LEBENSZIEL Allerdings: Fehler ist nicht gleich Fehler. Während eine Null- Fehler-Mentalität der Killer jeder Innovationsbemühung sein kann, haben Fehler bei Routinetätigkeiten nichts zu suchen. Vor allem nicht, wenn Menschenleben auf dem Spiel stehen, in der Medizin, bei der Lebensmittelproduktion, im Flugverkehr oder der Konstruktion und Fertigung im Automobilbau. Niemand ist unfehlbar – auch nicht der Chef „Aus Schaden wird man klug.“ Trotz dieser Einsicht ist es um das Ansehen von Fehlern laut Professor Frese, der seit mehr als 20 Jahren zu dem Thema forscht, in Deutschland nicht gut bestellt. „Beim Fehlermanagement steht Deutschland von 62 Ländern an vorletzter Stelle“, so Frese. Abweichungen vom Soll seien im Land der Normen nicht gern gesehen, weil sie Unsicherheit und Ängste auslösten. Hinzu komme, dass die meisten deutschen Manager nach Ansicht des Fehlerforschers weder Klima noch Kultur in ihrem Betrieb kennen, geschweige denn über die Qualifikation verfügen, diese positiv zu beeinflussen. So reduziere sich der Umgang mit Fehlern in Deutschland vielerorts noch immer auf Vertuschungsversuche. Gefangen im Tagesstress und dem Wunsch, alles möge möglichst glatt ablaufen, gilt oft noch die Maxime: Warum eine bewährte Strategie ändern, wenn bislang doch alles gut gegangen ist? Während in der Produktion beim Auftreten von Fehlern die Maschinen sofort gestoppt werden, wird im Management erst einmal weiter Kurs gehalten. „Gerade Manager, die nicht ganz sattelfest in ihrem Job sind, scheuen sich, etwas Unangenehmes zu sagen, und haben oft Angst, einen Mitarbeiter auf einen Fehler aufmerksam zu machen. Es herrscht eine Mentalität des Wegschauens getreu dem Motto ‚solange niemand etwas sagt, wird die Sache schon laufen’“, sagt Managementtrainerin Christine Öttl. Wer sich aber bei Fehlern gemäß der Vogel-Strauß-Taktik konsequent wegduckt, vergibt die Chance zum Wandel und riskiert eventuell sogar eine existenzielle Krise. Die Wiener Kommunikationsberaterin Karin Kreutzer sieht in der Etablierung einer Fehlerkultur deshalb eine wichtige Aufgabe der internen Kommunikation. „Es geht nicht darum, irgendwelche Leitlinien aufzuschreiben, sondern vielmehr darum, als Führungskraft vorzuleben, dass auch der Chef nicht perfekt ist. Allerdings darf Fehlerkultur auch nicht als unreflektierte Aufforderung zum Fehlermachen verstanden werden. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter keine Angst davor haben, Fehler zu machene , weil sonst in den meisten Fällen eine Vertuschungskultur entsteht. Stattdessen sollten sie die Möglichkeit haben, konstruktiv mit ihnen umzugehen.“ Fehler ja, aber bitte nicht zweimal, heißt deshalb die Devise beim Kommunikationsunternehmen Motorola. „Wir betrei- 06 EINEN FEHLER MACHEN UND IHN NICHT KORRIGIEREN – DAS ERST HEISST WIRKLICH EINEN FEHLER MACHEN. Konfuzius (551-479 v.Chr.), chinesischer Philosoph SIX SIGMA: FEHLERVERMEIDUNG MIT METHODE Ein strategisches Mittel der Fehlervermeidung ist die Six Sigma Methode, die in den 80er Jahren von Motorola im Rahmen einer Qualitätskampagne entwickelt wurde. Die Methode soll helfen, Fehler und Qualitätsprobleme zu eliminieren, Unternehmensprozesse kontinuierlich zu verbessern und damit Kosten einzusparen. Die Idee dahinter: Qualität muss auf allen Ebenen des Unternehmens praktiziert werden und potenzielle Fehlerquellen müssen in jedem Arbeitsschritt identifiziert werden. Als Folge sollen in Unternehmen, die flächendeckend nach Six Sigma organisiert sind, keine Nachbesserungen anfallen und Prozesse nahezu fehlerfrei laufen. Motorola will durch die verminderten Fehlerkosten bis heute über elf Milliarden Euro eingespart haben. In Deutschland hat sich die Zahl der Unternehmen, die Six Sigma einsetzen, nach Angaben von Matthias Schneider, Professor für Produktion und Verfahrenstechnik an der Fachhochschule Köln, in den vergangenen zwei Jahren auf 200 verdoppelt. KULTUR DER ZWEITEN CHANCE Auch wenn die Debatte um die Fehlerkultur in Unternehmen seit einigen Jahren verstärkt geführt wird, tut man sich in Deutschland nach wie vor schwer damit, Fehler einzugestehen. Misserfolge werden hierzulande gern als Zeichen für Unfähigkeit, Inkompetenz und Versagen gedeutet. Jenseits des großen