Selskabsledelse - Dansk Erhverv

More documents

Recommendations

Info

Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang <strong>Selskabsledelse</strong> 10 tiPs til daNNelseN af eN rådgiVeNde bestyrelse bestyrelsesarbejde 1. Find formålet med den rådgivende bestyrelse. Rådgivende bestyrelser kan være generelle eller rådgivende i forhold til specifikke markeder, industrier, nye teknologier eller trends. 2. Find de rigtige folk. Hvilke færdigheder søger du i den rådgivende bestyrelse. Sammensæt bestyrelsen bredt i forhold til ekspertise og erfaring. Kig efter folk, der er problemløsere med hurtige analytiske evner, gode til kommunikation og med åbne sind. 3. Afstem forventningerne. Vær fra starten af klar i forhold til basale arbejdsregler, krævet arbejdsindsats og varighed af arbejdet. Gør klart inden for hvilke området, hjælpen søges. Hvis fortrolighed er påkrævet gør det klart, at bestyrelsen skal underskrive en fortrolighedserklæring. 4. Aflønning af den rådgivende bestyrelse. Afhængig af sammensætningen af bestyrelsen kan aflønningen variere fra mad og omkostninger til aktie-optioner eller direkte aflønning. Men husk også, at den rådgivende bestyrelse ofte medvirker af egoistiske grunde: Arbejdet i bestyrelser vil give dem nye ideer og perspektiver samtidig med at de udbygger deres netværk. 5. Få noget ud af bestyrelsesmøderne. Forbered møder i god tid. Vælg et kontor for møderne, der komfortabelt og uforstyrret. Planlæg møderne nøje og med en præcis agenda. Få input til agendaen og uddel information til mødet i god tid. Styr mødet som et professionelt møde og følg op med en aktionsplan. Mødereferat skal udskrives og uddeles til ledelsen og bør inkludere anbefalinger på nøgleområder. 6. Ærlighed er et krav. En rådgivende bestyrelse skal være præget af åbenhed og ærlighed. Djævlens advokat er en ønsket gæst. 7. Overvej alternative mødeformer. Det vil måske ikke være muligt at mødes med helt jævne mellemrum. Overvej telefonkonferencer eller opsøg enkelte medlemmers særlige kompetencer over telefonen. Det kan være en fleksibel måde at holde boldene i luften. 8. Respekter bestyrelsens arbejde. Misbrug ikke bestyrelsens tid, men lyt til deres anbefalinger. Omvendt, så er det ikke en almindelig bestyrelse, så alt hvad de siger bør ikke efterfølges. Overvej om det anbefalede giver mening i forhold til den specifikke virksomhed. 9. Hold bestyrelsen orienteret. Hold begejstringen oppe om arbejdet i virksomheden ved at opdatere dem løbende – også når deres råd ikke bliver efterspurgt. De er med i den rådgivende bestyrelse fordi de går op i virksomheden. 10. Skil dig af med dårlige bestyrelsesmedlemmer. Et dårligt valg i bestyrelsen skal fyres. Til forskel fra en almindelig bestyrelse kan rådgivere blive erstattet uden de store problemer. Kilde: Stengel Solutions Side 10 bestyrelsesarbejde - side 10
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang <strong>Selskabsledelse</strong> familiefirmaer taber ofte fordelene på gulvet En af de største udfordringer for familiefirmaer er at planlægge og sikre generationsskiftet. Det kræver især omtanke og forberedelse at sikre selskabet en „sund“ overdragelse fra stifteren til næste generation i familien eller til en ekstern ledelse eller nye ejere. I en analyse skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart, at de familieejede selskaber er en stærk økonomisk kraft i samfundet. Hovedparten af erhvervslivets underskov, både herhjemme og i udlandet, består af ejerledede og familieejede selskaber, og de står bag en betydelig del af erhvervslivets samlede vækst. Stor konkurrencefordel til familiefirmaer Tidsskriftet Business Week konkluderede i november 2003 på baggrund af en analyse, at familiefirmaer har en overvældende konkurrencefordel i kraft af familiens stærke engagement som ejere af selskabet. Ifølge undersøgelsen overhalede familiefirmaerne de ikke-familieejede med flere længder, både når det gælder omsætningsvækst og forrentning af egenkapitalen. Af forklaringer nævnes dels, at familiens navn og gode rygte står på spil, og firmaets succes er nærmest en personlig ting. Med familiens ære på spil vil familien ofte sætte firmaets interesser forud for egne privatøkonomiske interesser. Samtidig har den familiekontrollerede virksomhed ofte mindre „bureaukrati“ og færre formalistiske beslutningsprocesser, og det giver større handlefrihed og evne til hurtigere at udnytte nye muligheder. Endelig har den familieejede virksomhed langt bedre mulighed for at forfølge langsigtede målsætninger. Men konsulentfirmaet mener, at familiefirmaet - trods de mange styrker - også har store udfordringer med store indbyggede risici. Udfordringen opstår i forbindelse med et pludseligt eller forventet generationsskifte, hvor stifteren må bestyrelsesarbejde Side 11 overlade roret til næste generation eller til andre. Ofte betyder denne overgang, at firmaet ikke overlever eller ryger ud i en krise. Et stort problem kan blive familiestridigheder om ejerskabet og om firmaets fremtidige udviklingsretning. FLS var typeeksempel på familieproblem Det nævnes, at et sådan opgør kan blive livstruende for virksomheden. Et af de bedste eksempler er udviklingen i FLS Industries i sidste halvdel af 90erne, hvor de tre familiegrene i „FLS-Klanen“ helt tydeligt ikke var enige om, hvad der skulle ske. Hertil kommer det generelle problem, der opstår, hvis dele af familien ønsker at sælge selskabet for at få kontanter på bordet, mens andre dele af familien vil beholde selskabet. Konsulentfirmaet fremhæver, at en af de mest almindelige undladelser i familieejede selskaber er at sikre, at den næste topledelse er parat til at tage over. Det kan i familien udløse et dramatisk slagsmål mellem forskellige fløje, som hver især gør krav på magten. Ifølge analysen ønsker de fleste ejerledere, at et medlem af familien viderefører selskabet. Men i realiteten sker det kun i under halvdelen af tilfældene. Mange selskaber må altså se sig om i tide efter en ny topchef, som kommer udefra, og det kan være en meget vanskelig proces. Det nævnes, at stifteren måske uformelt har sat en ekstern lederkandidat i position til at overtage ledelsen af selskabet. Men det fremhæves, at det er vigtigt, at bestyrelsen, familien og den øvrige ledergruppe er blevet taget i ed. Konsulentfirmaet foreslår, at der nedsættes et familieråd, som løbende drøfter firmaets ledelsesforhold omkring et generationsskifte eller et pludseligt dødsfald. Det skal sikre enighed i familien, før den går til selskabets bestyrelse, som typisk også vil have eksterne medlemmer. bestyrelsesarbejde - side 11
Page 1 and 2: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgaNg Sels
Page 3 and 4: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang Sels
Page 9: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang Sels
Page 29 and 30: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang CFO-
Page 37: selskabsledelse UdgiVes af: Dansk E

Selskabsledelse - Dansk Erhverv

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?