Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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14 (4) Diese theoretischen Überlegungen (die hier nur angedeutet werden konnten) verweisen auf die Notwendigkeit eines hinreichend stark dezentralisierten und multipersonalen Führungsmodells statt des klassischen zentralistischen „Ein-Aktor-Modells“. Wie dieses strukturell aussehen kann, braucht hier nicht genauer erörtert zu werden. Man kann sich etwa vorstellen, in der hierarchischen Organisation horizontal und vertikal Informationsnetze zu knüpfen, die jederzeit (durch Vorgesetzte oder Mitarbeiter) aktiviert werden können. 43 Eine solche strukturelle Maßnahme muss dann allerdings durch eine wirksame Unternehmenskultur unterfüttert werden, die argumentationsfreundlich ist und ein entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter honoriert. Diese Kultur muss sicherlich von der Führungsspitze vorgelebt werden, aber darüber hinaus müssen gerade die Mitarbeiter entsprechend ausgebildet und motiviert sein, um die gebotenen Chancen zur Partizipation auch zu nutzen; vor allem aber muss Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern Stück für Stück wachsen und aufrecht erhalten werden. 44 Hier tut sich ein „weites Feld“ für eine Neuorientierung auf, und zwar insbesondere bei den (oft so genannten) „weichen“ Managementfunktionen, nämlich Organisation, Personaleinsatz und Vorgesetztenverhalten 45 (im Unterschied zu den „harten“ Funktionen Planung und Kontrolle); und dies als Folge und im Kontext allein schon der betriebswirtschaftlichen Führungsproblematik, ohne Einbeziehung der Anforderungen eines (guten) Ethik- Managements. (5) Die gedankliche Verknüpfung zum Ethik-Management wird durch den Begriff der argumentationsfreundlichen Unternehmenskultur herbeigeführt. Wenn Unternehmensethik diskursiv angelegt werden muss, um Konflikte mit und zwischen (internen und externen) Stakeholdern friedlich zu lösen, dann bedarf es auch im Ethik-Management der Unternehmenspraxis, Stuttgart 1991, S. 205 ff.; erinnert sei ferner an die Rolle der Mitarbeiter bei der Entdeckung von Korruptionsfällen im Hause Siemens, die durch finanzielle Anreize (und weil Sanktionen durch Vorgesetzte nicht mehr zu befürchten waren) motiviert wurden, ihr diesbezügliches Wissen offen zu legen. 43 In diesem Sinne schon früh Stone, Ch. D.: Where the Law Ends, New York 1975. Neuerdings auch Fort, T. L. (FN 27), S. 217 ff., mit der (allerdings etwas romantisch anmutenden) Vorstellung von der Unternehmung als „Mediating Institution“, in der Kleingruppen moralische Identität und Exzellenz ausbilden und kultivieren können. Kritisch dazu Frederick, W. C.: „Business, Integrity, and Peace: Beyond Geopolitical and Disciplinary Boundaries by Timothy L. Fort. Cambridge: Cambridge University Press 2007”, in: Business Ethics Quarterly 20 (2010), S. 137: “Is there any reason to believe that this face-to-face personal organizational ideal can exist in a business world shaped increasingly by large-scale, impersonal, robotic technologies often requiring little hands-on human input at all?”.Eher überzeugend der umfassende Strukturentwurf von Simons, R.: Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Boston/Mass. 1995. Ferner verschiedene Beiträge in der Sonderausgabe der Zeitschrift Organizational Dynamics 39 (2010) “Designing Organizations for the 21 st -Century Global Economy”. Hier werden verschiedene Vorschläge zur Gestaltung von Organisationen diskutiert, die sich als differenzierte Konkretisierung der oben angesprochenen Grundidee interpretieren lassen. 44 Zum Thema „Vertrauensorganisation“ ausführlich Eberl, P.: Vertrauen und Management, Stuttgart 2003. 45 Dazu genauer Steinmann, H./Schreyögg, G. (FN 33), 4. Teil (S. 397-652) und 5. Teil (S. 653-758).
