Selskabsledelse - Dansk Erhverv

Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang
Selskabsledelse
familiefirmaer taber
ofte fordelene på gulvet
En af de største udfordringer for familiefirmaer er at
planlægge og sikre generationsskiftet. Det kræver især
omtanke og forberedelse at sikre selskabet en „sund“
overdragelse fra stifteren til næste generation i familien
eller til en ekstern ledelse eller nye ejere.
I en analyse skriver konsulentfirmaet Spencer Stuart,
at de familieejede selskaber er en stærk økonomisk kraft
i samfundet. Hovedparten af erhvervslivets underskov,
både herhjemme og i udlandet, består af ejerledede og
familieejede selskaber, og de står bag en betydelig del
af erhvervslivets samlede vækst.
Stor konkurrencefordel til familiefirmaer
Tidsskriftet Business Week konkluderede i november
2003 på baggrund af en analyse, at familiefirmaer har
en overvældende konkurrencefordel i kraft af familiens
stærke engagement som ejere af selskabet.
Ifølge undersøgelsen overhalede familiefirmaerne
de ikke-familieejede med flere længder, både når det
gælder omsætningsvækst og forrentning af egenkapitalen.
Af forklaringer nævnes dels, at familiens navn og
gode rygte står på spil, og firmaets succes er nærmest
en personlig ting. Med familiens ære på spil vil familien
ofte sætte firmaets interesser forud for egne privatøkonomiske
interesser. Samtidig har den familiekontrollerede
virksomhed ofte mindre „bureaukrati“ og færre
formalistiske beslutningsprocesser, og det giver større
handlefrihed og evne til hurtigere at udnytte nye muligheder.
Endelig har den familieejede virksomhed langt bedre
mulighed for at forfølge langsigtede målsætninger. Men
konsulentfirmaet mener, at familiefirmaet - trods de
mange styrker - også har store udfordringer med store
indbyggede risici.
Udfordringen opstår i forbindelse med et pludseligt
eller forventet generationsskifte, hvor stifteren må
bestyrelsesarbejde
Side 11
overlade roret til næste generation eller til andre. Ofte
betyder denne overgang, at firmaet ikke overlever eller
ryger ud i en krise. Et stort problem kan blive familiestridigheder
om ejerskabet og om firmaets fremtidige
udviklingsretning.
FLS var typeeksempel på familieproblem
Det nævnes, at et sådan opgør kan blive livstruende
for virksomheden. Et af de bedste eksempler er udviklingen
i FLS Industries i sidste halvdel af 90erne, hvor
de tre familiegrene i „FLS-Klanen“ helt tydeligt ikke var
enige om, hvad der skulle ske. Hertil kommer det generelle
problem, der opstår, hvis dele af familien ønsker
at sælge selskabet for at få kontanter på bordet, mens
andre dele af familien vil beholde selskabet.
Konsulentfirmaet fremhæver, at en af de mest almindelige
undladelser i familieejede selskaber er at sikre, at
den næste topledelse er parat til at tage over. Det kan
i familien udløse et dramatisk slagsmål mellem forskellige
fløje, som hver især gør krav på magten.
Ifølge analysen ønsker de fleste ejerledere, at et medlem
af familien viderefører selskabet. Men i realiteten
sker det kun i under halvdelen af tilfældene. Mange selskaber
må altså se sig om i tide efter en ny topchef, som
kommer udefra, og det kan være en meget vanskelig
proces.
Det nævnes, at stifteren måske uformelt har sat en
ekstern lederkandidat i position til at overtage ledelsen
af selskabet. Men det fremhæves, at det er vigtigt, at bestyrelsen,
familien og den øvrige ledergruppe er blevet
taget i ed. Konsulentfirmaet foreslår, at der nedsættes
et familieråd, som løbende drøfter firmaets ledelsesforhold
omkring et generationsskifte eller et pludseligt
dødsfald. Det skal sikre enighed i familien, før den går til
selskabets bestyrelse, som typisk også vil have eksterne
medlemmer.
bestyrelsesarbejde
- side 11