Selskabsledelse - Dansk Erhverv

Nr. 1 – marts 2012. 1. årgaNg 

Selskabsledelse 

Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder 

Udarbejdet i samarbejde med:

Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang 


lederskab 

Velkommen til ”selskabsledelse smV” 

Selskabsledelse SMV har til hensigt at give inspiration 

omkring praktisk bestyrelsesarbejde, ledelse og om finansieringsforhold. 

Denne udgave indeholder blandt 

andet artikler om vigtigheden for ejerlederen af at have 

en bestyrelse med fagligt kompetente bestyrelsesmedlemmer, 

som kan give med- og modspil til den daglige 

ledelse. Overraskende mange SMV-virksomheder har 

fortsat en tantebestyrelse eller ingen bestyrelse (for 

aps’er). Dermed går de potentielt glip af den udvikling, 

som ”rigtige” bestyrelser kan bidrage med. 

Synspunktet er ikke mindst rigtigt under de aktuelle 

udfordrende markedsvilkår, mange virksomheder står 

overfor i dag. Markedsmiljøet er måske nok blevet lidt 

bedre de seneste år, men der er ikke mange foræringer. 

De ledelsesmæssige beslutninger bør tages på 

et velovervejet og dokumenteret grundlag, og det er 

ofte lettere med en fagligt stærk bestyrelse end ingen 

bestyrelse. 

Blandt artiklerne finder du også inspiration om, hvordan 

bestyrelsen kan tilrettelægge arbejdet, om bestyrelsesansvar, 

om bestyrelsens væsentlige fejl, om samspillet 

mellem bestyrelse, om muligheden for at børsføre 

mindre virksomheder og inspiration til ledelse i det 

daglige arbejde. 

Side 2 

Artiklerne i Selskabsledelse SMV er for det første meget 

konkrete og praktisk anvendelige. For det andet 

er artiklerne korte og målrettede omkring konkrete og 

aktuelle problemstillinger. 

Hver udgave af Selskabsledelse SMV indeholder interviews 

med bestyrelsesformænd, adm. direktører og 

økonomi- og finansdirektører, som fortæller hvilke konkrete 

udfordringer, de står overfor, og hvordan de har 

tænkt sig at tackle dem. Redaktionen på Nyhedsbrev for 

Bestyrelser er meget interesserede i at modtage forslag 

til artikler og behandling af aktuelle problemstillinger 

til de kommende udgaver. Forslag kan mailes til mwl@ 

bestyrelsen.dk. 

God læselyst 

Jens Klarskov 

Adm. direktør Dansk Erhverv 

lederskab 

- side 2



indhold 

5 

”Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en!” 

Interview med ejerleder Lars Juul, Scan-Trans 

bestyrelsesarbejde ledelse & fiNaNs 

9 Bestyrelseskontrol uden sparring 

koster børsværdi 

11 Familiefirmaer taber ofte fordelene på gulvet 

13 En kompetent bestyrelse gør en forskel 

14 Bestyrelsen indgår aftale med ejeren 

15 10 gode råd om godt samspil 

mellem topchef og bestyrelse 

18 Fem principper for talentpleje i familiefirmaer 

20 Bestyrelsens ti væsentligste fejl 

21 Vigtige krav til Bestyrelsesansvarspolicerne 

23 Styrtdyk i SMV-virksomheder med en bestyrelse 

Side 3 

24 7 råd til den konkurstruede virksomhed 

26 Danske SMV’er misser 

billige milliardlån i EU-bank 

28 Ny børsåbning for risikokapital til SMV 

29 IPO vigtig for cBrains markedsføring 

30 Internettet er en guldåre med konkurrentdata 

32 10 måder at spotte nye ideer 

33 Steve Jobs’ 7 veje til succes 

34 Aktuelle rapporter og analyser 

iNdhold - side 3



Last Minute Match 

Vi matcher dit budget - på ledige dage! 

Book møde, kursus eller konference 30 dage frem på vores ledige dato’er 

- så matcher vi dit budget. En fantastisk mulighed for de fleksible og hurtige. 

Rugårdsvej 590 

5210 Odense NV 

aNNoNce 

aNNoNce 

På samme måde som du kender det fra flybranchen, gælder det også for os om at 

få alle sæder besat. Vi introducerer derfor ”Last Minute” salg, hvor du kan booke dit 

møde, kursus eller konference til afholdelse 30 dage frem fra dags dato. Her er det 

blot den omvendte verden og dig der skal komme til os med dit tilbud/budget. 

Side 4 

Vi matcher dit budget - hvis du kan matche vores ledige dato’er til dit arrangement. 

(hvis budgettet er realistisk - og du skal vide, at ”Last Minute” aftaler kan ikke kombineres 

med andre tilbud eller aftaler) 

Last Minute arrangementer er, uanset prisen, med vores sædvanlige høje kvalitet, 

service og fuld forkælelse - det bliver der ikke lavet om på. 

Kontakt Salgschef Tom Pedersen på telefon 65 94 13 13 med dit budget, 

så prøver vi at matche med en ledig dato. 

Vi byder velkommen med et smil! 

Telefon: 65 94 13 13 

www.ledernes-konferencecenter.dk 

- side 4



Hvis du ikke har 

en bestyrelse, så få en! 

Det er gået rigtig stærkt, siden de to unge mænds forretningsmodel 

var, at når en kunde ringende for at 

spørge, om Scan-Trans kunne skaffe et skib til en last 

til Europa, så kiggede de ud af kontorvinduet og så, 

om der lå nogle danske skibe i havnen. Det er blevet 

betydelig mere high-tech siden. Og betydelig mere 

kompliceret i takt med virksomhedens vækst, som for 

alvor startede efter en fusion med Mønsted Chartering 

i Næstved. I 2004 besluttede de tre ejerledere, at tiden 

var kommet til at få en professionel bestyrelse. Indtil da 

var generalforsamlinger og bestyrelsesmøder noget, 

advokaten ordnede formelt uden deltagelse af ejerne. 

Alle beslutninger blev reelt truffet af de tre partnere 

hen over skrivebordet fra dag til dag. 

”Det bedste råd, jeg kan give til andre ejerledere er: 

Hvis ikke du har en bestyrelse, så få en,” siger Lars Juhl 

i dag. 

Hvorfor ville I have en professionel bestyrelse? 

”Virksomheden voksede og blev stadig mere kompliceret, 

og medarbejderne begyndte at spørge om, hvad 

planen var på sigt. Det havde vi aldrig spekuleret over. 

Dygtige medarbejdere vil jo vide, hvad strategien er, 

og hvad der er af muligheder for dem i virksomheden. 

Indtil da havde vi taget alle beslutninger med vores 

gutfeeling - det var først senere, jeg lærte at gut står 

for Gave Up Thinking!” 

Så det var af hensyn til medarbejderne? 

”Nej, det var for at få noget kvalificeret sparring. Vi er 

tre partnere. Blandt andet af den grund er en professional 

bestyrelse en god ide. Hvis den ene synes, væggen 

skal males blå, den anden synes, den skal være gul, den 

lederskab 

Side 5 

Lars Juhl er ikke erfaren, når det gælder om at drive virksomhed, for han har kun drevet én, nemlig sin 

egen, som han startede som 23årig nyuddannet shippingmand i Singapore sammen med makkeren, 

Lars Bonnesen. Alligevel har de skabt en virksomhed, der inden finanskrisen kradsede havde 100 mennesker 

ansat fordelt på 12 lande, en omsætning 1,2 mia. kr. og 120 mio. i overskud. 

tredje synes grå - maler vi så overhovedet? Eller bliver 

væggen brun, fordi vi bare blander det hele sammen? 

Det kunne være godt at få nogen udefra til at se på det. 

Torben Østergaard Nielsen blev foreslået som bestyrelsesformand. 

Hans virksomhed, United Shipping & 

Trading Company, havde været igennem mange af de 

kvaler, vi stod med, så han havde erfaringer og løsninger 

på rede hånd.” 

Hvad skete der så? 

”Ved det første bestyrelsesmøde siger jeg: Torben NU 

skal vi i gang med en strategiplan - det har vi ventet på i 

flere år. Men han sagde, at det første, vi skulle, var at få 

styr på vores rapportering. Vi havde indrettet det sådan, 

at vores 12 kontorer indberettede deres regnskabstal en 

gang om året, så først i maj måned vidste vi, hvordan det 

var gået året før. Det havde fungeret udmærket, men 

vores nye formand mente, det ikke gav nogen mening 

at lave en strategi, hvis vi ikke kunne måle, om vi kom 

nogen vegne.” 

Var det ikke irriterende? 

”Nej, selvom jeg selvfølgelig var utålmodig, men vi 

måtte spørge os selv, om det var på grund af eller på 

trods af de ting, at vi var nået så langt. Det var jo nok på 

trods af, så vi fulgte formandens råd og ansatte en økonomichef. 

Han fik dobbelt så meget i løn, som vi gjorde, 

så det var svært at forholde sig til. Han var udlært fra 

Danisco, havde arbejdet for en Daimler Chrysler virksomhed 

i Sverige og været vant til at rapportere til hovedkvarteret 

i Tyskland hver måned, så det var ordnung 

...fortsættes på næste side 

lederskab - side 5



...fortsat fra forrige side 

Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en! 

muss sein og noget af en omvæltning. Han begyndte 

at systematisere vores kvartalsregnskaber, og jeg tog 

min første ledermæssige slåskampe, for folkene ude på 

kontorerne i verden syntes ikke, de havde tid til at tage 

sig af den slags. Det var virkelig svært at få igennem.” 

Hvordan har I haft det med at afgive magt i jeres egen 

virksomhed? 

”Fantastisk! Vi synes det er verdensklasse, at vi kan 

passe vores kunder, bygge relationer op og lave forretninger 

- det er det, vi tænder på. Administration og 

ledelse er bare et nødvendigt onde, der er fulgt med 

væksten. Og vi ved nu, at ens gutfeeling ikke altid fortæller 

sandheden. F.eks. troede vi, at vi lavede det meste 

af vores forretning på tusindvis af små kunder og så 

fire-fem store. Det var helt forkert. Vi analyserede vores 

100 største kunder over de sidste fem år - det er nemlig 

sådan noget, vi gør nu - og det viste sig, at vores top 

10 kunder står for 25 pct. af forretningen, top 50 står 

for 56 pct., og top 100 står for 87 pct. Vi har altså brugt 

80 pct. af vores tid på dem, der genererede under tyve 

pct. af omsætningen, og kun 20 pct. af tiden på dem, 

der genererede 80 pct. Det giver ikke nogen mening. Vi 

har fået 2.500 e-mails om dagen og været ved at kløjes 

i dem. Nu har vi analyseret, hvem vi har lavet forretning 

med de seneste 3 år. Deres e-mails tager vi os af, resten 

kommer ind i et spamfilter, som vi kigger i, hvis vi har 

tid.” 

Hvordan har bestyrelsen ellers spillet en rolle? 

”På mange måder, men blandt andet var det den, der 

en dag spurgte mig, hvordan vi var forberedt, hvis et af 

vores skibe en dag f.eks. havde et olieudslip på Great 

Barrier Reef, og CNN’s helikoptere cirklede omkring. Vi 

har vores navn stående med to meter høje bogstaver 

på siden af alle vores skibe, men den slags havde vi ikke 

en plan for. Vi havde ikke engang en talsmand. Dagen 

efter ringede jeg til et kommunikationsfirma, der hjalp 

os med at lave en kriseplan og skærmtræne os. Bestyrelsen 

bad os lave en plan for 10 forskellige krisescena- 

lederskab 

Side 6 

rier, og nummer ni var, hvis et af vores skibe blev taget 

af pirater. Præcis det skete et lille års tid senere.” 

Hvad betød det for jer, at I havde planen? 

”At vi vidste, hvad vi skulle gøre. Krisegruppen blev 

samlet en time efter, vi havde fået besked. Her fra Danmark 

tog vi os af de pårørende - ringede tre gange om 

dagen uanset om der var nyt eller ej. Vi tog os af alt det 

udadvendte i forhold til pressen. Vi sendte vores CFO 

af sted for at tage sig af forhandlinger om løsesummen 

sammen med vores hollandske partner. Det var vores 

folk, der fik hævet en million dollars i kontanter, klædte 

sig ud i pilotuniform og købte sig ind i Dubai Lufthavn, 

hvor vi havde lejet et fly, der fløj ham og pengene til 

Nairobi og derfra til Mombasa. Her havde vi lejet en 

slæbebåd, der skulle transportere pengene ud til skibet 

ved So-malias kyst, ellers ville piraterne ikke frigive skib 

og mandskab. Det tog os ti dage at forhandle og tyve 

dage at få pengene afleveret og skibet frit. Man siger 

ellers det plejer at tage 90 dage. At det gik så hurtigt 

skyldtes, vi havde en plan klar.” 

Har I gjort noget galt i forbindelse med professionaliseringen? 

”Så skulle det være, at vi lyttede til bestyrelsen, da 


Om scan-trans 

Startet i 1993 i Singapore af Lars Juhl og Lars Bonnesen. 

Operer i den niche i shipping, der kaldes projektlast. Det 

er ukurante laster som møllevinger, store turbiner og entreprenørmaskiner 

- der er aldrig to laster der er ens og 

ofte overstiger værdien på lasten værdien af skibet. Virksomheden 

har afdelinger i 12 lande på fem kontinenter. 

2008 var virksomhedens bedste år med en omsætning 

på 1,2 mia. kr., 120 mio. i overskud og 100 ansatte. Finanskrisen 

har været hård ved virksomheden, og Scan- 

Trans kommer ud af 2010 med 700 mio. kr. i omsætning 

og 80 ansatte. 

lederskab - side 6




de sagde, vi ikke skulle ansætte en professionel CEO. 

På et tidspunkt var vi vokset meget, at jeg følte, jeg var 

kommet ud på lidt for dybt vand. Men formanden mente 

ikke, vi ville kunne finde os i en fremmed CEO. ”Du kan 

heller ikke uddele¬gere dit sexliv,” sagde han.” 

Men hvorfor er det galt, at I fulgte hans råd, og du blev 

som CEO? 

”Fordi det nok ikke var gået så galt for os i finanskrisens 

kølvand, som det gik. Vores omsætning faldt med 

40 pct. Og vi var nødt til at afskedige 20 af 100 medarbejdere, 

og jeg vil pege på mig selv, at jeg har tilladt, at 

det er gået nedad, som det har gjort. Jeg har tilladt, at 

der er kommet for meget corporate bullshit for at sige 

det lige ud. Jeg havde for mange følelser for mange af 

medarbejderne og har truffet nogle pladderhumanistiske 

beslutninger, fordi mennesker fylder meget i mit 

hjerte, og det er ikke altid det bedste for forretningen. 

En udefrakommende CEO ville se mere rationelt på det.” 

Bliver man let forført som ejerleder? 

”Utrolig let! Det er klart, at en HR-leder vil bygge den 

perfekte verden. Og en CFO vil have de bedste redskaber. 

Det er alt sammen forståeligt, men er det noget 

man laver mere eller mindre forretning af? Det skal man 

lederskab 

En professionel bestyrelse: 

• Sikrer et perspektiv. 

• Fungerer som djævlens advokat, så man får forberedt sig på, det værste er, der kan ske. 

• Sikrer rettidig og relevant rapportering, for pludselig skal man stå til regnskab for nogen (bestyrelsen) 

og der er deadlines, der skal overholdes. 

• Holder ejerlederne op på, at de ting, der besluttes også blive implementeret. 

• Laver et realitytjek, så det ikke kun er gutfeeling men også analyse, der bruges til at træffe beslutningerne. 

• Holder ledelsens fokus på kerneforretningen,. 

• Hjælper til at prioritere, så man ikke kun får lavet det, der haster, men også det der er vigtigt. 

Side 7 

”Stil dig selv spørgsmålet: Er jeg kommet hertil på grund af eller på 

trods af, at jeg ikke har haft en professionel bestyrelse? Hvis det er 

på trods af, så skal man se at få en!” 

Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en! 

huske at spørge sig selv om. Giver et coaching-program 

noget på bundlinjen?” 

På den måde kan en krise være en gave? 

”En enestående mulighed! Vi har fået øget fokus 

på kerneforretningen og har - ansporet af bestyrelsen 

- defineret en række nye potentielle kunder. Det lyder 

måske mærkeligt, men det er helt nyt for os. Hidtil har 

vi ventet på, at kunderne er kommet til os. Nu går vi efter 

at få nogle nye virkeligt store kunder og har sat det 

arbejde i system.” 

Hvordan vil du beskrive Scan-Trans før og efter den professionelle 

bestyrelse? 

”Før bestyrelsen var vi som en lille flyvemaskine, der 

hver dag fløj fra A til B med fragt. Det gik fint, fordi det 

var godt vejr, og vi kunne se, hvor vi var, og hvor vi skulle 

lande. Men når man flyver over oprørt hav i nye vinde, 

så skal man kunne læse instrumenterne, tage beslutninger 

efter det og man skal også have en plan B og C. 

Det kan heller ikke nytte noget, at instrumenterne kun 

fortæller, hvordan situationen var for et år siden, hvis 

man skal flyve sikkert i tågen. Sådan er forskellen - vi 

flyver langt mere sikkert i dag” 

fOrdele Ved eN PrOfessiONel bestyrelse ifØlge lars jUHl 

lederskab - side 7



International Master in 

Leadership and Innovation 

in Complex Systems (LAICS) 

The LAICS Master centres on innovation and leadership from a ‘real-world’, practice-based and social 

skills perspective – it will enable you and your company to navigate in a complex environment and to 

establish the organisation, business opportunities and external relations you need in order to succeed… 

• ‘The LAICS Master is ‘the’ education • ‘The LAICS Master has helped me • ‘The LAICS Master has made me • ‘The LAICS Master has given me the 

when it comes to innovation. It dares to acknowledge that leadership is understand how to convey innovation courage to work with innovation in all 

to move beyond traditional thinking a very complex process, and if you within my profession. My core learning its complexities. It has given me insight 

and looks at innovation from new and want to be able to involve people in from LAICS has become the core of my into what innovation actually is and 

di�erent angles – this is extremely -in 

complex processes, it is very important business: it is not about changing, but the value it is creating. For me it was 

spiring. LAICS has given me a compre - to be true to yourself and to be well about acknowledging and, through the belief that the physical space and 

hensive view of innovation and process prepared. Through LAICS I have found creativity, rearranging the potential architecture within the health service 

models, creativity, business models and the courage and knowledge to venture that was already there. This is what can contribute to a better functioning 

psychology and of how people interact. into something less safe but with a far makes the leap to innovation possible healthcare system. LAICS has given me 

The whole package, so to speak. But higher level of ambition. It has given in leaders, networks and organizations. tools for analysing and working with - in 

the most important outcome of attend - 

It is all about transferring something novation processes as well as methods 

ing and graduating from the course is career change and has helped me abstract into everyday processes in a for strategic business development – 

probably that we can’t stop looking for develop skills that place me at the very professional, creative and result-ori - which has resulted in the establishment 

new opportunities wherever we go!’ 

ented way. From that perspective, the of my own company.’ 

and initiated.’ 

LAICS Master is more advanced than Pernille Weiss Terkildsen, CEO, 

Consultant, Danmarks Radio 

Ingrid Læsøe Fink Development Advisor, other Master programmes.’ 

ArchiMed 

Erhvervsakademiet Nordsjælland 

• ‘The LAICS Master is adapted to • ‘At the start I thought this was about • ‘The unique feature of the LAICS • ‘The LAICS Master has given me 

the business world in such a way that constructing/leading product develop - Master is that it is very practice-based tools and techniques that have helped 

my company and I had the luxury to ment. As we have progressed my focus and hands-on. We address real challeng - me create frameworks that support 

work even more in depth with actual has changed towards an understanding es at work and create tangible outcomes. user-centred innovation within my 

challenges at work. Also, the intense of which building blocks make for an I have co-developed an innovation train - organisation. I have gained a clear 

seminars, away from our everyday lives, innovative organisation. I now think of ing course within my company which has understanding of the critical factors 

made it easier to stay focused and work innovation as a process of learning and 

for creating innovation throughout 

e�ectively.‘ 

not only as an automated system and Denmark and abroad. We have also cre - the organisation such as diversity and 

structure process, which would be the ated an innovation network for employ - competence development and the 

Rynkeby Foods 

belief of the engineer.’ 

ees to air ideas and seek feedback. This importance of rooting innovation within 

Carsten Damgaard, Director R&D, has been extremely e�ective in terms the overall management strategy. ’ 

Danish Institute of Fire and Security of advancing the innovation processes Helle Vibeke Carstensen, Director HR 

Technology 

– especially when facing resistance at 

middle-management level.‘ 

Ole Vilster, Senior Product manager, 

portfolio management & consumer 

intelligence, Nokia 

Company enrolments to date - amongst others: AU Hospital, Arkitema, Carlsberg Breweries, Coloplast, COWI, Danfoss, Danisco, DAC, DR, Danske Bank, DnB NOR, 

Dong Energy, DSB, E.ON Climate & Renewables (Sweden), Enterprise Support Centre (Russia), Falck, Ferring Pharmaceuticals A/S, Husbanken (Norway), HL Architects, 

Holstebro Kommune, Ingeniørforeningen-IDA, If P&C Insurance (Norway), Justitsministeriet, Kaospilots, KMD, Maersk Olie og Gas, Nokia, Novo Nordisk, NRK Norge, 

Post Danmark, Polycom, Professionshøjskolen Metropol, Rambøll Informatik, Region Sjælland, Roche GMBH (Germany), Rockwool International, SCKK, SKAT, TDC, 

Telenord (Norway), Top Danmark, KU, University Hospital Lund (Sweden), Vestas. 

For more information: 

Hilde Bollen, Programme Coordinator 

+45 8715 1817 / hilde@laics.net www.laics.net 

/ 

AU 

AARHUS 

UNIVERSITY 

DEPARTMENT OF EDUCATION 

aNNoNce 

aNNoNce 

Side 8 

- side 8



bestyrelseskontrol uden 

sparring koster børsværdi 

Finanskrisen har lært landets virksomheder, at når der ligger 

to årsregnskaber med blodrøde tal, så kan den kammeratlige 

tone i bestyrelseslokalerne synes langt væk. Fokus 

bliver drejet over mod overvågning og kontrol af ledelsen. 

Men en ny rapport påviser, at det ekstreme fokus på overvågning 

og kontrol foregår på bekostning af bestyrelsens 

rolle som rådgiver og sparringspartner for ledelsen. 

Ifølge undersøgelsen underperformer de bestyrelser, 

hvor kontrol er den primære funktion, i forhold til afkast 

på opkøb, innovation og generel markedsværdi. Forskerne 

bag rapporten, Olubunmi Faleye, Rani Hoitash og Udi Hoitash 

fra henholdsvis Northeastern University og Bentley 

University i USA, har inddraget 4000 selskaber fra 2000 

til 2009 i deres undersøgelse. “Behovet for intens kontrol 

skal opvejes mod behovet for at bestyrelsesmedlemmerne 

bistår ledelsen med rådgivning,” lyder det fra forfatterne. 

De foreslår, at enkelte bestyrelsesmedlemmer holdes 

fri for kontrolansvaret og dedikerer sig til rådgivningen af 

ledelsen. ”Vi foreslår en struktur, hvor enkelte bestyrelsesmedlemmer 

eksplicit dedikeres til rådgivning,” lyder det i 

rapporten, der ”vil skabe en venskabeligt indstillet bestyrelse, 

der kan rådgive om vigtige strategiske spørgsmål.” 

Bestyrelsen delt i to funktioner: Ideen om at opdele 

bestyrelsen i to funktioner er en nyskabelse. Og ifølge Søren 

Ingerslev, erhvervsadvokat og partner i advokatfirmaet Abel 

& Skovgård Larsen, så er det ikke en model, der ligger lige for 

i det danske system. Ifølge dansk lovgivning er det nemlig 

ikke muligt at udskille enkelte bestyrelsesmedlemmer, så 

de kun varetager rådgivning, og ikke kontrol. Danmark har 

lovmæssigt muligt for at operere med tilsynsråd. Men selv 

der vil medlemmerne have et ansvar for at føre tilsyn med 

driften af virksomheden. 

”Basalt set kan man sige, at ifølge danske regler, så 

er alt bestyrelsesarbejde knyttet op på et element af 

kontrol og modvægt til ledelsen. Det er et krav - det 

skal vurderes individuelt for hvert bestyrelsesmedlem 

om vedkommende har levet op til standarden for godt 

og forsvarligt bestyrelsesarbejde” lyder det fra Søren 

Ingerslev. Han medgiver, at det fremadrettede værdiskabende 

arbejde med strategi godt kan falde i baggrunden, 

hvis ikke bestyrelsesarbejdet er grundigt forberedt. 

”Jeg tror, hemmeligheden er at have enkelte med lem- 

bestyrelsesarbejde 

Side 9 

mer i bestyrelsen eller direktionen, der grundigt forbereder 

udvalgte emner, så som økonomirapporteringen, og forelægger 

det for resten af bestyrelsen. Det frigiver tid og ressourcer 

til det fremadrettede arbejde i bestyrelsen. Samtidig 

kan man ved indgangen til et nyt år identificere centrale 

problemstillinger inden for strategi, og sørge for, at de bliver 

behandlet i bestyrelsen,” lyder rådet fra Søren Elmann 

Ingerslev, der mener at problematikken mellem kontrol og 

rådgivning mest er aktuel i ejerledede virksomheder. 

”Selvfølgelig er der eksempler på virksomheder, der 

opererer med såkaldte ”advisory boards”, som ikke har 

noget direkte ansvar i henhold til selskabsloven. Det 

har sådan lidt mere karakter af uforpligtigende sparring 

med ledelsen, og det kræver en ledelse, der er i stand 

til at tage det alvorligt,” lyder det. 

Den rådgivende bestyrelse: I nogle virksomheder har 

man centreret sig om at tildele rådgivningen til en helt 

udenforstående enhed, den rådgivende bestyrelse. Den 

model er i dag meget udbredt. Et selskab som Deutsche 

Bank har hele fem rådgivende bestyrelser: For Europa, USA, 

Latinamerika, Asien og endelig en for klimaforandring. 

Professor i corporate governance ved Copenhagen Business 

School, Steen Thomsen, er ikke meget for tanken 

om at blande rollerne i bestyrelsesarbejdet for meget. 

”Jeg er lidt skeptisk over for den der rolle med at være 

venner med CEO’en. Det kan være ret svært at adskille ansvaret 

over for ejerne, som basalt er en bestyrelses rolle, og 

så være neutral, når dele af bestyrelsen selv er med at træffe 

beslutninger. Derfor er det normalt en god ide at adskille 

rådgivere og bestyrelsesmedlemmer,” siger Steen Thomsen. 

Han understreger, at det ikke er en underkendelse 

af værdien af rådgivning. 

”Det er fint nok at have rådgivere – og måske ofte 

bedre end konsulenter, hvis de har en længere tilknytning 

til virksomheden – men det er noget andet end bestyrelsesarbejde, 

hvor man står til ansvar for ejerne. Faren 

er en sammenblanding,” lyder det fra Steen Thomsen. 

”Jeg tror, det fokus der er på rådgivning lidt er en modreaktion 

på de mange sager om bestyrelsessvigt som finanskrisen 

har afsløret. Det satte fokus på kontrolrollen. 

Nu kommer der så en modreaktion, hvor man efterlyser 

lidt blødere samtale med CEO’en,” siger Steen Thomsen. 


- side 9



10 tiPs til daNNelseN af eN rådgiVeNde bestyrelse 


1. Find formålet med den rådgivende bestyrelse. 

Rådgivende bestyrelser kan være generelle eller rådgivende i forhold til specifikke markeder, industrier, nye teknologier 

eller trends. 

2. Find de rigtige folk. 

Hvilke færdigheder søger du i den rådgivende bestyrelse. Sammensæt bestyrelsen bredt i forhold til ekspertise 

og erfaring. Kig efter folk, der er problemløsere med hurtige analytiske evner, gode til kommunikation og med 

åbne sind. 

3. Afstem forventningerne. 

Vær fra starten af klar i forhold til basale arbejdsregler, krævet arbejdsindsats og varighed af arbejdet. Gør klart 

inden for hvilke området, hjælpen søges. Hvis fortrolighed er påkrævet gør det klart, at bestyrelsen skal underskrive 

en fortrolighedserklæring. 

4. Aflønning af den rådgivende bestyrelse. 

Afhængig af sammensætningen af bestyrelsen kan aflønningen variere fra mad og omkostninger til aktie-optioner 

eller direkte aflønning. Men husk også, at den rådgivende bestyrelse ofte medvirker af egoistiske grunde: 

Arbejdet i bestyrelser vil give dem nye ideer og perspektiver samtidig med at de udbygger deres netværk. 

5. Få noget ud af bestyrelsesmøderne. 

Forbered møder i god tid. Vælg et kontor for møderne, der komfortabelt og uforstyrret. Planlæg møderne nøje 

og med en præcis agenda. Få input til agendaen og uddel information til mødet i god tid. Styr mødet som et 

professionelt møde og følg op med en aktionsplan. Mødereferat skal udskrives og uddeles til ledelsen og bør 

inkludere anbefalinger på nøgleområder. 

6. Ærlighed er et krav. 

En rådgivende bestyrelse skal være præget af åbenhed og ærlighed. Djævlens advokat er en ønsket gæst. 

7. Overvej alternative mødeformer. 

Det vil måske ikke være muligt at mødes med helt jævne mellemrum. Overvej telefonkonferencer eller opsøg enkelte 

medlemmers særlige kompetencer over telefonen. Det kan være en fleksibel måde at holde boldene i luften. 

8. Respekter bestyrelsens arbejde. 

Misbrug ikke bestyrelsens tid, men lyt til deres anbefalinger. Omvendt, så er det ikke en almindelig bestyrelse, 

så alt hvad de siger bør ikke efterfølges. Overvej om det anbefalede giver mening i forhold til den specifikke 

virksomhed. 

9. Hold bestyrelsen orienteret. 

Hold begejstringen oppe om arbejdet i virksomheden ved at opdatere dem løbende – også når deres råd ikke 

bliver efterspurgt. De er med i den rådgivende bestyrelse fordi de går op i virksomheden. 

10. Skil dig af med dårlige bestyrelsesmedlemmer. 

Et dårligt valg i bestyrelsen skal fyres. Til forskel fra en almindelig bestyrelse kan rådgivere blive erstattet uden 

de store problemer. 

Kilde: Stengel Solutions 

Side 10 

bestyrelsesarbejde - side 10



familiefirmaer taber 

ofte fordelene på gulvet 

En af de største udfordringer for familiefirmaer er at 

planlægge og sikre generationsskiftet. Det kræver især 

omtanke og forberedelse at sikre selskabet en „sund“ 

overdragelse fra stifteren til næste generation i familien 

eller til en ekstern ledelse eller nye ejere. 

I en analyse skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart, 

at de familieejede selskaber er en stærk økonomisk kraft 

i samfundet. Hovedparten af erhvervslivets underskov, 

både herhjemme og i udlandet, består af ejerledede og 

familieejede selskaber, og de står bag en betydelig del 

af erhvervslivets samlede vækst. 

Stor konkurrencefordel til familiefirmaer 

Tidsskriftet Business Week konkluderede i november 

2003 på baggrund af en analyse, at familiefirmaer har 

en overvældende konkurrencefordel i kraft af familiens 

stærke engagement som ejere af selskabet. 

Ifølge undersøgelsen overhalede familiefirmaerne 

de ikke-familieejede med flere længder, både når det 

gælder omsætningsvækst og forrentning af egenkapitalen. 

