Selskabsledelse - Dansk Erhverv
Selskabsledelse - Dansk Erhverv
Selskabsledelse - Dansk Erhverv
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgaNg<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Bestyrelsesarbejde og ledelse i små og mellemstore virksomheder<br />
Udarbejdet i samarbejde med:
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
lederskab<br />
Velkommen til ”selskabsledelse smV”<br />
<strong>Selskabsledelse</strong> SMV har til hensigt at give inspiration<br />
omkring praktisk bestyrelsesarbejde, ledelse og om finansieringsforhold.<br />
Denne udgave indeholder blandt<br />
andet artikler om vigtigheden for ejerlederen af at have<br />
en bestyrelse med fagligt kompetente bestyrelsesmedlemmer,<br />
som kan give med- og modspil til den daglige<br />
ledelse. Overraskende mange SMV-virksomheder har<br />
fortsat en tantebestyrelse eller ingen bestyrelse (for<br />
aps’er). Dermed går de potentielt glip af den udvikling,<br />
som ”rigtige” bestyrelser kan bidrage med.<br />
Synspunktet er ikke mindst rigtigt under de aktuelle<br />
udfordrende markedsvilkår, mange virksomheder står<br />
overfor i dag. Markedsmiljøet er måske nok blevet lidt<br />
bedre de seneste år, men der er ikke mange foræringer.<br />
De ledelsesmæssige beslutninger bør tages på<br />
et velovervejet og dokumenteret grundlag, og det er<br />
ofte lettere med en fagligt stærk bestyrelse end ingen<br />
bestyrelse.<br />
Blandt artiklerne finder du også inspiration om, hvordan<br />
bestyrelsen kan tilrettelægge arbejdet, om bestyrelsesansvar,<br />
om bestyrelsens væsentlige fejl, om samspillet<br />
mellem bestyrelse, om muligheden for at børsføre<br />
mindre virksomheder og inspiration til ledelse i det<br />
daglige arbejde.<br />
Side 2<br />
Artiklerne i <strong>Selskabsledelse</strong> SMV er for det første meget<br />
konkrete og praktisk anvendelige. For det andet<br />
er artiklerne korte og målrettede omkring konkrete og<br />
aktuelle problemstillinger.<br />
Hver udgave af <strong>Selskabsledelse</strong> SMV indeholder interviews<br />
med bestyrelsesformænd, adm. direktører og<br />
økonomi- og finansdirektører, som fortæller hvilke konkrete<br />
udfordringer, de står overfor, og hvordan de har<br />
tænkt sig at tackle dem. Redaktionen på Nyhedsbrev for<br />
Bestyrelser er meget interesserede i at modtage forslag<br />
til artikler og behandling af aktuelle problemstillinger<br />
til de kommende udgaver. Forslag kan mailes til mwl@<br />
bestyrelsen.dk.<br />
God læselyst<br />
Jens Klarskov<br />
Adm. direktør <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong><br />
lederskab<br />
- side 2
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
indhold<br />
5<br />
”Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en!”<br />
Interview med ejerleder Lars Juul, Scan-Trans<br />
bestyrelsesarbejde ledelse & fiNaNs<br />
9 Bestyrelseskontrol uden sparring<br />
koster børsværdi<br />
11 Familiefirmaer taber ofte fordelene på gulvet<br />
13 En kompetent bestyrelse gør en forskel<br />
14 Bestyrelsen indgår aftale med ejeren<br />
15 10 gode råd om godt samspil<br />
mellem topchef og bestyrelse<br />
18 Fem principper for talentpleje i familiefirmaer<br />
20 Bestyrelsens ti væsentligste fejl<br />
21 Vigtige krav til Bestyrelsesansvarspolicerne<br />
23 Styrtdyk i SMV-virksomheder med en bestyrelse<br />
Side 3<br />
24 7 råd til den konkurstruede virksomhed<br />
26 <strong>Dansk</strong>e SMV’er misser<br />
billige milliardlån i EU-bank<br />
28 Ny børsåbning for risikokapital til SMV<br />
29 IPO vigtig for cBrains markedsføring<br />
30 Internettet er en guldåre med konkurrentdata<br />
32 10 måder at spotte nye ideer<br />
33 Steve Jobs’ 7 veje til succes<br />
34 Aktuelle rapporter og analyser<br />
iNdhold - side 3
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Last Minute Match<br />
Vi matcher dit budget - på ledige dage!<br />
Book møde, kursus eller konference 30 dage frem på vores ledige dato’er<br />
- så matcher vi dit budget. En fantastisk mulighed for de fleksible og hurtige.<br />
Rugårdsvej 590<br />
5210 Odense NV<br />
aNNoNce<br />
aNNoNce<br />
På samme måde som du kender det fra flybranchen, gælder det også for os om at<br />
få alle sæder besat. Vi introducerer derfor ”Last Minute” salg, hvor du kan booke dit<br />
møde, kursus eller konference til afholdelse 30 dage frem fra dags dato. Her er det<br />
blot den omvendte verden og dig der skal komme til os med dit tilbud/budget.<br />
Side 4<br />
Vi matcher dit budget - hvis du kan matche vores ledige dato’er til dit arrangement.<br />
(hvis budgettet er realistisk - og du skal vide, at ”Last Minute” aftaler kan ikke kombineres<br />
med andre tilbud eller aftaler)<br />
Last Minute arrangementer er, uanset prisen, med vores sædvanlige høje kvalitet,<br />
service og fuld forkælelse - det bliver der ikke lavet om på.<br />
Kontakt Salgschef Tom Pedersen på telefon 65 94 13 13 med dit budget,<br />
så prøver vi at matche med en ledig dato.<br />
Vi byder velkommen med et smil!<br />
Telefon: 65 94 13 13<br />
www.ledernes-konferencecenter.dk<br />
- side 4
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Hvis du ikke har<br />
en bestyrelse, så få en!<br />
Det er gået rigtig stærkt, siden de to unge mænds forretningsmodel<br />
var, at når en kunde ringende for at<br />
spørge, om Scan-Trans kunne skaffe et skib til en last<br />
til Europa, så kiggede de ud af kontorvinduet og så,<br />
om der lå nogle danske skibe i havnen. Det er blevet<br />
betydelig mere high-tech siden. Og betydelig mere<br />
kompliceret i takt med virksomhedens vækst, som for<br />
alvor startede efter en fusion med Mønsted Chartering<br />
i Næstved. I 2004 besluttede de tre ejerledere, at tiden<br />
var kommet til at få en professionel bestyrelse. Indtil da<br />
var generalforsamlinger og bestyrelsesmøder noget,<br />
advokaten ordnede formelt uden deltagelse af ejerne.<br />
Alle beslutninger blev reelt truffet af de tre partnere<br />
hen over skrivebordet fra dag til dag.<br />
”Det bedste råd, jeg kan give til andre ejerledere er:<br />
Hvis ikke du har en bestyrelse, så få en,” siger Lars Juhl<br />
i dag.<br />
Hvorfor ville I have en professionel bestyrelse?<br />
”Virksomheden voksede og blev stadig mere kompliceret,<br />
og medarbejderne begyndte at spørge om, hvad<br />
planen var på sigt. Det havde vi aldrig spekuleret over.<br />
Dygtige medarbejdere vil jo vide, hvad strategien er,<br />
og hvad der er af muligheder for dem i virksomheden.<br />
Indtil da havde vi taget alle beslutninger med vores<br />
gutfeeling - det var først senere, jeg lærte at gut står<br />
for Gave Up Thinking!”<br />
Så det var af hensyn til medarbejderne?<br />
”Nej, det var for at få noget kvalificeret sparring. Vi er<br />
tre partnere. Blandt andet af den grund er en professional<br />
bestyrelse en god ide. Hvis den ene synes, væggen<br />
skal males blå, den anden synes, den skal være gul, den<br />
lederskab<br />
Side 5<br />
Lars Juhl er ikke erfaren, når det gælder om at drive virksomhed, for han har kun drevet én, nemlig sin<br />
egen, som han startede som 23årig nyuddannet shippingmand i Singapore sammen med makkeren,<br />
Lars Bonnesen. Alligevel har de skabt en virksomhed, der inden finanskrisen kradsede havde 100 mennesker<br />
ansat fordelt på 12 lande, en omsætning 1,2 mia. kr. og 120 mio. i overskud.<br />
tredje synes grå - maler vi så overhovedet? Eller bliver<br />
væggen brun, fordi vi bare blander det hele sammen?<br />
Det kunne være godt at få nogen udefra til at se på det.<br />
Torben Østergaard Nielsen blev foreslået som bestyrelsesformand.<br />
Hans virksomhed, United Shipping &<br />
Trading Company, havde været igennem mange af de<br />
kvaler, vi stod med, så han havde erfaringer og løsninger<br />
på rede hånd.”<br />
Hvad skete der så?<br />
”Ved det første bestyrelsesmøde siger jeg: Torben NU<br />
skal vi i gang med en strategiplan - det har vi ventet på i<br />
flere år. Men han sagde, at det første, vi skulle, var at få<br />
styr på vores rapportering. Vi havde indrettet det sådan,<br />
at vores 12 kontorer indberettede deres regnskabstal en<br />
gang om året, så først i maj måned vidste vi, hvordan det<br />
var gået året før. Det havde fungeret udmærket, men<br />
vores nye formand mente, det ikke gav nogen mening<br />
at lave en strategi, hvis vi ikke kunne måle, om vi kom<br />
nogen vegne.”<br />
Var det ikke irriterende?<br />
”Nej, selvom jeg selvfølgelig var utålmodig, men vi<br />
måtte spørge os selv, om det var på grund af eller på<br />
trods af de ting, at vi var nået så langt. Det var jo nok på<br />
trods af, så vi fulgte formandens råd og ansatte en økonomichef.<br />
Han fik dobbelt så meget i løn, som vi gjorde,<br />
så det var svært at forholde sig til. Han var udlært fra<br />
Danisco, havde arbejdet for en Daimler Chrysler virksomhed<br />
i Sverige og været vant til at rapportere til hovedkvarteret<br />
i Tyskland hver måned, så det var ordnung<br />
...fortsættes på næste side<br />
lederskab - side 5
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en!<br />
muss sein og noget af en omvæltning. Han begyndte<br />
at systematisere vores kvartalsregnskaber, og jeg tog<br />
min første ledermæssige slåskampe, for folkene ude på<br />
kontorerne i verden syntes ikke, de havde tid til at tage<br />
sig af den slags. Det var virkelig svært at få igennem.”<br />
Hvordan har I haft det med at afgive magt i jeres egen<br />
virksomhed?<br />
”Fantastisk! Vi synes det er verdensklasse, at vi kan<br />
passe vores kunder, bygge relationer op og lave forretninger<br />
- det er det, vi tænder på. Administration og<br />
ledelse er bare et nødvendigt onde, der er fulgt med<br />
væksten. Og vi ved nu, at ens gutfeeling ikke altid fortæller<br />
sandheden. F.eks. troede vi, at vi lavede det meste<br />
af vores forretning på tusindvis af små kunder og så<br />
fire-fem store. Det var helt forkert. Vi analyserede vores<br />
100 største kunder over de sidste fem år - det er nemlig<br />
sådan noget, vi gør nu - og det viste sig, at vores top<br />
10 kunder står for 25 pct. af forretningen, top 50 står<br />
for 56 pct., og top 100 står for 87 pct. Vi har altså brugt<br />
80 pct. af vores tid på dem, der genererede under tyve<br />
pct. af omsætningen, og kun 20 pct. af tiden på dem,<br />
der genererede 80 pct. Det giver ikke nogen mening. Vi<br />
har fået 2.500 e-mails om dagen og været ved at kløjes<br />
i dem. Nu har vi analyseret, hvem vi har lavet forretning<br />
med de seneste 3 år. Deres e-mails tager vi os af, resten<br />
kommer ind i et spamfilter, som vi kigger i, hvis vi har<br />
tid.”<br />
Hvordan har bestyrelsen ellers spillet en rolle?<br />
”På mange måder, men blandt andet var det den, der<br />
en dag spurgte mig, hvordan vi var forberedt, hvis et af<br />
vores skibe en dag f.eks. havde et olieudslip på Great<br />
Barrier Reef, og CNN’s helikoptere cirklede omkring. Vi<br />
har vores navn stående med to meter høje bogstaver<br />
på siden af alle vores skibe, men den slags havde vi ikke<br />
en plan for. Vi havde ikke engang en talsmand. Dagen<br />
efter ringede jeg til et kommunikationsfirma, der hjalp<br />
os med at lave en kriseplan og skærmtræne os. Bestyrelsen<br />
bad os lave en plan for 10 forskellige krisescena-<br />
lederskab<br />
Side 6<br />
rier, og nummer ni var, hvis et af vores skibe blev taget<br />
af pirater. Præcis det skete et lille års tid senere.”<br />
Hvad betød det for jer, at I havde planen?<br />
”At vi vidste, hvad vi skulle gøre. Krisegruppen blev<br />
samlet en time efter, vi havde fået besked. Her fra Danmark<br />
tog vi os af de pårørende - ringede tre gange om<br />
dagen uanset om der var nyt eller ej. Vi tog os af alt det<br />
udadvendte i forhold til pressen. Vi sendte vores CFO<br />
af sted for at tage sig af forhandlinger om løsesummen<br />
sammen med vores hollandske partner. Det var vores<br />
folk, der fik hævet en million dollars i kontanter, klædte<br />
sig ud i pilotuniform og købte sig ind i Dubai Lufthavn,<br />
hvor vi havde lejet et fly, der fløj ham og pengene til<br />
Nairobi og derfra til Mombasa. Her havde vi lejet en<br />
slæbebåd, der skulle transportere pengene ud til skibet<br />
ved So-malias kyst, ellers ville piraterne ikke frigive skib<br />
og mandskab. Det tog os ti dage at forhandle og tyve<br />
dage at få pengene afleveret og skibet frit. Man siger<br />
ellers det plejer at tage 90 dage. At det gik så hurtigt<br />
skyldtes, vi havde en plan klar.”<br />
Har I gjort noget galt i forbindelse med professionaliseringen?<br />
”Så skulle det være, at vi lyttede til bestyrelsen, da<br />
...fortsættes på næste side<br />
Om scan-trans<br />
Startet i 1993 i Singapore af Lars Juhl og Lars Bonnesen.<br />
Operer i den niche i shipping, der kaldes projektlast. Det<br />
er ukurante laster som møllevinger, store turbiner og entreprenørmaskiner<br />
- der er aldrig to laster der er ens og<br />
ofte overstiger værdien på lasten værdien af skibet. Virksomheden<br />
har afdelinger i 12 lande på fem kontinenter.<br />
2008 var virksomhedens bedste år med en omsætning<br />
på 1,2 mia. kr., 120 mio. i overskud og 100 ansatte. Finanskrisen<br />
har været hård ved virksomheden, og Scan-<br />
Trans kommer ud af 2010 med 700 mio. kr. i omsætning<br />
og 80 ansatte.<br />
lederskab - side 6
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
de sagde, vi ikke skulle ansætte en professionel CEO.<br />
På et tidspunkt var vi vokset meget, at jeg følte, jeg var<br />
kommet ud på lidt for dybt vand. Men formanden mente<br />
ikke, vi ville kunne finde os i en fremmed CEO. ”Du kan<br />
heller ikke uddele¬gere dit sexliv,” sagde han.”<br />
Men hvorfor er det galt, at I fulgte hans råd, og du blev<br />
som CEO?<br />
”Fordi det nok ikke var gået så galt for os i finanskrisens<br />
kølvand, som det gik. Vores omsætning faldt med<br />
40 pct. Og vi var nødt til at afskedige 20 af 100 medarbejdere,<br />
og jeg vil pege på mig selv, at jeg har tilladt, at<br />
det er gået nedad, som det har gjort. Jeg har tilladt, at<br />
der er kommet for meget corporate bullshit for at sige<br />
det lige ud. Jeg havde for mange følelser for mange af<br />
medarbejderne og har truffet nogle pladderhumanistiske<br />
beslutninger, fordi mennesker fylder meget i mit<br />
hjerte, og det er ikke altid det bedste for forretningen.<br />
En udefrakommende CEO ville se mere rationelt på det.”<br />
Bliver man let forført som ejerleder?<br />
”Utrolig let! Det er klart, at en HR-leder vil bygge den<br />
perfekte verden. Og en CFO vil have de bedste redskaber.<br />
Det er alt sammen forståeligt, men er det noget<br />
man laver mere eller mindre forretning af? Det skal man<br />
lederskab<br />
En professionel bestyrelse:<br />
• Sikrer et perspektiv.<br />
• Fungerer som djævlens advokat, så man får forberedt sig på, det værste er, der kan ske.<br />
• Sikrer rettidig og relevant rapportering, for pludselig skal man stå til regnskab for nogen (bestyrelsen)<br />
og der er deadlines, der skal overholdes.<br />
• Holder ejerlederne op på, at de ting, der besluttes også blive implementeret.<br />
• Laver et realitytjek, så det ikke kun er gutfeeling men også analyse, der bruges til at træffe beslutningerne.<br />
• Holder ledelsens fokus på kerneforretningen,.<br />
• Hjælper til at prioritere, så man ikke kun får lavet det, der haster, men også det der er vigtigt.<br />
Side 7<br />
”Stil dig selv spørgsmålet: Er jeg kommet hertil på grund af eller på<br />
trods af, at jeg ikke har haft en professionel bestyrelse? Hvis det er<br />
på trods af, så skal man se at få en!”<br />
Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en!<br />
huske at spørge sig selv om. Giver et coaching-program<br />
noget på bundlinjen?”<br />
På den måde kan en krise være en gave?<br />
”En enestående mulighed! Vi har fået øget fokus<br />
på kerneforretningen og har - ansporet af bestyrelsen<br />
- defineret en række nye potentielle kunder. Det lyder<br />
måske mærkeligt, men det er helt nyt for os. Hidtil har<br />
vi ventet på, at kunderne er kommet til os. Nu går vi efter<br />
at få nogle nye virkeligt store kunder og har sat det<br />
arbejde i system.”<br />
Hvordan vil du beskrive Scan-Trans før og efter den professionelle<br />
bestyrelse?<br />
”Før bestyrelsen var vi som en lille flyvemaskine, der<br />
hver dag fløj fra A til B med fragt. Det gik fint, fordi det<br />
var godt vejr, og vi kunne se, hvor vi var, og hvor vi skulle<br />
lande. Men når man flyver over oprørt hav i nye vinde,<br />
så skal man kunne læse instrumenterne, tage beslutninger<br />
