ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft ... - Nadja Lund

More documents

Recommendations

Info

GENERISK STRATEGI At vælge hvilken strategi man skal benytte i sin virksomhed for at opnå størst mulig succes er ikke nødvendigvis helt simpelt, men derimod utrolig vigtigt for at skabe konkurrencefordele inden for den aktuelle branche. Strategi er ifølge Porter: “the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities”. 34 Det handler altså om at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at iværksætte en række aktiviteter, som er forskellige fra konkurrenternes. Det går ud på at skabe sig en værdifuld position på markedet og nå ud til kunderne med sit produkt ved en unik sammensætning af aktiviteter. 35 Porters model om generisk strategi bruges til at se på, hvilken strategi en virksomhed benytter i sin stræben efter at opnå konkurrencefordele og succes inden for sin branche. Konkurrenceområde Bred målgruppe Smal målgruppe Omkostningslederstrategi 14 Figur 3: Porters generiske strategi Med denne strategi søger virksomheden en bred målgruppe og forsøger derfor at udnytte forde- lene ved stordrift. Den satser på at udnytte alle kilder bedst muligt ved hele tiden at optimere alle led i produktionsprocessen for på den måde at kunne minimere sine omkostninger. De virksomhe- der, som benytter denne strategi, vil ofte kun tilbyde en serie af standardiserede varer for nemt at kunne producere billigt og derved undgå høje udgifter til teknologiudvikling. I og med at omkost- 34 Porter (2008): p. 53 35 Porter (1998): p. 37-38 36 Porter (1998): p. 39 Konkurrencefordele Lave omkostninger Differentiering Omkostningslederstrategi Omkostningsfokusstrategi Differentieringsstrategi Differentieret fokusstrategi 36
ningerne er reduceret til et minimum, vil prisen for den vare, virksomheden fremstiller, også være lav. 37 Differentieringsstrategi Anlægger virksomheden sig denne strategi er det, fordi den ønsker at skabe et unikt eller værdi- fuldt produkt, som den kan tillade sig at tage en høj pris for. Den kan f.eks. adskille sig fra sine konkurrenter ved at tilbyde kunderne god kvalitet, flot design, god service eller et produkt med et stærkt mærkeimage. Omkostningerne ved skabelsen af et unikt produkt er dog ofte relativt høje, og produkterne vil derfor også være dyre. Omkostningsfokusstrategi 38 Hvis en virksomhed vælger at benytte denne strategi er det, fordi den ønsker at opnå omkost- ningsfordele ligesom ved omkostningslederstrategi. Men virksomheden søger dog kun at tilfreds- stille et afgrænset segment, f.eks. en branche eller en særlig forbrugergruppe. Det vil typisk være mindre firmaer, som anvender denne strategi, da de ikke har den samme kapacitet eller kapital til at masseproducere. 39 Differentieret fokusstrategi Her handler det for virksomheden, på samme måde som ved differentieringsstrategi, om at differentiere sig fra sine konkurrenter. Men i modsætning til differentieringsstrategien satses der på et begrænset segment ligesom ved omkostningsfokusstrategi. Virksomheden fokuserer altså på at skabe et helt unikt produkt til en lille, eksklusiv målgruppe. Det er utrolig vigtigt, at virksomheden følger én bestemt strategi og ikke flyder imellem de forskellige strategier. Forsøger virksomheden at benytte flere af de generiske strategier, vil de ifølge Por- 41 ter ende med at blive ”stuck in the middle” 37 Porter (1998): p. 39 38 Porter (1998): p. 39 39 Porter (1998): p. 39 40 Porter (1998): p. 39 41 Porter (1998): p. 40 15 40 og dermed ikke opnå nogen konkurrencemæssige fordele. Målet med at fastsætte en strategi for sin virksomhed er altså at sammensætte virksom-
Page 1 and 2: “The most comfortable place on ea
Page 3 and 4: INDLEDNING PROBLEMFORMULERING Udgan
Page 5 and 6: TEORI UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HO
Page 7 and 8: je industrielle revolution. 12 Den
Page 9 and 10: somhedsførelse var dog ikke et pro
Page 11 and 12: VÆRDIKÆDEN Værdikæden bruges ti
Page 13: konkurrencefordele. Den enkelte vir
Page 17 and 18: DEN NATIONALE DIAMANT De nationale
Page 19 and 20: Relaterede og understøttende indus
Page 21 and 22: PORTERS FIVE FORCES Rivalisering sp
Page 23 and 24: til forhandleren. 62 En leverandør
Page 25 and 26: de lavede behagelige sko, som var n
Page 27 and 28: ECCOS UDVIKLING I TAL Siden år 200
Page 29 and 30: % i 2008, var virksomhedens indtjen
Page 31 and 32: Denne model er med til at give et b
Page 33 and 34: ventninger til skoene. 110 Ejerskab
Page 35 and 36: ECCOS STRATEGI ECCOs vision har fra
Page 37 and 38: for, som de skriver i deres årsrap
Page 39 and 40: Grunden til at ECCO alligevel har h
Page 41 and 42: Den faktor, at dansk design er forb
Page 43 and 44: Såvel faktorforholdene som eftersp
Page 45 and 46: KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHE
Page 47 and 48: producere et konkurrerende produkt.
Page 49 and 50: Der findes et enormt stort antal vi
Page 51 and 52: tention to detail. Classics, new st
Page 53 and 54: virksomheden siden 1999, forsøger
Page 55 and 56: Men disse problemer har ECCO udvikl
Page 57 and 58: REFLEKSION Det er kun muligt at gis
Page 59 and 60: LITTERATURLISTE Bøger: Chandler, A
Page 61: Tidsskrifter Marstrand, Nils & Seje

ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft ... - Nadja Lund

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?