designjura, og social an- 

svarlighed er ved at blive en integreret del af undervisningen. 190 

Udviklingen hen imod et øget fokus på bekæmpelse af sociale og samfundsmæssige problemer i 

erhvervslivet lader altså til at være kommet for at blive. Virksomhederne er derfor tvunget til at 

påtage sig et socialt og samfundspolitisk ansvar, hvis de fortsat ønsker at opnå konkurrencefordele 

191 

på markedet. I ECCO er man i høj grad opmærksom på disse nye problemstillinger, og virksom- 

heden har i den forbindelse iværksat mange tiltag inden for de pågældende områder. 192 

ECCOs etiske principper 

Som nævnt tidligere kontrollerer ECCO hele deres værdikæde selv, hvilket giver dem mulighed for 

at garantere alle deres medarbejdere en retfærdig, ligeværdig og respektfuld behandling samt 

tilfredsstillende arbejdsforhold. Med deres Code of Conduct, som har dannet værdigrundlaget for 

188 

Fairtrade-begrebet dækker over en række principper for international handel, f.eks. respekt, lighed, bæredygtig 

udvikling og sikring af marginaliserede producenters og arbejderes rettigheder, især i u-landene. 

189 

http://www.miljoeogsundhed.dk/default.aspx?node=3845 

190 

Glanowski (2009): p. 53 

191 


192 


52

virksomheden siden 1999, forsøger ECCO at sikre koncernen en sund udvikling. 193 Men ifølge ECCO 

er det ikke nok bare at formulere et etisk regelsæt, man er nødt til også at sikre, at reglerne bliver 

efterlevet i praksis. På baggrund af dette har ECCO derfor dannet et globalt audit team, som består 

af medarbejdere fra hele verden. K. Toosbuy mente, at: ”Forskellighed er en kvalitet. Ens menne- 

sker kan aldrig supplere hinanden.” 194 En af bagtankerne med audit teamet er derfor også, at 

medarbejderne skal lære og blive inspireret af hinandens erfaringer på tværs af landegrænser. 

Audit teamets opgave er som sagt at kontrollere, at ECCOs Code of Conduct bliver overholdt for på 

den måde at kunne forebygge alt fra arbejdsulykker og ressourcespild til diskrimination og for- 

skelsbehandling i alle afdelinger i hele verden. Det er derfor alt lige fra produktionsprocesser og 

lagerfaciliteter til kantineforhold, der bliver undersøgt. 195 

ECCO og miljøet 

Kontrollen med værdikæden bringer flere fordele med sig. ”ECCO stræber efter at være en føren- 

de virksomhed inden for miljø og arbejdsmiljø og arbejder for at fremme en bæredygtig udvik- 

196 

ling” . Ved at kunne styre hele processen ”fra ko til kunde”, har ECCO mulighed for at gøre en 

forskel for miljøet såvel som for arbejdsmiljøet inden for alle forretningsområder og aktiviteter. 197 

Virksomheden arbejder på miljøområdet på konstant at udvikle og forbedre sig, og der er derfor 

hver dag mange medarbejdere over hele verden, som beskæftiger sig med at sætte gang i nye 

projekter til gavn for både miljø og medarbejdernes forhold. 198 

I tråd med ECCOs målsætning om at have de dygtigste medarbejdere inden for alle områder, foku- 

serer de også på miljøområdet på at uddanne og informere deres medarbejdere, så de er engage- 

rede og kompetente til at tage ansvar og være med til at gøre en forskel. I tilknytning til dette har 

virksomheden uarbejdet en miljø- og arbejdsmiljøpolitik 

193 


194 

Noer (1991) 