Af forklaringer nævnes dels, at familiens navn og 

gode rygte står på spil, og firmaets succes er nærmest 

en personlig ting. Med familiens ære på spil vil familien 

ofte sætte firmaets interesser forud for egne privatøkonomiske 

interesser. Samtidig har den familiekontrollerede 

virksomhed ofte mindre „bureaukrati“ og færre 

formalistiske beslutningsprocesser, og det giver større 

handlefrihed og evne til hurtigere at udnytte nye muligheder. 

Endelig har den familieejede virksomhed langt bedre 

mulighed for at forfølge langsigtede målsætninger. Men 

konsulentfirmaet mener, at familiefirmaet - trods de 

mange styrker - også har store udfordringer med store 

indbyggede risici. 

Udfordringen opstår i forbindelse med et pludseligt 

eller forventet generationsskifte, hvor stifteren må 


Side 11 

overlade roret til næste generation eller til andre. Ofte 

betyder denne overgang, at firmaet ikke overlever eller 

ryger ud i en krise. Et stort problem kan blive familiestridigheder 

om ejerskabet og om firmaets fremtidige 

udviklingsretning. 

FLS var typeeksempel på familieproblem 

Det nævnes, at et sådan opgør kan blive livstruende 

for virksomheden. Et af de bedste eksempler er udviklingen 

i FLS Industries i sidste halvdel af 90erne, hvor 

de tre familiegrene i „FLS-Klanen“ helt tydeligt ikke var 

enige om, hvad der skulle ske. Hertil kommer det generelle 

problem, der opstår, hvis dele af familien ønsker 

at sælge selskabet for at få kontanter på bordet, mens 

andre dele af familien vil beholde selskabet. 

Konsulentfirmaet fremhæver, at en af de mest almindelige 

undladelser i familieejede selskaber er at sikre, at 

den næste topledelse er parat til at tage over. Det kan 

i familien udløse et dramatisk slagsmål mellem forskellige 

fløje, som hver især gør krav på magten. 

Ifølge analysen ønsker de fleste ejerledere, at et medlem 

af familien viderefører selskabet. Men i realiteten 

sker det kun i under halvdelen af tilfældene. Mange selskaber 

må altså se sig om i tide efter en ny topchef, som 

kommer udefra, og det kan være en meget vanskelig 

proces. 

Det nævnes, at stifteren måske uformelt har sat en 

ekstern lederkandidat i position til at overtage ledelsen 

af selskabet. Men det fremhæves, at det er vigtigt, at bestyrelsen, 

familien og den øvrige ledergruppe er blevet 

taget i ed. Konsulentfirmaet foreslår, at der nedsættes 

et familieråd, som løbende drøfter firmaets ledelsesforhold 

omkring et generationsskifte eller et pludseligt 

dødsfald. Det skal sikre enighed i familien, før den går til 

selskabets bestyrelse, som typisk også vil have eksterne 

medlemmer. 


- side 11



aNNoNce 

Side 12 

aNNoNce 

- side 12



en kompetent bestyrelse 

gør en forskel 

Det kan virke selvindlysende, at en virksomhed kan 

optimeres gennem kompetenceudvikling af ledelseslaget. 

Men i Erhvervsstyrelsen tages det ikke for givet, 

at en ejerleder er opmærksom på, hvor stor en forskel 

en bestyrelse eksempelvis kan gøre. Det offentlige skal 

dog ikke ind og fortælle virksomheder, hvordan de skal 

ledes. Indsatsen bygger derfor på motivation og inspiration, 

og derfor er temapublikationen Den kompetente 

bestyrelse gør en forskel i din virksomhed bygget op over 

en række gode eksempler. 

Det allerbedste virkemiddel, når vi skal have virksomhedsejerne 

i tale, er andres erfaringer. Når ledelsen 

i en virksomhed fortæller, at de er vildt glade for det 

bestyrelsesmedlem, de har fået gennem Bestyrelsespartnerskabet, 

og at det blandt andet har resulteret i, 

at de lægger deres forretningsstrategi om, så giver det 

andre blod på tanden til at gøre noget lignende. 

En anden konkret indsats sker gennem projektet 

Vækst gennem ledelse. En af hovedudfordringerne for at 

skabe mere vækst i små og mellemstore virksomheder 

er ifølge OECD manglende ledelseskompetencer. Især 

ejerledere har ikke tilstrækkelig tid til strategiudvikling, 

fordi den dagligdags ledelse bliver prioriteret højere. De 

lederkurser og -uddannelser, der findes på markedet i 

dag, retter sig overvejende mod større virksomheders 

behov. Og erfaringer peger desuden på, at ledelseslaget 

i danske små og mellemstore virksomheder ikke af sig 

selv opsøger den kompetenceudvikling, der er nødvendig. 

Derfor medfinansierer Erhvervsstyrelsen Vækst via 

ledelse, som også er støttet af EU’s Socialfonde samt 

medfinansieret af private partnere. Det er en stor og 

ambitiøs satsning til i alt næsten 100 mio. kr., hvor der 

bliver udviklet helt nye metoder til udvikling af ledel- 


Side 13 

En del ejere af mindre danske virksomheder fravælger en bestyrelse eller har den kun af formelle grunde. 

I Erhvervsstyrelsen arbejder man blandt andet med at styrke ledelseskompetencerne i danske virksomheder 

for ad den vej at skabe bedre rammer for vækst. Her ser man gerne, at flere bruger ressourcer 

på en bestyrelse. Men den skal sammensættes rigtigt og bruges strategisk. Ellers er det skønne spildte 

kræfter – og penge, skriver Anders Hoffmann, vicedirektør i Erhvervsstyrelsen, i dette indlæg - i forlængelse 

af styrelsens rapport, der viser, at stadig færre selskaber har bestyrelser. 

seskompetencer. Minimum 600 virksomheder i hele 

landet skal screenes til det tre-årige pilotprojekt. Tanken 

er, at når ”ledelses DNA’et” er kortlagt hos ejerlederne, 

kan de tilbydes forskellige forløb og rådgivningstilbud 

samt bestyrelser og netværk, som rammer præcist ned 

i deres behov. 

Når det ledelsesmæssige er på plads, er virksomhedsejeren 

bedre rustet til at arbejde med f.eks. udvikling 

af virksomhedens kunde- og produktportefølje og 

anskaffelse af kapital til at realisere planerne. Og også 

bedre rustet til at bruge de input, en bestyrelse kan 

komme med på de områder. Vækst via ledelse handler 

derfor også om at skabe en forståelse hos ejerlederne 

for, at hun eller han på forskellige måder kan få hjælp 

til den strategiske ledelse, uden at det betyder afgivelse 

af kontrol med virksomheden. 

I Danmark er der enormt stor tillid mellem mennesker, 

og der er tillid til systemer. Det er et privilegium, 

som også staten nyder godt af. For virksomheder registrerer 

forskellige typer data, og dermed bidrager de 

med uvurderlig viden til nye initiativer, som adresserer 

Danmarks vækstudfordringer. 

I Den kompetente bestyrelse gør en forskel i din virksomhed 

kaster data lys over bestyrelseslandskabet i 

Danmark. Vel at mærke i små og mellemstore selskaber 

med under 100 ansatte, mens offentlighedens og 

forskningens opmærksomhed typisk er rettet mod de 

store noterede selskabers bestyrelser. 

Bag tallene i publikationen er der mennesker af kød 

og blod. Men data kan på nuværende tidspunkt f.eks. 

ikke fortælle, hvilke bestyrelsessammensætninger der 

skaber mest værdi for forskellige typer af virksomheder 

og ejere. Vi håber på, at vi i samarbejde med en gruppe 

forskere kan blive endnu klogere på området. 





Side 14 

bestyrelsen indgår aftale med ejeren 

Det bliver mere og mere almindeligt, at der i forbindelse 

med sammensætningen af en bestyrelse udformes en bestyrelsesaftale. 

Den kan have forskelligt indhold, og den er 

selvfølgelig afhængig af ejerforhold og behov. Især i den 

ejerledede virksomhed er der mere tale om et ansættelsesforhold 

mellem direktion (ejerlederen) og bestyrelse, 

end en bestyrelse, som overvåger en direktion. Opstår der 

uenighed, vil det ofte være sådan, at det er direktionen 

(ejeren), der kan fyre bestyrelsen og ikke bestyrelsen, der 

kan fyre direktøren. Hvordan en sådan aftale kan indrettes, 

kigger vi nærmere på i denne lektion i ”Bestyrelsesskolen”. 

Herhjemme har der ikke været tradition for at arbejde 

med en ansættelsesaftale for bestyrelsesmedlemmer. 

Men flere og flere virksomheder vælger denne løsning. 

Det skyldes ikke mindst, at stadig flere såkaldt ejerledede 

virksomheder har indset værdien af en eller flere eksterne 

medlemmer i deres bestyrelser. For bestyrelsesmedlemmet 

må det foretrækkes, at der er to såkaldt eksterne medlemmer 

i bestyrelsen. Det vil styrke i forhold til ejerne, hvis der 

skulle opstå den ene eller anden form for meningsforskel. 

En bestyrelsesaftale vil være en fordel for både ejerne 

og bestyrelsesmedlemmerne - og den rummer i hvert 

fald fire fordele: 

• Det giver en naturlig baggrund for en drøftelse af 

forventningerne til hinanden, d.v.s. både ejernes indstillinger 

til at lukke andre ind i beslutningsprocessen 

på den ene side, og med hvilke kompetencer bestyrelsesmedlemmet 

kan bidrage til værdiskabelsen på 

den anden side. 

• Det giver en regulering ved fremtidige eventuelle 

uenigheder herunder regulerer en senere fratrædelse 

– hvad enten det skyldes uenighed eller en naturlig 

udskiftning. 

• Det giver klare aftaler om f.eks. bestyrelsesmedlemmer 

kan påtage sig opgaver ud over bestyrelsesarbejdet 

og betingelserne herfor. 

• Det giver klare aftaler om honorering. 

Indholdet af sådanne aftaler vil være forskellige afhængig 

af den konkrete virksomhed. Men der bør i hvert 

fald tages stilling til følgende forhold: 

• Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres 

af ejeren/lederen. 

• Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan 

gå i en tilvænningsperiode). 

• Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger. 

• Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens 

resultater. 

• Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt 

strategimøde. 

• Betingelser ved eventuelle konsulentopgaver, herunder 

honorering samt habilitet i forhold til bestyrelsens 

behandling af sager, hvor enkelte medlemmer 

har været involveret i udarbejdelse af beslutningsgrundlag. 

• Der er klar aftale om honorar. 

• Tegning af eventuel bestyrelsesansvarsforsikring. 

• Samarbejdet tages op til vurdering med aftalte intervaller. 

• Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse. 

• Aftalen bør følges op af regelmæssige vurderinger 

af bestyrelsens arbejde og dens værdiskabelse for 

virksomheden. Det betyder således regelmæssige 

selvevalueringer af bestyrelsen. 

Aftalen løser ikke alle fremtidige problemer, men den 

medvirker til forventningsafstemning før indtræden i 

bestyrelsen, og den giver klare regler for udtræden. 

eksemPel På eN bestyrelsesaftale 

Starten på bestyrelsesaftale kan se sådan ud: 

”Aftale om bestyrelsespost i Familieeje A/S. 

1. Aftalens parter 

Aftalen indgås mellem fabrikant Eneejer i sin egenskab 

af/som repræsentant for hovedaktionærerne i Familieeje 

A/S og Direktør Videnstærk. 

2. Baggrund 

Baggrunden for aftalen er fabrikant Eneejers ønske om, 

at tilføre den kompetence som Direktør Videnstærk besidder 

inden for især eksport, internationalisering, marketing 

samt generel virksomhedsledelse til bestyrelsen i 

Familieeje A/S. Ud over Direktør Videnstærk er det aftalt, 

at bestyrelsen vil bestå af fabrikant Enejer, dennes hustru 

og søn samt yderligere et bestyrelsesmedlem, der ikke i 

øvrigt er knyttet til virksomheden eller familien, men som 

besidder kompetencer, som virksomheden har behov for. 

Det er aftalt, at dette bestyrelsesmedlem skal varetage 

hvervet som formand for bestyrelsen.” 

Et eksempel på en bestyrelsesaftale i fuld ordlyd 

findes i Bestyrelsen.dk’s Værktøjskasse. 




10 gode råd om godt samspil 

mellem topchef og bestyrelse 

Et godt samarbejde mellem bestyrelse og direktion er 

afgørende for selskabets udvikling, lyder vurderingen i 

tidsskriftet Compliance Week under overskriften „How management 

should work with the Board.“ Artiklen er skrevet 

af tidligere direktør for det amerikanske finanstilsyn, SEC, 

Harvey Pitt. Han tager afsæt i, at bestyrelsen bør udstikke 

retningen for selskabets forretningspolitik og strategi. Her 

følger hans 10 gode råd om samarbejdet mellem eksterne 

bestyrelsesmedlemmer og direktionen: 

1. Lad ikke “ego’erne“ styre det hele: Når bestyrelsen 

og den daglige ledelse er samlet til møde i ét lokale, 

er der en masse talent og erfaring samlet ét sted. 

Der vil sandsynligvis også være en del store ego’er til 

stede, som lægger stor vægt på at fremhæve sig selv. 

For at holde disse ego’er i skak bør både bestyrelse og 

direktion være meget opmærksomme på, hvorfor de er 

samlet: Nemlig for at varetage aktionærernes interesse. 

Aktionærerne forventer, at bestyrelse og direktion arbejder 

sammen om at skabe en lønsom og etisk forretning 

med størst mulig shareholder value. Harvey Pitt henviser 

til Ronald Reagens tilbagevendende bemærkning 

om: „There’s no limit to what you can accomplish, if you 

don’t care who gets the credit.“ 

2. Nye bestyrelsesmedlemmer bør se selskabets 

operationer, snakke med andre i direktionen end 

topdirektøren og få indsigt i forretningsplaner: Nye 

bestyrelsesmedlemmer bør få mulighed for at sætte sig 

dybt ind i forretningen, før de siger endeligt ja tak til 

bestyrelsesposten. Det er ikke tilstrækkeligt at give potentielle 

nye medlemmer af bestyrelsen offentliggjorte 

dokumenter som børsmeddelelse og årsregnskab. Der 

er brug for mere. Direktionen bør briefe det nye medlem 

om kritiske operationer, gennemgå konkrete forretningsplaner, 

beskrive selskabets konkurrenter og marked, samt 

gennemgå de seneste vigtige beslutninger i bestyrelsen. 


Side 15 

3. Nye bestyrelsesmedlemmer skal være fuldt informeret: 

Før nye bestyrelsesmedlemmer indtræder 

i bestyrelsen er det ikke kun afgørende, at de har sat 

sig ind i selskabets forretning. Det er ligeså vigtigt, at 

de har dannet sig et indtryk af, hvordan direktionen 

og bestyrelsen arbejder, og hvordan de samarbejder, 

herunder hvordan procedurer og politikker følges. Nye 

bestyrelsesmedlemmer bør ikke kun vælges, fordi de 

er direktionens favoritter eller gamle bekendte. Nye 

bestyrelsesmedlemmer bør møde direktionen for at få 

en dybere forståelse af selskabets vision og den aktuelle 

forretningsplan. Samtidig bør de sikre sig, at de er 

komfortable med at arbejde i det givne forretningsmiljø. 

4. Et vigtigt led i samarbejdet mellem direktion 

og bestyrelse er fuld åbenhed overfor bestyrelsen: 

Vurderingen er, at den daglige ledelse har tendens til at 

vente med at informere bestyrelsen om kritiske sager, 

til der ikke længere er nogen udvej, fordi sagen er ved 

at køre af sporet. Måske fordi de ikke har fuld tillid til et 

eller flere bestyrelsesmedlemmer omkring fortrolighed. 

Harvey Pitt påpeger, at bestyrelsen løbende har behov 

for relevant og væsentlig information om forretningen. 

