Karin Esch/Josef Hilbert/Sybille Stöbe-Blossey: Der ... - Isps-online.de

kostengünstiges Angebot vorzulegen. Die Gefahr der Erstarrung, die als mögliche
Folge einer engen Orientierung an Produktkatalogen verwaltungsintern gegeben ist,
überträgt sich so auf die Träger.
Bei einer geeigneten Gestaltung hingegen kann das Instrument der Leistungsverträge
durchaus eine Aktivierungsstrategie darstellen. Voraussetzung dafür ist, daß die
potentiellen Träger in die inhaltliche Diskussion um die Planung der Angebote einbezogen
werden. Vor allem sollten Leistungsverträge eben nicht nur starr an Produkten
ausgerichtet sein. Vielmehr sollten sie Zielgrößen enthalten, die dem Träger einen
Freiraum bei der Ausgestaltung seiner Arbeit einräumen. Ebenso muß in diesem
Kontext eine Qualitätsdebatte geführt werden, um Kriterien zu entwickeln, die fachlichen
Anforderungen entsprechen.
Von der relativ einseitigen Orientierung an quantitativen Kennziffern und Produktdefinitionen
hat sich auch die KGSt inzwischen abgewandt. In einem neueren Bericht
betont sie im Hinblick auf die Jugendhilfe, quantitative Daten seien ”eine notwendige
Informationsquelle, erhalten ihren Wert aber erst im Rahmen der fachlichen Einschätzungen
der Fachkräfte und aus dem betroffenen Wirkungsfeld” (vgl. KGSt
1998: 32). Daher werden einige Vorschläge für outcomeorientierte Indikatoren unterbreitet
(vgl. KGSt 1998: 25ff.). Des weiteren wird als Controlling-Instrument die regelmäßige
Durchführung von Workshops angeregt, in denen alle Beteiligten und
eventuell externe Experten anhand zuvor entwickelter Indikatoren Bedarfs- und Leistungsentwicklungen
analysieren (vgl. KGSt 1998: 32f.). An solchen Verfahren sollten
nach Auffassung der KGSt in angemessenen Abständen auch Klienten und andere
Bürger beteiligt werden; Ergebnisprotokolle sollten nach diesem Konzept dem
Jugendhilfeausschuß vorgelegt werden und somit der Steuerungsunterstützung dienen
(vgl. KGSt 1998: 33). In derartigen Verfahrensweisen - wenn sie denn praktisch
umgesetzt werden - liegen schon allein aufgrund der starken Beteiligungsorientierung
zweifellos wichtige Anknüpfungspunkte für Aktivierungsstrategien. Auf diese Weise
können bei den Trägern Prozesse der Organisationsentwicklung angestoßen werden.
Es ist durchaus vorstellbar und wünschenswert, in diesem Kontext auch Benchmarking-Verfahren
zu entwickeln; jedoch liegen hierzu bislang kaum Konzepte,
geschweige denn Erfahrungen vor.
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