Selskabsledelse - Dansk Erhverv

More documents

Recommendations

Info

Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang <strong>Selskabsledelse</strong> ...fortsat fra forrige side Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en! muss sein og noget af en omvæltning. Han begyndte at systematisere vores kvartalsregnskaber, og jeg tog min første ledermæssige slåskampe, for folkene ude på kontorerne i verden syntes ikke, de havde tid til at tage sig af den slags. Det var virkelig svært at få igennem.” Hvordan har I haft det med at afgive magt i jeres egen virksomhed? ”Fantastisk! Vi synes det er verdensklasse, at vi kan passe vores kunder, bygge relationer op og lave forretninger - det er det, vi tænder på. Administration og ledelse er bare et nødvendigt onde, der er fulgt med væksten. Og vi ved nu, at ens gutfeeling ikke altid fortæller sandheden. F.eks. troede vi, at vi lavede det meste af vores forretning på tusindvis af små kunder og så fire-fem store. Det var helt forkert. Vi analyserede vores 100 største kunder over de sidste fem år - det er nemlig sådan noget, vi gør nu - og det viste sig, at vores top 10 kunder står for 25 pct. af forretningen, top 50 står for 56 pct., og top 100 står for 87 pct. Vi har altså brugt 80 pct. af vores tid på dem, der genererede under tyve pct. af omsætningen, og kun 20 pct. af tiden på dem, der genererede 80 pct. Det giver ikke nogen mening. Vi har fået 2.500 e-mails om dagen og været ved at kløjes i dem. Nu har vi analyseret, hvem vi har lavet forretning med de seneste 3 år. Deres e-mails tager vi os af, resten kommer ind i et spamfilter, som vi kigger i, hvis vi har tid.” Hvordan har bestyrelsen ellers spillet en rolle? ”På mange måder, men blandt andet var det den, der en dag spurgte mig, hvordan vi var forberedt, hvis et af vores skibe en dag f.eks. havde et olieudslip på Great Barrier Reef, og CNN’s helikoptere cirklede omkring. Vi har vores navn stående med to meter høje bogstaver på siden af alle vores skibe, men den slags havde vi ikke en plan for. Vi havde ikke engang en talsmand. Dagen efter ringede jeg til et kommunikationsfirma, der hjalp os med at lave en kriseplan og skærmtræne os. Bestyrelsen bad os lave en plan for 10 forskellige krisescena- lederskab Side 6 rier, og nummer ni var, hvis et af vores skibe blev taget af pirater. Præcis det skete et lille års tid senere.” Hvad betød det for jer, at I havde planen? ”At vi vidste, hvad vi skulle gøre. Krisegruppen blev samlet en time efter, vi havde fået besked. Her fra Danmark tog vi os af de pårørende - ringede tre gange om dagen uanset om der var nyt eller ej. Vi tog os af alt det udadvendte i forhold til pressen. Vi sendte vores CFO af sted for at tage sig af forhandlinger om løsesummen sammen med vores hollandske partner. Det var vores folk, der fik hævet en million dollars i kontanter, klædte sig ud i pilotuniform og købte sig ind i Dubai Lufthavn, hvor vi havde lejet et fly, der fløj ham og pengene til Nairobi og derfra til Mombasa. Her havde vi lejet en slæbebåd, der skulle transportere pengene ud til skibet ved So-malias kyst, ellers ville piraterne ikke frigive skib og mandskab. Det tog os ti dage at forhandle og tyve dage at få pengene afleveret og skibet frit. Man siger ellers det plejer at tage 90 dage. At det gik så hurtigt skyldtes, vi havde en plan klar.” Har I gjort noget galt i forbindelse med professionaliseringen? ”Så skulle det være, at vi lyttede til bestyrelsen, da ...fortsættes på næste side Om scan-trans Startet i 1993 i Singapore af Lars Juhl og Lars Bonnesen. Operer i den niche i shipping, der kaldes projektlast. Det er ukurante laster som møllevinger, store turbiner og entreprenørmaskiner - der er aldrig to laster der er ens og ofte overstiger værdien på lasten værdien af skibet. Virksomheden har afdelinger i 12 lande på fem kontinenter. 2008 var virksomhedens bedste år med en omsætning på 1,2 mia. kr., 120 mio. i overskud og 100 ansatte. Finanskrisen har været hård ved virksomheden, og Scan- Trans kommer ud af 2010 med 700 mio. kr. i omsætning og 80 ansatte. lederskab - side 6