Relevant information for bestyrelsen vil blandt andet 

være de oplysninger, som direktionen selv anser for 

pålidelige som grundlag for væsentlige beslutninger. 

Frygter direktionen, at oplysningerne lækker, må de 

pågældende bestyrelsesmedlemmer evt. udskiftes. At 

tilbageholde oplysninger er ikke løsningen. 






10 gode råd om godt samspil mellem topchef og bestyrelse 

5. Bestyrelsen skal før bestyrelsesmøder forsynes 

med skriftligt materiale, som hverken drukner 

væsentlige problemstillinger i papirbunker eller 

skøjter over dem: Skriftligt materiale udsendt til kommende 

bestyrelsesmøder skal være velstruktureret og 

overskueligt. Som oplæg til vigtige beslutninger på bestyrelsesmødet, 

må der ikke fejes væsentlige vurderinger 

eller faktuelle oplysninger ind under gulvtæppet, 

og oplysningerne skal fremlægges så objektivt og nøgternt 

som muligt. Da mange bestyrelsesmedlemmer er 

eller har været topdirektører, kan de godt gennemskue 

dårlig service fra direktionens side. 

6. Topdirektøren må ikke opføre sig som et barn, 

som har fået skæld ud eller kun snakker, når han 

bliver spurgt: Også direktionen bør rejse relevante 

problemstillinger og spørgsmål på bestyrelsesmøderne. 

Hvis direktionen er i tvivl om, hvorvidt et emne er et 

bestyrelsesanliggende, bør det rejses i bestyrelsen. Ledelsen 

bør stille sig selv til rådighed for samtaler med 

individuelle bestyrelsesmedlemmer, som har spørgsmål 

eller andre emner, som de ønsker at vende med direktøren. 

Opbygning af mere direkte personlige relationer 

med de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan også give 

mere tillid og generelt forbedre kommunikationen mellem 

direktion og bestyrelse. 

7. En nomineringskomite bør indstille nye bestyrelsesmedlemmer: 

Processen omkring udpegning af nye 

bestyrelsesmedlemmer for især børsnoterede selskaber 

børe være helt uafhængig af direktion og enkelte hovedaktionærer, 

og der bør ligge en formaliseret proces 

bag med fokus på nødvendige kompetencer. Altså, at 

man først identificerer hvilke kompetencer, bestyrelsen 

mangler, eksempelvis finansielle kompetencer, og derefter 

igangsætter en søgeproces på grundlag af den 

definerede profil. 


Side 16 

8. Direktionen bør kunne forklare, hvorfor selskabet 

klarer sig dårligere eller bedre end konkurrenterne: 

Direktionen bør meget præcist vide, hvordan 

selskabet klarer sig i forhold de nærmeste konkurrenter, 

og hvorfor det går bedre eller ringere. Denne analyse 

bør præsenteres for bestyrelsen, da den kan være meget 

vigtig for at forstå selskabets styrker og svagheder. 

9. Direktionen skal sikre løbende opdatering af bestyrelsen: 

Den daglige ledelse bør sikre, at de enkelte 

bestyrelsesmedlemmer modtager løbende briefings og 

opdateringer omkring selskabets forhold og marked. Der 

lægges vægt på, at man ikke er fuldbefarent bestyrelsesmedlem 

fra start, men at det er en læreproces. Selvom 

bestyrelsesmedlemmet måske er en dygtig topdirektør 

i en anden virksomhed, kan det godt være, at personen 

ikke er fortrolig med bestyrelsesarbejde. Samtidig er best 

practice for bestyrelsesmedlemmer en dynamisk størrelse, 

som hele tiden bevæger sig. Det er afgørende, at direktion 

og bestyrelse fungerer interaktivt og komplementerer 

hinanden. Det er i høj grad direktionens opgave at sørge 

for, at dette samspil fungerer. 

10. Problemer og potentielle problemer skal fremlægges 

for bestyrelsen hurtigst muligt – og derefter 

for aktionærerne: Nogle bestyrelser har ikke lyst 

til at høre om problemer fra direktionen. Når de så får 

oplysningerne via pressen, reagerer de med vrede og 

afsky. Med andre ord: Gennemsigtighed er et nøgleord. 

Direktionen bør have fuld tillid til bestyrelsen og informere 

den om eventuelle problemer hurtigst muligt. 

Det gælder også alvorlige potentielle problemer, som 

endnu ikke har foldet sig ud. Bestyrelsen bør i den slags 

tilfælde være med til at udarbejde pressemeddelelser 

og afgøre hvad og hvor meget, der skal oplyses om. En 

tommelfingerregel er: Spørg jer selv om, hvad I gerne 

ville vide, hvis I var menige aktionærer. 




IBC Kurser 

Få styr på dine 

kompetencer som leder 

Kunne du godt tænke dig at holde hovedet koldt i disse turbulente tider? 

Så tag en kort og målrettet uddannelse og styrk dine kompetencer! 

Den grundlæggende lederuddannelse 

Uddannelsen er målrettet specielt til nye og 

kommende mellemledere. Du får styr på dine 

ledelsesværkstøjer og kan samtidig opbygge et godt 

netværk med deltagere fra andre brancher. 

Uddannelsen består af 13 intensive kursusdage 

fordelt over ca. seks måneder. 

Uddannelsesstart: 

6. februar 2012 i Kolding, Fredericia og Aabenraa. 

11. april 2012 i Kolding og Fredericia. 

Yderligere information og tilmelding på 

www.lederuddannelse.net 

Akademilederen 

Akademilederen er for dig, der allerede har 

grundlæggende ledelseserfaring og gerne vil styrke 

dine personlige og ledelsesfaglige kompetencer for 

dermed at kunne skabe endnu bedre resultater. 

Lederuddannelsen består af 4 uafhængige moduler. 

Den gennemføres som et toårigt deltidsstudium i 

intensive moduler af hver 8 ½ - 12 uger. Hvert modul 

afsluttes med en mundtlig eksamen, der har 

udgangspunkt i et skriftligt projekt. 


27. februar 2012 i Kolding og Fredericia. 


www.lederuddannelse.net 

IBC Kurser . Tel. +45 7224 1700 . www.ibckurser.dk 

Den hurtige projektleder 

– med eller uden PRINCE2® 

Med denne uddannelse får du mulighed for at tage 

en projektlederuddannelse og kombinere den 

med en PRINCE2® Foundation eksamen på blot 8 

½ uge. Du lærer alt om projektstyringsværktøjer, 

projektmetoder, konflikthåndtering og analyser. 

Har du valgt at kombinere projektlederuddannelsen 

med PRINCE2® Foundation, udgør anden del af 

uddannelsen et akkrediteret forløb i PRINCE® 

metoden. 


12. april 2012 i Kolding. 


www.projektledelse.net 

aNNoNce 

Side 17 

aNNoNce - side 17



fem principper for 

talentpleje i familiefirmaer 

1. Definér hvilke værdier, familien tilfører virksomheden. 

Hvad har familien bidraget med hidtil, og hvad vil 

den bidrage med i fremtiden? I den ene ende af spektret 

finder man familier, der stort set kun optræder som 

aktionærer. I den anden ende af spektret findes familier, 

der er tæt forbundet med deres virksomheder, og som 

er engageret i masser af dag-til-dag-beslutninger i hele 

organisationen. Begge modeller – eller blandinger af 

dem – kan være succesfulde, så længe ejerfamilien gør 

sig sin rolle helt klart. 

2. Sats på de langsigtede interesser. Når familien er 

blevet enig om, hvilken værdi den overordnet skal tilføre 

virksomheden, så bør de enkelte familiemedlemmers 

roller klart defineres. Det sikrer, at familiens langsigtede 

planer ikke bliver skadet af enkelte familiemedlemmers 

kortsigtede interesser som store udbytter eller udnævnelser, 

som skyldes tilhørsforholdet til familien. For at 

undgå interessekonflikter er det vigtigt at give både betydelige 

aktionærrettigheder og omfattende ledelsesret 

til de samme personer. Desuden er det klogt at etablere 

en klar governance-struktur, som opstiller klare kriterier 

for, hvilke værdier f. eks. virksomhedshandler skal skabe, 

så der ikke er mulighed for indblanding. 

3. Accepter behovet for – og find - eksterne talenter. 

Når familiens rolle er defineret og passende kontrolmekanismer 

på plads, er et familiefirma klar til at overveje 

om - og hvornår - ekstern ledelseskompetence kan 

bruges til at understøtte virksomhedens strategi. Det 

kan føles meget risikabelt for familier, men det er ofte, 

hvad forretningen har brug for. Ifølge en undersøgelse 

fra konsulentfirmaet McKinsey af 700 vestlige familieejede 

industrivirksomheder har virksomheder, der ledes 

af outsidere, gennemsnitligt bedre ledelse end virksomheder, 

der ledes af familiemedlemmer. 


Side 18 

Et af de mest afgørende øjeblikke for de fleste familievirksomheder opstår, når de erkender, at de har 

behov for ekstern ekspertise i topledelsen. Netop på det tidspunkt får de brug for at finde og pleje talenter 

på en måde, de ikke har været vant til. På den baggrund har rekrutteringsfirmaet Spencer Stuart 

fundet frem til fem principper for effektiv talentrekruttering og -pleje i familieejede virksomheder. 

4. Tilpas talentudviklingen til kulturen. Når virksomheden 

begynder at hente talent udefra, bør talentplejen 

tilpasses familiens kultur. En mulighed er ”skakbrætsmetoden”, 

hvor ledernes udvikling følges omhyggeligt, 

og karrierebeslutningerne er centraliserede. Den metode 

passer bedst til mellemstore virksomheder, hvor 

en topleder personligt kan styre udviklingen af ledelsesholdet. 

”Det frie markeds-metoden” er i den anden 

ende af spektret. Det passer bedst til større familieejede 

virksomheder. Her bliver det væsentligste, at karrieremuligheder 

bliver tydelige for alle, og at der sikres et 

frit flow af talent gennem organisationen. 

5. Giv de særlige talenter privilegier. Det kan være 

svært for familievirksomheder at tiltrække de bedste 

talenter, der ofte vil frygte, at deres status som outsidere 

hæmmer karrieremulighederne. For at modvirke denne 

frygt må familievirksomheder få særlige talenter til at 

føle sig som ”en del af familien”. Det har den sydkoreanske 

virksomhed Samsung været særlig god til. Dens 

såkaldte Global Strategy Group (GSG) identificerer de 

bedste talenter og ansætter unge udenlandske MBA’er 

fra de bedste skoler. Gruppen arbejder i samarbejde 

med virksomhedens topchef og bestyrelsesformand 

på særlige projekter og nye ideer. Det giver en stærk 

følelse af loyalitet, og GSG leverer mange af koncernens 

topledere. 


- side 18



challenged by 

the new world? 

The New Executive MBA gives 

you the tools and knowledge to 

meet the new challenges 

Copenhagen Business School offers: 

· The leading Executive MBA program in Northern Europe 

· Global outlook – international faculty 

· Triple accreditation by the world’s leading accreditation bodies 

For more information: 

· Call us for a personal meeting +45 3815 6021 

· Sign up for the next Information Meeting on 6th March 2012 via www.cbs.dk/embainfo 

· Visit www.cbs.dk/emba 

The next 18 month program starts September 2012 

aNNoNce 

Side 19 

aNNoNce - side 19




bestyrelsens ti væsentligste fejl 

1. Konfliktskyhed: Bestyrelser har ofte tendens til at 

vige udenom uenighed og undgå beslutninger, der opleves 

som kontroversielle. Måske mangler bestyrelsen 

mod til at sige fra, når direktionen forelægger beslutninger 

til efterretning, som burde været drøftet i bestyrelsen 

på forhånd. Det kan også være beslutninger 

i bestyrelsen, hvor der ikke foreligger et tilstrækkeligt 

beslutningsgrunlag, men hvor ingen gør vrøvl. 

2. Manglende indsigt: Enkelte bestyrelsesmedlemmer 

kan være indsat mere på grund af personlige relationer 

end faglige kompetencer. Et be-styrelsesmedlem 

bør afdække nogle af de specifikke kompetencer, som 

virksomheden har brug for. Det kan være særlig indsigt 

i virksomhedens forretningsområde eller medlemmer 

med finansiel indsigt, indsigt i salg og markedsføring 

eller international erfaring. 

3. Klikedannelse: Der kan let opstå en klike med formandskabet 

og den adm. direktør, som kører deres eget løb, og 

som ikke anvender bestyrelsen som andet end et formelt 

organ. Opposition undertrykkes eller fryses ud. Der er i 

disse tilfælde risiko for, at kliken går langt for at skjule egne 

fejltagelser og sætter hensynet til egen indflydelse over 

hensynet til virksomhedens trivsel og udvikling. 

4. Manglende samarbejde: Hvis direktøren mener, at 

han kan det hele selv, er der risiko for, at direktøren ikke 

søger bestyrelsens råd, hverken kollektivt på møderne 

eller individuelt hos bestyrelsesmedlemmer med særlig 

indsigt. I dette tilfælde anser den adm. direktør nærmest 

bestyrelsen som en formalitet og inddrager den kun, 

hvor han er nødt til det. 

5. Forkert ledelse: Virksomheden og dens omverden 

ændrer sig hele tiden. Og det er ikke sikkert, at en tidligere 

ellers succesfuld direktør vedbliver at have den rigtige 

profil som topchef for virksomheden. De fleste virksomheder 

udvikler sig og gennemgår forskellige faser i en 

livscyklus. Den dygtige direktør i en mindre udviklingsvirksomhed 

er ikke nødvendigvis den rette mand i en 

større, veletableret virksomhed med begrænset vækst. 

Side 20 

Når bestyrelsen kikser med at løse opgaven tilfredsstillende, skyldes det ofte en slags systemfejl, hvor 

man på forhånd kunne sige, at bestyrelsesarbejdet var ved at køre af sporet. Selvfølgelig sker det også, 

at velfungerende og dygtige bestyrelser ikke formår at løse opgaver på grund af dårlige konjunkturer 

eller andre eksterne forhold. I bogen „Bestyrelsen for fremtiden“ af Åge Dragsted og Jens Otto Kjær 

Hansen gennemgås „Bestyrelsens 10 væsentligste fejl,“ som vi her gengiver i redigeret form. 

6. Utilstrækkeligt forberedt ekspansion: Bestyrelsen skal 

passe på med at gå ind i nye forretningsområder, den ikke 

kender særligt godt, eller vedtage betydelige investeringer, 

som ikke er tilstrækkeligt undersøgt, herunder de foreliggende 

risici. Det er afgørende at sætte sig ind i markedsforholdene 

og trække på eksterne eksperters rådgivning. Især 

er der risici ved fusioner og opkøb, som sker på basis af for 

optimistiske forventninger om synergi og andre gevinster. 

7. Overbelåning: Bestyrelsen risikerer i en optimistisk ekspansionsiver 

gennem låntagning at skabe en uhensigtsmæssig 

afhængighed af banken. Virksomheden kan miste 

sin handlefrihed og blive sårbar overfor større renteudsving. 

Problemstillingen har herhjemme ikke været så relevant de 

seneste år på grund af rimeligt konsoliderede selskaber. 

Adskillige gange har vi set kriseramte virksomheder blive 

tvunget til at sælge ud af arvesølvet efter pres fra bankerne. 

8. Svigtende overvågning: Bestyrelsen har et selvstændigt 

ansvar for at overvåge udviklingen i markedsforholdene. Er 

overvågningen utilstrækkelig, kan bestyrelsen risikere for 

sent at erkende, at produkter, produktionsteknologi, efterspørgselsmønster 

eller konkurrenceforhold har ændret sig 

markant. En for sen erkendelse af den slags markedsændringer 

vil ofte betyde, at selskabet taber konkurrencekraft. 