efter det og man skal også have en plan B og C.<br />
Det kan heller ikke nytte noget, at instrumenterne kun<br />
fortæller, hvordan situationen var for et år siden, hvis<br />
man skal flyve sikkert i tågen. Sådan er forskellen - vi<br />
flyver langt mere sikkert i dag”<br />
fOrdele Ved eN PrOfessiONel bestyrelse ifØlge lars jUHl<br />
lederskab - side 7
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
International Master in<br />
Leadership and Innovation<br />
in Complex Systems (LAICS)<br />
The LAICS Master centres on innovation and leadership from a ‘real-world’, practice-based and social<br />
skills perspective – it will enable you and your company to navigate in a complex environment and to<br />
establish the organisation, business opportunities and external relations you need in order to succeed…<br />
• ‘The LAICS Master is ‘the’ education • ‘The LAICS Master has helped me • ‘The LAICS Master has made me • ‘The LAICS Master has given me the<br />
when it comes to innovation. It dares to acknowledge that leadership is understand how to convey innovation courage to work with innovation in all<br />
to move beyond traditional thinking a very complex process, and if you within my profession. My core learning its complexities. It has given me insight<br />
and looks at innovation from new and want to be able to involve people in from LAICS has become the core of my into what innovation actually is and<br />
di�erent angles – this is extremely -in<br />
complex processes, it is very important business: it is not about changing, but the value it is creating. For me it was<br />
spiring. LAICS has given me a compre - to be true to yourself and to be well about acknowledging and, through the belief that the physical space and<br />
hensive view of innovation and process prepared. Through LAICS I have found creativity, rearranging the potential architecture within the health service<br />
models, creativity, business models and the courage and knowledge to venture that was already there. This is what can contribute to a better functioning<br />
psychology and of how people interact. into something less safe but with a far makes the leap to innovation possible healthcare system. LAICS has given me<br />
The whole package, so to speak. But higher level of ambition. It has given in leaders, networks and organizations. tools for analysing and working with - in<br />
the most important outcome of attend -<br />
It is all about transferring something novation processes as well as methods<br />
ing and graduating from the course is career change and has helped me abstract into everyday processes in a for strategic business development –<br />
probably that we can’t stop looking for develop skills that place me at the very professional, creative and result-ori - which has resulted in the establishment<br />
new opportunities wherever we go!’<br />
ented way. From that perspective, the of my own company.’<br />
and initiated.’<br />
LAICS Master is more advanced than Pernille Weiss Terkildsen, CEO,<br />
Consultant, Danmarks Radio<br />
Ingrid Læsøe Fink Development Advisor, other Master programmes.’<br />
ArchiMed<br />
<strong>Erhverv</strong>sakademiet Nordsjælland<br />
• ‘The LAICS Master is adapted to • ‘At the start I thought this was about • ‘The unique feature of the LAICS • ‘The LAICS Master has given me<br />
the business world in such a way that constructing/leading product develop - Master is that it is very practice-based tools and techniques that have helped<br />
my company and I had the luxury to ment. As we have progressed my focus and hands-on. We address real challeng - me create frameworks that support<br />
work even more in depth with actual has changed towards an understanding es at work and create tangible outcomes. user-centred innovation within my<br />
challenges at work. Also, the intense of which building blocks make for an I have co-developed an innovation train - organisation. I have gained a clear<br />
seminars, away from our everyday lives, innovative organisation. I now think of ing course within my company which has understanding of the critical factors<br />
made it easier to stay focused and work innovation as a process of learning and<br />
for creating innovation throughout<br />
e�ectively.‘<br />
not only as an automated system and Denmark and abroad. We have also cre - the organisation such as diversity and<br />
structure process, which would be the ated an innovation network for employ - competence development and the<br />
Rynkeby Foods<br />
belief of the engineer.’<br />
ees to air ideas and seek feedback. This importance of rooting innovation within<br />
Carsten Damgaard, Director R&D, has been extremely e�ective in terms the overall management strategy. ’<br />
Danish Institute of Fire and Security of advancing the innovation processes Helle Vibeke Carstensen, Director HR<br />
Technology<br />
– especially when facing resistance at<br />
middle-management level.‘<br />
Ole Vilster, Senior Product manager,<br />
portfolio management & consumer<br />
intelligence, Nokia<br />
Company enrolments to date - amongst others: AU Hospital, Arkitema, Carlsberg Breweries, Coloplast, COWI, Danfoss, Danisco, DAC, DR, <strong>Dansk</strong>e Bank, DnB NOR,<br />
Dong Energy, DSB, E.ON Climate & Renewables (Sweden), Enterprise Support Centre (Russia), Falck, Ferring Pharmaceuticals A/S, Husbanken (Norway), HL Architects,<br />
Holstebro Kommune, Ingeniørforeningen-IDA, If P&C Insurance (Norway), Justitsministeriet, Kaospilots, KMD, Maersk Olie og Gas, Nokia, Novo Nordisk, NRK Norge,<br />
Post Danmark, Polycom, Professionshøjskolen Metropol, Rambøll Informatik, Region Sjælland, Roche GMBH (Germany), Rockwool International, SCKK, SKAT, TDC,<br />
Telenord (Norway), Top Danmark, KU, University Hospital Lund (Sweden), Vestas.<br />
For more information:<br />
Hilde Bollen, Programme Coordinator<br />
+45 8715 1817 / hilde@laics.net www.laics.net<br />
/<br />
AU<br />
AARHUS<br />
UNIVERSITY<br />
DEPARTMENT OF EDUCATION<br />
aNNoNce<br />
aNNoNce<br />
Side 8<br />
- side 8
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
bestyrelseskontrol uden<br />
sparring koster børsværdi<br />
Finanskrisen har lært landets virksomheder, at når der ligger<br />
to årsregnskaber med blodrøde tal, så kan den kammeratlige<br />
tone i bestyrelseslokalerne synes langt væk. Fokus<br />
bliver drejet over mod overvågning og kontrol af ledelsen.<br />
Men en ny rapport påviser, at det ekstreme fokus på overvågning<br />
og kontrol foregår på bekostning af bestyrelsens<br />
rolle som rådgiver og sparringspartner for ledelsen.<br />
Ifølge undersøgelsen underperformer de bestyrelser,<br />
hvor kontrol er den primære funktion, i forhold til afkast<br />
på opkøb, innovation og generel markedsværdi. Forskerne<br />
bag rapporten, Olubunmi Faleye, Rani Hoitash og Udi Hoitash<br />
fra henholdsvis Northeastern University og Bentley<br />
University i USA, har inddraget 4000 selskaber fra 2000<br />
til 2009 i deres undersøgelse. “Behovet for intens kontrol<br />
skal opvejes mod behovet for at bestyrelsesmedlemmerne<br />
bistår ledelsen med rådgivning,” lyder det fra forfatterne.<br />
De foreslår, at enkelte bestyrelsesmedlemmer holdes<br />
fri for kontrolansvaret og dedikerer sig til rådgivningen af<br />
ledelsen. ”Vi foreslår en struktur, hvor enkelte bestyrelsesmedlemmer<br />
eksplicit dedikeres til rådgivning,” lyder det i<br />
rapporten, der ”vil skabe en venskabeligt indstillet bestyrelse,<br />
der kan rådgive om vigtige strategiske spørgsmål.”<br />
Bestyrelsen delt i to funktioner: Ideen om at opdele<br />
bestyrelsen i to funktioner er en nyskabelse. Og ifølge Søren<br />
Ingerslev, erhvervsadvokat og partner i advokatfirmaet Abel<br />
& Skovgård Larsen, så er det ikke en model, der ligger lige for<br />
i det danske system. Ifølge dansk lovgivning er det nemlig<br />
ikke muligt at udskille enkelte bestyrelsesmedlemmer, så<br />
de kun varetager rådgivning, og ikke kontrol. Danmark har<br />
lovmæssigt muligt for at operere med tilsynsråd. Men selv<br />
der vil medlemmerne have et ansvar for at føre tilsyn med<br />
driften af virksomheden.<br />
”Basalt set kan man sige, at ifølge danske regler, så<br />
er alt bestyrelsesarbejde knyttet op på et element af<br />
kontrol og modvægt til ledelsen. Det er et krav - det<br />
skal vurderes individuelt for hvert bestyrelsesmedlem<br />
om vedkommende har levet op til standarden for godt<br />
og forsvarligt bestyrelsesarbejde” lyder det fra Søren<br />
Ingerslev. Han medgiver, at det fremadrettede værdiskabende<br />
arbejde med strategi godt kan falde i baggrunden,<br />
hvis ikke bestyrelsesarbejdet er grundigt forberedt.<br />
”Jeg tror, hemmeligheden er at have enkelte med lem-<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 9<br />
mer i bestyrelsen eller direktionen, der grundigt forbereder<br />
udvalgte emner, så som økonomirapporteringen, og forelægger<br />
det for resten af bestyrelsen. Det frigiver tid og ressourcer<br />
til det fremadrettede arbejde i bestyrelsen. Samtidig<br />
kan man ved indgangen til et nyt år identificere centrale<br />
problemstillinger inden for strategi, og sørge for, at de bliver<br />
behandlet i bestyrelsen,” lyder rådet fra Søren Elmann<br />
Ingerslev, der mener at problematikken mellem kontrol og<br />
rådgivning mest er aktuel i ejerledede virksomheder.<br />
”Selvfølgelig er der eksempler på virksomheder, der<br />
opererer med såkaldte ”advisory boards”, som ikke har<br />
noget direkte ansvar i henhold til selskabsloven. Det<br />
har sådan lidt mere karakter af uforpligtigende sparring<br />
med ledelsen, og det kræver en ledelse, der er i stand<br />
til at tage det alvorligt,” lyder det.<br />
Den rådgivende bestyrelse: I nogle virksomheder har<br />
man centreret sig om at tildele rådgivningen til en helt<br />
udenforstående enhed, den rådgivende bestyrelse. Den<br />
model er i dag meget udbredt. Et selskab som Deutsche<br />
Bank har hele fem rådgivende bestyrelser: For Europa, USA,<br />
Latinamerika, Asien og endelig en for klimaforandring.<br />
Professor i corporate governance ved Copenhagen Business<br />
School, Steen Thomsen, er ikke meget for tanken<br />
om at blande rollerne i bestyrelsesarbejdet for meget.<br />
”Jeg er lidt skeptisk over for den der rolle med at være<br />
venner med CEO’en. Det kan være ret svært at adskille ansvaret<br />
over for ejerne, som basalt er en bestyrelses rolle, og<br />
så være neutral, når dele af bestyrelsen selv er med at træffe<br />
beslutninger. Derfor er det normalt en god ide at adskille<br />
rådgivere og bestyrelsesmedlemmer,” siger Steen Thomsen.<br />
Han understreger, at det ikke er en underkendelse<br />
af værdien af rådgivning.<br />
”Det er fint nok at have rådgivere – og måske ofte<br />
bedre end konsulenter, hvis de har en længere tilknytning<br />
til virksomheden – men det er noget andet end bestyrelsesarbejde,<br />
hvor man står til ansvar for ejerne. Faren<br />
er en sammenblanding,” lyder det fra Steen Thomsen.<br />
”Jeg tror, det fokus der er på rådgivning lidt er en modreaktion<br />
på de mange sager om bestyrelsessvigt som finanskrisen<br />
har afsløret. Det satte fokus på kontrolrollen.<br />
Nu kommer der så en modreaktion, hvor man efterlyser<br />
lidt blødere samtale med CEO’en,” siger Steen Thomsen.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
- side 9
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
10 tiPs til daNNelseN af eN rådgiVeNde bestyrelse<br />
bestyrelsesarbejde<br />
1. Find formålet med den rådgivende bestyrelse.<br />
Rådgivende bestyrelser kan være generelle eller rådgivende i forhold til specifikke markeder, industrier, nye teknologier<br />
eller trends.<br />
2. Find de rigtige folk.<br />
Hvilke færdigheder søger du i den rådgivende bestyrelse. Sammensæt bestyrelsen bredt i forhold til ekspertise<br />
og erfaring. Kig efter folk, der er problemløsere med hurtige analytiske evner, gode til kommunikation og med<br />
åbne sind.<br />
3. Afstem forventningerne.<br />
Vær fra starten af klar i forhold til basale arbejdsregler, krævet arbejdsindsats og varighed af arbejdet. Gør klart<br />
inden for hvilke området, hjælpen søges. Hvis fortrolighed er påkrævet gør det klart, at bestyrelsen skal underskrive<br />
en fortrolighedserklæring.<br />
4. Aflønning af den rådgivende bestyrelse.<br />
Afhængig af sammensætningen af bestyrelsen kan aflønningen variere fra mad og omkostninger til aktie-optioner<br />
eller direkte aflønning. Men husk også, at den rådgivende bestyrelse ofte medvirker af egoistiske grunde:<br />
Arbejdet i bestyrelser vil give dem nye ideer og perspektiver samtidig med at de udbygger deres netværk.<br />
5. Få noget ud af bestyrelsesmøderne.<br />
Forbered møder i god tid. Vælg et kontor for møderne, der komfortabelt og uforstyrret. Planlæg møderne nøje<br />
og med en præcis agenda. Få input til agendaen og uddel information til mødet i god tid. Styr mødet som et<br />
professionelt møde og følg op med en aktionsplan. Mødereferat skal udskrives og uddeles til ledelsen og bør<br />
inkludere anbefalinger på nøgleområder.<br />
6. Ærlighed er et krav.<br />
En rådgivende bestyrelse skal være præget af åbenhed og ærlighed. Djævlens advokat er en ønsket gæst.<br />
7. Overvej alternative mødeformer.<br />
Det vil måske ikke være muligt at mødes med helt jævne mellemrum. Overvej telefonkonferencer eller opsøg enkelte<br />
medlemmers særlige kompetencer over telefonen. Det kan være en fleksibel måde at holde boldene i luften.<br />
8. Respekter bestyrelsens arbejde.<br />
Misbrug ikke bestyrelsens tid, men lyt til deres anbefalinger. Omvendt, så er det ikke en almindelig bestyrelse,<br />
så alt hvad de siger bør ikke efterfølges. Overvej om det anbefalede giver mening i forhold til den specifikke<br />
virksomhed.<br />
9. Hold bestyrelsen orienteret.<br />
Hold begejstringen oppe om arbejdet i virksomheden ved at opdatere dem løbende – også når deres råd ikke<br />
bliver efterspurgt. De er med i den rådgivende bestyrelse fordi de går op i virksomheden.<br />
10. Skil dig af med dårlige bestyrelsesmedlemmer.<br />
Et dårligt valg i bestyrelsen skal fyres. Til forskel fra en almindelig bestyrelse kan rådgivere blive erstattet uden<br />
de store problemer.<br />
Kilde: Stengel Solutions<br />
Side 10<br />
bestyrelsesarbejde - side 10
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
familiefirmaer taber<br />
ofte fordelene på gulvet<br />
En af de største udfordringer for familiefirmaer er at<br />
planlægge og sikre generationsskiftet. Det kræver især<br />
omtanke og forberedelse at sikre selskabet en „sund“<br />
overdragelse fra stifteren til næste generation i familien<br />
eller til en ekstern ledelse eller nye ejere.<br />
I en analyse skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart,<br />
at de familieejede selskaber er en stærk økonomisk kraft<br />
i samfundet. Hovedparten af erhvervslivets underskov,<br />
både herhjemme og i udlandet, består af ejerledede og<br />
familieejede selskaber, og de står bag en betydelig del<br />
af erhvervslivets samlede vækst.<br />
Stor konkurrencefordel til familiefirmaer<br />
Tidsskriftet Business Week konkluderede i november<br />
2003 på baggrund af en analyse, at familiefirmaer har<br />
en overvældende konkurrencefordel i kraft af familiens<br />
stærke engagement som ejere af selskabet.<br />
Ifølge undersøgelsen overhalede familiefirmaerne<br />
de ikke-familieejede med flere længder, både når det<br />
gælder omsætningsvækst og forrentning af egenkapitalen.<br />
Af forklaringer nævnes dels, at familiens navn og<br />
gode rygte står på spil, og firmaets succes er nærmest<br />
en personlig ting. Med familiens ære på spil vil familien<br />
ofte sætte firmaets interesser forud for egne privatøkonomiske<br />
interesser. Samtidig har den familiekontrollerede<br />
virksomhed ofte mindre „bureaukrati“ og færre<br />
formalistiske beslutningsprocesser, og det giver større<br />
handlefrihed og evne til hurtigere at udnytte nye muligheder.<br />
Endelig har den familieejede virksomhed langt bedre<br />
mulighed for at forfølge langsigtede målsætninger. Men<br />
konsulentfirmaet mener, at familiefirmaet - trods de<br />
mange styrker - også har store udfordringer med store<br />
indbyggede risici.<br />
Udfordringen opstår i forbindelse med et pludseligt<br />
eller forventet generationsskifte, hvor stifteren må<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 11<br />
overlade roret til næste generation eller til andre. Ofte<br />
betyder denne overgang, at firmaet ikke overlever eller<br />
