Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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(4) Diese theoretischen Überlegungen (die hier nur angedeutet werden konnten) verweisen auf
die Notwendigkeit eines hinreichend stark dezentralisierten und multipersonalen
Führungsmodells statt des klassischen zentralistischen „Ein-Aktor-Modells“. Wie dieses
strukturell aussehen kann, braucht hier nicht genauer erörtert zu werden. Man kann sich etwa
vorstellen, in der hierarchischen Organisation horizontal und vertikal Informationsnetze zu
knüpfen, die jederzeit (durch Vorgesetzte oder Mitarbeiter) aktiviert werden können. 43 Eine
solche strukturelle Maßnahme muss dann allerdings durch eine wirksame
Unternehmenskultur unterfüttert werden, die argumentationsfreundlich ist und ein
entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter honoriert. Diese Kultur muss sicherlich von der
Führungsspitze vorgelebt werden, aber darüber hinaus müssen gerade die Mitarbeiter
entsprechend ausgebildet und motiviert sein, um die gebotenen Chancen zur Partizipation
auch zu nutzen; vor allem aber muss Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern
Stück für Stück wachsen und aufrecht erhalten werden. 44
Hier tut sich ein „weites Feld“ für eine Neuorientierung auf, und zwar insbesondere bei den
(oft so genannten) „weichen“ Managementfunktionen, nämlich Organisation, Personaleinsatz
und Vorgesetztenverhalten 45 (im Unterschied zu den „harten“ Funktionen Planung und
Kontrolle); und dies als Folge und im Kontext allein schon der betriebswirtschaftlichen
Führungsproblematik, ohne Einbeziehung der Anforderungen eines (guten) Ethik-
Managements.
(5) Die gedankliche Verknüpfung zum Ethik-Management wird durch den Begriff der
argumentationsfreundlichen Unternehmenskultur herbeigeführt. Wenn Unternehmensethik
diskursiv angelegt werden muss, um Konflikte mit und zwischen (internen und externen)
Stakeholdern friedlich zu lösen, dann bedarf es auch im Ethik-Management der
Unternehmenspraxis, Stuttgart 1991, S. 205 ff.; erinnert sei ferner an die Rolle der Mitarbeiter bei der
Entdeckung von Korruptionsfällen im Hause Siemens, die durch finanzielle Anreize (und weil Sanktionen durch
Vorgesetzte nicht mehr zu befürchten waren) motiviert wurden, ihr diesbezügliches Wissen offen zu legen.
43 In diesem Sinne schon früh Stone, Ch. D.: Where the Law Ends, New York 1975. Neuerdings auch Fort, T. L.
(FN 27), S. 217 ff., mit der (allerdings etwas romantisch anmutenden) Vorstellung von der Unternehmung als
„Mediating Institution“, in der Kleingruppen moralische Identität und Exzellenz ausbilden und kultivieren
können. Kritisch dazu Frederick, W. C.: „Business, Integrity, and Peace: Beyond Geopolitical and Disciplinary
Boundaries by Timothy L. Fort. Cambridge: Cambridge University Press 2007”, in: Business Ethics Quarterly
20 (2010), S. 137: “Is there any reason to believe that this face-to-face personal organizational ideal can exist in
a business world shaped increasingly by large-scale, impersonal, robotic technologies often requiring little
hands-on human input at all?”.Eher überzeugend der umfassende Strukturentwurf von Simons, R.: Levers of
Control, How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Boston/Mass. 1995. Ferner
verschiedene Beiträge in der Sonderausgabe der Zeitschrift Organizational Dynamics 39 (2010) “Designing
Organizations for the 21 st -Century Global Economy”. Hier werden verschiedene Vorschläge zur Gestaltung von
Organisationen diskutiert, die sich als differenzierte Konkretisierung der oben angesprochenen Grundidee
interpretieren lassen.
44 Zum Thema „Vertrauensorganisation“ ausführlich Eberl, P.: Vertrauen und Management, Stuttgart 2003.
45 Dazu genauer Steinmann, H./Schreyögg, G. (FN 33), 4. Teil (S. 397-652) und 5. Teil (S. 653-758).