9. Svigtende kontrol: Risikoen er, at bestyrelsen nærer 

en næsten ubegrænset tillid til den adm. direktør. Hans 

dømmekraft har måske vist sig at være helt rigtig gang 

på gang, og bestyrelsen vurderer måske hans forslag 

mere ud fra tillid til hans person end ud fra en nøgtern 

analyse af forslagenes indhold. 

De seneste års erhvervsskandaler har netop sat fokus 

på vigtigheden af interne kontroller, som ikke kun styres 

af topdirektøren, men hvor bestyrelsen har betydelig 

indflydelse, og hvor bestyrelsen også får rapportering 

om tingenes tilstand fra andre end direktionen. 

10. Egenrådighed: Bestyrelsen anser måske sig selv 

for kompetent og ufejlbarlig, måske ledet af en ærekær 

formand. Man erkender og indrømmer måske ikke egne 

fejltagelser og lytter ikke gerne til råd og advarsler. 




Vigtige krav til 

bestyrelsesansvarspolicerne 

Sammenbrud i virksomheden er typisk dækningens 

hovedområde, og derfor gælder beskyttelsen krav fra 

aktionærer og kreditorer og virksomheden selv. Bestyrelsesansvarsforsikringen 

rummer imidlertid også beskyttelse 

mod en række andre krav som umiddelbart 

kan forekomme eksotiske – f.eks. krav i anledning af sexchikane. 

Men her må man være opmærksom på, at man 

navnlig i internationale virksomheder kan blive stillet 

overfor andre krav end dem, vi er vant til i Danmark. Markedets 

standarddækninger er meget forskellige. Man skal 

derfor se sig for. Den enkelte løsning bør skræddersys. 

I det følgende nævnes nogle overvejelser, som man 

altid bør gøre sig som medlem af en bestyrelse: 

1) Er summen tilstrækkelig til mit forsvar: Summen 

skal ikke alene bruges til dækning af erstatningskravet, 

men også til dækning af udgifterne til advokatforsvar. I 

de senere år har vi set eksempler på, at sagsøgerne har 

investeret tocifrede millionbeløb i at føre en sag mod bestyrelsen. 

Hvis bestyrelsen skal matche den indsats, er det 

vigtigt, at summen er tilstrækkeligt stor. I den forbindelse 

bør man være opmærksom på, at de fleste policer kun 

tillader, at en del af summen bruges til forsvarsudgifter. 

2) Er der dækning: Det forekommer, at en virksomhed, 

der er brudt sammen, har fravalgt at holde bestyrelsesansvarsforsikringen 

i kraft, hvilket efterlader 

bestyrelsesmedlemmerne uden dækning. Markedet tilbyder 

efterdækning for de enkelte bestyrelsesmedlemmer 

enten som en del af den allerede betalte præmie 

eller mod en tillægspræmie. Det er vigtigt at sikre, at 

sådan efterdækning er til rådighed, og såfremt bestyrelsesmedlemmet 

skal foretage sig noget aktivt, er det 

vigtigt at sikre, at forsikringsselskabet har pligt til at varsle 

bestyrelsesmedlemmet herom, når forsikringen ophører. 

3) Har jeg policen: Da bestyrelsesmedlemmerne er sikrede 

i henhold til bestyrelsesansvarspolicen, bør de sikre sig 

en kopi af den. Der kendes tilfælde, hvor bestyrelsesmedlemmer 

efter virksomhedens sammenbrud ringer rundt til 

forsikringsselskaberne for at finde ud af, hvor de er forsikret. 


Side 21 

Udviklingen i de seneste år har vist, at selvom man som bestyrelsesmedlem mener at have gjort sit arbejde 

ordentligt, forhindrer det ikke, at der bliver rejst et erstatningskrav mod én. Selvom der er mulighed 

for såvel at rejse erstatningskrav mod et siddende som et tidligere medlem af bestyrelsen i en 

levedygtig virksomhed, har de fleste tilfælde i Danmark drejet sig om krav rejst mod bestyrelsen efter 

virksomhedens sammenbrud, skriver partner, advokat Georg Lett fra Lett Advokatfirma i dette indlæg. 

4) Har jeg adgang til bestyrelsesmaterialet: Bestyrelsens 

forretningsorden rummer ofte en bestemmelse om, 

at udtrædende medlemmer skal aflevere deres bestyrelsesmateriale. 

Det bør suppleres med en bestemmelse om, 

at materialet skal udleveres igen, såfremt der rejses et krav 

mod det pågældende medlem. Ellers kan et bestyrelsesmedlem 

være stærkt handicappet i forsvaret af sin sag og 

uden en udtrykkelig bestemmelse, er det næppe muligt 

at pålægge selskabet eller konkursboet at udlevere materialet. 

Det har ikke noget med ansvarsdækningen at 

gøre, men det kan være afgørende for et godt resultat. 

5) Retroaktiv dato: Såfremt man skifter forsikringsselskab, 

er det vigtigt at sikre sig mod huller i dækningen. 

Den nye police bør således også dække handlinger foretaget 

i den gamle polices løbetid. Den såkaldt retroaktive 

dato bør angives som værende senest samtidig med 

ikrafttræden af den første bestyrelsesansvarsdækning. 

6) USA – risiko: Såfremt virksomheden har aktivitet 

i USA, bør summen være dramatisk meget større, end 

hvis det ikke er tilfældet, idet forsvarsomkostningerne 

ved en sag i USA er omfattende. Endvidere er der risiko 

for punity damages, som kan fordoble de i forvejen meget 

liberalt udmålte erstatninger. 

7) Handlepligter: Policerne indeholder undertiden 

handlepligt for forsikringstageren f.eks. i tilfælde af virksomhedens 

omstrukturering. Det er vigtigt, at man overholder 

denne handlepligt, således at dækningen ikke forringes. 

8) Lovvalg og værneting: Det kan ikke udelukkes, at der 

opstår uenighed mellem den sikrede og forsikringsselskabet 

om dækningen eller dækningsvilkårene. Det kan blive nødvendigt 

at stævne forsikringsselskabet. I den situation kan 

der være stor forskel på, om sagen skal føres i London efter 

engelsk ret eller i Danmark efter dansk ret. Sagsomkostningerne 

til førelse af sager i London er formentlig de højeste i 

Europa. Hvis sagen derfor skal føres der, kan det betyde, at 

forsikringsdækningen reelt er værdiløs. Det må antages, at 

alle forsikringsselskaber også de udenlandske er villige til at 

acceptere dansk lov og dansk værneting. 




GF for Ledere ønsker 

vores gode bilister tillykke 

med den lave bilpræmie 

Hovedstads-området 

Præmie: 5.445,- 

Tilbagebetaling 19%: - 1.034,- 

Reel betalt præmie i 2011: 4.411,- 

Byområder, provinsen 

Præmie: 5.128,- 

Tilbagebetaling 19%: - 974,- 


Øvrige Danmark 

Præmie: 4.433,- 

Tilbagebetaling 19%: - 842,- 


Vil du også have billigere bilforsikring med overskudsdeling, 

så kontakt os eller tjek billigere-bilforsikring.dk, og se hvordan. 

Eksemplerne gælder ansvars- og kaskoforsikring uden bonustab for elitebilister og helkunder i ovenstående områder. 

Prisen varierer efter antal år du har kørt skadefrit, og hvilke andre private forsikringer du tegner i GF. De viste eksempler er 

baseret på 2011-præmier og gælder kun for biler fra 1.000-1.399 kg. For 2011 har nybilister dog ikke opnået overskudsdeling. 

aNNoNce 

GF for Ledere ⋅ Gl. Stationsvej 3, st.tv ⋅ 8940 Randers SV ⋅ Tlf. 86 43 57 05 ⋅ www.gfforledere.dk 

Side 22 

aNNoNce - side 22



styrtdyk i smV-virksomheder 

med en bestyrelse 

Ifølge rapporten ”Den Kompetente Bestyrelse” vælger 

virksomhedsejere typisk (22 %) at have en bestyrelse, fordi 

den kan hjælpe med at føre et ønske om udvikling og 

vækst i virksomheden ud i livet. ”Det kan bestyrelsen som 

nævnt gøre ved at være med til at tiltrække vækstkapital. 

Men også gennem sparring omkring strategi og ledelse 

kan bestyrelsen gøre en forskel og bidrage til, at virksomhedens 

allerede eksisterende potentiale udnyttes bedre. 

Til et andet spørgsmål i undersøgelsen svarer 32 %, at de 

får strategisk sparring gennem bestyrelsen,” oplyses det. 

Ifølge undersøgelsen er andelen af selskaber uden 

en bestyrelse stigende, fordi der etableres flere anpartsselskaber 

end tidligere, og fordi der ikke er et krav om 

en bestyrelse i anpartsselskaber. Det oplyses, at en undersøgelse 

viser, at knap 35 % af ejerlederne begrunder 

fravalget af en bestyrelse med, at virksomheden er for 

lille, mens 26 % ikke kan se formålet med det. ”Det ses 

da også, at det gennemsnitlige antal ansatte i anpartsselskaber 

uden en bestyrelse er tre, mod seks ansatte i 

anpartsselskaber med en bestyrelse (..) En mindre del af 

ejerlederne har valgt ikke at have en bestyrelse af hensyn 

til deres selvbestemmelse og kontrol over virksomheden,” 

oplyses det. 

Advisory Board i stedet for bestyrelse 

Det oplyses videre, at nogle virksomheder i stedet for 

en bestyrelse anvender et advisory board, der ikke skal 

overholde de formelle krav i selskabsloven omkring 

kontrol og ansvar. ”Et advisory board kan være en måde 

at afprøve bestyrelsesarbejdet på. Iværksætteren, der 

stadig er alene om projektet og synes, at det er svært at 

servicere en bestyrelse med de fornødne informationer, 

kan lære det ved først at have et advisory board. Et advisory 

board kan også være en genvej til et værdifuldt 

netværk for en opstartsvirksomhed. Princippet for sammensætningen 

af et advisory board er det samme som 

for en bestyrelse – det skal matche virksomhedens behov 

for kompetencer, kapital og netværk,” hedder det. 


Side 23 

Mens krisen i disse år kradser hårdt i erhvervslivets SMV-virksomheder, oplever stadig færre virksomhedsejere 

at have en faglig kompetent bestyrelse at støtte sig op af. Erhvervs- og Byggestyrelsen har udarbejdet 

en større analyse af bestyrelsespraksis i dansk erhvervsliv, som viser, at andelen af SMV-virksomheder med 

en bestyrelse nærmest styrtdykker. ”Samlet set betyder det, at andelen af selskaber, der har en bestyrelse, 

er markant faldende – fra 52 % i 2000 til 39 % i 2008,” lyder en af rapportens konklusioner. 

Videre oplyses det, at selskaber med en bestyrelse i 

gennemsnit har betydeligt højere vækst end selskaber 

uden en bestyrelse. ”Nye anpartsselskaber med markant 

vækst gør også mere brug af bestyrelser end andre nye 

anpartsselskaber. Ud af de 166 anpartsselskaber, der er 

højest fem år gamle i 2008, og som har markant vækst 

i perioden 2005-2008, har 21 % en bestyrelse. Til sammenligning 

er der kun 14 % af andre nye anpartsselskaber 

uden samme vækst, der i 2008 har en bestyrelse,” 

hedder det. 

Ønske om flere bestyrelser 

Erhvervsminister Ole Sohn skriver i rapportens forord, at 

der skal gøres noget for at fremme brugen af bestyrelser 

i de mindre og mellemstore erhvervsvirksomheder: 

”Netop rollen som trænerteam kan en god bestyrelse 

udfylde for en ejerleder. Bestyrelsesmedlemmer kan 

med deres forskellige kompetencer, erfaringer og netværk 

have stor indflydelse på, om en virksomhed kommer 

igennem til sin første store kunde, kommer ind på et 

nyt udenlandsk marked eller kommer styrket igennem 

et ejerskifte. Desværre viser statistikken på området, 

at andelen af små og mellemstore danske virksomheder, 

der har en bestyrelse, er for nedadgående. Den 

udvikling skal vendes, så flere virksomhedsejere bliver 

opmærksomme på de fordele, det kan give at styrke 

den strategiske ledelse ved at bruge en kompetent bestyrelse 

til at skabe værdi og vækst´,” skriver Ole Sohn. 

Rapporten indeholder dog ikke nogle konkrete forslag 

til, hvad der kan gøres for at fremme brugen af 

professionelle bestyrelser i dansk erhvervsliv. Heller ikke 

selvom det sammen med den aktuelle kreditklemme 

antageligt udgør den største vækstbremse i den brede 

del af dansk erhvervsliv. Nyhedsbrev for Bestyrelser har 

derfor tilbudt Erhvervsstyrelsen at redegøre for myndighedernes 

aktuelle overvejelser omkring professionalisering 

af bestyrelsesarbejdet i danske SMV-virksomheder. 




7 råd til den 

konkurstruede virksomhed 

Billedet i Danmark ligner til forveksling det, man ser i 

USA. Her har Chuck Benjamin gennem 23 år ydet rådgivning 

til nødlidende virksomheder, og han mener, at 

mange af dem kunne have reddet livet, hvis de i tide 

havde strammet procedurerne. 

I magasinet CFO giver han syv råd til virksomheder, der 

begynder at kunne se afgrundens rand forude – og især 

til disse virksomheders økonomidirektører. Det er råd, det 

kan være mentalt svært at følge, men Chuck Benjamin er 

alligevel forundret over, at så mange ellers professionelle 

finansdirektører ikke følger principperne. Men hvis man 

overkommer dette, forøger det chancerne for et positivt 

udfald væsentligt, mener han. Her er de syv råd: 

1) Hav en opdateret forretningsplan. Planen skal 

inkludere en salgs- og marketingsplan, en driftsplan, 

investeringsbudget og et likviditetsbudget. Det er afgørende, 

at man ikke fortrænger at foretage ændringer 

i planen, når vilkårene i f.eks. markedet ændrer sig. Det 

betyder, at man hele tiden skal være parat til at tilpasse 

sig nye strukturelle markedsvilkår og andre omverdensvilkår, 

som må anses for at være varige. 

2) Pengestrømmen skal være positiv. Naturligvis skal 

enhver virksomhed på lang sigt levere en positiv pengestrøm. 

Men for den finansielt pressede virksomhed er det 

også vigtigt, at man tilser, at pengestrømmen på kort sigt 

som et minimum er neutral. Dette kan være en udfordring, 

fordi omsætningen ikke mindst i krisetider kan variere meget 

fra periode til periode. Vigtigt er det hele tiden at forsøge 

at tilpasse omkostningerne til det ændrede indtægtsmønster. 

Kortsigtet kan der typisk skrues på de variable omkostninger, 

mens der langsigtet også bør skrues på de faste 

omkostninger. Det er det, vi nu ser i de danske banker, som 

skal indrette sig til nye langsigtede omverdensvilkår. 

3) Vær meget præcis, proaktiv og rettidig i den 

finansielle rapportering. Det er aldrig sjovt for en finansdirektør, 

når topchefen, bestyrelsen eller en investor 

opdager en dum fejl i regnskaber eller budgetter. 

Men den slags fejl er endnu mere pinagtige, når virk- 

lederskab 

Side 24 

18.000 danske virksomheder er gået konkurs siden krisens udbrud for tre år siden. Det er cirka 10.000 

flere, end der gik konkurs over tre ”normale” år før krisen. Oven i dem kommer alle de virksomheder, 

der er blevet likvideret i stilhed, f.eks. ved at de er blevet opkøbt. Selv om konkursbølgen er stilnet lidt 

af, er den på ingen måde slut, og stadigt mere etablerede virksomheder må gå den tunge gang til Sø- 

og Handelsretten. 

somheden er finansielt presset, også selv om fejlen i 

sig selv er uvæsentlig. Den kan sprede utryghed på det 

hold, der skal løse virksomhedens krise. En klar, præcis 

og opdateret finansiel rapport kan også være afgørende 

i forhold til banken i forbindelse med vedligeholdelse 

af kassekredit eller anden bankfinansiering. 