ryger ud i en krise. Et stort problem kan blive familiestridigheder<br />
om ejerskabet og om firmaets fremtidige<br />
udviklingsretning.<br />
FLS var typeeksempel på familieproblem<br />
Det nævnes, at et sådan opgør kan blive livstruende<br />
for virksomheden. Et af de bedste eksempler er udviklingen<br />
i FLS Industries i sidste halvdel af 90erne, hvor<br />
de tre familiegrene i „FLS-Klanen“ helt tydeligt ikke var<br />
enige om, hvad der skulle ske. Hertil kommer det generelle<br />
problem, der opstår, hvis dele af familien ønsker<br />
at sælge selskabet for at få kontanter på bordet, mens<br />
andre dele af familien vil beholde selskabet.<br />
Konsulentfirmaet fremhæver, at en af de mest almindelige<br />
undladelser i familieejede selskaber er at sikre, at<br />
den næste topledelse er parat til at tage over. Det kan<br />
i familien udløse et dramatisk slagsmål mellem forskellige<br />
fløje, som hver især gør krav på magten.<br />
Ifølge analysen ønsker de fleste ejerledere, at et medlem<br />
af familien viderefører selskabet. Men i realiteten<br />
sker det kun i under halvdelen af tilfældene. Mange selskaber<br />
må altså se sig om i tide efter en ny topchef, som<br />
kommer udefra, og det kan være en meget vanskelig<br />
proces.<br />
Det nævnes, at stifteren måske uformelt har sat en<br />
ekstern lederkandidat i position til at overtage ledelsen<br />
af selskabet. Men det fremhæves, at det er vigtigt, at bestyrelsen,<br />
familien og den øvrige ledergruppe er blevet<br />
taget i ed. Konsulentfirmaet foreslår, at der nedsættes<br />
et familieråd, som løbende drøfter firmaets ledelsesforhold<br />
omkring et generationsskifte eller et pludseligt<br />
dødsfald. Det skal sikre enighed i familien, før den går til<br />
selskabets bestyrelse, som typisk også vil have eksterne<br />
medlemmer.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
- side 11
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
aNNoNce<br />
Side 12<br />
aNNoNce<br />
- side 12
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
en kompetent bestyrelse<br />
gør en forskel<br />
Det kan virke selvindlysende, at en virksomhed kan<br />
optimeres gennem kompetenceudvikling af ledelseslaget.<br />
Men i <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen tages det ikke for givet,<br />
at en ejerleder er opmærksom på, hvor stor en forskel<br />
en bestyrelse eksempelvis kan gøre. Det offentlige skal<br />
dog ikke ind og fortælle virksomheder, hvordan de skal<br />
ledes. Indsatsen bygger derfor på motivation og inspiration,<br />
og derfor er temapublikationen Den kompetente<br />
bestyrelse gør en forskel i din virksomhed bygget op over<br />
en række gode eksempler.<br />
Det allerbedste virkemiddel, når vi skal have virksomhedsejerne<br />
i tale, er andres erfaringer. Når ledelsen<br />
i en virksomhed fortæller, at de er vildt glade for det<br />
bestyrelsesmedlem, de har fået gennem Bestyrelsespartnerskabet,<br />
og at det blandt andet har resulteret i,<br />
at de lægger deres forretningsstrategi om, så giver det<br />
andre blod på tanden til at gøre noget lignende.<br />
En anden konkret indsats sker gennem projektet<br />
Vækst gennem ledelse. En af hovedudfordringerne for at<br />
skabe mere vækst i små og mellemstore virksomheder<br />
er ifølge OECD manglende ledelseskompetencer. Især<br />
ejerledere har ikke tilstrækkelig tid til strategiudvikling,<br />
fordi den dagligdags ledelse bliver prioriteret højere. De<br />
lederkurser og -uddannelser, der findes på markedet i<br />
dag, retter sig overvejende mod større virksomheders<br />
behov. Og erfaringer peger desuden på, at ledelseslaget<br />
i danske små og mellemstore virksomheder ikke af sig<br />
selv opsøger den kompetenceudvikling, der er nødvendig.<br />
Derfor medfinansierer <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen Vækst via<br />
ledelse, som også er støttet af EU’s Socialfonde samt<br />
medfinansieret af private partnere. Det er en stor og<br />
ambitiøs satsning til i alt næsten 100 mio. kr., hvor der<br />
bliver udviklet helt nye metoder til udvikling af ledel-<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 13<br />
En del ejere af mindre danske virksomheder fravælger en bestyrelse eller har den kun af formelle grunde.<br />
I <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen arbejder man blandt andet med at styrke ledelseskompetencerne i danske virksomheder<br />
for ad den vej at skabe bedre rammer for vækst. Her ser man gerne, at flere bruger ressourcer<br />
på en bestyrelse. Men den skal sammensættes rigtigt og bruges strategisk. Ellers er det skønne spildte<br />
kræfter – og penge, skriver Anders Hoffmann, vicedirektør i <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen, i dette indlæg - i forlængelse<br />
af styrelsens rapport, der viser, at stadig færre selskaber har bestyrelser.<br />
seskompetencer. Minimum 600 virksomheder i hele<br />
landet skal screenes til det tre-årige pilotprojekt. Tanken<br />
er, at når ”ledelses DNA’et” er kortlagt hos ejerlederne,<br />
kan de tilbydes forskellige forløb og rådgivningstilbud<br />
samt bestyrelser og netværk, som rammer præcist ned<br />
i deres behov.<br />
Når det ledelsesmæssige er på plads, er virksomhedsejeren<br />
bedre rustet til at arbejde med f.eks. udvikling<br />
af virksomhedens kunde- og produktportefølje og<br />
anskaffelse af kapital til at realisere planerne. Og også<br />
bedre rustet til at bruge de input, en bestyrelse kan<br />
komme med på de områder. Vækst via ledelse handler<br />
derfor også om at skabe en forståelse hos ejerlederne<br />
for, at hun eller han på forskellige måder kan få hjælp<br />
til den strategiske ledelse, uden at det betyder afgivelse<br />
af kontrol med virksomheden.<br />
I Danmark er der enormt stor tillid mellem mennesker,<br />
og der er tillid til systemer. Det er et privilegium,<br />
som også staten nyder godt af. For virksomheder registrerer<br />
forskellige typer data, og dermed bidrager de<br />
med uvurderlig viden til nye initiativer, som adresserer<br />
Danmarks vækstudfordringer.<br />
I Den kompetente bestyrelse gør en forskel i din virksomhed<br />
kaster data lys over bestyrelseslandskabet i<br />
Danmark. Vel at mærke i små og mellemstore selskaber<br />
med under 100 ansatte, mens offentlighedens og<br />
forskningens opmærksomhed typisk er rettet mod de<br />
store noterede selskabers bestyrelser.<br />
Bag tallene i publikationen er der mennesker af kød<br />
og blod. Men data kan på nuværende tidspunkt f.eks.<br />
ikke fortælle, hvilke bestyrelsessammensætninger der<br />
skaber mest værdi for forskellige typer af virksomheder<br />
og ejere. Vi håber på, at vi i samarbejde med en gruppe<br />
forskere kan blive endnu klogere på området.<br />
bestyrelsesarbejde - side 13
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 14<br />
bestyrelsen indgår aftale med ejeren<br />
Det bliver mere og mere almindeligt, at der i forbindelse<br />
med sammensætningen af en bestyrelse udformes en bestyrelsesaftale.<br />
Den kan have forskelligt indhold, og den er<br />
selvfølgelig afhængig af ejerforhold og behov. Især i den<br />
ejerledede virksomhed er der mere tale om et ansættelsesforhold<br />
mellem direktion (ejerlederen) og bestyrelse,<br />
end en bestyrelse, som overvåger en direktion. Opstår der<br />
uenighed, vil det ofte være sådan, at det er direktionen<br />
(ejeren), der kan fyre bestyrelsen og ikke bestyrelsen, der<br />
kan fyre direktøren. Hvordan en sådan aftale kan indrettes,<br />
kigger vi nærmere på i denne lektion i ”Bestyrelsesskolen”.<br />
Herhjemme har der ikke været tradition for at arbejde<br />
med en ansættelsesaftale for bestyrelsesmedlemmer.<br />
Men flere og flere virksomheder vælger denne løsning.<br />
Det skyldes ikke mindst, at stadig flere såkaldt ejerledede<br />
virksomheder har indset værdien af en eller flere eksterne<br />
medlemmer i deres bestyrelser. For bestyrelsesmedlemmet<br />
må det foretrækkes, at der er to såkaldt eksterne medlemmer<br />
i bestyrelsen. Det vil styrke i forhold til ejerne, hvis der<br />
skulle opstå den ene eller anden form for meningsforskel.<br />
En bestyrelsesaftale vil være en fordel for både ejerne<br />
og bestyrelsesmedlemmerne - og den rummer i hvert<br />
fald fire fordele:<br />
• Det giver en naturlig baggrund for en drøftelse af<br />
forventningerne til hinanden, d.v.s. både ejernes indstillinger<br />
til at lukke andre ind i beslutningsprocessen<br />
på den ene side, og med hvilke kompetencer bestyrelsesmedlemmet<br />
kan bidrage til værdiskabelsen på<br />
den anden side.<br />
• Det giver en regulering ved fremtidige eventuelle<br />
uenigheder herunder regulerer en senere fratrædelse<br />
– hvad enten det skyldes uenighed eller en naturlig<br />
udskiftning.<br />
• Det giver klare aftaler om f.eks. bestyrelsesmedlemmer<br />
kan påtage sig opgaver ud over bestyrelsesarbejdet<br />
og betingelserne herfor.<br />
• Det giver klare aftaler om honorering.<br />
Indholdet af sådanne aftaler vil være forskellige afhængig<br />
af den konkrete virksomhed. Men der bør i hvert<br />
fald tages stilling til følgende forhold:<br />
• Bestyrelsen har en forretningsorden, som respekteres<br />
af ejeren/lederen.<br />
• Mindst to eksterne bestyrelsesmedlemmer (én kan<br />
gå i en tilvænningsperiode).<br />
• Bestyrelsen involveres i alle større beslutninger.<br />
• Bestyrelsen informeres løbende om virksomhedens<br />
resultater.<br />
• Der afholdes regelmæssige møder og mindst ét årligt<br />
strategimøde.<br />
• Betingelser ved eventuelle konsulentopgaver, herunder<br />
honorering samt habilitet i forhold til bestyrelsens<br />
behandling af sager, hvor enkelte medlemmer<br />
har været involveret i udarbejdelse af beslutningsgrundlag.<br />
• Der er klar aftale om honorar.<br />
• Tegning af eventuel bestyrelsesansvarsforsikring.<br />
• Samarbejdet tages op til vurdering med aftalte intervaller.<br />
• Der er aftale om varighed og forhold ved opsigelse.<br />
• Aftalen bør følges op af regelmæssige vurderinger<br />
af bestyrelsens arbejde og dens værdiskabelse for<br />
virksomheden. Det betyder således regelmæssige<br />
selvevalueringer af bestyrelsen.<br />
Aftalen løser ikke alle fremtidige problemer, men den<br />
medvirker til forventningsafstemning før indtræden i<br />
bestyrelsen, og den giver klare regler for udtræden.<br />
eksemPel På eN bestyrelsesaftale<br />
Starten på bestyrelsesaftale kan se sådan ud:<br />
”Aftale om bestyrelsespost i Familieeje A/S.<br />
1. Aftalens parter<br />
Aftalen indgås mellem fabrikant Eneejer i sin egenskab<br />
af/som repræsentant for hovedaktionærerne i Familieeje<br />
A/S og Direktør Videnstærk.<br />
2. Baggrund<br />
Baggrunden for aftalen er fabrikant Eneejers ønske om,<br />
at tilføre den kompetence som Direktør Videnstærk besidder<br />
inden for især eksport, internationalisering, marketing<br />
samt generel virksomhedsledelse til bestyrelsen i<br />
Familieeje A/S. Ud over Direktør Videnstærk er det aftalt,<br />
at bestyrelsen vil bestå af fabrikant Enejer, dennes hustru<br />
og søn samt yderligere et bestyrelsesmedlem, der ikke i<br />
øvrigt er knyttet til virksomheden eller familien, men som<br />
besidder kompetencer, som virksomheden har behov for.<br />
Det er aftalt, at dette bestyrelsesmedlem skal varetage<br />
hvervet som formand for bestyrelsen.”<br />
Et eksempel på en bestyrelsesaftale i fuld ordlyd<br />
findes i Bestyrelsen.dk’s Værktøjskasse.<br />
bestyrelsesarbejde - side 14
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
10 gode råd om godt samspil<br />
mellem topchef og bestyrelse<br />
Et godt samarbejde mellem bestyrelse og direktion er<br />
afgørende for selskabets udvikling, lyder vurderingen i<br />
tidsskriftet Compliance Week under overskriften „How management<br />
should work with the Board.“ Artiklen er skrevet<br />
af tidligere direktør for det amerikanske finanstilsyn, SEC,<br />
Harvey Pitt. Han tager afsæt i, at bestyrelsen bør udstikke<br />
retningen for selskabets forretningspolitik og strategi. Her<br />
følger hans 10 gode råd om samarbejdet mellem eksterne<br />
bestyrelsesmedlemmer og direktionen:<br />
1. Lad ikke “ego’erne“ styre det hele: Når bestyrelsen<br />
og den daglige ledelse er samlet til møde i ét lokale,<br />
er der en masse talent og erfaring samlet ét sted.<br />
Der vil sandsynligvis også være en del store ego’er til<br />
stede, som lægger stor vægt på at fremhæve sig selv.<br />
For at holde disse ego’er i skak bør både bestyrelse og<br />
direktion være meget opmærksomme på, hvorfor de er<br />
samlet: Nemlig for at varetage aktionærernes interesse.<br />
Aktionærerne forventer, at bestyrelse og direktion arbejder<br />
sammen om at skabe en lønsom og etisk forretning<br />
med størst mulig shareholder value. Harvey Pitt henviser<br />
til Ronald Reagens tilbagevendende bemærkning<br />
om: „There’s no limit to what you can accomplish, if you<br />
don’t care who gets the credit.“<br />
2. Nye bestyrelsesmedlemmer bør se selskabets<br />
operationer, snakke med andre i direktionen end<br />
topdirektøren og få indsigt i forretningsplaner: Nye<br />
bestyrelsesmedlemmer bør få mulighed for at sætte sig<br />
dybt ind i forretningen, før de siger endeligt ja tak til<br />
bestyrelsesposten. Det er ikke tilstrækkeligt at give potentielle<br />
nye medlemmer af bestyrelsen offentliggjorte<br />
dokumenter som børsmeddelelse og årsregnskab. Der<br />
er brug for mere. Direktionen bør briefe det nye medlem<br />
om kritiske operationer, gennemgå konkrete forretningsplaner,<br />
beskrive selskabets konkurrenter og marked, samt<br />
gennemgå de seneste vigtige beslutninger i bestyrelsen.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 15<br />
3. Nye bestyrelsesmedlemmer skal være fuldt informeret:<br />
Før nye bestyrelsesmedlemmer indtræder<br />
i bestyrelsen er det ikke kun afgørende, at de har sat<br />
sig ind i selskabets forretning. Det er ligeså vigtigt, at<br />
de har dannet sig et indtryk af, hvordan direktionen<br />
og bestyrelsen arbejder, og hvordan de samarbejder,<br />
herunder hvordan procedurer og politikker følges. Nye<br />
bestyrelsesmedlemmer bør ikke kun vælges, fordi de<br />
er direktionens favoritter eller gamle bekendte. Nye<br />
bestyrelsesmedlemmer bør møde direktionen for at få<br />
en dybere forståelse af selskabets vision og den aktuelle<br />
forretningsplan. Samtidig bør de sikre sig, at de er<br />
komfortable med at arbejde i det givne forretningsmiljø.<br />
4. Et vigtigt led i samarbejdet mellem direktion<br />
og bestyrelse er fuld åbenhed overfor bestyrelsen:<br />
Vurderingen er, at den daglige ledelse har tendens til at<br />
vente med at informere bestyrelsen om kritiske sager,<br />
til der ikke længere er nogen udvej, fordi sagen er ved<br />
at køre af sporet. Måske fordi de ikke har fuld tillid til et<br />
eller flere bestyrelsesmedlemmer omkring fortrolighed.<br />
Harvey Pitt påpeger, at bestyrelsen løbende har behov<br />
for relevant og væsentlig information om forretningen.<br />
Relevant information for bestyrelsen vil blandt andet<br />
være de oplysninger, som direktionen selv anser for<br />
pålidelige som grundlag for væsentlige beslutninger.<br />
Frygter direktionen, at oplysningerne lækker, må de<br />
pågældende bestyrelsesmedlemmer evt. udskiftes. At<br />
tilbageholde oplysninger er ikke løsningen.<br />
...fortsættes på næste side<br />
bestyrelsesarbejde - side 15
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
10 gode råd om godt samspil mellem topchef og bestyrelse<br />
5. Bestyrelsen skal før bestyrelsesmøder forsynes<br />
med skriftligt materiale, som hverken drukner<br />
væsentlige problemstillinger i papirbunker eller<br />
skøjter over dem: Skriftligt materiale udsendt til kommende<br />
bestyrelsesmøder skal være velstruktureret og<br />
overskueligt. Som oplæg til vigtige beslutninger på bestyrelsesmødet,<br />
må der ikke fejes væsentlige vurderinger<br />
eller faktuelle oplysninger ind under gulvtæppet,<br />
og oplysningerne skal fremlægges så objektivt og nøgternt<br />
som muligt. Da mange bestyrelsesmedlemmer er<br />
eller har været topdirektører, kan de godt gennemskue<br />
dårlig service fra direktionens side.<br />
6. Topdirektøren må ikke opføre sig som et barn,<br />
som har fået skæld ud eller kun snakker, når han<br />
bliver spurgt: Også direktionen bør rejse relevante<br />
problemstillinger og spørgsmål på bestyrelsesmøderne.<br />
Hvis direktionen er i tvivl om, hvorvidt et emne er et<br />
bestyrelsesanliggende, bør det rejses i bestyrelsen. Ledelsen<br />