195 


196 

ECCOs Code of Conduct, forpligtelse nr. 9, se bilag 1 

197 


198 


199 

Se bilag 4 

53 

199 

, som fastlægger nogle generelle ram- 

mer for hele koncernens miljøtiltag, som overordnet fokuserer på at reducere, genbruge og for- 

bedre alle processer. Målet er at opnå optimal udnyttelse af råstoffer, minimalt ressource- og af-

faldsspild samt at bidrage til den globale klimastrategi ved at fokusere på virksomhedens CO2- 

belastning. I forbindelse med arbejdsmiljøet er virksomhedens mål at sikre et fysisk, psykisk og 

socialt sundt og velfungerende arbejdsmiljø for alle medarbejdere. 200 

ECCO har som sagt taget en række initiativer i forbindelse med miljøforbedring og forøgelse af 

sikkerheden for sine medarbejdere, hvilket de både er blevet rost og belønnet for. Deres skofabrik 

i Thailand er et godt eksempel på dette. Fabrikken fungerer både som garveri og skofabrik og 

fremstiller altså både skafter, skind og færdige sko. Siden 2000 har fabrikken deltaget i energibe- 

sparende projekter, og resultaterne har været yderst positive både miljømæssigt og økonomisk. 

Derudover har de også iværksat en række tiltag for at forbedre medarbejdernes vilkår og sikker- 

201 

hed. 

I takt med ECCOs stigende vækst i det nye årtusinde er produktionen af såvel skafter og skind som 

færdige sko på fabrikken i Thailand også steget, hvilket er vigtigt at huske, når man skal sammen- 

ligne tallene for energibesparelser. I 2002 fremstillede fabrikken f.eks. 8.046.037 ft² skind, hvilket i 

2006 var steget til 12.020.621 ft², altså en stigning på 33%. Men når man kigger på deres el- 

forbrug, kan man se, at hvor de i 2002 brugte 5129 MWh, var dette kun steget til 5831 MWh i 

202 

2006, altså kun en stigning på 12%. ECCOs øgede fokus på energiforbruget på deres thailandske 

fabrik blev i 2005 rost af Connie Hedegaard i Miljøministeriets tilstandsrapport. 203 I 2008 blev fa- 

brikken tildelt den højst mulige miljø- og sikkerhedsbedømmelse fra det engelske Technology 

Centre Satra, som bekræftede, at fabrikken levede op til de højeste standarder i forhold til miljø- 

management. 204 

Også på ECCOs garveri i Indonesien arbejdes der for at gøre en forskel for miljøet. Læderfremstil- 

lingsprocessen udleder en stor mængde af spildmateriale i form af kødaffald, som selvfølgelig også 

medfører høje udgifter til bortskaffelse. Derudover kræver garveprocessen utrolig store energi- og 

vandmængder til udførelsen, hvilket er en stigende udfordring i mange forarbejdningsindustrier. 

200 ECCOs årsrapport (2005): p. 50 


202 ECCO koncernmiljøredegørelse (2006): p. 59 

203 Miljøministeriet: Miljøtilstandsrapport (2005) 


54

Men disse problemer har ECCO udviklet en helt speciel teknologi til at løse. Denne teknologi fun- 

gerer ved hjælp af et anlæg, som omdanner kødaffaldet til biobrændstof. 205 På den måde er det 

altså muligt til en hvis grad at erstatte diesel med biobrændstof som energikilde, hvorved CO2- 

udslippet fra dieselforbrænding reduceres. Ydermere begrænses mængden af affald naturligvis 

også markant. 206 Det er helt tydeligt at se på opgørelsen over nøgletallene fra ECCOs garveri i In- 

donesien, at anlægget har skabt positive resultater. Produktionen af skind er fra 2003 til 2006 ste- 

get med 12%, og ligeledes er produktionen af wetblue steget med 18%. Garveriets elforbrug er 

derimod i samme periode faldet med 28%, og vandforbruget er tilsvarende faldet med 27%. Også 

mængden af affald til bortskaffelse er faldet drastisk i den treårige periode, nemlig med 29%, og 

ligeledes er mængden af spildevand reduceret med 21%. 207 

ECCOs miljøtiltag har altså allerede skabt op til flere positive resultater, som både kommer virk- 

somheden til gode økonomisk, men som også bidrager positivt til den globale klimastrategi, idet 

de har reduceret virksomhedens CO2-belastning. Det betyder dog ikke, at ECCO mener, at de har 

opfyldt deres forpligtelser i forhold til samfundet. Tværtimod arbejder virksomheden fortsat på 

208 

hele tiden at udvikle og forbedre deres miljøprojekter. 