4) Slagt de hellige køer. ”Det, vi altid har gjort”, afspejler 

ofte det inderste i en virksomheds inderste karakter, 

og derfor er det ekstra svært at vende ryggen til det 

– også i en krisetid. Men modet til at gøre det alligevel 

kan være forudsætningen for, at virksomheden overhovedet 

overlever. Så hvis man i en trængt situation finder 

sig selv i færd med at argumentere ud fra rene traditioner, 

bør man stoppe op og overveje, om det tværtimod 

er tid til at bryde traditionerne. Der kan være centrale 

beslutninger om at skære i ikke-rentable produkter, ikke 

lønsomme markeder eller gøre tingene anderledes end 

tidligere i distribution, marketing og produktion. 

5) Vær omhyggeligt ærlig over for kreditorer. Det 

kan være fristende at nedtone dårlige nyheder og risici 

i rapporteringen over for kreditorer. Men at falde for 

denne fristelse kan allerhøjest være en kortsigtet løsning. 

På det lange sigt kan det betyde, at kreditorerne 

mister tilliden til virksomheden. Transparens, rettidighed 

og præcision bør være nøgleord i den rapportering, 

kreditorerne modtager. 

6) Vær tidligt ude. Jo før virksomheden ser den alvorlige 

situation i øjnene, jo større er chancerne for at 

finde en løsning på den. Derfor, hvor smerteligt det end 

kan være: Vær ærlig – i første omgang over for dig selv! 

7) Vær åben for gode råd udefra. En anden menneskelig 

faktor i pressede virksomheder handler om 

rådgivning. I en normal situation foretrækker de fleste 

virksomheder at beskytte en privat sfære, så ingen udenforstående 

får et alt for intimt indblik i centrale svagheder 

og udfordringer. Under pres er man mere tilbøjelig til at 

søge rådgivning og lægge kortene på bordet. Det er en 

sund reaktion, så den skal man give efter for. 

lederskab - side 24



Vil du videndele 

med ligesindede i et 

fortroligt forum? 

Nyt netværk for ejerledere i SMV 

Netværk Danmark starter i foråret 2012 netværk målrettet ejerledere i små og mellemstore 

virksomheder på Sjælland og Jylland/Fyn. 

Grupperne sætter fokus på de særlige udfordringer, der er forbundet med at være både 

leder og ejer af virksomheden. Møderne tager et fagligt afsæt i emner som egenkapital vs. 

fremmedkapital, finansiering, ledelse og motivation af medarbejdere, exitstrategi, eksport, 

håndtering af bestyrelsen, prissætning, opkøb og udvidelse af ejerkredsen. 

Gruppernes leder og facilitator bliver Ole Bødtcher-Hansen, stifter af OBH (i dag OBH 

Nordic), der med 150 ansatte er Nordens førende producent af el-apparater til husholdning 

og personlige pleje. 

Det Får Du 

■ Nye relationer og sparring med andre på samme faglige niveau på tværs af brancher 

■ Videndeling i et fortroligt forum (20-27 deltagere) 

■ Faglig udvikling med udgangspunkt i praktiske cases og konkrete udfordringer 

■ Professionel mødeafvikling og – facilitering, der sikrer et højt udbytte 

■ 6 møder om året i dagtimerne 

Vil du høre mere om netværket, så kontakt divisionsdirektør Niels Laulund på tlf. 22 21 16 65 

eller mail nla@nd.dk. Find flere informationer og tilmeld dig netværket via nd.dk. 

Netværk Danmark tilbyder videndeling på tværs af landegrænser, fag, brancher og ledelsesniveauer i erhvervslivet. 

Med 7200 medlemmer fra 3500 virksomheder samlet i mere end 350 fortrolige netværksgrupper er vi Danmarks 

største vidensbank for direktører, ledere og andre nøglemedarbejdere. 

Netværk Danmark A/S 

Telefon: 6321 4000 | E-mail: info@nd.dk | www.nd.dk 

aNNoNce 

Side 25 

aNNoNce - side 25


FINANS 


danske smV’er misser billige 

milliardlån i eU-bank 

Danske banker forsømmer at udnytte et milliardpotentiale, 

der ligger i videreformidling af billige lån fra Den 

Europæiske Investeringsbank (EIB) til små og mellemstore 

danske virksomheder, vurderer erhvervsorganisationen 

Dansk Erhverv overfor Økonomisk Ugebrev. 

”Bankerne er gode til at pege på strammere krav, men 

de har en forpligtelse til at prøve disse muligheder. Vi 

har mange eksempler på, at sunde virksomheder heller 

ikke får de kreditmuligheder, der er til stede,” siger markedsdirektør 

i Dansk Erhverv Søren Friis Larsen. 

I perioden 2006 til 2011 - altså i en periode, der omfatter 

kreditkrisen - har danske banker formidlet et mindre 

lånebeløb til små og mellemstore virksomheder end 

bankerne i andre EU-lande – bortset fra Sverige. I løbet 

af de fem år er 242 mio. euro sendt videre til danske 

SMV’er. Til sammenligning har f.eks. østrigske banker 

formidlet lån for 2 mia. euro og belgiske banker for 1,1 

mia. euro (se skema). 

Hvis danske banker udnyttede ordningen lige så 

flittigt – målt i forhold til indbyggertallet – som f.eks. 

østrigske banker, så ville der i denne periode have stået 

ekstra 7,6 mia. kr. i billige kreditter til rådighed for små 

og mellemstore danske virksomheder. 

EIB, der er ejet af EU’s medlemslande, kan låne til en 

meget lav rente på de internationale lånemarkedder 

og denne rentefordel sendes gennem formidlingsbanker 

i de enkelte lande videre til de små og mellemstore 

virksomheder med under 250 ansatte. For tiden er der 

imidlertid kun to danske banker, Ringkjøbing Landbobank 

og Spar Nord, der videreformidler EIB-lånene. FIH 

Erhvervsbank har tidligere gjort det. DI opfordrer derfor 

nu flere danske banker til at undersøge mulighederne 

for at skaffe finansiering fra EIB til små og mellemstore 

virksomheder. 

lederskab 

Side 26 

Danske banker forsømmer at udnytte et milliardpotentiale, der ligger i videreformidling af billige lån 

fra Den Europæiske Investeringsbank (EIB) til små og mellemstore danske virksomheder, vurderer erhvervsorganisationen 

Dansk Erhverv. 

Søren Friis Larsen mener, at de danske bankers tilbageholdenhed 

må skyldes uvidenhed eller den kompleksitet 

som tidligere lå til grund for at formidle lånene. 

”Det har tidligere været en tung og kompliceret proces 

at formidle lånene, men det er der ændret på, og 

dette burde også ændre bankernes adfærd, så de nu 

begynder at udnytte muligheder til at få lånene hjem 

til erhvervslivet, siger markedsdirektør i Dansk Erhverv 

Søren Friis Larsen. 

I Ringkjøbing Landbobank synes kreditchef Allan 

Dam Sørensen ikke, at arbejdet med EIB-lånene er tungt: 

”Det er klart, at man skal rapportere tilbage om, hvilke 

lån man har givet til hvem, men vi synes ikke, at det er 

kompliceret. Rapporteringen sker kvartalsvist eller halvårligt.” 

Han understreger, at lånene fra EIB giver banken mulighed 

for at tilbyde kunderne billigere lån, men at de 

ikke gør banken mere risikovillig. ”Banken bærer stadig 

kreditrisikoen, men låntageren får et lån med en rente, 

der typisk kan ligge 25 basispoint under, hvad vi ellers 

ville tilbyde. Det kan sagtens være den lille renteforskel, 

der bliver afgørende for, om en investering skal sættes 

i gang eller om produktionen skal udvides med flere 

ansatte,” siger Allan Dam Sørensen. 

Han siger, at banken allerede har hundreder af virksomhedskunder, 

der nyder godt af EIB-lånene. ”Og vi 

mærker stor interesse fra endnu flere.” 

Ringkjøbing Landbobank har videreformidlet EIBlån 

i flere år, mens Spar Nord lige er begyndt. Ifølge en 

pressemeddelelse har Spar Nord store forventninger til 

ordningen. Aftalen betyder, at banken nu kan låne 300 

mio. kr. til, hvad der betegnes som en ”exceptionel” lav 

rente. 


lederskab - side 26




Danske SMV’er misser billige milliardlån i EU-bank 

For de fleste banker er markedsprisen på penge steget: 

”Og det betyder, at det i dag er rigtig interessant at låne 

på de vilkår, som Den Europæiske Investeringsbank tilbyder,” 

siger Spar Nords kreditdirektør Kim Christensen. 

”Vi har en ambition om at tiltrække 1.000 nye erhvervskunder 

til banken i løbet af 2011. Og det er klart, 

at vi bliver endnu mere attraktive som erhvervsbank, 

når vi med den her aftale i ryggen kan forbedre virksomhedernes 

finansieringsvilkår,” fortsætter han. 

Når visse danske banker ikke videreformidler lån 

fra EIB, kan det simpelthen skyldes, at EIB ikke vil godkende 

dem som formidlere. Formidlerne skal igennem 

en screeningsproces. Her kan det hjælpe, hvis man ligesom 

Ringkjøbing Landbobank og Spar Nord er rated 

af et internationalt kreditvurderingsbureau – hvad de 

fleste danske banker ikke er. Ratingen er imidlertid ifølge 

EIB’s materiale ingen forudsætning for godkendelse. 

Allan Dam Sørensen oplyser til Økonomisk Ugebrev, 

at ordningen med EIB-lån også giver bankerne den fordel, 

at den type erhvervsudlån ikke belaster bankernes 

likviditet, da EIB dækker hele likviditetstrækket i forbindelse 

med udlånet. Med andre ord skal bankerne ved 

denne type udlån til erhvervslivet ikke selv skaffe funding, 

eksempelvis gennem modsvarende indlån eller 

anden ekstern funding. 

Da store dele af den danske banksektor aktuelt har 

fundingproblemer og behov for at reducere balancerne, 

er denne adgang til at skaffe likviditet til erhvervsud- 

banker strammer kreditpolitik overfor smV 

Nationalbankens seneste udlånsundersøgelse, som er 

baseret på indberetninger fra bankerne, viser, at både 

de store og mellemstore pengeinstitutter, men også 

realkreditinstitutterne har strammet kreditpolitikken 

ganske meget de seneste kvartaler overfor de små og 

mellemstore erhvervsvirksomheder. Som forklaring på 

stramningen fremhæves især højere funding omkostninger 

og en ændret strammere risikobedømmelse. Især realkreditten 

peger også på en stramning af den generelle 

risikovillighed. Også priser og andre vilkår, samt krav til 

sikkerhedsstillelse til låntager, nævnes som forklaring på 

ændringer i kreditpolitikken. Bankernes samlede udlån 

til ikke-finansielle selskaber faldt alene fra juli til august 

2011 med lidt over seks mia. kr. til 450 mia. kr. Det svarer 

til et samlet udlånsfald på 73 mia. kr. til erhvervslivet 

det seneste år. 

lederskab 

Side 27 

lån ekstra relevant. Økonomisk Ugebrev har i tidligere 

udgaver påvist, at netop SMV-virksomhederne i dansk 

erhvervsliv hæmmes af en kreditklemme, som bl.a. skyldes 

bankernes anstrengte likviditetssituation. 

Banker påpeger, at EIB-ordningene er et godt supplement 

til Vækstfondens Vækstkaution, hvor Vækstfonden 

tager 75 pct. af risikoen på det udlån, banken bevilger. Til 

gengæld skal banken lægge hele likviditeten ud. Derfor 

vælges typisk EIB-udlån ved de mest solide udlån, hvor 

kunden kan få en rentefordel, og banken ikke belastes 

på likviditeten. Vækstkaution vælges på de lidt mere risikofulde 

udlån, hvor vækstfonden bærer hovedparten 

af et eventuelt udlånstab. 

ejerledernes finansieringsinstitut venter 

kapacitet på en halv mia. 

Erhvervsorganisationen Ejerlederne fik forleden godkendt 

et prospekt af Finanstilsynet. ”Vi har to måneder 

frem til den 20. december til at skaffe de 50 mio. i egenkapital, 

der er grundpillen i Ejerledernes Finansieringsinstitut. 

Vi har mange mulige investorer, der har vist 

interesse på sidelinjen, mens vi har ventet på det endelige 

grønne lys. Både den store investor, der har solgt sin 

virksomhed og gerne vil investere, og den lille ejerleder 

med pensionsopsparingen. Men vi har travlt – og det 

er derfor vigtigt for os at pointere overfor alle danske 

ejerledede virksomheder, at det her er en vigtig og skelsættende 

mulighed for os alle,” skriver Erhvervsorganisationen 

Ejerlederne i en pressemeddelelse, som også 

henviser til selve prospektet. Hensigten er at etablere 

en investeringsfond, hvor bl.a. Vækstkapital indskyder 

arbejdskapital. 

Kun få EU-penge til små danske virksomheder 

Mio. 

euro 

2006-2011 

E uro 

pr. 

indbygger 

Sverige 0 0 

Danmark 242 44 

Storbritannien 2.884 47 

Irland 385 86 

Holland 1.700 103 

Belgien 1.115 103 

Frankrig 6.520 104 

Finland 625 118 

Tyskland 11.441 140 

Østrig 1.993 237 

Italien 14.422 240 

Spanien 11.066 241 

Kilde: Den Europæiske Investeringsbank 

lederskab - side 27



lederskab 

Side 28 

Ny børsåbning for risikokapital til smV 

Underskoven af SMV-virksomheder i dansk erhvervsliv får nu en ny mulighed for at tiltrække risikovillig 

kapital via en slags billig alternativ børsnotering, hvor omkostningerne er meget lave til rådgivere og 

notering. Det er den svensk-ejede virksomhed, GXG Markets, der som første selskab i Danmark har fået 

Finanstilsynets tilladelse til at etablere en såkaldt Multilateral Trading Facility (MTF), der groft sagt er en 

mellemløsning mellem en ureguleret markedsplads og NasdaqOMX First North-markedsplads. 

Den nye MTF på dansk grund giver mindre virksomheder 

med en markedsværdi ned til 15-20 mio. kr. mulighed for 

at blive noteret under ordnede forhold, men til et minimum 

af omkostninger til rådgivere, herunder udarbejdelse 

af prospekt, og løbende noteringsafgifter. 

”Med tilladelsen til at etablere en MTF på plads kan vi nu 

tilbyde en mere smidig platform for mindre og mellemstore 

virksomheder, der ofte finder det for ressourcekrævende 

at skulle opfylde især regnskabskravene på det regulerede 

marked. Omvendt er der på MTF’en fortsat oplysningsforpligtelser 

for selskaberne, således at investorerne kan holde 

sig orienteret om selskabernes udvikling,” siger adm. direktør 

Henrik Kaspersen fra GXG Markets, der siger, at flere danske 

virksomheder har vist interesse for de nye muligheder. 

Eksponering mod engelsk markedsplads 

Han vurderer, at mange danske erhvervsvirksomheder 

vil finde den nye mulighed interessant, hvis der skal skaffes 

ekstern finansiering til vækst. ”Mange virksomheder 

har for tiden svært ved at finde finansiering på grund af 

bankernes tilbageholdenhed. Vi mener, at vi kan tilbyde 

et attraktivt og billigt alternativ, hvor virksomheden er 

indstillet på at afhænde en ejerandel for at hente finansiering 

eller sælge en ejerandel. Nu skal vi ud og fortælle 

om de nye muligheder, og det forventer vi os meget af,” 

siger han. 

GXG Markets har etableret sig i London i løbet af sommeren, 

og forventer ganske snart at optage engelske 

selskaber til handel på MTF’en. Ifølge Henrik Kaspersen 

vil danske selskaber noteret på MFT’en også blive eksponeret 

på den engelske markedsplads, så der bliver 

mulighed for også at nå ud til udenlandske investorer. 