bør stille sig selv til rådighed for samtaler med<br />
individuelle bestyrelsesmedlemmer, som har spørgsmål<br />
eller andre emner, som de ønsker at vende med direktøren.<br />
Opbygning af mere direkte personlige relationer<br />
med de enkelte bestyrelsesmedlemmer kan også give<br />
mere tillid og generelt forbedre kommunikationen mellem<br />
direktion og bestyrelse.<br />
7. En nomineringskomite bør indstille nye bestyrelsesmedlemmer:<br />
Processen omkring udpegning af nye<br />
bestyrelsesmedlemmer for især børsnoterede selskaber<br />
børe være helt uafhængig af direktion og enkelte hovedaktionærer,<br />
og der bør ligge en formaliseret proces<br />
bag med fokus på nødvendige kompetencer. Altså, at<br />
man først identificerer hvilke kompetencer, bestyrelsen<br />
mangler, eksempelvis finansielle kompetencer, og derefter<br />
igangsætter en søgeproces på grundlag af den<br />
definerede profil.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 16<br />
8. Direktionen bør kunne forklare, hvorfor selskabet<br />
klarer sig dårligere eller bedre end konkurrenterne:<br />
Direktionen bør meget præcist vide, hvordan<br />
selskabet klarer sig i forhold de nærmeste konkurrenter,<br />
og hvorfor det går bedre eller ringere. Denne analyse<br />
bør præsenteres for bestyrelsen, da den kan være meget<br />
vigtig for at forstå selskabets styrker og svagheder.<br />
9. Direktionen skal sikre løbende opdatering af bestyrelsen:<br />
Den daglige ledelse bør sikre, at de enkelte<br />
bestyrelsesmedlemmer modtager løbende briefings og<br />
opdateringer omkring selskabets forhold og marked. Der<br />
lægges vægt på, at man ikke er fuldbefarent bestyrelsesmedlem<br />
fra start, men at det er en læreproces. Selvom<br />
bestyrelsesmedlemmet måske er en dygtig topdirektør<br />
i en anden virksomhed, kan det godt være, at personen<br />
ikke er fortrolig med bestyrelsesarbejde. Samtidig er best<br />
practice for bestyrelsesmedlemmer en dynamisk størrelse,<br />
som hele tiden bevæger sig. Det er afgørende, at direktion<br />
og bestyrelse fungerer interaktivt og komplementerer<br />
hinanden. Det er i høj grad direktionens opgave at sørge<br />
for, at dette samspil fungerer.<br />
10. Problemer og potentielle problemer skal fremlægges<br />
for bestyrelsen hurtigst muligt – og derefter<br />
for aktionærerne: Nogle bestyrelser har ikke lyst<br />
til at høre om problemer fra direktionen. Når de så får<br />
oplysningerne via pressen, reagerer de med vrede og<br />
afsky. Med andre ord: Gennemsigtighed er et nøgleord.<br />
Direktionen bør have fuld tillid til bestyrelsen og informere<br />
den om eventuelle problemer hurtigst muligt.<br />
Det gælder også alvorlige potentielle problemer, som<br />
endnu ikke har foldet sig ud. Bestyrelsen bør i den slags<br />
tilfælde være med til at udarbejde pressemeddelelser<br />
og afgøre hvad og hvor meget, der skal oplyses om. En<br />
tommelfingerregel er: Spørg jer selv om, hvad I gerne<br />
ville vide, hvis I var menige aktionærer.<br />
bestyrelsesarbejde - side 16
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
IBC Kurser<br />
Få styr på dine<br />
kompetencer som leder<br />
Kunne du godt tænke dig at holde hovedet koldt i disse turbulente tider?<br />
Så tag en kort og målrettet uddannelse og styrk dine kompetencer!<br />
Den grundlæggende lederuddannelse<br />
Uddannelsen er målrettet specielt til nye og<br />
kommende mellemledere. Du får styr på dine<br />
ledelsesværkstøjer og kan samtidig opbygge et godt<br />
netværk med deltagere fra andre brancher.<br />
Uddannelsen består af 13 intensive kursusdage<br />
fordelt over ca. seks måneder.<br />
Uddannelsesstart:<br />
6. februar 2012 i Kolding, Fredericia og Aabenraa.<br />
11. april 2012 i Kolding og Fredericia.<br />
Yderligere information og tilmelding på<br />
www.lederuddannelse.net<br />
Akademilederen<br />
Akademilederen er for dig, der allerede har<br />
grundlæggende ledelseserfaring og gerne vil styrke<br />
dine personlige og ledelsesfaglige kompetencer for<br />
dermed at kunne skabe endnu bedre resultater.<br />
Lederuddannelsen består af 4 uafhængige moduler.<br />
Den gennemføres som et toårigt deltidsstudium i<br />
intensive moduler af hver 8 ½ - 12 uger. Hvert modul<br />
afsluttes med en mundtlig eksamen, der har<br />
udgangspunkt i et skriftligt projekt.<br />
Uddannelsesstart:<br />
27. februar 2012 i Kolding og Fredericia.<br />
Yderligere information og tilmelding på<br />
www.lederuddannelse.net<br />
IBC Kurser . Tel. +45 7224 1700 . www.ibckurser.dk<br />
Den hurtige projektleder<br />
– med eller uden PRINCE2®<br />
Med denne uddannelse får du mulighed for at tage<br />
en projektlederuddannelse og kombinere den<br />
med en PRINCE2® Foundation eksamen på blot 8<br />
½ uge. Du lærer alt om projektstyringsværktøjer,<br />
projektmetoder, konflikthåndtering og analyser.<br />
Har du valgt at kombinere projektlederuddannelsen<br />
med PRINCE2® Foundation, udgør anden del af<br />
uddannelsen et akkrediteret forløb i PRINCE®<br />
metoden.<br />
Uddannelsesstart:<br />
12. april 2012 i Kolding.<br />
Yderligere information og tilmelding på<br />
www.projektledelse.net<br />
aNNoNce<br />
Side 17<br />
aNNoNce - side 17
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
fem principper for<br />
talentpleje i familiefirmaer<br />
1. Definér hvilke værdier, familien tilfører virksomheden.<br />
Hvad har familien bidraget med hidtil, og hvad vil<br />
den bidrage med i fremtiden? I den ene ende af spektret<br />
finder man familier, der stort set kun optræder som<br />
aktionærer. I den anden ende af spektret findes familier,<br />
der er tæt forbundet med deres virksomheder, og som<br />
er engageret i masser af dag-til-dag-beslutninger i hele<br />
organisationen. Begge modeller – eller blandinger af<br />
dem – kan være succesfulde, så længe ejerfamilien gør<br />
sig sin rolle helt klart.<br />
2. Sats på de langsigtede interesser. Når familien er<br />
blevet enig om, hvilken værdi den overordnet skal tilføre<br />
virksomheden, så bør de enkelte familiemedlemmers<br />
roller klart defineres. Det sikrer, at familiens langsigtede<br />
planer ikke bliver skadet af enkelte familiemedlemmers<br />
kortsigtede interesser som store udbytter eller udnævnelser,<br />
som skyldes tilhørsforholdet til familien. For at<br />
undgå interessekonflikter er det vigtigt at give både betydelige<br />
aktionærrettigheder og omfattende ledelsesret<br />
til de samme personer. Desuden er det klogt at etablere<br />
en klar governance-struktur, som opstiller klare kriterier<br />
for, hvilke værdier f. eks. virksomhedshandler skal skabe,<br />
så der ikke er mulighed for indblanding.<br />
3. Accepter behovet for – og find - eksterne talenter.<br />
Når familiens rolle er defineret og passende kontrolmekanismer<br />
på plads, er et familiefirma klar til at overveje<br />
om - og hvornår - ekstern ledelseskompetence kan<br />
bruges til at understøtte virksomhedens strategi. Det<br />
kan føles meget risikabelt for familier, men det er ofte,<br />
hvad forretningen har brug for. Ifølge en undersøgelse<br />
fra konsulentfirmaet McKinsey af 700 vestlige familieejede<br />
industrivirksomheder har virksomheder, der ledes<br />
af outsidere, gennemsnitligt bedre ledelse end virksomheder,<br />
der ledes af familiemedlemmer.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 18<br />
Et af de mest afgørende øjeblikke for de fleste familievirksomheder opstår, når de erkender, at de har<br />
behov for ekstern ekspertise i topledelsen. Netop på det tidspunkt får de brug for at finde og pleje talenter<br />
på en måde, de ikke har været vant til. På den baggrund har rekrutteringsfirmaet Spencer Stuart<br />
fundet frem til fem principper for effektiv talentrekruttering og -pleje i familieejede virksomheder.<br />
4. Tilpas talentudviklingen til kulturen. Når virksomheden<br />
begynder at hente talent udefra, bør talentplejen<br />
tilpasses familiens kultur. En mulighed er ”skakbrætsmetoden”,<br />
hvor ledernes udvikling følges omhyggeligt,<br />
og karrierebeslutningerne er centraliserede. Den metode<br />
passer bedst til mellemstore virksomheder, hvor<br />
en topleder personligt kan styre udviklingen af ledelsesholdet.<br />
”Det frie markeds-metoden” er i den anden<br />
ende af spektret. Det passer bedst til større familieejede<br />
virksomheder. Her bliver det væsentligste, at karrieremuligheder<br />
bliver tydelige for alle, og at der sikres et<br />
frit flow af talent gennem organisationen.<br />
5. Giv de særlige talenter privilegier. Det kan være<br />
svært for familievirksomheder at tiltrække de bedste<br />
talenter, der ofte vil frygte, at deres status som outsidere<br />
hæmmer karrieremulighederne. For at modvirke denne<br />
frygt må familievirksomheder få særlige talenter til at<br />
føle sig som ”en del af familien”. Det har den sydkoreanske<br />
virksomhed Samsung været særlig god til. Dens<br />
såkaldte Global Strategy Group (GSG) identificerer de<br />
bedste talenter og ansætter unge udenlandske MBA’er<br />
fra de bedste skoler. Gruppen arbejder i samarbejde<br />
med virksomhedens topchef og bestyrelsesformand<br />
på særlige projekter og nye ideer. Det giver en stærk<br />
følelse af loyalitet, og GSG leverer mange af koncernens<br />
topledere.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
- side 18
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
challenged by<br />
the new world?<br />
The New Executive MBA gives<br />
you the tools and knowledge to<br />
meet the new challenges<br />
Copenhagen Business School offers:<br />
· The leading Executive MBA program in Northern Europe<br />
· Global outlook – international faculty<br />
· Triple accreditation by the world’s leading accreditation bodies<br />
For more information:<br />
· Call us for a personal meeting +45 3815 6021<br />
· Sign up for the next Information Meeting on 6th March 2012 via www.cbs.dk/embainfo<br />
· Visit www.cbs.dk/emba<br />
The next 18 month program starts September 2012<br />
aNNoNce<br />
Side 19<br />
aNNoNce - side 19
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
bestyrelsesarbejde<br />
bestyrelsens ti væsentligste fejl<br />
1. Konfliktskyhed: Bestyrelser har ofte tendens til at<br />
vige udenom uenighed og undgå beslutninger, der opleves<br />
som kontroversielle. Måske mangler bestyrelsen<br />
mod til at sige fra, når direktionen forelægger beslutninger<br />
til efterretning, som burde været drøftet i bestyrelsen<br />
på forhånd. Det kan også være beslutninger<br />
i bestyrelsen, hvor der ikke foreligger et tilstrækkeligt<br />
beslutningsgrunlag, men hvor ingen gør vrøvl.<br />
2. Manglende indsigt: Enkelte bestyrelsesmedlemmer<br />
kan være indsat mere på grund af personlige relationer<br />
end faglige kompetencer. Et be-styrelsesmedlem<br />
bør afdække nogle af de specifikke kompetencer, som<br />
virksomheden har brug for. Det kan være særlig indsigt<br />
i virksomhedens forretningsområde eller medlemmer<br />
med finansiel indsigt, indsigt i salg og markedsføring<br />
eller international erfaring.<br />
3. Klikedannelse: Der kan let opstå en klike med formandskabet<br />
og den adm. direktør, som kører deres eget løb, og<br />
som ikke anvender bestyrelsen som andet end et formelt<br />
organ. Opposition undertrykkes eller fryses ud. Der er i<br />
disse tilfælde risiko for, at kliken går langt for at skjule egne<br />
fejltagelser og sætter hensynet til egen indflydelse over<br />
hensynet til virksomhedens trivsel og udvikling.<br />
4. Manglende samarbejde: Hvis direktøren mener, at<br />
han kan det hele selv, er der risiko for, at direktøren ikke<br />
søger bestyrelsens råd, hverken kollektivt på møderne<br />
eller individuelt hos bestyrelsesmedlemmer med særlig<br />
indsigt. I dette tilfælde anser den adm. direktør nærmest<br />
bestyrelsen som en formalitet og inddrager den kun,<br />
hvor han er nødt til det.<br />
5. Forkert ledelse: Virksomheden og dens omverden<br />
ændrer sig hele tiden. Og det er ikke sikkert, at en tidligere<br />
ellers succesfuld direktør vedbliver at have den rigtige<br />
profil som topchef for virksomheden. De fleste virksomheder<br />
udvikler sig og gennemgår forskellige faser i en<br />
livscyklus. Den dygtige direktør i en mindre udviklingsvirksomhed<br />
er ikke nødvendigvis den rette mand i en<br />
større, veletableret virksomhed med begrænset vækst.<br />
Side 20<br />
Når bestyrelsen kikser med at løse opgaven tilfredsstillende, skyldes det ofte en slags systemfejl, hvor<br />
man på forhånd kunne sige, at bestyrelsesarbejdet var ved at køre af sporet. Selvfølgelig sker det også,<br />
at velfungerende og dygtige bestyrelser ikke formår at løse opgaver på grund af dårlige konjunkturer<br />
eller andre eksterne forhold. I bogen „Bestyrelsen for fremtiden“ af Åge Dragsted og Jens Otto Kjær<br />
Hansen gennemgås „Bestyrelsens 10 væsentligste fejl,“ som vi her gengiver i redigeret form.<br />
6. Utilstrækkeligt forberedt ekspansion: Bestyrelsen skal<br />
passe på med at gå ind i nye forretningsområder, den ikke<br />
kender særligt godt, eller vedtage betydelige investeringer,<br />
som ikke er tilstrækkeligt undersøgt, herunder de foreliggende<br />
risici. Det er afgørende at sætte sig ind i markedsforholdene<br />
og trække på eksterne eksperters rådgivning. Især<br />
er der risici ved fusioner og opkøb, som sker på basis af for<br />
optimistiske forventninger om synergi og andre gevinster.<br />
7. Overbelåning: Bestyrelsen risikerer i en optimistisk ekspansionsiver<br />
gennem låntagning at skabe en uhensigtsmæssig<br />
afhængighed af banken. Virksomheden kan miste<br />
sin handlefrihed og blive sårbar overfor større renteudsving.<br />
Problemstillingen har herhjemme ikke været så relevant de<br />
seneste år på grund af rimeligt konsoliderede selskaber.<br />
Adskillige gange har vi set kriseramte virksomheder blive<br />
tvunget til at sælge ud af arvesølvet efter pres fra bankerne.<br />
8. Svigtende overvågning: Bestyrelsen har et selvstændigt<br />
ansvar for at overvåge udviklingen i markedsforholdene. Er<br />
overvågningen utilstrækkelig, kan bestyrelsen risikere for<br />
sent at erkende, at produkter, produktionsteknologi, efterspørgselsmønster<br />
eller konkurrenceforhold har ændret sig<br />
markant. En for sen erkendelse af den slags markedsændringer<br />
vil ofte betyde, at selskabet taber konkurrencekraft.<br />
9. Svigtende kontrol: Risikoen er, at bestyrelsen nærer<br />
en næsten ubegrænset tillid til den adm. direktør. Hans<br />
dømmekraft har måske vist sig at være helt rigtig gang<br />
på gang, og bestyrelsen vurderer måske hans forslag<br />
mere ud fra tillid til hans person end ud fra en nøgtern<br />
analyse af forslagenes indhold.<br />
De seneste års erhvervsskandaler har netop sat fokus<br />
på vigtigheden af interne kontroller, som ikke kun styres<br />
af topdirektøren, men hvor bestyrelsen har betydelig<br />
indflydelse, og hvor bestyrelsen også får rapportering<br />
om tingenes tilstand fra andre end direktionen.<br />
10. Egenrådighed: Bestyrelsen anser måske sig selv<br />
for kompetent og ufejlbarlig, måske ledet af en ærekær<br />
formand. Man erkender og indrømmer måske ikke egne<br />
fejltagelser og lytter ikke gerne til råd og advarsler.<br />
bestyrelsesarbejde - side 20
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Vigtige krav til<br />
bestyrelsesansvarspolicerne<br />
Sammenbrud i virksomheden er typisk dækningens<br />
hovedområde, og derfor gælder beskyttelsen krav fra<br />
aktionærer og kreditorer og virksomheden selv. Bestyrelsesansvarsforsikringen<br />
rummer imidlertid også beskyttelse<br />
mod en række andre krav som umiddelbart<br />
kan forekomme eksotiske – f.eks. krav i anledning af sexchikane.<br />
Men her må man være opmærksom på, at man<br />
navnlig i internationale virksomheder kan blive stillet<br />
overfor andre krav end dem, vi er vant til i Danmark. Markedets<br />
standarddækninger er meget forskellige. Man skal<br />
derfor se sig for. Den enkelte løsning bør skræddersys.<br />
I det følgende nævnes nogle overvejelser, som man<br />
altid bør gøre sig som medlem af en bestyrelse:<br />
1) Er summen tilstrækkelig til mit forsvar: Summen<br />
skal ikke alene bruges til dækning af erstatningskravet,<br />
men også til dækning af udgifterne til advokatforsvar. I<br />
de senere år har vi set eksempler på, at sagsøgerne har<br />
investeret tocifrede millionbeløb i at føre en sag mod bestyrelsen.<br />
Hvis bestyrelsen skal matche den indsats, er det<br />
vigtigt, at summen er tilstrækkeligt stor. I den forbindelse<br />
