Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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Communication, and Excellence) direkt zuwider lief. 36 Hier geht es letztlich um eine
geeignete Kontrolle der obersten Führung selber.
Insgesamt fasst Haas die Erfahrungen mit dem klassischen Führungsmodell im Kontext des
Compliance-Ansatzes wie folgt zusammen:
„Finally, and one of the most compelling reasons for shedding this approach, was that it didn’t
keep managers or employees from exercising poor judgement and making questionable
decisions.” 37
(4) Diese Aussage über die Effizienz des Compliance-Ansatzes im Ethik-Management deckt
sich im Ergebnis mit den negativen theoretischen Befunden zur ökonomischen
Leistungsfähigkeit des klassischen Führungsmodells: es ist unter den heute dominierenden
Bedingungen der Ungewissheit und Komplexität der (externen und internen) Umwelt der
Unternehmung zunehmend ineffektiv und ineffizient. Man sollte diese Kritik innerhalb der
unternehmensethischen Theorie und Praxis mehr beachten, um nicht alte Fehler zu
wiederholen; in der unternehmensethischen Diskussion besteht darüber wohl Einigkeit. Im
Ergebnis bleibt festzuhalten, dass das reine Compliance-Modell für eine Meta-Regulation
ungeeignet erscheint.
3) Integrität und Compliance in einem modernen Führungsmodell
(1) Wir hatten bereits betont, dass die „Einbettung“ organisatorischer Strukturregeln in eine
Organisationskultur, wie sie von § 8B2.1 der FSG gefordert wird, einen notwendigen
formalen Schritt darstellt, weil dadurch überhaupt erst Platz geschaffen wird für
eigenverantwortliches und situationsgerechtes Handeln nachgeordneter (Führungs-)Ebenen.
Hinreichend ist dieser Schritt allerdings nicht; es müssen Vorstellungen über den Inhalt der
Organisations- bzw. Unternehmenskultur hinzukommen, genauer spezifiziert und dann auch
unternehmensweit „gelebt“ werden. 38 Wie muss eine Organisationskultur aussehen, so ist zu
fragen, die eine effektive und effiziente Unternehmensführung mit einem Ethik-Management
verbindet, das neben der (wichtigen) Einhaltung vorgegebener Normen (nach Geist und
Buchstabe), wie Gesetze oder unternehmenseigene „Codes of Conduct“, auch eine sinnvolle
36 Fort, T.L (FN 27), S. 146 f.
37 Haas, R.D. (FN 29), S. 216.
38 Zu verschiedenen inhaltlichen Ausprägungen von Unternehmenskulturen vgl. Schreyögg, G.: Zu den
problematischen Konsequenzen starker Unternehmenskulturen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche
Forschung 41 (1989), S. 94-113.