15 Argumentation, um ethische Konfliktlagen als solche zu erkennen, darüber zu kommunizieren und das Vorliegen ethischer Bedrohungen und ihr Ausmaß beurteilen zu können. Das mag man dann auch als „ethisches Risikomanagement“ bezeichnen. 46 Damit wird dann aber der Weg zu einem integrierten Managementsystem ansatzweise deutlich, 47 das in seiner Ausgestaltung den oben genannten Mindest-Kriterien von Haas entspricht. Auch die Empfehlungen der von der US Sentencing Commission 2002 eingesetzten Ad-hoc-Kommission zur Prüfung der Effizienz der FSG weisen in diese Richtung. 48 Die dort fehlende Begründung für die angeregten Reformen kann mit dem hier vorgeschlagenen Paradigmenwechsel geleistet werden; denn jetzt ist eine begriffliche Klärung hinsichtlich der (in §8B2.1 fehlenden) Unterscheidung von (reinem) „compliance program“ and „ethics program“ verfügbar. Es ist in dem skizzierten modernen Führungsmodell eben die große Bedeutung der Argumentation (statt der Ausübung von Macht durch Befehl und Gehorsam), die den prinzipiellen Unterschied zwischen diesen beiden „Programmen“ ausmacht; und dieser Unterschied ist, wie erinnerlich, ja auch im Begriff der Unternehmensethik schon angelegt. Mit dieser Klärung kann man jetzt auch den Sinn eines „compliance program“ vernünftig darlegen, wenn und soweit es in das Integritätsmodell eingebettet wird. Mit dieser Einbettung verlieren nämlich die verschiedenen Instrumente des Compliance- Management, die bisher Teil des klassischen Führungssystems waren, ihren disziplinierenden Charakter. Statt, wie bisher in der Praxis häufig der Fall, auf den Mut zum „Whistle- Blowing“ 49 oder zur anonymen Betätigung von „Hot Lines“ zu setzen oder gar mit der Angst vor Sanktionen (der Vorgesetzen) bei Nutzung offizieller Beschwerdesysteme zu rechnen, geht es jetzt um die argumentativ gewonnene Einsicht (aller Betroffenen). 46 Dieses ethische Risikomanagement kann natürlich in vielfältiger Weise durch zentralisierte Informationsbeschaffung unterstützt werden. Instrumente dazu werden entwickelt. Vgl. z. B. das „Country Risk Portal“des Danish Institute for Human Rights: http://www.business-humanrights.org/Documents/Danish- Institute-Country-Risk-Portal-11.-Jan.2010 pdf; dazu auch Kristensen, R. A.: A place to stand upon. The development of a human rights compliance assessment for companies, in: Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, 6 (2005), S. 380-389; ferner Sherman III, J.: Expert Meeting of North American Corporate and External Counsel: Exploring Human Rights Due Diligence, April 30, 2010, Discussion Paper prepared to inform the mandate of UN Special Representative Ruggie, Business & Human Rights Resource Centre (18. 5.2010). 47 Dazu Steinmann, H./Olbrich, T.: Ethik-Management: Integrierte Steuerung ethischer und ökonomischer Prozesse, in: Blickle, G. (Hrsg.): Ethik in Organisationen, Göttingen 1997, S. 95-116. Ähnliche Konsequenzen unter der Überschrift „Total Integrity Management“ bei Fort. T (FN 27), S. 129 ff 48 Fort, T. L. (FN 27), S. 147 ff., und Hess, D./McWhorter, R. S./Fort, T. L.: The 2004 amendments to the Federal Sentencing Guidelines and their implicit call for a symbiotic integration of Business Ethics, in: Fordham Journal of Corporate & Financial Law 11 (2006), S. 725-764. 49 Zum Whistle-Blowing Leisinger, K. M.: Whistleblowing und Corporate Reputations, München und Mering 2003.
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