bør man være opmærksom på, at de fleste policer kun<br />
tillader, at en del af summen bruges til forsvarsudgifter.<br />
2) Er der dækning: Det forekommer, at en virksomhed,<br />
der er brudt sammen, har fravalgt at holde bestyrelsesansvarsforsikringen<br />
i kraft, hvilket efterlader<br />
bestyrelsesmedlemmerne uden dækning. Markedet tilbyder<br />
efterdækning for de enkelte bestyrelsesmedlemmer<br />
enten som en del af den allerede betalte præmie<br />
eller mod en tillægspræmie. Det er vigtigt at sikre, at<br />
sådan efterdækning er til rådighed, og såfremt bestyrelsesmedlemmet<br />
skal foretage sig noget aktivt, er det<br />
vigtigt at sikre, at forsikringsselskabet har pligt til at varsle<br />
bestyrelsesmedlemmet herom, når forsikringen ophører.<br />
3) Har jeg policen: Da bestyrelsesmedlemmerne er sikrede<br />
i henhold til bestyrelsesansvarspolicen, bør de sikre sig<br />
en kopi af den. Der kendes tilfælde, hvor bestyrelsesmedlemmer<br />
efter virksomhedens sammenbrud ringer rundt til<br />
forsikringsselskaberne for at finde ud af, hvor de er forsikret.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 21<br />
Udviklingen i de seneste år har vist, at selvom man som bestyrelsesmedlem mener at have gjort sit arbejde<br />
ordentligt, forhindrer det ikke, at der bliver rejst et erstatningskrav mod én. Selvom der er mulighed<br />
for såvel at rejse erstatningskrav mod et siddende som et tidligere medlem af bestyrelsen i en<br />
levedygtig virksomhed, har de fleste tilfælde i Danmark drejet sig om krav rejst mod bestyrelsen efter<br />
virksomhedens sammenbrud, skriver partner, advokat Georg Lett fra Lett Advokatfirma i dette indlæg.<br />
4) Har jeg adgang til bestyrelsesmaterialet: Bestyrelsens<br />
forretningsorden rummer ofte en bestemmelse om,<br />
at udtrædende medlemmer skal aflevere deres bestyrelsesmateriale.<br />
Det bør suppleres med en bestemmelse om,<br />
at materialet skal udleveres igen, såfremt der rejses et krav<br />
mod det pågældende medlem. Ellers kan et bestyrelsesmedlem<br />
være stærkt handicappet i forsvaret af sin sag og<br />
uden en udtrykkelig bestemmelse, er det næppe muligt<br />
at pålægge selskabet eller konkursboet at udlevere materialet.<br />
Det har ikke noget med ansvarsdækningen at<br />
gøre, men det kan være afgørende for et godt resultat.<br />
5) Retroaktiv dato: Såfremt man skifter forsikringsselskab,<br />
er det vigtigt at sikre sig mod huller i dækningen.<br />
Den nye police bør således også dække handlinger foretaget<br />
i den gamle polices løbetid. Den såkaldt retroaktive<br />
dato bør angives som værende senest samtidig med<br />
ikrafttræden af den første bestyrelsesansvarsdækning.<br />
6) USA – risiko: Såfremt virksomheden har aktivitet<br />
i USA, bør summen være dramatisk meget større, end<br />
hvis det ikke er tilfældet, idet forsvarsomkostningerne<br />
ved en sag i USA er omfattende. Endvidere er der risiko<br />
for punity damages, som kan fordoble de i forvejen meget<br />
liberalt udmålte erstatninger.<br />
7) Handlepligter: Policerne indeholder undertiden<br />
handlepligt for forsikringstageren f.eks. i tilfælde af virksomhedens<br />
omstrukturering. Det er vigtigt, at man overholder<br />
denne handlepligt, således at dækningen ikke forringes.<br />
8) Lovvalg og værneting: Det kan ikke udelukkes, at der<br />
opstår uenighed mellem den sikrede og forsikringsselskabet<br />
om dækningen eller dækningsvilkårene. Det kan blive nødvendigt<br />
at stævne forsikringsselskabet. I den situation kan<br />
der være stor forskel på, om sagen skal føres i London efter<br />
engelsk ret eller i Danmark efter dansk ret. Sagsomkostningerne<br />
til førelse af sager i London er formentlig de højeste i<br />
Europa. Hvis sagen derfor skal føres der, kan det betyde, at<br />
forsikringsdækningen reelt er værdiløs. Det må antages, at<br />
alle forsikringsselskaber også de udenlandske er villige til at<br />
acceptere dansk lov og dansk værneting.<br />
bestyrelsesarbejde - side 21
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
GF for Ledere ønsker<br />
vores gode bilister tillykke<br />
med den lave bilpræmie<br />
Hovedstads-området<br />
Præmie: 5.445,-<br />
Tilbagebetaling 19%: - 1.034,-<br />
Reel betalt præmie i 2011: 4.411,-<br />
Byområder, provinsen<br />
Præmie: 5.128,-<br />
Tilbagebetaling 19%: - 974,-<br />
Reel betalt præmie i 2011: 4.154,-<br />
Øvrige Danmark<br />
Præmie: 4.433,-<br />
Tilbagebetaling 19%: - 842,-<br />
Reel betalt præmie i 2011: 3.591,-<br />
Vil du også have billigere bilforsikring med overskudsdeling,<br />
så kontakt os eller tjek billigere-bilforsikring.dk, og se hvordan.<br />
Eksemplerne gælder ansvars- og kaskoforsikring uden bonustab for elitebilister og helkunder i ovenstående områder.<br />
Prisen varierer efter antal år du har kørt skadefrit, og hvilke andre private forsikringer du tegner i GF. De viste eksempler er<br />
baseret på 2011-præmier og gælder kun for biler fra 1.000-1.399 kg. For 2011 har nybilister dog ikke opnået overskudsdeling.<br />
aNNoNce<br />
GF for Ledere ⋅ Gl. Stationsvej 3, st.tv ⋅ 8940 Randers SV ⋅ Tlf. 86 43 57 05 ⋅ www.gfforledere.dk<br />
Side 22<br />
aNNoNce - side 22
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
styrtdyk i smV-virksomheder<br />
med en bestyrelse<br />
Ifølge rapporten ”Den Kompetente Bestyrelse” vælger<br />
virksomhedsejere typisk (22 %) at have en bestyrelse, fordi<br />
den kan hjælpe med at føre et ønske om udvikling og<br />
vækst i virksomheden ud i livet. ”Det kan bestyrelsen som<br />
nævnt gøre ved at være med til at tiltrække vækstkapital.<br />
Men også gennem sparring omkring strategi og ledelse<br />
kan bestyrelsen gøre en forskel og bidrage til, at virksomhedens<br />
allerede eksisterende potentiale udnyttes bedre.<br />
Til et andet spørgsmål i undersøgelsen svarer 32 %, at de<br />
får strategisk sparring gennem bestyrelsen,” oplyses det.<br />
Ifølge undersøgelsen er andelen af selskaber uden<br />
en bestyrelse stigende, fordi der etableres flere anpartsselskaber<br />
end tidligere, og fordi der ikke er et krav om<br />
en bestyrelse i anpartsselskaber. Det oplyses, at en undersøgelse<br />
viser, at knap 35 % af ejerlederne begrunder<br />
fravalget af en bestyrelse med, at virksomheden er for<br />
lille, mens 26 % ikke kan se formålet med det. ”Det ses<br />
da også, at det gennemsnitlige antal ansatte i anpartsselskaber<br />
uden en bestyrelse er tre, mod seks ansatte i<br />
anpartsselskaber med en bestyrelse (..) En mindre del af<br />
ejerlederne har valgt ikke at have en bestyrelse af hensyn<br />
til deres selvbestemmelse og kontrol over virksomheden,”<br />
oplyses det.<br />
Advisory Board i stedet for bestyrelse<br />
Det oplyses videre, at nogle virksomheder i stedet for<br />
en bestyrelse anvender et advisory board, der ikke skal<br />
overholde de formelle krav i selskabsloven omkring<br />
kontrol og ansvar. ”Et advisory board kan være en måde<br />
at afprøve bestyrelsesarbejdet på. Iværksætteren, der<br />
stadig er alene om projektet og synes, at det er svært at<br />
servicere en bestyrelse med de fornødne informationer,<br />
kan lære det ved først at have et advisory board. Et advisory<br />
board kan også være en genvej til et værdifuldt<br />
netværk for en opstartsvirksomhed. Princippet for sammensætningen<br />
af et advisory board er det samme som<br />
for en bestyrelse – det skal matche virksomhedens behov<br />
for kompetencer, kapital og netværk,” hedder det.<br />
bestyrelsesarbejde<br />
Side 23<br />
Mens krisen i disse år kradser hårdt i erhvervslivets SMV-virksomheder, oplever stadig færre virksomhedsejere<br />
at have en faglig kompetent bestyrelse at støtte sig op af. <strong>Erhverv</strong>s- og Byggestyrelsen har udarbejdet<br />
en større analyse af bestyrelsespraksis i dansk erhvervsliv, som viser, at andelen af SMV-virksomheder med<br />
en bestyrelse nærmest styrtdykker. ”Samlet set betyder det, at andelen af selskaber, der har en bestyrelse,<br />
er markant faldende – fra 52 % i 2000 til 39 % i 2008,” lyder en af rapportens konklusioner.<br />
Videre oplyses det, at selskaber med en bestyrelse i<br />
gennemsnit har betydeligt højere vækst end selskaber<br />
uden en bestyrelse. ”Nye anpartsselskaber med markant<br />
vækst gør også mere brug af bestyrelser end andre nye<br />
anpartsselskaber. Ud af de 166 anpartsselskaber, der er<br />
højest fem år gamle i 2008, og som har markant vækst<br />
i perioden 2005-2008, har 21 % en bestyrelse. Til sammenligning<br />
er der kun 14 % af andre nye anpartsselskaber<br />
uden samme vækst, der i 2008 har en bestyrelse,”<br />
hedder det.<br />
Ønske om flere bestyrelser<br />
<strong>Erhverv</strong>sminister Ole Sohn skriver i rapportens forord, at<br />
der skal gøres noget for at fremme brugen af bestyrelser<br />
i de mindre og mellemstore erhvervsvirksomheder:<br />
”Netop rollen som trænerteam kan en god bestyrelse<br />
udfylde for en ejerleder. Bestyrelsesmedlemmer kan<br />
med deres forskellige kompetencer, erfaringer og netværk<br />
have stor indflydelse på, om en virksomhed kommer<br />
igennem til sin første store kunde, kommer ind på et<br />
nyt udenlandsk marked eller kommer styrket igennem<br />
et ejerskifte. Desværre viser statistikken på området,<br />
at andelen af små og mellemstore danske virksomheder,<br />
der har en bestyrelse, er for nedadgående. Den<br />
udvikling skal vendes, så flere virksomhedsejere bliver<br />
opmærksomme på de fordele, det kan give at styrke<br />
den strategiske ledelse ved at bruge en kompetent bestyrelse<br />
til at skabe værdi og vækst´,” skriver Ole Sohn.<br />
Rapporten indeholder dog ikke nogle konkrete forslag<br />
til, hvad der kan gøres for at fremme brugen af<br />
professionelle bestyrelser i dansk erhvervsliv. Heller ikke<br />
selvom det sammen med den aktuelle kreditklemme<br />
antageligt udgør den største vækstbremse i den brede<br />
del af dansk erhvervsliv. Nyhedsbrev for Bestyrelser har<br />
derfor tilbudt <strong>Erhverv</strong>sstyrelsen at redegøre for myndighedernes<br />
aktuelle overvejelser omkring professionalisering<br />
af bestyrelsesarbejdet i danske SMV-virksomheder.<br />
bestyrelsesarbejde - side 23
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
7 råd til den<br />
konkurstruede virksomhed<br />
Billedet i Danmark ligner til forveksling det, man ser i<br />
USA. Her har Chuck Benjamin gennem 23 år ydet rådgivning<br />
til nødlidende virksomheder, og han mener, at<br />
mange af dem kunne have reddet livet, hvis de i tide<br />
havde strammet procedurerne.<br />
I magasinet CFO giver han syv råd til virksomheder, der<br />
begynder at kunne se afgrundens rand forude – og især<br />
til disse virksomheders økonomidirektører. Det er råd, det<br />
kan være mentalt svært at følge, men Chuck Benjamin er<br />
alligevel forundret over, at så mange ellers professionelle<br />
finansdirektører ikke følger principperne. Men hvis man<br />
overkommer dette, forøger det chancerne for et positivt<br />
udfald væsentligt, mener han. Her er de syv råd:<br />
1) Hav en opdateret forretningsplan. Planen skal<br />
inkludere en salgs- og marketingsplan, en driftsplan,<br />
investeringsbudget og et likviditetsbudget. Det er afgørende,<br />
at man ikke fortrænger at foretage ændringer<br />
i planen, når vilkårene i f.eks. markedet ændrer sig. Det<br />
betyder, at man hele tiden skal være parat til at tilpasse<br />
sig nye strukturelle markedsvilkår og andre omverdensvilkår,<br />
som må anses for at være varige.<br />
2) Pengestrømmen skal være positiv. Naturligvis skal<br />
enhver virksomhed på lang sigt levere en positiv pengestrøm.<br />
Men for den finansielt pressede virksomhed er det<br />
også vigtigt, at man tilser, at pengestrømmen på kort sigt<br />
som et minimum er neutral. Dette kan være en udfordring,<br />
fordi omsætningen ikke mindst i krisetider kan variere meget<br />
fra periode til periode. Vigtigt er det hele tiden at forsøge<br />
at tilpasse omkostningerne til det ændrede indtægtsmønster.<br />
Kortsigtet kan der typisk skrues på de variable omkostninger,<br />
mens der langsigtet også bør skrues på de faste<br />
omkostninger. Det er det, vi nu ser i de danske banker, som<br />
skal indrette sig til nye langsigtede omverdensvilkår.<br />
3) Vær meget præcis, proaktiv og rettidig i den<br />
finansielle rapportering. Det er aldrig sjovt for en finansdirektør,<br />
når topchefen, bestyrelsen eller en investor<br />
opdager en dum fejl i regnskaber eller budgetter.<br />
Men den slags fejl er endnu mere pinagtige, når virk-<br />
lederskab<br />
Side 24<br />
18.000 danske virksomheder er gået konkurs siden krisens udbrud for tre år siden. Det er cirka 10.000<br />
flere, end der gik konkurs over tre ”normale” år før krisen. Oven i dem kommer alle de virksomheder,<br />
der er blevet likvideret i stilhed, f.eks. ved at de er blevet opkøbt. Selv om konkursbølgen er stilnet lidt<br />
af, er den på ingen måde slut, og stadigt mere etablerede virksomheder må gå den tunge gang til Sø-<br />
og Handelsretten.<br />
somheden er finansielt presset, også selv om fejlen i<br />
sig selv er uvæsentlig. Den kan sprede utryghed på det<br />
hold, der skal løse virksomhedens krise. En klar, præcis<br />
og opdateret finansiel rapport kan også være afgørende<br />
i forhold til banken i forbindelse med vedligeholdelse<br />
af kassekredit eller anden bankfinansiering.<br />
4) Slagt de hellige køer. ”Det, vi altid har gjort”, afspejler<br />
ofte det inderste i en virksomheds inderste karakter,<br />
og derfor er det ekstra svært at vende ryggen til det<br />
– også i en krisetid. Men modet til at gøre det alligevel<br />
kan være forudsætningen for, at virksomheden overhovedet<br />
overlever. Så hvis man i en trængt situation finder<br />
sig selv i færd med at argumentere ud fra rene traditioner,<br />
bør man stoppe op og overveje, om det tværtimod<br />
er tid til at bryde traditionerne. Der kan være centrale<br />
beslutninger om at skære i ikke-rentable produkter, ikke<br />
lønsomme markeder eller gøre tingene anderledes end<br />
tidligere i distribution, marketing og produktion.<br />
5) Vær omhyggeligt ærlig over for kreditorer. Det<br />
kan være fristende at nedtone dårlige nyheder og risici<br />
i rapporteringen over for kreditorer. Men at falde for<br />
denne fristelse kan allerhøjest være en kortsigtet løsning.<br />
På det lange sigt kan det betyde, at kreditorerne<br />
mister tilliden til virksomheden. Transparens, rettidighed<br />
og præcision bør være nøgleord i den rapportering,<br />
kreditorerne modtager.<br />
6) Vær tidligt ude. Jo før virksomheden ser den alvorlige<br />
situation i øjnene, jo større er chancerne for at<br />
finde en løsning på den. Derfor, hvor smerteligt det end<br />
kan være: Vær ærlig – i første omgang over for dig selv!<br />
7) Vær åben for gode råd udefra. En anden menneskelig<br />
faktor i pressede virksomheder handler om<br />
rådgivning. I en normal situation foretrækker de fleste<br />
virksomheder at beskytte en privat sfære, så ingen udenforstående<br />
får et alt for intimt indblik i centrale svagheder<br />
og udfordringer. Under pres er man mere tilbøjelig til at<br />
søge rådgivning og lægge kortene på bordet. Det er en<br />
sund reaktion, så den skal man give efter for.<br />
lederskab - side 24
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Vil du videndele<br />
med ligesindede i et<br />
fortroligt forum?<br />
Nyt netværk for ejerledere i SMV<br />
Netværk Danmark starter i foråret 2012 netværk målrettet ejerledere i små og mellemstore<br />
virksomheder på Sjælland og Jylland/Fyn.<br />
Grupperne sætter fokus på de særlige udfordringer, der er forbundet med at være både<br />
leder og ejer af virksomheden. Møderne tager et fagligt afsæt i emner som egenkapital vs.<br />
fremmedkapital, finansiering, ledelse og motivation af medarbejdere, exitstrategi, eksport,<br />
håndtering af bestyrelsen, prissætning, opkøb og udvidelse af ejerkredsen.<br />
Gruppernes leder og facilitator bliver Ole Bødtcher-Hansen, stifter af OBH (i dag OBH<br />
Nordic), der med 150 ansatte er Nordens førende producent af el-apparater til husholdning<br />
og personlige pleje.<br />
Det Får Du<br />
■ Nye relationer og sparring med andre på samme faglige niveau på tværs af brancher<br />
■ Videndeling i et fortroligt forum (20-27 deltagere)<br />
■ Faglig udvikling med udgangspunkt i praktiske cases og konkrete udfordringer<br />
■ Professionel mødeafvikling og – facilitering, der sikrer et højt udbytte<br />
■ 6 møder om året i dagtimerne<br />