ECCO fokuserer på sundhed 

ECCO har siden 1999 arrangeret en event kaldet ECCO Walkathon. Da arrangementet løb af stab- 

len i København for første gang for ti år siden, var det tænkt som et projekt, der skulle sætte fokus 

på, hvordan vi beskytter kloden mod store klimaforandringer. Udover at være et symbolsk indlæg 

om CO2-udslip, var en af bagtankerne med ECCO Walkathon også at fremme en sundere livsstil. 

Princippet for ECCO Walkathon er ganske enkel. ”For hver kilometer deltagerne går i løbet af ar- 

rangementet, donerer ECCO én EUR til velgørenhed.” 

205 Se bilag 5 





55 

209 

Siden 1999 er arrangementet løbende 

blevet udvidet, og i 2008 fandt det sted i op til flere forskellige byer i både Danmark, Sverige, Tysk- 

land og Polen.

Udover at øge folks opmærksomhed på globale klimaproblemer samt fremme viden omkring 

sundhed, medvirker ECCO Walkathon til at udvide folks kendskab til hele ECCO-koncernen og alle 

de positive tiltag, som virksomheden arbejder på. Dette må siges at være en mere skjult hensigt 

med arrangementet, som naturligvis også er et bevidst træk i forhold til virksomhedens markeds- 

føringsstrategi. 

ECCOs nye markedsføringsstrategi 

Udover at ECCO selvfølgelig oprigtigt gerne vil medvirke til at minimere miljøbelastningen, arbejde 

for bedre vilkår for alle verdens mennesker samt sætte fokus på de globale sundhedsproblemer, er 

der som sagt også en anden tanke med alle disse tiltag. ECCO bruger i dag et langt højere beløb 

end tidligere på markedsføring. I 2008 brugte virksomheden ifølge deres marketingdirektør et tre- 

cifret millionbeløb på events som Walkathon, nyt design i butikkerne, markedsanalyser samt på 

andre aktiviteter og kampagner, som skal medvirke til at slå deres nye slogan: ”The most comfor- 

table place on earth”, fast i kundernes bevidsthed. 210 

Hos ECCO er man altså i høj grad opmærk- 

somme på samfundstendensernes udvikling og forbrugernes krav, og der investeres derfor store 

summer i at øge kundernes kendskab til ECCOs tiltag. Virksomhedens mål med deres nye markeds- 

føringsstrategi er fortsat at kunne opretholde deres succes og måske endda erobre endnu større 

dele af skomarkedet i fremtiden. 

210 Solgaard (2008): p. 5 

56

REFLEKSION 

Det er kun muligt at gisne om, hvordan det kommer til at gå ECCO fremover, da det er umuligt at 

forudse, hvad der kommer til at ske i fremtiden. 

ECCOs mål for fremtiden er at blive verdens bedste skofirma og derfor udvikle de bedste sko. Det- 

te kræver ifølge adm. direktør Dieter Kasprzak både de bedste designere, at de rigtige produkter 

havner på de rigtige hylder til rette tid, at de er støttet af salgsmaterialer, og at butiksuddannelsen 

er i orden. 211 

Ambitionsniveauet er altså højt, hvilket betyder, at der stilles store krav i alle led; 

både til produktion, logistik, it og markedsføring. ECCO har dog den fordel, at de ejer hele deres 

værdikæde selv, hvilket gør det nemmere for dem at kontrollere, om medarbejderne lever op til 

de høje krav, og vurdere om der kan gøres noget for at optimere indsatsen. 

Desuden har ECCO opbygget et solidt fundament for videre udvikling, idet deres integrated lear- 

ning base er yderst veletableret, de har en solid kapital samt har formået at skabe et anerkendt 

image i kundernes bevidsthed. 