Nr. 1 – marts 2012. 1. årgang <strong>Selskabsledelse</strong> ...fortsat fra forrige side de sagde, vi ikke skulle ansætte en professionel CEO. På et tidspunkt var vi vokset meget, at jeg følte, jeg var kommet ud på lidt for dybt vand. Men formanden mente ikke, vi ville kunne finde os i en fremmed CEO. ”Du kan heller ikke uddele¬gere dit sexliv,” sagde han.” Men hvorfor er det galt, at I fulgte hans råd, og du blev som CEO? ”Fordi det nok ikke var gået så galt for os i finanskrisens kølvand, som det gik. Vores omsætning faldt med 40 pct. Og vi var nødt til at afskedige 20 af 100 medarbejdere, og jeg vil pege på mig selv, at jeg har tilladt, at det er gået nedad, som det har gjort. Jeg har tilladt, at der er kommet for meget corporate bullshit for at sige det lige ud. Jeg havde for mange følelser for mange af medarbejderne og har truffet nogle pladderhumanistiske beslutninger, fordi mennesker fylder meget i mit hjerte, og det er ikke altid det bedste for forretningen. En udefrakommende CEO ville se mere rationelt på det.” Bliver man let forført som ejerleder? ”Utrolig let! Det er klart, at en HR-leder vil bygge den perfekte verden. Og en CFO vil have de bedste redskaber. Det er alt sammen forståeligt, men er det noget man laver mere eller mindre forretning af? Det skal man lederskab En professionel bestyrelse: • Sikrer et perspektiv. • Fungerer som djævlens advokat, så man får forberedt sig på, det værste er, der kan ske. • Sikrer rettidig og relevant rapportering, for pludselig skal man stå til regnskab for nogen (bestyrelsen) og der er deadlines, der skal overholdes. • Holder ejerlederne op på, at de ting, der besluttes også blive implementeret. • Laver et realitytjek, så det ikke kun er gutfeeling men også analyse, der bruges til at træffe beslutningerne. • Holder ledelsens fokus på kerneforretningen,. • Hjælper til at prioritere, så man ikke kun får lavet det, der haster, men også det der er vigtigt. Side 7 ”Stil dig selv spørgsmålet: Er jeg kommet hertil på grund af eller på trods af, at jeg ikke har haft en professionel bestyrelse? Hvis det er på trods af, så skal man se at få en!” Hvis du ikke har en bestyrelse, så få en! huske at spørge sig selv om. Giver et coaching-program noget på bundlinjen?” På den måde kan en krise være en gave? ”En enestående mulighed! Vi har fået øget fokus på kerneforretningen og har - ansporet af bestyrelsen - defineret en række nye potentielle kunder. Det lyder måske mærkeligt, men det er helt nyt for os. Hidtil har vi ventet på, at kunderne er kommet til os. Nu går vi efter at få nogle nye virkeligt store kunder og har sat det arbejde i system.” Hvordan vil du beskrive Scan-Trans før og efter den professionelle bestyrelse? ”Før bestyrelsen var vi som en lille flyvemaskine, der hver dag fløj fra A til B med fragt. Det gik fint, fordi det var godt vejr, og vi kunne se, hvor vi var, og hvor vi skulle lande. Men når man flyver over oprørt hav i nye vinde, så skal man kunne læse instrumenterne, tage beslutninger efter det og man skal også have en plan B og C. Det kan heller ikke nytte noget, at instrumenterne kun fortæller, hvordan situationen var for et år siden, hvis man skal flyve sikkert i tågen. Sådan er forskellen - vi flyver langt mere sikkert i dag” fOrdele Ved eN PrOfessiONel bestyrelse ifØlge lars jUHl lederskab - side 7
Page 1 and 2: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgaNg Sels
Page 3 and 4: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang Sels
Page 5: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang Sels
Page 29 and 30: Nr. 1 - marts 2012. 1. årgang CFO-
Page 37: selskabsledelse UdgiVes af: Dansk E

Selskabsledelse - Dansk Erhverv

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?