Teiches geht man dagegen meist weitaus gelassener mit der eigenen Fehlbarkeit um. Viele Amerikaner nehmen kein Blatt vor den Mund, wenn es darum geht, das eigene Scheitern einzugestehen, und im Wirtschaftsmagazin Forbes berichten Manager regelmäßig über ihre größten Fehltritte. Auch was Unternehmensgründungen angeht, zeigt sich Deutschland deutlich zaghafter. Aus Angst vor einem Flop wirft fast jeder zweite potenzielle Gründer die Flinte wieder ins Korn, noch bevor er seine Idee überhaupt umgesetzt hat. Ganz anders die Amerikaner, die sich den Pioniergeist der Gründerväter bewahrt haben. Dort schreckt nur jeder Fünfte davor zurück, seine Firmenidee tatsächlich zu verwirklichen. Anders als in Deutschland bekommen Selbständige in den USA eine zweite, und wenn nötig, auch eine dritte Chance. Dass es mit dem eigenen Geschäft nicht auf Anhieb funktioniert, gilt in den USA nicht als Scheitern. Im Gegenteil: Unternehmensgründer werden für ihren Mut, etwas gewagt zu haben, respektiert. Ein Grundstein für das zwiespältige Verhältnis der Deutschen zu ihren Fehlern wird schon in der Schule gelegt. Eine falsche Antwort wird oft übergangen oder mit einem knappen Kommentar negativ bewertet. Zwar heißt das Sprichwort „Aus Fehlern wird man klug“, in der Regel erfahren Schüler nach dem Motto „setzen, sechs“ aber erst einmal, dass Fehler sanktioniert werden und Synonym für Schwäche, Nichtwissen und Defizite sind. „Es wird uns schon in der Schule anerzogen, dass Fehler etwas Schlechtes sind“, sagt Christian Harteis, wissenschaftlicher Assistent am Institut für Pädagogik an der Universität Regensburg. Und Erziehungswissenschaftler Professor Fritz Oser von der Universität Fribourg spricht in diesem Zusammenhang vom „Bermudadreieck“, weil Lernpotenzial gleich einem Flugzeug in einem mysteriösen Bermudadreieck verschwindet. Fehler gekommen? Was habe ich nicht beachtet, nicht gewusst? Was war an diesem Tag los, was hat meine Aufmerksamkeit beeinflusst? Wie war ich selbst drauf? Wie stand ich der Aufgabe gegenüber: aufgeregt, ablehnend, habe ich sie unterschätzt? Wenn ich es schaffe, diese Fragen zu stellen, habe ich eine Chance auf Veränderung, besser auf Weiterentwicklung. Das „Wie“ zeigt Auswege, Handlungsmöglichkeiten. Meine Selbstkritik, die sicher notwendig ist, richtet sich nicht vernichtend gegen meine Person „zu doof“, oder gegen die anderen „so doof“, sondern gegen eine falsche Entscheidung, gegen situatives Unvermögen. Und dies hatte Ursachen. Fehler gehören zur persönlichen Entwicklung. Sie kennen vielleicht den Satz: „Wir lernen nicht durch Erfolge, sondern durch Misserfolge.“ Wenn Sie kleinen Kindern beim Laufenlernen zusehen, sehen Sie diesen Zusammenhang. Autsch, hingefallen, aha, ich muss besser die Balance halten. Schon wieder – 9 Festhalten für den Anfang wär nicht schlecht. Mama mia, schon lieg ich wieder da – also nochmal, langsam einen Fuß vor den anderen. Klappt doch. Es ist ein Wahn zu glauben, dass wir ohne Fehler durchs Leben kommen. 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Kochen Sie gerne Ihr eigenes Süppchen? Oder lieber mit Freunden? Zu einem sehr guten Essen gehört das Gleiche wie zu einer sehr guten Lösung. Salopp gesagt: Exzellente Zutaten, exzellent zusammengestellt. In unserem Fall also hervorragende Leute in der richtigen Mischung. Genau das ist es, was wir bei Deloitte, einer der führenden Prüfungs- und Beratungsgesellschaften, so machen. Wir stellen für jeden unserer Kunden Teams auf, oft sogar aus allen Disziplinen, die voneinander profitieren. Es treffen sich also Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten, Corporate Finance- Berater und Consultants. So ist ein Rundum-Blick über alle Bereiche garantiert und eine Lösung, die weitergedacht und wirklich auf dem Punkt ist. Für einen langfristigen Mehrwert. Dass das nicht nur unseren Kunden schmeckt, sondern auch den Mitarbeitern, versteht sich von alleine. Wenn Sie mehr über uns und Ihre Karrieremöglichkeiten bei Deloitte wissen möchten, finden Sie die wichtigsten Infos auf unserer Website: www.deloitte.com/careers © 2006 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Und wann kommen Sie auf den Punkt?
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