Hos ECCO har man været dygtige til at forudse kundernes ønsker samt fremtidens tendenser, og 

samtidig har man haft modet til at turde satse på noget nyt. Disse egenskaber kombineret med 

virksomhedens fortræffelige evne til at træffe de rigtige beslutninger på de rigtige tidspunkter 

samt deres evne til at forfølge en succesfuld markedsføringsstrategi har medvirket til, at de ofte 

har været et skridt foran deres konkurrenter. 

Tager man alle disse forhold i betragtning, burde ECCOs muligheder for at nå deres mål for fremti- 

den ikke være helt urealistiske. Selvfølgelig er det endnu svært at sige noget om de konsekvenser 

finanskrisen kommer til at have for virksomheden, da denne ikke er en faktor de selv kan kontrol- 

lere. Men erfaringer fra tidligere viser, at virksomheder med et stærkt og veletableret brand ofte 

klarer sig godt i krisetider. 

211 Madsen (2008): p. 1 

212 Nielsen (2009): p. 1 

212 

57

KONKLUSION 

Efter at have foretaget en virksomhedsanalyse af ECCO Sko A/S er vi kommet frem til følgende 

konklusion. 

På baggrund af vores analyse kan vi konkludere, at en række forskellige faktorer og forhold har 

haft indflydelse på ECCOs store succes siden 2004. 

ECCOs virksomhedskoncept om selv at eje hele værdikæden ”fra ko til kunde” danner hele grund- 

laget for koncernens store succes. Fordelen ved dette ejerskab har været, at ECCO har opnået en 

stærk position, i det de har mulighed for at kontrollere alle virksomhedens handlinger og forret- 

ningsområder. Denne kontrol sikrer sammenhængen mellem virksomhedens aktiviteter og garan- 

terer derfor en ensartethed for alle deres afdelinger på verdensplan. På den måde kan de yderme- 

re sikre, at alle deres medarbejdere bliver behandlet ordentligt, uanset hvor i virksomheden de 

arbejder. 

ECCO har derudover opnået konkurrencefordele ved deres deres veludviklede integrated learning 

base, solide kapital samt veletablerede brand. Disse faktorer har skabt grobund for virksomhedens 

muligheder for at udvikle et unikt produkt af højeste kvalitet og design. 

Desuden har forholdene på det nationale marked været med til at skabe fundamentet for ECCOs 

succes. Manglen på gunstige basale faktorforhold har presset virksomheden til at innovere, for- 

bedre og udvikle sig for på den måde at vende ulemperne til avancerede faktorfordele. Endvidere 

har en tidlig hjemlig efterspørgsel samt mætning tvunget virksomheden ud på det internationale- 

marked, hvor de har haft en fordel i en allerede veludviklet integrated learning base i forhold til 

deres konkurrenter. 

Til slut skal deres evne til at differentiere sig fra sine konkurrenter nævnes. Ikke nok med at de har 

formået at skabe et unikt produkt, de har også været i stand til at forfølge en succesfuld markeds- 

føringsstrategi, hvor de har været dygtige til at forudse kundernes behov og fremtidens tendenser. 

58

LITTERATURLISTE 

Bøger: 

Chandler, Alfred: The Visible Hand, Belknap 1977 

Chandler, Alfred: The visible Hand (p. 1-13; 14-74), Cambridge: Harvard University Press 1980 

Chandler, Alfred: Inventing The Electronic Century, Harvard 2005 

Christensen, J.: Lange linier i teknologihistorien (p. 29-68, 69-82, 83-96), ikke udgivet 

Freeman, C & F Louca: As time goes by (p. 220-300), New York: Oxford University Press 2002 

Müller, J. et al: Teknologihistorie. In Müller et al. Samfundets teknologi. Teknologiens samfund (p. 