GXG Markets lægger vægt på, at virksomhederne 

på den nye MTF ikke skal overholde krævende oplysningskrav, 

når det gælder regnskabsaflæggelse efter 

IFRS og løbende børsmeddelelser. GXG Markets skal 

selv fastlægge oplysningskravene, og selskaberne bliver 

ikke underlagt Finanstilsynets krav og tilsyn. ”Det 

betyder, at selskaberne, der er noteret på vores MTF 

ikke bliver belastet af samme administrative byrder, 

men der er heller ikke samme grad af sikkerhed, som 

på et almindeligt autoriseret børsmarked,” siger Henrik 

Kaspersen. 

Prospekt uden ekstern assistance 

Han vurderer, at mange danske erhvervsvirksomheder vil 

være interesserede i at anvende de nye muligheder, især 

fordi det opleves som en økonomisk barriere, at omkostninger 

til notering, herunder udarbejdelse af prospekt, hurtigt 

løber op i et par millioner kroner. Som det fremgår af 

prislisten til GXG’s nuværende regulerede marked, ligger 

priserne på ca. 0,2 mio. kr. for en notering eksklusiv rådgiveromkostninger 

- totalt set koster en børsintroduktion på 

GXG Markets regulerede marked i niveauet 1,5-2 mio. kr., 

mens en optagelse på MTF’en vil være markant billigere 

- især når der ikke skal udarbejdes et fuldt prospekt. Som 

udgangspunkt vil GXG Markets stile efter virksomheder 

med en børsværdi på minimum 15-20 mio. kr. hvilket normalt 

vil modsvare et overskud efter skat på mindst 3-4 mio. 

kr. eller meget positive udviklingsmuligheder. 

Henrik Kaspersen påpeger, at der er stor forskel på en 

MTF, som er reguleret efter Mifid-direktivet og helt uautoriserede 

markedspladser, hvor der typisk slet ikke er nogle 

oplysningskrav, og hvor selskaber med løse aktier i omløb 

kan blive noteret mod deres ønske. Sådan en handelsplads 

er Dansk OTC i Horsens, som har løbende handel med 

aktier i Politiken, Bella Center og Aller Holding. 

Ved et aktiesalg til offentligheden skal der dog fortsat udarbejdes 

prospekter i henhold til Finanstilsynets regler. Der 

findes særlige regler for ”små prospekter”, hvor der hentes 

ekstern kapital for mindre end to mio. euro, svarende til ca. 

17 mio. kr. Eksempelvis har Finanstilsynet for nylig godkendt 

et prospekt for Lemvig-Thyborøn Håndbold, som skulle 

hente ekstern kapital på samlet én mio. kr. Det summariske 

prospekt var på blot ni sider, excl. påhæftet årsregnskab og 

vedtægter. I realiteten er udarbejdelse af prospekter under 

disse regler ikke mere kompliceret end at virksomhedens 

ledelse og bestyrelse typisk selv kan stå for arbejdet. 

Henrik Kaspersen påpeger, at den mest udfordrende opgave 

i forbindelse med den type notering og kapitalforhøjelse 

typisk vil være at sælge de nye aktier og finde effektiv 

salgskanal. 

lederskab - side 28


CFO-interview 


lederskab 

Side 29 

iPO vigtig for cbrains markedsføring 

Meget tyder på, at låntagerne har bedre mulighed for at belåne helt op til den lovfæstede belåningsgrænse 

på 60 pct. (erhverv) og 80 pct. (ejerbolig), når der er tale om to-lagsbelåning. 

Anne Dorthe Hermansen, cBrain blev børsnoteret i 2006. 

Hvad har en så lille virksomhed med under 40 ansatte ud 

af at være på børsen? 

”Jamen, vi blev også nærmest grinet ud i 2006, og 

vi er ustandseligt blevet spurgt, om det ikke er alt for 

svært og tidskrævende. Men vi har selv gennemført 

noteringen via vores egen hjemmeside uden hjælp fra 

rådgivere og investeringsbanker og stort set uden advokathjælp. 

Det er et spørgsmål om at sætte sig ind i 

reglerne – og det er slet ikke umuligt – og så gennemføre 

det. Børsnoteringen har især været vigtig for os, 

fordi det har skabt mere tillid til virksomheden blandt 

kunderne i især den offentlige sektor.” 

Så børsnoteringen har nærmest været et markedsførings-initiativ? 

”Det kan du godt kalde det. Det har været en blåstempling, 

og det viser vore kunder, at vi regner med at 

være her i lang tid. Børsnoteringen har efter min mening 

været en fantastisk succes. På børsen skal man leve op 

til en lang række krav, men det er ikke uoverskueligt, 

når man sætter det i system – det betyder tværtimod, 

at man får ryddet godt op i virksomhedens rutiner. Og 

governance-reglerne er også til at have med at gøre. 

Der er 78 krav, man skal tage stilling til en gang om året. 

Det er overkommeligt, især når virksomheden endnu 

ikke er særlig kompleks. Jeg kan bestemt anbefale små 

vækstvirksomheder at blive børsnoterede.” 

Ud fra en traditionel betragtning må en børsinvestor 

da være lidt skeptisk over for jeres finansielle struktur. I har 

i årevis haft masser af penge i banken. cBrain havde ved 

udgangen af 2011 likvider på 23 mio. kr. ud af en samlet 

balance på 45 mio. kr. Alligevel resulterede jeres finansielle 

poster i 2011 kun i et plus på 122.000 kr. Det er da en sørgelig 

forrentning … 

”Ja, forrentningen af likviderne kan man godt kalde 

sørgelig. Vi sætter vore penge i A-ratede banker. Vi 

kunne måske også shoppe lidt mere rundt for at få en 

lidt højere rente. Men i et lille firma som vores er det også 

et spørgsmål om, hvad vi vil bruge ledelsesressourcerne 

til. Skal vi koncentrere os om produkter og markeder 

eller om finanserne? Vi har valgt det første – men det 

betyder ikke, at vi ikke løbende overvejer, om vi kunne 

få mere ud af andre placeringer, f.eks. obligationer.” 

Hvorfor skal I overhovedet have så mange penge i ban- 

ken? Trods stor vækst og betydelige udviklingsomkostninger 

i 2011 havde I jo et solidt positivt frit cash flow. 

”Det er naturligvis også noget, vi drøfter. Men vi skal 

på sigt være mere internationale, og derfor vil vi gerne 

have et kapitalberedskab, så vi hurtigt kan udnytte de 

muligheder, der måtte dukke op. Der kan f.eks. komme 

opkøbsmuligheder – selv om vi ikke har aktuelle overvejelser 

i den retning. Så vil vi gerne kunne slå til, og i givet 

fald er 20 mio. kr. i banken ikke meget. Desuden byder vi på 

stadig større offentlige ordrer, og her møder vi et krav fra 

kunderne om soliditet. Der kan gå flere år fra en offentlig 

ordre bliver udbudt, til den bliver leveret, og kunderne vil 

være sikre på, at vi klarer os igennem den periode.” 

I har haft en omsætningsvækst på 38 pct. i 2011, men 

hvis man ser kritisk på tallene, kan man også sige, at I stort 

set bare genvandt den omsætning, som I tabte i 2010. Hvorfor 

er cBrain på den baggrund en vækstvirksomhed? 

”Ja, vi tog fejl, da vi troede, at finanskrisen ville glide 

uden om os i 2009/10. Men det er også først i de seneste 

år, at vi har fået færdigudviklet vores standardprodukt, 

så det er langt mere omfattende og avanceret end for 

to år siden. Vi har nu et produkt, der også internationalt 

er forholdsvist unikt , når det gælder sagsbehandling i 

større organisationer. Det er baseret på komponenter, så 

kunderne gradvis kan forny og udbygge det. Dermed er 

grunden lagt til fremtidig vækst. På kort sigt er markederne 

imidlertid svære at vurdere, så vi har endnu ikke 

offentliggjort vækstforventninger for 2012.” 

Hvad er de vigtigste udfordringer for en CFO i cBrain? 

”Nu er jeg måske ikke en klassisk CFO. I en lille virksomhed 

som cBrain får man hurtigt mange kasketter 

på. Den vigtigste udfordring for mig er nok at holde 

virksomhedens administration ekstremt lean. Udover 

de mennesker, der udvikler, sælger og leverer vores 

software, beskæftiger firmaet i realiteten kun mig og 

en ekstern bogholder, som kommer et par gange om 

måneden. En anden udfordring er at sikre, at innovation 

og produktudvikling modsvarer kundernes krav. Man 

kan spørge, hvorfor en CFO skal være blandet ind i det. 

Men jeg kan her udnytte min baggrund i den offentlige 

sektor – som rummer vore vigtigste kunder. Den tredje 

store udfordring er netop at få forrentet vores likvide 

kapital bedst muligt. Det er en svær opgave i øjeblikket.” 

lederskab - side 29


STRATEGI 


internettet er en guldåre 

med konkurrentdata 

Ved brug af disse tommelfingerregler fra den internationale 

ekspert i competetive intelligence, Leonard Fuld, 

er det faktisk nemmere end de fleste tror: 1) Hvis du 

søger efter information i skrald bliver resultatet skrald. 

2) Competetive intelligence handler om god analyse 

baseret på endnu bedre informationsindsamling. 3) 80- 

90 pct. af den information, du søger efter, er allerede i 

din organisation. Den er blot ikke blevet indsamlet. 4) 

Informationen i organisationen skal indsamles, analyseres 

og målrettes, og derefter spredes rundt til hele 

organisationen i bearbejdet form. På den måde vil viden 

i forskellige afdelinger kunne supplere hinanden. 

5) Konkurrentanalyse handler ikke kun om dataindsamling. 

Det er værktøj, der tidligt kan advare ledelsen om 

trusler og muligheder. 

Grundlæggende er opskriften: Kend din fjende, og 

dernæst forbered dig på slaget. Ordene tilhører guruen 

inden for competitive intelligence, Leonard Fuld fra 

det internationale konsulentbureau Fuld & Company. 

Og hvis det lyder lige lovlig meget som krigsretorik, så 

er det fordi competitive intelligence er et område i erhvervslivet, 

hvor konkurrenter går tættest på hinanden 

og ofte tæt på lovens grænser. 

Inden for de sidste år er competetive intelligence dog 

blevet stadigt mere stuerent. Væk er dagene, hvor det 

lederskab 

Side 30 

Konkurrentovervågning, eller ”competetive intelligence” bør være en del af enhver virksomheds beslutningsgrundlag. 

Grundlæggende er opskriften: Kend din fjende, og dernæst forbered dig på slaget. 

Ordene tilhører guruen inden for competitive intelligence, Leonard Fuld fra det internationale konsulentbureau 

Fuld & Company. 

blev asssocieret med at grave i konkurrenternes skraldespande 

(hvilket i øvrigt krydser grænsen til industrispionage). 

I dag er der inden for corporate intelligence 

guidelines for best practice, professionel træning og 

certificering af professionelle udøvere. 

Men disciplinen i dansk erhvervsliv og på erhvervsuddannelserne 

er fortsat ret stedmoderlig, er det er et 

felt, som får markant stigende opmærksomhed internationalt. 

I en hastigt foranderlig verden er det stadig 

vigtigere at være på forkant med udviklingen, og der 

er mange gode kilder på internettet til, hvordan virksomheden 

kan tilrettelægge konkurrentovervågningen, 

uden at anvende mange ressourcer på det. 

På Inc.com gennemgås 10 måder at følge konkurrenterne 

på. Det anbefales at man går videre end blot 

almindelig Google-søgninger, bl.a. ved at anvende 

SpyFu, hvor man kan følge de nøgleord og Adwords, 

som konkurrenterne anvender. Også Google Trends og 

Google Alerts er mulige redskaber til at opsætte automatisk 

overvågning eksempelvis af ændringer på konkurrenternes 

hjemmesider. Det nævnes også, at man 

kan hyre medarbejdere fra konkurrenterne og holde øje 

med, hvem konkurrenterne ansætter, herunder særlige 

kompetencer hos de nyansatte. 


lederskab - side 30




Internettet er en guldåre med konkurrentdata 

På bloggen Kissmetrics om analyse og marketing angives 

syv genveje til at følge konkurrenterne på internettet. 

Blandt andet oplyses, at man kan oprette en konto 

på Twitter, hvor man ”bestiller” alle indlæg fra konkurrenterne 

og deres ansatte, uden at det er synligt for andre. 

Det oplyses også, at det er muligt via Twitter eller 

Facebook at identificere, hvilke grupper på internettet, 

konkurrenterne og deres medarbejdere deltager i med 

indlæg. 

I en gennemgang af mulighederne for at gennemføre 

konkurrentanalyse hos Image First Solutions anbefales 

det, at man bestiller produkter hos kunderne, og 

besøg dine konkurrenter på samme måde, som deres 

kunder ville besøge dem eller handle hos dem. Videre 

hedder rådene: ”Request something. Maybe it will be a 

price list or a brochure. See how your request is fulfilled, 

concentrating on speed and follow-up. Do you handle 

requests as professionally as your competition? If you 

are a guerrilla, you handle them with more aplomb than 

anyone around. Compare everything. Look through the 

lederskab 

Side 31 

eyes of your prospect and compare your and your competitors’ 

service, pricing, packaging, people, selection, 

follow-up, signs, quality, delivery and attitude. Guerrillas 

know they compete in many arenas and must be the 

superior entry at all times. Only observing others will 

give you honest feedback on how you are doing. Buy something. 

It always helps you to own the product or use 

the service of your competitors, because owning is the 

essence that enables you to spot your own deficiencies 

as well as your own advantages. If your competition is 

a public company, buy a share of stock so that you can 

experience how they manage their annual reports and 

shareholder meetings.” 

På Entrepreneur.com gives tolv gode råd om konkurrentanalysen. 

Her anbefales det også at følge med 

i konkurrenterne aktuelle jobopslag, som typisk ligger 

på nettet. Det nævnes også som en mulighed, at man 

holder øje med slideshare.net, som af mange virksomheder 

anvendes til at uploade præsentationer, og ofte 

glemmer at slette dem. 

lederskab - side 31



10 måder at spotte nye ideer 

Historier som denne, om ellers dygtige forretningsfolk, 

der lader den helt store mulighed glide over i hænderne 

på andre, har en stærk fascinationskraft. Men der 

er mange af dem, hvis man tæller de lidt mere gyldne 

eventyr med. Professor Donald Sull fra London Business 

School gennemgår i en artikel i Strategy + Business ti 

signaler, man kan holde øje med, hvis man ikke ønsker, 

at store uudnyttede muligheder skal ligge inaktive i ens 

egen produktportefølje. 

1) Produktet skulle allerede eksistere, men gør 

det alligevel ikke. Indtil for et par siden fandtes der 

stort set ikke dametasker, der på en gang var funktionelle 

og smarte. Kate Brosnahan opfandt den tilsyneladende 

indlysende kombination. Apple har gjort samme 

trick flere gange, bl.a. i sin tid med computeren, der 

kunne stå i ethvert hjem, og senest med iPhonen. 

2) Forbrugerne er irriterede over de nuværende 

valgmuligheder. Før computerens tid var det en bekostelig 

affære at handle aktier. Det fortsatte, af ren tradition, 

ind i computeralderen, indtil discountbrokerne 

ændrede markedet. 

3) Et lavprisprodukt kunne sælges langt dyrere. 

Det omvendte fænomen af ovenstående findes også – 

at en vare eller tjeneste af den ene eller anden grund 

kunne sælges til en langt højere pris. Det var f.eks. indiske 

Infosys Technologies, der først fik den ide at sælge 

it-ydelser til udenlandske koncerner til en langt højere 

pris, end de ellers veluddannede medarbejderes ydelser 

var gået til på hjemmemarkedet. 

4) Enestående opfindelse, der må kunne bruges 

til noget. Et forsøg på at udvikle en superstærk lim 

mislykkedes. Det blev i stedet en lim, der kun klæbede 

ganske let, men som til gengæld gjorde det usædvanligt 

mange gange. Med lidt kreativ tænkning blev det til de 

små gule sedler, der i dag findes på snart sagt ethvert 

kontor. 