Vil du høre mere om netværket, så kontakt divisionsdirektør Niels Laulund på tlf. 22 21 16 65<br />
eller mail nla@nd.dk. Find flere informationer og tilmeld dig netværket via nd.dk.<br />
Netværk Danmark tilbyder videndeling på tværs af landegrænser, fag, brancher og ledelsesniveauer i erhvervslivet.<br />
Med 7200 medlemmer fra 3500 virksomheder samlet i mere end 350 fortrolige netværksgrupper er vi Danmarks<br />
største vidensbank for direktører, ledere og andre nøglemedarbejdere.<br />
Netværk Danmark A/S<br />
Telefon: 6321 4000 | E-mail: info@nd.dk | www.nd.dk<br />
aNNoNce<br />
Side 25<br />
aNNoNce - side 25
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
FINANS<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
danske smV’er misser billige<br />
milliardlån i eU-bank<br />
<strong>Dansk</strong>e banker forsømmer at udnytte et milliardpotentiale,<br />
der ligger i videreformidling af billige lån fra Den<br />
Europæiske Investeringsbank (EIB) til små og mellemstore<br />
danske virksomheder, vurderer erhvervsorganisationen<br />
<strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong> overfor Økonomisk Ugebrev.<br />
”Bankerne er gode til at pege på strammere krav, men<br />
de har en forpligtelse til at prøve disse muligheder. Vi<br />
har mange eksempler på, at sunde virksomheder heller<br />
ikke får de kreditmuligheder, der er til stede,” siger markedsdirektør<br />
i <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong> Søren Friis Larsen.<br />
I perioden 2006 til 2011 - altså i en periode, der omfatter<br />
kreditkrisen - har danske banker formidlet et mindre<br />
lånebeløb til små og mellemstore virksomheder end<br />
bankerne i andre EU-lande – bortset fra Sverige. I løbet<br />
af de fem år er 242 mio. euro sendt videre til danske<br />
SMV’er. Til sammenligning har f.eks. østrigske banker<br />
formidlet lån for 2 mia. euro og belgiske banker for 1,1<br />
mia. euro (se skema).<br />
Hvis danske banker udnyttede ordningen lige så<br />
flittigt – målt i forhold til indbyggertallet – som f.eks.<br />
østrigske banker, så ville der i denne periode have stået<br />
ekstra 7,6 mia. kr. i billige kreditter til rådighed for små<br />
og mellemstore danske virksomheder.<br />
EIB, der er ejet af EU’s medlemslande, kan låne til en<br />
meget lav rente på de internationale lånemarkedder<br />
og denne rentefordel sendes gennem formidlingsbanker<br />
i de enkelte lande videre til de små og mellemstore<br />
virksomheder med under 250 ansatte. For tiden er der<br />
imidlertid kun to danske banker, Ringkjøbing Landbobank<br />
og Spar Nord, der videreformidler EIB-lånene. FIH<br />
<strong>Erhverv</strong>sbank har tidligere gjort det. DI opfordrer derfor<br />
nu flere danske banker til at undersøge mulighederne<br />
for at skaffe finansiering fra EIB til små og mellemstore<br />
virksomheder.<br />
lederskab<br />
Side 26<br />
<strong>Dansk</strong>e banker forsømmer at udnytte et milliardpotentiale, der ligger i videreformidling af billige lån<br />
fra Den Europæiske Investeringsbank (EIB) til små og mellemstore danske virksomheder, vurderer erhvervsorganisationen<br />
<strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong>.<br />
Søren Friis Larsen mener, at de danske bankers tilbageholdenhed<br />
må skyldes uvidenhed eller den kompleksitet<br />
som tidligere lå til grund for at formidle lånene.<br />
”Det har tidligere været en tung og kompliceret proces<br />
at formidle lånene, men det er der ændret på, og<br />
dette burde også ændre bankernes adfærd, så de nu<br />
begynder at udnytte muligheder til at få lånene hjem<br />
til erhvervslivet, siger markedsdirektør i <strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong><br />
Søren Friis Larsen.<br />
I Ringkjøbing Landbobank synes kreditchef Allan<br />
Dam Sørensen ikke, at arbejdet med EIB-lånene er tungt:<br />
”Det er klart, at man skal rapportere tilbage om, hvilke<br />
lån man har givet til hvem, men vi synes ikke, at det er<br />
kompliceret. Rapporteringen sker kvartalsvist eller halvårligt.”<br />
Han understreger, at lånene fra EIB giver banken mulighed<br />
for at tilbyde kunderne billigere lån, men at de<br />
ikke gør banken mere risikovillig. ”Banken bærer stadig<br />
kreditrisikoen, men låntageren får et lån med en rente,<br />
der typisk kan ligge 25 basispoint under, hvad vi ellers<br />
ville tilbyde. Det kan sagtens være den lille renteforskel,<br />
der bliver afgørende for, om en investering skal sættes<br />
i gang eller om produktionen skal udvides med flere<br />
ansatte,” siger Allan Dam Sørensen.<br />
Han siger, at banken allerede har hundreder af virksomhedskunder,<br />
der nyder godt af EIB-lånene. ”Og vi<br />
mærker stor interesse fra endnu flere.”<br />
Ringkjøbing Landbobank har videreformidlet EIBlån<br />
i flere år, mens Spar Nord lige er begyndt. Ifølge en<br />
pressemeddelelse har Spar Nord store forventninger til<br />
ordningen. Aftalen betyder, at banken nu kan låne 300<br />
mio. kr. til, hvad der betegnes som en ”exceptionel” lav<br />
rente.<br />
...fortsættes på næste side<br />
lederskab - side 26
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
<strong>Dansk</strong>e SMV’er misser billige milliardlån i EU-bank<br />
For de fleste banker er markedsprisen på penge steget:<br />
”Og det betyder, at det i dag er rigtig interessant at låne<br />
på de vilkår, som Den Europæiske Investeringsbank tilbyder,”<br />
siger Spar Nords kreditdirektør Kim Christensen.<br />
”Vi har en ambition om at tiltrække 1.000 nye erhvervskunder<br />
til banken i løbet af 2011. Og det er klart,<br />
at vi bliver endnu mere attraktive som erhvervsbank,<br />
når vi med den her aftale i ryggen kan forbedre virksomhedernes<br />
finansieringsvilkår,” fortsætter han.<br />
Når visse danske banker ikke videreformidler lån<br />
fra EIB, kan det simpelthen skyldes, at EIB ikke vil godkende<br />
dem som formidlere. Formidlerne skal igennem<br />
en screeningsproces. Her kan det hjælpe, hvis man ligesom<br />
Ringkjøbing Landbobank og Spar Nord er rated<br />
af et internationalt kreditvurderingsbureau – hvad de<br />
fleste danske banker ikke er. Ratingen er imidlertid ifølge<br />
EIB’s materiale ingen forudsætning for godkendelse.<br />
Allan Dam Sørensen oplyser til Økonomisk Ugebrev,<br />
at ordningen med EIB-lån også giver bankerne den fordel,<br />
at den type erhvervsudlån ikke belaster bankernes<br />
likviditet, da EIB dækker hele likviditetstrækket i forbindelse<br />
med udlånet. Med andre ord skal bankerne ved<br />
denne type udlån til erhvervslivet ikke selv skaffe funding,<br />
eksempelvis gennem modsvarende indlån eller<br />
anden ekstern funding.<br />
Da store dele af den danske banksektor aktuelt har<br />
fundingproblemer og behov for at reducere balancerne,<br />
er denne adgang til at skaffe likviditet til erhvervsud-<br />
banker strammer kreditpolitik overfor smV<br />
Nationalbankens seneste udlånsundersøgelse, som er<br />
baseret på indberetninger fra bankerne, viser, at både<br />
de store og mellemstore pengeinstitutter, men også<br />
realkreditinstitutterne har strammet kreditpolitikken<br />
ganske meget de seneste kvartaler overfor de små og<br />
mellemstore erhvervsvirksomheder. Som forklaring på<br />
stramningen fremhæves især højere funding omkostninger<br />
og en ændret strammere risikobedømmelse. Især realkreditten<br />
peger også på en stramning af den generelle<br />
risikovillighed. Også priser og andre vilkår, samt krav til<br />
sikkerhedsstillelse til låntager, nævnes som forklaring på<br />
ændringer i kreditpolitikken. Bankernes samlede udlån<br />
til ikke-finansielle selskaber faldt alene fra juli til august<br />
2011 med lidt over seks mia. kr. til 450 mia. kr. Det svarer<br />
til et samlet udlånsfald på 73 mia. kr. til erhvervslivet<br />
det seneste år.<br />
lederskab<br />
Side 27<br />
lån ekstra relevant. Økonomisk Ugebrev har i tidligere<br />
udgaver påvist, at netop SMV-virksomhederne i dansk<br />
erhvervsliv hæmmes af en kreditklemme, som bl.a. skyldes<br />
bankernes anstrengte likviditetssituation.<br />
Banker påpeger, at EIB-ordningene er et godt supplement<br />
til Vækstfondens Vækstkaution, hvor Vækstfonden<br />
tager 75 pct. af risikoen på det udlån, banken bevilger. Til<br />
gengæld skal banken lægge hele likviditeten ud. Derfor<br />
vælges typisk EIB-udlån ved de mest solide udlån, hvor<br />
kunden kan få en rentefordel, og banken ikke belastes<br />
på likviditeten. Vækstkaution vælges på de lidt mere risikofulde<br />
udlån, hvor vækstfonden bærer hovedparten<br />
af et eventuelt udlånstab.<br />
ejerledernes finansieringsinstitut venter<br />
kapacitet på en halv mia.<br />
<strong>Erhverv</strong>sorganisationen Ejerlederne fik forleden godkendt<br />
et prospekt af Finanstilsynet. ”Vi har to måneder<br />
frem til den 20. december til at skaffe de 50 mio. i egenkapital,<br />
der er grundpillen i Ejerledernes Finansieringsinstitut.<br />
Vi har mange mulige investorer, der har vist<br />
interesse på sidelinjen, mens vi har ventet på det endelige<br />
grønne lys. Både den store investor, der har solgt sin<br />
virksomhed og gerne vil investere, og den lille ejerleder<br />
med pensionsopsparingen. Men vi har travlt – og det<br />
er derfor vigtigt for os at pointere overfor alle danske<br />
ejerledede virksomheder, at det her er en vigtig og skelsættende<br />
mulighed for os alle,” skriver <strong>Erhverv</strong>sorganisationen<br />
Ejerlederne i en pressemeddelelse, som også<br />
henviser til selve prospektet. Hensigten er at etablere<br />
en investeringsfond, hvor bl.a. Vækstkapital indskyder<br />
arbejdskapital.<br />
Kun få EU-penge til små danske virksomheder<br />
Mio.<br />
euro<br />
2006-2011<br />
E uro<br />
pr.<br />
indbygger<br />
Sverige 0 0<br />
Danmark 242 44<br />
Storbritannien 2.884 47<br />
Irland 385 86<br />
Holland 1.700 103<br />
Belgien 1.115 103<br />
Frankrig 6.520 104<br />
Finland 625 118<br />
Tyskland 11.441 140<br />
Østrig 1.993 237<br />
Italien 14.422 240<br />
Spanien 11.066 241<br />
Kilde: Den Europæiske Investeringsbank<br />
lederskab - side 27
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
lederskab<br />
Side 28<br />
Ny børsåbning for risikokapital til smV<br />
Underskoven af SMV-virksomheder i dansk erhvervsliv får nu en ny mulighed for at tiltrække risikovillig<br />
kapital via en slags billig alternativ børsnotering, hvor omkostningerne er meget lave til rådgivere og<br />
notering. Det er den svensk-ejede virksomhed, GXG Markets, der som første selskab i Danmark har fået<br />
Finanstilsynets tilladelse til at etablere en såkaldt Multilateral Trading Facility (MTF), der groft sagt er en<br />
mellemløsning mellem en ureguleret markedsplads og NasdaqOMX First North-markedsplads.<br />
Den nye MTF på dansk grund giver mindre virksomheder<br />
med en markedsværdi ned til 15-20 mio. kr. mulighed for<br />
at blive noteret under ordnede forhold, men til et minimum<br />
af omkostninger til rådgivere, herunder udarbejdelse<br />
af prospekt, og løbende noteringsafgifter.<br />
”Med tilladelsen til at etablere en MTF på plads kan vi nu<br />
tilbyde en mere smidig platform for mindre og mellemstore<br />
virksomheder, der ofte finder det for ressourcekrævende<br />
at skulle opfylde især regnskabskravene på det regulerede<br />
marked. Omvendt er der på MTF’en fortsat oplysningsforpligtelser<br />
for selskaberne, således at investorerne kan holde<br />
sig orienteret om selskabernes udvikling,” siger adm. direktør<br />
Henrik Kaspersen fra GXG Markets, der siger, at flere danske<br />
virksomheder har vist interesse for de nye muligheder.<br />
Eksponering mod engelsk markedsplads<br />
Han vurderer, at mange danske erhvervsvirksomheder<br />
vil finde den nye mulighed interessant, hvis der skal skaffes<br />
ekstern finansiering til vækst. ”Mange virksomheder<br />
har for tiden svært ved at finde finansiering på grund af<br />
bankernes tilbageholdenhed. Vi mener, at vi kan tilbyde<br />
et attraktivt og billigt alternativ, hvor virksomheden er<br />
indstillet på at afhænde en ejerandel for at hente finansiering<br />
eller sælge en ejerandel. Nu skal vi ud og fortælle<br />
om de nye muligheder, og det forventer vi os meget af,”<br />
siger han.<br />
GXG Markets har etableret sig i London i løbet af sommeren,<br />
og forventer ganske snart at optage engelske<br />
selskaber til handel på MTF’en. Ifølge Henrik Kaspersen<br />
vil danske selskaber noteret på MFT’en også blive eksponeret<br />
på den engelske markedsplads, så der bliver<br />
mulighed for også at nå ud til udenlandske investorer.<br />
GXG Markets lægger vægt på, at virksomhederne<br />
på den nye MTF ikke skal overholde krævende oplysningskrav,<br />
når det gælder regnskabsaflæggelse efter<br />
IFRS og løbende børsmeddelelser. GXG Markets skal<br />
selv fastlægge oplysningskravene, og selskaberne bliver<br />
ikke underlagt Finanstilsynets krav og tilsyn. ”Det<br />
betyder, at selskaberne, der er noteret på vores MTF<br />
ikke bliver belastet af samme administrative byrder,<br />
men der er heller ikke samme grad af sikkerhed, som<br />
på et almindeligt autoriseret børsmarked,” siger Henrik<br />
Kaspersen.<br />
Prospekt uden ekstern assistance<br />
Han vurderer, at mange danske erhvervsvirksomheder vil<br />
være interesserede i at anvende de nye muligheder, især<br />
fordi det opleves som en økonomisk barriere, at omkostninger<br />
til notering, herunder udarbejdelse af prospekt, hurtigt<br />
løber op i et par millioner kroner. Som det fremgår af<br />
prislisten til GXG’s nuværende regulerede marked, ligger<br />
priserne på ca. 0,2 mio. kr. for en notering eksklusiv rådgiveromkostninger<br />
- totalt set koster en børsintroduktion på<br />
GXG Markets regulerede marked i niveauet 1,5-2 mio. kr.,<br />
mens en optagelse på MTF’en vil være markant billigere<br />
- især når der ikke skal udarbejdes et fuldt prospekt. Som<br />
udgangspunkt vil GXG Markets stile efter virksomheder<br />
med en børsværdi på minimum 15-20 mio. kr. hvilket normalt<br />
vil modsvare et overskud efter skat på mindst 3-4 mio.<br />
kr. eller meget positive udviklingsmuligheder.<br />
Henrik Kaspersen påpeger, at der er stor forskel på en<br />
MTF, som er reguleret efter Mifid-direktivet og helt uautoriserede<br />
markedspladser, hvor der typisk slet ikke er nogle<br />
oplysningskrav, og hvor selskaber med løse aktier i omløb<br />
kan blive noteret mod deres ønske. Sådan en handelsplads<br />
er <strong>Dansk</strong> OTC i Horsens, som har løbende handel med<br />
aktier i Politiken, Bella Center og Aller Holding.<br />
Ved et aktiesalg til offentligheden skal der dog fortsat udarbejdes<br />
prospekter i henhold til Finanstilsynets regler. Der<br />
findes særlige regler for ”små prospekter”, hvor der hentes<br />
ekstern kapital for mindre end to mio. euro, svarende til ca.<br />
17 mio. kr. Eksempelvis har Finanstilsynet for nylig godkendt<br />
et prospekt for Lemvig-Thyborøn Håndbold, som skulle<br />
hente ekstern kapital på samlet én mio. kr. Det summariske<br />
prospekt var på blot ni sider, excl. påhæftet årsregnskab og<br />
vedtægter. I realiteten er udarbejdelse af prospekter under<br />
disse regler ikke mere kompliceret end at virksomhedens<br />
ledelse og bestyrelse typisk selv kan stå for arbejdet.<br />
Henrik Kaspersen påpeger, at den mest udfordrende opgave<br />
i forbindelse med den type notering og kapitalforhøjelse<br />
typisk vil være at sælge de nye aktier og finde effektiv<br />
salgskanal.<br />
lederskab - side 28
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
CFO-interview<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
lederskab<br />
Side 29<br />
iPO vigtig for cbrains markedsføring<br />
Meget tyder på, at låntagerne har bedre mulighed for at belåne helt op til den lovfæstede belåningsgrænse<br />
på 60 pct. (erhverv) og 80 pct. (ejerbolig), når der er tale om to-lagsbelåning.<br />
Anne Dorthe Hermansen, cBrain blev børsnoteret i 2006.<br />
Hvad har en så lille virksomhed med under 40 ansatte ud<br />
af at være på børsen?<br />
”Jamen, vi blev også nærmest grinet ud i 2006, og<br />
vi er ustandseligt blevet spurgt, om det ikke er alt for<br />
svært og tidskrævende. Men vi har selv gennemført<br />
noteringen via vores egen hjemmeside uden hjælp fra<br />
rådgivere og investeringsbanker og stort set uden advokathjælp.<br />
Det er et spørgsmål om at sætte sig ind i<br />
reglerne – og det er slet ikke umuligt – og så gennemføre<br />
det. Børsnoteringen har især været vigtig for os,<br />
fordi det har skabt mere tillid til virksomheden blandt<br />
