Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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buchstabiert werden können, dass sie geeignet sind, die Handlungen der ausführenden Stellen
nachprüfbar anzuleiten, zu kontrollieren und zu sanktionieren. Das führt zugleich zu einer
bürokratischen Ausformung des Führungsmodells, was die Firma Levi Strauss im Hinblick
auf das von ihr zunächst eingeführte compliance-basierte Ethik-Managementsystem erfahren
musste:
„This approach didn’t serve us well. First, rules beget rules. And regulations beget regulations.
We became buried in paperwork, and any time we faced a unique ethical issue, another rule or
regulation was born.” 32
- Drittens müssen Voraussetzungen darüber gemacht werden, was die Mitarbeiter motiviert;
davon sind die Wirkungen der neuen Regulierungen abhängig. Haas spricht dieses Problem in
seinem Erfahrungsbericht an:
“Second, our compliance-based program did sent a disturbing massage to our people – We
don’t respect your intelligence or trust you! “ 33
Mit dieser Feststellung wird das kritisch angesprochen, was in der Literatur als
„Misstrauensorganisation“ bezeichnet wird: Mitarbeiter können nicht mitdenken, sind
„Drückeberger“ und müssen durch finanzielle Anreize und rigide Kontrollen dazu motiviert
werden, ihre Leistung der Organisation (zielgenau) zur Verfügung zu stellen. Diese Theorie
ist scharf kritisiert worden; sie läuft im Ergebnis auf das sog. „Kontrollparadoxon“ hinaus:
Kontrollen ziehen Ausweichstrategien nach sich; deren Unterbindung zieht neue Kontrollen
nach sich, die wiederum unterlaufen werden und so fort. 34 Ferner wird immer wieder
nachdrücklich darauf hingewiesen, dass Anreizstrategien zur Verdrängung intrinsischer
Motivation führen (können) und dass die große Bedeutung der intrinsischen Motivation für
den Führungserfolg überhaupt übersehen wird. 35
- Viertens wird schließlich in dem klassischen Führungsmodell hinreichende Kompetenz und
Integrität des Top-Managements vorausgesetzt. Die Erfahrungen bei ENRON zeigen
allerdings deutlich, dass auch das Gegenteil der Fall sein mag: das Top-Management
missachtete dort ganz bewusst den Ethikkodex der Firma und duldete und förderte eine
Unternehmenskultur, die den Grundwerten der Firma (RICE: Respect, Integrity,
32
Haas, R.D. (FN 29), S. 216.
33
Ebenda
34
Klassisch hier die scharfe Kritik von Ghoshal, S./Moran, P: Bad for Practice: A Critique of the Transaction
Cost Theory, in: Academy of Management Review 21 (1996), S. 13-47.
35
Frey, B. S./Osterloh, M.: Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der
Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft 57 (1996), S. 307-322; ferner die empirischen Befunde bei
Tyler, T. R./Blader, St. L.: Can businesses effectively regulate employee conduct? The antecedens of rule
following in work settings, in: The Academy of Management Journal 48 (2005), S. 1143-1158.