Contractors Support to Operations (CSO) - Forsvarsakademiet

Økonomien sætter rammerne for forsvaret, men der bliver stadigvæk stillet store krav iforhold til hvilke opgaver, som militæret skal løse.Politikerne tager beslutninger for militæret, hvorved de former militærets relationer medmarkedet 44 . Beslutninger i USA bliver også påvirket af lobbyisme, som arbejder for størreinvolvering af CSO 45 . Herudover fremmer de nuværende ”Expeditionary operations” ogsåanvendelsen af CSO, da nationale interesser ikke er truet i samme grad, som hvis det varen eksistentiel kamp for statens overlevelse 46 .Ovenstående indikerer, at politikerne i et eller andet omfang har en større risikovillighedoverfor brugen af CSO på nuværende tidspunkt, hvor operationerne bliver gennemførtlangt fra landets grænser. Risikovilligheden skal ses i lyset af mulighederne for at opnåøkonomiske besparelser i forhold til regeringernes forsøg på at blive mere ydelsesorienterede.Herved kan anvendelsen af CSO måske pumpe penge tilbage i samfundet, hvis detprimært er amerikanske virksomheder, som den amerikanske regering anvender.Regeringer sætter loft over antallet af styrker, som må deltage i en operation 47 . Anvendelseaf CSO kan reducere de politiske omkostninger ved krig, da CSO medfører et mindrebehov for aktivering af eventuelle reservestyrker til løsning af militære opgaver 48 .Politisk kan CSO anvendes til omfordeling af omkostningerne ved krig, da politiske ømtåleligeemner, såsom antallet af udsendte tropper, ikke bliver så påtrængende, da CSO løfteren række af de traditionelle militære støtteopgaver. Regeringernes mandater til udsendelseaf styrker kan medvirke til øget brug af CSO, såfremt antallet af soldater er begrænset.Hvorved, behovet for at anvende de militært ansatte i rollen af kampsoldater øges, såledesden operative indsats kan maksimeres.En øget anvendelse af CSO kan resultere i, at regeringer fremover må konsultere CSO førde kan handle, såfremt leverandørerne skal yde strategisk support, som kan være vital for44 (Kinsey, 2009, s. 13)45 (Rasor & Bauman, 2007, s. 167)46 (Kinsey, 2009, s. 104)47 (Kinsey, 2009, s. 71)48 (Rasor & Bauman, 2007, s. 112)29