kunderne i især den offentlige sektor.”<br />
Så børsnoteringen har nærmest været et markedsførings-initiativ?<br />
”Det kan du godt kalde det. Det har været en blåstempling,<br />
og det viser vore kunder, at vi regner med at<br />
være her i lang tid. Børsnoteringen har efter min mening<br />
været en fantastisk succes. På børsen skal man leve op<br />
til en lang række krav, men det er ikke uoverskueligt,<br />
når man sætter det i system – det betyder tværtimod,<br />
at man får ryddet godt op i virksomhedens rutiner. Og<br />
governance-reglerne er også til at have med at gøre.<br />
Der er 78 krav, man skal tage stilling til en gang om året.<br />
Det er overkommeligt, især når virksomheden endnu<br />
ikke er særlig kompleks. Jeg kan bestemt anbefale små<br />
vækstvirksomheder at blive børsnoterede.”<br />
Ud fra en traditionel betragtning må en børsinvestor<br />
da være lidt skeptisk over for jeres finansielle struktur. I har<br />
i årevis haft masser af penge i banken. cBrain havde ved<br />
udgangen af 2011 likvider på 23 mio. kr. ud af en samlet<br />
balance på 45 mio. kr. Alligevel resulterede jeres finansielle<br />
poster i 2011 kun i et plus på 122.000 kr. Det er da en sørgelig<br />
forrentning …<br />
”Ja, forrentningen af likviderne kan man godt kalde<br />
sørgelig. Vi sætter vore penge i A-ratede banker. Vi<br />
kunne måske også shoppe lidt mere rundt for at få en<br />
lidt højere rente. Men i et lille firma som vores er det også<br />
et spørgsmål om, hvad vi vil bruge ledelsesressourcerne<br />
til. Skal vi koncentrere os om produkter og markeder<br />
eller om finanserne? Vi har valgt det første – men det<br />
betyder ikke, at vi ikke løbende overvejer, om vi kunne<br />
få mere ud af andre placeringer, f.eks. obligationer.”<br />
Hvorfor skal I overhovedet have så mange penge i ban-<br />
ken? Trods stor vækst og betydelige udviklingsomkostninger<br />
i 2011 havde I jo et solidt positivt frit cash flow.<br />
”Det er naturligvis også noget, vi drøfter. Men vi skal<br />
på sigt være mere internationale, og derfor vil vi gerne<br />
have et kapitalberedskab, så vi hurtigt kan udnytte de<br />
muligheder, der måtte dukke op. Der kan f.eks. komme<br />
opkøbsmuligheder – selv om vi ikke har aktuelle overvejelser<br />
i den retning. Så vil vi gerne kunne slå til, og i givet<br />
fald er 20 mio. kr. i banken ikke meget. Desuden byder vi på<br />
stadig større offentlige ordrer, og her møder vi et krav fra<br />
kunderne om soliditet. Der kan gå flere år fra en offentlig<br />
ordre bliver udbudt, til den bliver leveret, og kunderne vil<br />
være sikre på, at vi klarer os igennem den periode.”<br />
I har haft en omsætningsvækst på 38 pct. i 2011, men<br />
hvis man ser kritisk på tallene, kan man også sige, at I stort<br />
set bare genvandt den omsætning, som I tabte i 2010. Hvorfor<br />
er cBrain på den baggrund en vækstvirksomhed?<br />
”Ja, vi tog fejl, da vi troede, at finanskrisen ville glide<br />
uden om os i 2009/10. Men det er også først i de seneste<br />
år, at vi har fået færdigudviklet vores standardprodukt,<br />
så det er langt mere omfattende og avanceret end for<br />
to år siden. Vi har nu et produkt, der også internationalt<br />
er forholdsvist unikt , når det gælder sagsbehandling i<br />
større organisationer. Det er baseret på komponenter, så<br />
kunderne gradvis kan forny og udbygge det. Dermed er<br />
grunden lagt til fremtidig vækst. På kort sigt er markederne<br />
imidlertid svære at vurdere, så vi har endnu ikke<br />
offentliggjort vækstforventninger for 2012.”<br />
Hvad er de vigtigste udfordringer for en CFO i cBrain?<br />
”Nu er jeg måske ikke en klassisk CFO. I en lille virksomhed<br />
som cBrain får man hurtigt mange kasketter<br />
på. Den vigtigste udfordring for mig er nok at holde<br />
virksomhedens administration ekstremt lean. Udover<br />
de mennesker, der udvikler, sælger og leverer vores<br />
software, beskæftiger firmaet i realiteten kun mig og<br />
en ekstern bogholder, som kommer et par gange om<br />
måneden. En anden udfordring er at sikre, at innovation<br />
og produktudvikling modsvarer kundernes krav. Man<br />
kan spørge, hvorfor en CFO skal være blandet ind i det.<br />
Men jeg kan her udnytte min baggrund i den offentlige<br />
sektor – som rummer vore vigtigste kunder. Den tredje<br />
store udfordring er netop at få forrentet vores likvide<br />
kapital bedst muligt. Det er en svær opgave i øjeblikket.”<br />
lederskab - side 29
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
STRATEGI<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
internettet er en guldåre<br />
med konkurrentdata<br />
Ved brug af disse tommelfingerregler fra den internationale<br />
ekspert i competetive intelligence, Leonard Fuld,<br />
er det faktisk nemmere end de fleste tror: 1) Hvis du<br />
søger efter information i skrald bliver resultatet skrald.<br />
2) Competetive intelligence handler om god analyse<br />
baseret på endnu bedre informationsindsamling. 3) 80-<br />
90 pct. af den information, du søger efter, er allerede i<br />
din organisation. Den er blot ikke blevet indsamlet. 4)<br />
Informationen i organisationen skal indsamles, analyseres<br />
og målrettes, og derefter spredes rundt til hele<br />
organisationen i bearbejdet form. På den måde vil viden<br />
i forskellige afdelinger kunne supplere hinanden.<br />
5) Konkurrentanalyse handler ikke kun om dataindsamling.<br />
Det er værktøj, der tidligt kan advare ledelsen om<br />
trusler og muligheder.<br />
Grundlæggende er opskriften: Kend din fjende, og<br />
dernæst forbered dig på slaget. Ordene tilhører guruen<br />
inden for competitive intelligence, Leonard Fuld fra<br />
det internationale konsulentbureau Fuld & Company.<br />
Og hvis det lyder lige lovlig meget som krigsretorik, så<br />
er det fordi competitive intelligence er et område i erhvervslivet,<br />
hvor konkurrenter går tættest på hinanden<br />
og ofte tæt på lovens grænser.<br />
Inden for de sidste år er competetive intelligence dog<br />
blevet stadigt mere stuerent. Væk er dagene, hvor det<br />
lederskab<br />
Side 30<br />
Konkurrentovervågning, eller ”competetive intelligence” bør være en del af enhver virksomheds beslutningsgrundlag.<br />
Grundlæggende er opskriften: Kend din fjende, og dernæst forbered dig på slaget.<br />
Ordene tilhører guruen inden for competitive intelligence, Leonard Fuld fra det internationale konsulentbureau<br />
Fuld & Company.<br />
blev asssocieret med at grave i konkurrenternes skraldespande<br />
(hvilket i øvrigt krydser grænsen til industrispionage).<br />
I dag er der inden for corporate intelligence<br />
guidelines for best practice, professionel træning og<br />
certificering af professionelle udøvere.<br />
Men disciplinen i dansk erhvervsliv og på erhvervsuddannelserne<br />
er fortsat ret stedmoderlig, er det er et<br />
felt, som får markant stigende opmærksomhed internationalt.<br />
I en hastigt foranderlig verden er det stadig<br />
vigtigere at være på forkant med udviklingen, og der<br />
er mange gode kilder på internettet til, hvordan virksomheden<br />
kan tilrettelægge konkurrentovervågningen,<br />
uden at anvende mange ressourcer på det.<br />
På Inc.com gennemgås 10 måder at følge konkurrenterne<br />
på. Det anbefales at man går videre end blot<br />
almindelig Google-søgninger, bl.a. ved at anvende<br />
SpyFu, hvor man kan følge de nøgleord og Adwords,<br />
som konkurrenterne anvender. Også Google Trends og<br />
Google Alerts er mulige redskaber til at opsætte automatisk<br />
overvågning eksempelvis af ændringer på konkurrenternes<br />
hjemmesider. Det nævnes også, at man<br />
kan hyre medarbejdere fra konkurrenterne og holde øje<br />
med, hvem konkurrenterne ansætter, herunder særlige<br />
kompetencer hos de nyansatte.<br />
...fortsættes på næste side<br />
lederskab - side 30
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
Internettet er en guldåre med konkurrentdata<br />
På bloggen Kissmetrics om analyse og marketing angives<br />
syv genveje til at følge konkurrenterne på internettet.<br />
Blandt andet oplyses, at man kan oprette en konto<br />
på Twitter, hvor man ”bestiller” alle indlæg fra konkurrenterne<br />
og deres ansatte, uden at det er synligt for andre.<br />
Det oplyses også, at det er muligt via Twitter eller<br />
Facebook at identificere, hvilke grupper på internettet,<br />
konkurrenterne og deres medarbejdere deltager i med<br />
indlæg.<br />
I en gennemgang af mulighederne for at gennemføre<br />
konkurrentanalyse hos Image First Solutions anbefales<br />
det, at man bestiller produkter hos kunderne, og<br />
besøg dine konkurrenter på samme måde, som deres<br />
kunder ville besøge dem eller handle hos dem. Videre<br />
hedder rådene: ”Request something. Maybe it will be a<br />
price list or a brochure. See how your request is fulfilled,<br />
concentrating on speed and follow-up. Do you handle<br />
requests as professionally as your competition? If you<br />
are a guerrilla, you handle them with more aplomb than<br />
anyone around. Compare everything. Look through the<br />
lederskab<br />
Side 31<br />
eyes of your prospect and compare your and your competitors’<br />
service, pricing, packaging, people, selection,<br />
follow-up, signs, quality, delivery and attitude. Guerrillas<br />
know they compete in many arenas and must be the<br />
superior entry at all times. Only observing others will<br />
give you honest feedback on how you are doing. Buy something.<br />
It always helps you to own the product or use<br />
the service of your competitors, because owning is the<br />
essence that enables you to spot your own deficiencies<br />
as well as your own advantages. If your competition is<br />
a public company, buy a share of stock so that you can<br />
experience how they manage their annual reports and<br />
shareholder meetings.”<br />
På Entrepreneur.com gives tolv gode råd om konkurrentanalysen.<br />
Her anbefales det også at følge med<br />
i konkurrenterne aktuelle jobopslag, som typisk ligger<br />
på nettet. Det nævnes også som en mulighed, at man<br />
holder øje med slideshare.net, som af mange virksomheder<br />
anvendes til at uploade præsentationer, og ofte<br />
glemmer at slette dem.<br />
lederskab - side 31
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
10 måder at spotte nye ideer<br />
Historier som denne, om ellers dygtige forretningsfolk,<br />
der lader den helt store mulighed glide over i hænderne<br />
på andre, har en stærk fascinationskraft. Men der<br />
er mange af dem, hvis man tæller de lidt mere gyldne<br />
eventyr med. Professor Donald Sull fra London Business<br />
School gennemgår i en artikel i Strategy + Business ti<br />
signaler, man kan holde øje med, hvis man ikke ønsker,<br />
at store uudnyttede muligheder skal ligge inaktive i ens<br />
egen produktportefølje.<br />
1) Produktet skulle allerede eksistere, men gør<br />
det alligevel ikke. Indtil for et par siden fandtes der<br />
stort set ikke dametasker, der på en gang var funktionelle<br />
og smarte. Kate Brosnahan opfandt den tilsyneladende<br />
indlysende kombination. Apple har gjort samme<br />
trick flere gange, bl.a. i sin tid med computeren, der<br />
kunne stå i ethvert hjem, og senest med iPhonen.<br />
2) Forbrugerne er irriterede over de nuværende<br />
valgmuligheder. Før computerens tid var det en bekostelig<br />
affære at handle aktier. Det fortsatte, af ren tradition,<br />
ind i computeralderen, indtil discountbrokerne<br />
ændrede markedet.<br />
3) Et lavprisprodukt kunne sælges langt dyrere.<br />
Det omvendte fænomen af ovenstående findes også –<br />
at en vare eller tjeneste af den ene eller anden grund<br />
kunne sælges til en langt højere pris. Det var f.eks. indiske<br />
Infosys Technologies, der først fik den ide at sælge<br />
it-ydelser til udenlandske koncerner til en langt højere<br />
pris, end de ellers veluddannede medarbejderes ydelser<br />
var gået til på hjemmemarkedet.<br />
4) Enestående opfindelse, der må kunne bruges<br />
til noget. Et forsøg på at udvikle en superstærk lim<br />
mislykkedes. Det blev i stedet en lim, der kun klæbede<br />
ganske let, men som til gengæld gjorde det usædvanligt<br />
mange gange. Med lidt kreativ tænkning blev det til de<br />
små gule sedler, der i dag findes på snart sagt ethvert<br />
kontor.<br />
5) Produktet kunne være over alt, men er det<br />
ikke. Her er Starbucks historie fra indledningen til denne<br />
artikel et eksempel. Et andet er McDonalds, der blev<br />
lederskab<br />
Side 32<br />
Kaffe er noget, man drikker i hjemmet, mente de oprindelige ejere af Starbucks, der dengang var en lille<br />
Seattle-baseret virksomhed, der ristede og solgte kaffebønner. De afviste derfor ideen, da deres marketingdirektør<br />
Howard Schultz i begyndelsen af 1980’erne foreslog, at man skulle udvide sortimentet<br />
med den færdige kaffe. Howard Schultz startede i stedet for sig selv, og nogle år senere købte han den<br />
virksomhed, han tidligere havde været ansat i. Siden er Starbucks blevet et af de mest kendte globale<br />
brands, og hver dag bliver der solgt millioner af kopper kaffe fra de 17.000 Starbucks-cafeer.<br />
udbredt, da en sælger i 1954 kom forbi burgerrestauranten<br />
i det sydlige Californien, blev imponeret over at<br />
samlebåndet også kunne bruges i et køkken, og foreslog<br />
ejerne at udbrede konceptet på franchise-basis.<br />
6) Kunderne har på egen hånd fundet en alternativ<br />
udnyttelse til et produkt. Donald Sulls eksempel<br />
på dette er hentet i Kina, hvor nogle i den fattige del af<br />
befolkningen begyndte at bruge vaskemaskiner til at<br />
vaske grøntsager. Med forholdsvis beskedne modifikationer<br />
blev det til en maskine, der faktisk er beregnet<br />
til dette formål.<br />
7) Et uopdaget segment er langt større end det<br />
opdagede. Honda gik ind i USA med en ambition om<br />
at sælge store motorcykler til de virkelige kendere. Det<br />
gik skidt, men da man en dag på grund af produktionsvanskeligheder<br />
var nødt til at tilbyde en mindre model<br />
i stedet, fandt man til sin egen overraskelse et meget<br />
større marked i almindelige familier.<br />
8) Kunderne har fundet en anden løsning end<br />
den, vi tilbyder. Donald Sulls’ eksempel er her nogle<br />
typer af naturmedicin. Mennesker med smerter er stærkt<br />
motiverede for at støve noget op, som hjælper, og i<br />
nogle tilfælde kan det forholdsvis enkelt påvises, at der<br />
er andet i det end placeboeffekter.<br />
9) Et produkt storsælger et sted, men er fraværende<br />
et andet. Igen er Starbucks et eksempel. Ligeledes<br />
er self storage-konceptet kommet til Europa, fordi<br />
en svensker, der skulle arbejde nogen tid i Seattle, havde<br />
svært ved at finde et godt sted at opmagasinere sine<br />
ejendele derhjemme under udlandsopholdet. I USA blev<br />
han opmærksom på en model, der virkede, og den introducerede<br />
han i hjemlandet.<br />
10) Et produkt sælger overraskende godt. I dag<br />
tager vi det som en selvfølge, at banker byder sig til med<br />
rådgivning om løbende køb og salg af aktier og andre<br />
værdipapirer. Men Goldman Sachs var i begyndelsen<br />
af 1970’erne blandt de første af de store til at tilbyde<br />
denne service, da banken til sin forbløffelse faldt over<br />
fortjenesten hos en af de små konkurrenter.<br />
lederskab - side 32
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
steve jobs’ 7 veje til succes<br />
Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få<br />
sin vilje - det var en helt almindelige foreteelse at han<br />
gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde<br />
folk. Om han havde ventet at mange af de episoder<br />
blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde<br />
selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle<br />
skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville<br />
blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså<br />
godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har<br />
Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien<br />
råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple<br />
fra at være et projekt i sine forældres garage til at<br />
blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer<br />
mange om at gøre efter, så her kommer der syv af<br />
Jobs’ veje til succes:<br />
1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere<br />
en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren,<br />
men engang imellem - ikke så sjældent - havde<br />
det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen<br />