5) Produktet kunne være over alt, men er det 

ikke. Her er Starbucks historie fra indledningen til denne 

artikel et eksempel. Et andet er McDonalds, der blev 

lederskab 

Side 32 

Kaffe er noget, man drikker i hjemmet, mente de oprindelige ejere af Starbucks, der dengang var en lille 

Seattle-baseret virksomhed, der ristede og solgte kaffebønner. De afviste derfor ideen, da deres marketingdirektør 

Howard Schultz i begyndelsen af 1980’erne foreslog, at man skulle udvide sortimentet 

med den færdige kaffe. Howard Schultz startede i stedet for sig selv, og nogle år senere købte han den 

virksomhed, han tidligere havde været ansat i. Siden er Starbucks blevet et af de mest kendte globale 

brands, og hver dag bliver der solgt millioner af kopper kaffe fra de 17.000 Starbucks-cafeer. 

udbredt, da en sælger i 1954 kom forbi burgerrestauranten 

i det sydlige Californien, blev imponeret over at 

samlebåndet også kunne bruges i et køkken, og foreslog 

ejerne at udbrede konceptet på franchise-basis. 

6) Kunderne har på egen hånd fundet en alternativ 

udnyttelse til et produkt. Donald Sulls eksempel 

på dette er hentet i Kina, hvor nogle i den fattige del af 

befolkningen begyndte at bruge vaskemaskiner til at 

vaske grøntsager. Med forholdsvis beskedne modifikationer 

blev det til en maskine, der faktisk er beregnet 

til dette formål. 

7) Et uopdaget segment er langt større end det 

opdagede. Honda gik ind i USA med en ambition om 

at sælge store motorcykler til de virkelige kendere. Det 

gik skidt, men da man en dag på grund af produktionsvanskeligheder 

var nødt til at tilbyde en mindre model 

i stedet, fandt man til sin egen overraskelse et meget 

større marked i almindelige familier. 

8) Kunderne har fundet en anden løsning end 

den, vi tilbyder. Donald Sulls’ eksempel er her nogle 

typer af naturmedicin. Mennesker med smerter er stærkt 

motiverede for at støve noget op, som hjælper, og i 

nogle tilfælde kan det forholdsvis enkelt påvises, at der 

er andet i det end placeboeffekter. 

9) Et produkt storsælger et sted, men er fraværende 

et andet. Igen er Starbucks et eksempel. Ligeledes 

er self storage-konceptet kommet til Europa, fordi 

en svensker, der skulle arbejde nogen tid i Seattle, havde 

svært ved at finde et godt sted at opmagasinere sine 

ejendele derhjemme under udlandsopholdet. I USA blev 

han opmærksom på en model, der virkede, og den introducerede 

han i hjemlandet. 

10) Et produkt sælger overraskende godt. I dag 

tager vi det som en selvfølge, at banker byder sig til med 

rådgivning om løbende køb og salg af aktier og andre 

værdipapirer. Men Goldman Sachs var i begyndelsen 

af 1970’erne blandt de første af de store til at tilbyde 

denne service, da banken til sin forbløffelse faldt over 

fortjenesten hos en af de små konkurrenter. 

lederskab - side 32



steve jobs’ 7 veje til succes 

Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få 

sin vilje - det var en helt almindelige foreteelse at han 

gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde 

folk. Om han havde ventet at mange af de episoder 

blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde 

selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle 

skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville 

blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså 

godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har 

Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien 

råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple 

fra at være et projekt i sine forældres garage til at 

blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer 

mange om at gøre efter, så her kommer der syv af 

Jobs’ veje til succes: 

1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere 

en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, 

men engang imellem - ikke så sjældent - havde 

det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen 

over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. 

Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden 

kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre 

etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. 

Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for 

fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op 

i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i 

et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle 

ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige 

kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor 

fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han 

teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men 

det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud. 

2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring 

Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre 

ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. 

Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen 

var det evige spørgsmål: Er der mere, vi 

kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde 

Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af led- 

lederskab 

Side 33 

Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til 

en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om 

ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson, fortæller journalist Hanne Sindbæk 

ninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm 

og computer sammen i den første iMac og en enkelt 

diskret ledning var alt. 

3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100 

procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle 

og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. 

Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller 

software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var 

sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse 

blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. 

Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre 

end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og 

andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs. 

4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad 

de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad 

de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede 

gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry 

Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, 

hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest! 


steVe jObs’ bedrifter: 

Apple II - den første ægte personlige computer, som 

ikke bare var for nørder. 

The Macintosh - som opfandt den grafiske brugerflade, 

der siden blev standard i computerbranchen. 

iPod’en - der ændrede, hvordan vi bruger musik. 

iTunes Store - der ændrede musikbranchen og blev den 

første velfungerende legitime salgskanal for musik. 

iPhonen - der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, 

der også indeholdt musik, fotografier, videoer, 

email og internet. 

App Store - der igangsatte en helt ny kreativ industri. 

iPad’en - der lancerede den håndholdte computer. 

iCloud - der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater 

op til skyen, som sørgede for at alle ens apparater 

havde samme information uden problemer - seamlessly. 

Apple - Jobs så selv virksomheden Apple som sin største 

bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig 

stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på 

General Electric niveau. 

lederskab - side 33




Steve Jobs’ 7 veje til succes 

5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet - 

ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store 

innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: 

Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op 

og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme 

sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer 

til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst 

til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og 

anden indmad var gennemført godt design og smukt 

placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til 

at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for 

produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man 

blev klar over at sjusk ikke var en mulighed. 

6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT. 

Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Appleprodukt. 

Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille 

ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han 

hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev 

skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke 

var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse 

af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle 

være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle 

være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples 

butikker skulle laves af. Intet var for stort - intet for småt. 

Ring 7020 5500 eller læs mere på 

www.alkoholbehandlinger.dk 

lederskab 

Side 34 

7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt 

fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere 

forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om 

udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt 

andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden 

på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt 

andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen 

her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke 

langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin 

ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der 

skulle blive de næste fokusområder. 

Lige en ting til...: Sådan sluttede Jobs altid sine legendariske 

præsentationer af nye produkter, og sådan 

var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle 

troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. 

gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et 

eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm 

og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde 

Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild 

med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen 

på overarbejde og det endte - som man kan se i 

dag - med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, 

så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende. 

Alkoholbehandling på kun én uge 

At sende en værdifuld medarbejder i behandling 

er ofte forbundet med meget store 

udgifter og lang fraværstid fra arbejdspladsen. 

Dette kan medføre fyring og store tab 

for både virksomheden og medarbejderen. 

Alkoholbehandlinger.dk introducerer nu en 

metode, baseret på én uges intensiv behandlingsophold 

- efterfuldt af et års personlig 

coaching uden for arbejdstiden. 

Succesraten er op til 3 gange større end ved 

en almindelig Minnesotabehandling og der 

gives behandlingsgaranti. 

Vi samarbejder med de fleste sundhedsforsikringer. 

lederskab - side 34



Regeringsnedsatte vækstteams skal styrke vækstvilkår. 

Erhvervsminister Ole Sohn er i Folketingets 

Erhvervsudvalg blevet spurgt, hvordan regeringen vil 

fremme investeringerne i erhvervslivet, blandt andet 

med kapital fra business angels. ”Det er også derfor, at 

regeringen som led i arbejdet i ministerudvalget for ny 

erhvervs- og vækstpolitik har valgt at nedsætte vækstteams 

på udvalgte erhvervsområder. Disse vækstteams 

skal komme med konkrete anbefalinger, som kan styrke 

vækstvilkårene inden for de pågældende erhvervsområder. 

På det grønne område er det indtil videre besluttet 

at oprette et vækstteam for Vand, Bio & Miljøløsninger 

samt et vækstteam for Klima & Energi. Ligeledes er det 

besluttet at oprette et vækstteam for Sundheds- og Velfærdsløsninger. 

I slutningen af året vil regeringen følge 

op på anbefalingerne fra hvert vækstteam med konkrete 

handlingsplaner. Bedre rammevilkår for virksomheder 

skal gøre det mere attraktivt for business angels at investere 

i nye virksomheder inden for disse brancher.” 

SKAT vil skærpe indsats mod skattesnyd. Skatteministeren 

er i Folketingets Skatteudvalg blevet spurgt om, 

hvad han vil gøre for at reducere skattesnyd i erhvervslivet. 

Sådan lyder en del af svaret : ”Virksomhederne skal 

opleve, at risikoen for at blive afsløret er større. Dette 

vil ske ved at forøge SKATs synlighed ved at øge tilstedeværelsen 

i virksomhederne. Hertil kommer, at nye og 

mere effektive indsatsformer skal udvikles, således at 

flere virksomheder omfattes af SKATs indsatsaktiviteter 

på de problemområder, som compliance-undersøgelsen 

afdækker. Nye, hurtigere og mere konsekvente 

sanktionsformer ved overtrædelse skal udvikles, så 

motivationen til at ændre adfærd er stor for de 10 %, 

der bevidst snyder.” 

aktuelle rapporter og aNalyser 

aktuelle rapporter og analyser 

Side 35 

Bestyrelsen skal erkende, at tiderne har ændret sig 

I en gennemgang af bestyrelsernes nye udfordringer, 

skriver konsulenthuset Spencer Stuart, at der ofte mangler 

en åben diskussion mellem direktion og bestyrelse 

- og i bestyrelsen - om, hvordan arbejdsvilkår og omverdensvilkår 

har ændret sig de seneste år. ”It’s not just outsiders 

who can lack a clear view about the precise role 

of the board. As the board’s agenda has expanded and 

expectations on boards have grown, directors themselves 

have some fundamental questions about the board’s 

role in far-reaching, complex areas like strategy, succession 

planning and risk, as well as emerging areas such as 

the environment and corporate social responsibility. Yet 

rarely do boards and management teams have a frank 

discussion about how expectations have changed and 

how the board’s responsibilities should evolve,” hedder 

det i denne beskrivelse af, hvordan bestyrelsen kan 

håndtere de nye udfordringer. 

EU vil hjælpe med SMV-finansiering 

”Kommissionen foreslår, at SMV’ers adgang til finansiering 

af opstart og vækst styrkes i form af egenkapital og 

nye lånemuligheder. Forslaget sigter mod at målrette de 

finansielle instrumenter til forskellige faser i virksomhedernes 

livscyklus – herunder til opstart, ekspansion og i 

forbindelse med ejerskifte. De finansielle instrumenter 

foreslås administreret af European InvestmentFund (EIF) 

i samarbejde med finansielle institutioner i de enkelte 

medlemsstater.(..) For det første foreslås etablering af en 

egenkapitalfacilitet, Equity Facility for Growth (EFG), der 

skal foretage investeringer i SMV’ers vækstfase – især i 

form af venturekapital og mezzaninkapital,” heddet det 

i grundnotat til Folketingets Europaudvalg om konkurrenceevne 

og SMV-virksomheder. 


- side 35



aktuelle rapporter og analyser 

Nyt klageorgan for uansvarlig virksomhedsadfærd 

Erhvervsministeriet har netop udsendt et lovforslag i høring 

om etableringen af et nyt klageorgan for uansvarlig 

virksomhedsadfærd. I lovforslaget om Lov om Mæglings- 

og klageinstitutionen for ansvarlig virksomhedsadfærd 

og Ændring af årsregnskabsloven (redegørelse 

om samfundsansvar) hedder det, at ”Forslaget om mæglings- 

og klageinstitutionen er et led i udmøntningen 

af regeringens målsætning om, at Danmark er i front, 

når det gælder virksomheders globale ansvarlighed 

overfor arbejdstager- og menneskerettigheder, internationale 

miljøstandarder og kampen mod korruption. 

Formålet med lovforslaget er således at oprette en ikkeretlig 

mæglings- og klageinstitution, der hurtigt og effektivt 

kan løse uoverensstemmelser om overtrædelse 

af internationale standarder og principper om global 

ansvarlig virksomhedsadfærd, jf. OECD’s Retningslinjer 

for Multinationale Virksomheder. Retningslinjerne 

beskriver, hvad der betragtes som ansvarlig virksomhedsadfærd 

i forhold til emner såsom menneskerettigheder, 

miljø, arbejdstagerrettigheder m.v. Mæglings- og 

klageinstitutionen kan behandle henvendelser vedrørende 

virksomheder, organisationer og offentlige 

myndigheder.” 

Regering: Nej til regelstop for SMV 

”Regelstoppet ville bare udskyde de byrder, som de 

små virksomheder stilles overfor. Ved udgangen af regelstopperioden 

ville virksomhederne således skulle 

forholde sig til samtlige regler, der er kommet til i den 

mellemliggende periode. Regeringen vil derfor hellere 

arbejde for lettelser, der gør en varig forskel for virksomhederne. 

Jeg vil derfor nedsætte et virksomhedsforum, 

der udpeger de områder, som virksomhederne i særlig 

grad oplever som byrdefulde,” hedder det i et svar fra 

erhvervsministeren til Folketingets Erhvervsudvalg. 


Side 36 

Oplysningskrav om samfundsansvar strammes 

I et nyt lovforslag strammes oplysningskravene om 

samfundsansvar, med fokus på menneskerettigheder 

og klima. ”Formålet med lovforslaget er at styrke danske 

virksomheders indsats i forhold til menneskerettigheder 

og klima yderligere. Det vil skabe gevinster for samfundet 

som helhed, men også gevinster for den enkelte 

virksomhed. For eksempel bliver det lettere for danske 

virksomheder at adskille sig fra konkurrenter på globale 

markeder, hvis danske produkter og ydelser opfattes som 

ansvarlige og bæredygtige.” Konkret tilføjes ekstra oplysningskrav: 

”Der foreslås med lovforslaget en udvidelse af 

årsregnskabslovens § 99 a vedrørende redegørelse for 

samfundsansvar til udtrykkeligt at omfatte redegørelse 

for virksomhedens politikker for at respektere menneskerettighederne 

samt politikker for at reducere klimapåvirkningen 

ved virksomhedens aktiviteter,” hedder det. 

Nye oplysningskrav til 220.000 virksomheder 

Fra juli 2014 indføres nye EU-harmoniserede regnskabskrav 

for 220.000 mindre danske selskaber, fremgår det af 

et nærhedsnotat om nye regnskabsregler fra EU, som er 

oversendt til Folketingets Erhvervsudvalg: ”Totalharmoniseringen 

vil som nævnt fastlægge oplysningskravene 

til årsregnskabet for små virksomheder, herunder krav til 

hvilke noter der skal præsenteres i årsregnskabet. Kravene 

omfatter oplysninger om: 1. Regnskabspraksis, 2. Garantier, 

forpligtelser, eventual forpligtelser og arrangementer, 

som ikke er indregnet i balancen 3. Begivenheder efter 

balancetidspunktet, som ikke er indregnet i balancen, 4. 

Langfristede og sikrede fordringer, 5. Visse transaktioner 

mellem nærtstående parter. Regnskabsdirektiverne indeholder 

på nuværende tidspunkt ikke krav om, at små virksomheder 

skal give oplysninger om begivenheder efter 

balancetidspunktet, som ikke er indregnet i balancen, og 

om transaktioner mellem nærtstående parter.” 


- side 36

selskabsledelse UdgiVes af: 

Dansk Erhverv 

Børsen 

DK-1217 København K 

Telefon: 33 74 60 00 

www.danskerhverv.dk 

Magasinet er produceret i samarbejde med 

Nyhedsbrev for Bestyrelser, www.bestyrelsen.dk og 

Økonomisk Ugebrev, www.ugebrev.dk 

aNsVarsHaVeNde cHefredaktØr: 

Morten W. Langer 

redaktiON: 

Morten W. Langer, Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomassen, 

Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Hanne Sindbæk 

redigeriNg Og lay-OUt: Hanne Sindbæk

Selskabsledelse - Dansk Erhverv

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?