63-87), Herning: Systime 1984 

Porter, Michael E.: The Competitive Advantage of Nations, Palgrave 1990 

Porter, Michael E.: On Competition, Harvard Business School Press 2008 

Andreasen, Poul Lundberg, Vonsild, Susan & Pedersen, Kurt: Fem veje til det Globale Marked (p. 21 

– 35), Herning: Systime 1994 

Noer, Henrik: ECCO-kulturen, Th. Laursen Tønder 1991 

Nielsen, Kent: Industrielle netværk, Systime/Gad 1993 

Pade, Henrik: Vækst og dynamik i dansk erhvervsliv, Schultz 1991 

Lindholm, Michael R. & Møller, Kim: Slip danskerne løs, Børsen 1998 

Rasmussen, Roland: Gennem nåleøjet – Udfordringer for dansk beklædningsindustri, Center for 

Udviklingsforskning 1984 

Erhvervsfremmestyrelsen: Kompetenceklynger i dansk erhvervsliv – en ny brik i erhvervspolitikken, 

Erhvervsministeriet 2001 

Erhvervs- og Boligstyrelsen: Dansk design – en erhvervsøkonomisk analyse, Erhvervsministeriet 

2003 

Artikler: 

Stensgaard, Niels: Dansk triumftog i bløde mokkasiner, Politiken 10. januar 1998 

Bæhring, Max: Ny viden til virksomhederne, Erhvervsbladet 19. februar 2001 

Ecco’s stifter Karl Toosbuy død, Business.dk 8. juni 2004 

59

Herold, Jakob: Mere end bare et ECCO: Nyt designcenter tegner fremtiden for ECCO, Dansk Design 

Center 19. august 2004 

Qvortrup, Lars: Det nye danske klassesamfund, Information 15. februar 2005 

Hansen, Jens Chr.: 32-årig får ansvaret for Eccos satsning i Asien, Business.dk 20. oktober 2005 

Flot regnskab fra ECCO, DR Nyheder 16. marts 2006 

Brøndum, Rikke: Dansk design vokser i udlandet, Erhvervsbladet 9. august 2006 

IDEA og Danfoss belønner nytænkende team fra ECCO, IDEA 29. september 2006 

Madsen, Frede: Eccos golfteam turde træde nye veje, Erhvervsbladet 2. oktober 2006 

Bjerregaard: Sko til fødder på hårdt arbejde, PressWire 7. februar 2007 

Hjorth, Michael: Flere og flere går i Ecco-sko, Business.dk 22. marts 2007 

Madsen, Frede: Ecco går foran med kvinder på toppen, Erhvervsbladet 11. maj 2007 

Solgaard, Michael: Ecco stiler mod den globale top, Børsen 30. januar 2008 

Madsen, Frede: Ecco passerede fem milliarder kroner, Erhvervsbladet 13. marts 2008 

Sørensen, Eskil: Fem-akset maskine øger produktionen, Ingeniøren 3. oktober 2008 

Kentorp, Maria: Skomager af hjerte, Børsen 30. januar 2009 

Fyringsrunde i Ecco går uden om Danmark, Politiken 6. april 2009 

Nielsen, Michael: Ecco fyrer 1.150 medarbejdere, Erhvervsbladet 6. april 2009 

Glanowski, Sara Maria: Grøn er stadig den nye sort, Eurowoman april 2009 

Nielsen, Peter Christian: Danmarks stærkeste brands, Business.dk 15. maj 2009 

Rapporter: 

ECCO årsrapport 2004 





ECCO koncernmiljøredegørelse 2006 

Miljøministeriet: Miljøtilstandsrapport 2005 

60

Tidsskrifter 

Marstrand, Nils & Sejersen, Ib: ECCO – Et verdensbrand fra Bredebro, Tidsskrift for produktionsud- 

vikling 2007 

Hjemmesider 

http://www.ecco.com 

http://www.miljoeogsundhed.dk 

http://www.willamette.edu 

http://www.elex.dk/ordbogen.htm 

http://www.hoflev.dk/article.asp?id=204# 

http://www.viber.dk/formel.htm 

http://www.shoesonline.dk 

http://www.bazaronline.dk 

http://www.clarksoriginals.com 

http://www.camper.com 

61

ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft ... - Nadja Lund

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?