over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe.<br />
Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden<br />
kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre<br />
etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater.<br />
Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for<br />
fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op<br />
i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i<br />
et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle<br />
ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige<br />
kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor<br />
fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han<br />
teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men<br />
det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.<br />
2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring<br />
Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre<br />
ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring.<br />
Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen<br />
var det evige spørgsmål: Er der mere, vi<br />
kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde<br />
Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af led-<br />
lederskab<br />
Side 33<br />
Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til<br />
en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om<br />
ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson, fortæller journalist Hanne Sindbæk<br />
ninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm<br />
og computer sammen i den første iMac og en enkelt<br />
diskret ledning var alt.<br />
3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100<br />
procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle<br />
og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen.<br />
Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller<br />
software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var<br />
sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse<br />
blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse.<br />
Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre<br />
end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og<br />
andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.<br />
4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad<br />
de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad<br />
de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede<br />
gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry<br />
Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne,<br />
hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!<br />
...fortsættes på næste side<br />
steVe jObs’ bedrifter:<br />
Apple II - den første ægte personlige computer, som<br />
ikke bare var for nørder.<br />
The Macintosh - som opfandt den grafiske brugerflade,<br />
der siden blev standard i computerbranchen.<br />
iPod’en - der ændrede, hvordan vi bruger musik.<br />
iTunes Store - der ændrede musikbranchen og blev den<br />
første velfungerende legitime salgskanal for musik.<br />
iPhonen - der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat,<br />
der også indeholdt musik, fotografier, videoer,<br />
email og internet.<br />
App Store - der igangsatte en helt ny kreativ industri.<br />
iPad’en - der lancerede den håndholdte computer.<br />
iCloud - der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater<br />
op til skyen, som sørgede for at alle ens apparater<br />
havde samme information uden problemer - seamlessly.<br />
Apple - Jobs så selv virksomheden Apple som sin største<br />
bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig<br />
stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på<br />
General Electric niveau.<br />
lederskab - side 33
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
...fortsat fra forrige side<br />
Steve Jobs’ 7 veje til succes<br />
5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet -<br />
ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store<br />
innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage:<br />
Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op<br />
og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme<br />
sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer<br />
til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst<br />
til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og<br />
anden indmad var gennemført godt design og smukt<br />
placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til<br />
at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for<br />
produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man<br />
blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.<br />
6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT.<br />
Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Appleprodukt.<br />
Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille<br />
ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han<br />
hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev<br />
skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke<br />
var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse<br />
af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle<br />
være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle<br />
være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples<br />
butikker skulle laves af. Intet var for stort - intet for småt.<br />
Ring 7020 5500 eller læs mere på<br />
www.alkoholbehandlinger.dk<br />
lederskab<br />
Side 34<br />
7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt<br />
fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere<br />
forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om<br />
udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt<br />
andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden<br />
på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt<br />
andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen<br />
her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke<br />
langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin<br />
ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der<br />
skulle blive de næste fokusområder.<br />
Lige en ting til...: Sådan sluttede Jobs altid sine legendariske<br />
præsentationer af nye produkter, og sådan<br />
var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle<br />
troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart.<br />
gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et<br />
eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm<br />
og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde<br />
Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild<br />
med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen<br />
på overarbejde og det endte - som man kan se i<br />
dag - med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten,<br />
så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.<br />
Alkoholbehandling på kun én uge<br />
At sende en værdifuld medarbejder i behandling<br />
er ofte forbundet med meget store<br />
udgifter og lang fraværstid fra arbejdspladsen.<br />
Dette kan medføre fyring og store tab<br />
for både virksomheden og medarbejderen.<br />
Alkoholbehandlinger.dk introducerer nu en<br />
metode, baseret på én uges intensiv behandlingsophold<br />
- efterfuldt af et års personlig<br />
coaching uden for arbejdstiden.<br />
Succesraten er op til 3 gange større end ved<br />
en almindelig Minnesotabehandling og der<br />
gives behandlingsgaranti.<br />
Vi samarbejder med de fleste sundhedsforsikringer.<br />
lederskab - side 34
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
Regeringsnedsatte vækstteams skal styrke vækstvilkår.<br />
<strong>Erhverv</strong>sminister Ole Sohn er i Folketingets<br />
<strong>Erhverv</strong>sudvalg blevet spurgt, hvordan regeringen vil<br />
fremme investeringerne i erhvervslivet, blandt andet<br />
med kapital fra business angels. ”Det er også derfor, at<br />
regeringen som led i arbejdet i ministerudvalget for ny<br />
erhvervs- og vækstpolitik har valgt at nedsætte vækstteams<br />
på udvalgte erhvervsområder. Disse vækstteams<br />
skal komme med konkrete anbefalinger, som kan styrke<br />
vækstvilkårene inden for de pågældende erhvervsområder.<br />
På det grønne område er det indtil videre besluttet<br />
at oprette et vækstteam for Vand, Bio & Miljøløsninger<br />
samt et vækstteam for Klima & Energi. Ligeledes er det<br />
besluttet at oprette et vækstteam for Sundheds- og Velfærdsløsninger.<br />
I slutningen af året vil regeringen følge<br />
op på anbefalingerne fra hvert vækstteam med konkrete<br />
handlingsplaner. Bedre rammevilkår for virksomheder<br />
skal gøre det mere attraktivt for business angels at investere<br />
i nye virksomheder inden for disse brancher.”<br />
SKAT vil skærpe indsats mod skattesnyd. Skatteministeren<br />
er i Folketingets Skatteudvalg blevet spurgt om,<br />
hvad han vil gøre for at reducere skattesnyd i erhvervslivet.<br />
Sådan lyder en del af svaret : ”Virksomhederne skal<br />
opleve, at risikoen for at blive afsløret er større. Dette<br />
vil ske ved at forøge SKATs synlighed ved at øge tilstedeværelsen<br />
i virksomhederne. Hertil kommer, at nye og<br />
mere effektive indsatsformer skal udvikles, således at<br />
flere virksomheder omfattes af SKATs indsatsaktiviteter<br />
på de problemområder, som compliance-undersøgelsen<br />
afdækker. Nye, hurtigere og mere konsekvente<br />
sanktionsformer ved overtrædelse skal udvikles, så<br />
motivationen til at ændre adfærd er stor for de 10 %,<br />
der bevidst snyder.”<br />
aktuelle rapporter og aNalyser<br />
aktuelle rapporter og analyser<br />
Side 35<br />
Bestyrelsen skal erkende, at tiderne har ændret sig<br />
I en gennemgang af bestyrelsernes nye udfordringer,<br />
skriver konsulenthuset Spencer Stuart, at der ofte mangler<br />
en åben diskussion mellem direktion og bestyrelse<br />
- og i bestyrelsen - om, hvordan arbejdsvilkår og omverdensvilkår<br />
har ændret sig de seneste år. ”It’s not just outsiders<br />
who can lack a clear view about the precise role<br />
of the board. As the board’s agenda has expanded and<br />
expectations on boards have grown, directors themselves<br />
have some fundamental questions about the board’s<br />
role in far-reaching, complex areas like strategy, succession<br />
planning and risk, as well as emerging areas such as<br />
the environment and corporate social responsibility. Yet<br />
rarely do boards and management teams have a frank<br />
discussion about how expectations have changed and<br />
how the board’s responsibilities should evolve,” hedder<br />
det i denne beskrivelse af, hvordan bestyrelsen kan<br />
håndtere de nye udfordringer.<br />
EU vil hjælpe med SMV-finansiering<br />
”Kommissionen foreslår, at SMV’ers adgang til finansiering<br />
af opstart og vækst styrkes i form af egenkapital og<br />
nye lånemuligheder. Forslaget sigter mod at målrette de<br />
finansielle instrumenter til forskellige faser i virksomhedernes<br />
livscyklus – herunder til opstart, ekspansion og i<br />
forbindelse med ejerskifte. De finansielle instrumenter<br />
foreslås administreret af European InvestmentFund (EIF)<br />
i samarbejde med finansielle institutioner i de enkelte<br />
medlemsstater.(..) For det første foreslås etablering af en<br />
egenkapitalfacilitet, Equity Facility for Growth (EFG), der<br />
skal foretage investeringer i SMV’ers vækstfase – især i<br />
form af venturekapital og mezzaninkapital,” heddet det<br />
i grundnotat til Folketingets Europaudvalg om konkurrenceevne<br />
og SMV-virksomheder.<br />
aktuelle rapporter og aNalyser<br />
- side 35
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang<br />
<strong>Selskabsledelse</strong><br />
aktuelle rapporter og analyser<br />
Nyt klageorgan for uansvarlig virksomhedsadfærd<br />
<strong>Erhverv</strong>sministeriet har netop udsendt et lovforslag i høring<br />
om etableringen af et nyt klageorgan for uansvarlig<br />
virksomhedsadfærd. I lovforslaget om Lov om Mæglings-<br />
og klageinstitutionen for ansvarlig virksomhedsadfærd<br />
og Ændring af årsregnskabsloven (redegørelse<br />
om samfundsansvar) hedder det, at ”Forslaget om mæglings-<br />
og klageinstitutionen er et led i udmøntningen<br />
af regeringens målsætning om, at Danmark er i front,<br />
når det gælder virksomheders globale ansvarlighed<br />
overfor arbejdstager- og menneskerettigheder, internationale<br />
miljøstandarder og kampen mod korruption.<br />
Formålet med lovforslaget er således at oprette en ikkeretlig<br />
mæglings- og klageinstitution, der hurtigt og effektivt<br />
kan løse uoverensstemmelser om overtrædelse<br />
af internationale standarder og principper om global<br />
ansvarlig virksomhedsadfærd, jf. OECD’s Retningslinjer<br />
for Multinationale Virksomheder. Retningslinjerne<br />
beskriver, hvad der betragtes som ansvarlig virksomhedsadfærd<br />
i forhold til emner såsom menneskerettigheder,<br />
miljø, arbejdstagerrettigheder m.v. Mæglings- og<br />
klageinstitutionen kan behandle henvendelser vedrørende<br />
virksomheder, organisationer og offentlige<br />
myndigheder.”<br />
Regering: Nej til regelstop for SMV<br />
”Regelstoppet ville bare udskyde de byrder, som de<br />
små virksomheder stilles overfor. Ved udgangen af regelstopperioden<br />
ville virksomhederne således skulle<br />
forholde sig til samtlige regler, der er kommet til i den<br />
mellemliggende periode. Regeringen vil derfor hellere<br />
arbejde for lettelser, der gør en varig forskel for virksomhederne.<br />
Jeg vil derfor nedsætte et virksomhedsforum,<br />
der udpeger de områder, som virksomhederne i særlig<br />
grad oplever som byrdefulde,” hedder det i et svar fra<br />
erhvervsministeren til Folketingets <strong>Erhverv</strong>sudvalg.<br />
aktuelle rapporter og aNalyser<br />
Side 36<br />
Oplysningskrav om samfundsansvar strammes<br />
I et nyt lovforslag strammes oplysningskravene om<br />
samfundsansvar, med fokus på menneskerettigheder<br />
og klima. ”Formålet med lovforslaget er at styrke danske<br />
virksomheders indsats i forhold til menneskerettigheder<br />
og klima yderligere. Det vil skabe gevinster for samfundet<br />
som helhed, men også gevinster for den enkelte<br />
virksomhed. For eksempel bliver det lettere for danske<br />
virksomheder at adskille sig fra konkurrenter på globale<br />
markeder, hvis danske produkter og ydelser opfattes som<br />
ansvarlige og bæredygtige.” Konkret tilføjes ekstra oplysningskrav:<br />
”Der foreslås med lovforslaget en udvidelse af<br />
årsregnskabslovens § 99 a vedrørende redegørelse for<br />
samfundsansvar til udtrykkeligt at omfatte redegørelse<br />
for virksomhedens politikker for at respektere menneskerettighederne<br />
samt politikker for at reducere klimapåvirkningen<br />
ved virksomhedens aktiviteter,” hedder det.<br />
Nye oplysningskrav til 220.000 virksomheder<br />
Fra juli 2014 indføres nye EU-harmoniserede regnskabskrav<br />
for 220.000 mindre danske selskaber, fremgår det af<br />
et nærhedsnotat om nye regnskabsregler fra EU, som er<br />
oversendt til Folketingets <strong>Erhverv</strong>sudvalg: ”Totalharmoniseringen<br />
vil som nævnt fastlægge oplysningskravene<br />
til årsregnskabet for små virksomheder, herunder krav til<br />
hvilke noter der skal præsenteres i årsregnskabet. Kravene<br />
omfatter oplysninger om: 1. Regnskabspraksis, 2. Garantier,<br />
forpligtelser, eventual forpligtelser og arrangementer,<br />
som ikke er indregnet i balancen 3. Begivenheder efter<br />
balancetidspunktet, som ikke er indregnet i balancen, 4.<br />
Langfristede og sikrede fordringer, 5. Visse transaktioner<br />
mellem nærtstående parter. Regnskabsdirektiverne indeholder<br />
på nuværende tidspunkt ikke krav om, at små virksomheder<br />
skal give oplysninger om begivenheder efter<br />
balancetidspunktet, som ikke er indregnet i balancen, og<br />
om transaktioner mellem nærtstående parter.”<br />
aktuelle rapporter og aNalyser<br />
- side 36
selskabsledelse UdgiVes af:<br />
<strong>Dansk</strong> <strong>Erhverv</strong><br />
Børsen<br />
DK-1217 København K<br />
Telefon: 33 74 60 00<br />
www.danskerhverv.dk<br />
Magasinet er produceret i samarbejde med<br />
Nyhedsbrev for Bestyrelser, www.bestyrelsen.dk og<br />
Økonomisk Ugebrev, www.ugebrev.dk<br />
aNsVarsHaVeNde cHefredaktØr:<br />
Morten W. Langer<br />
redaktiON:<br />
Morten W. Langer, Sten Thorup Kristensen, Ejlif Thomassen,<br />
Carsten Vitoft, Morten Sørensen, Hanne Sindbæk<br />
redigeriNg Og lay-OUt: Hanne Sindbæk