Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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kritische Interpretation, Fortentwicklung und Ergänzung dieser Normen ermöglicht? 39 Das ist
die Grundfrage, die §8B2.1 der FSG letztlich offen lässt.
(2) Wir knüpfen zur Beantwortung dieser Frage wieder an die praktischen Einsichten von
Haas an. 40 Er stellt für die unternehmensethischen Reformen im Hause Levi-Strauss die
folgenden sieben Grundsätze auf, die wichtige Punkte eines Integritätssystems schlaglichtartig
beleuchten:
„We learned that you can’t force ethical conduct into an organization. Ethics is a function of
the collective attitudes of our people. And these attitudes are cultivated and supported by at
least seven factors:
1) commitment to responsible business conduct;
2) management’s leadership;
3) trust in employees;
4) programs and policies that provide people with clarity about the organization’s ethical
expectations;
5) open, honest and timely communications;
6) tools to help employees resolve ethical problems; and
7) reward and recognition systems that reinforce the importance of ethics.
Ultimately, high ethical standards can be maintained only if they are modelled by management
and woven into the fabric of the company.”
(3) Die Richtigkeit derartiger praktischer Empfehlungen wird theoretisch einsichtig, wenn
man das zentralistisch-tayloristische Führungsmodell genauer analysiert. Dann wird nämlich
deutlich, dass es an der Selektivität einer jeden Planung und Entscheidung und dem damit
verbundenen Risiko der Fehlspezifikation scheitert. Das war in der Managementtheorie der
Ausgangspunkt für Reformüberlegungen. 41
Angesichts der Ungewissheit der Zukunft und der Komplexität der externen und internen
Umwelt der Unternehmung lassen sich in der Regel keine auch nur annähernd perfekten
Vorhersagen über die Daten und Randbedingungen (der externen und internen Umwelt) von
Entscheidungen und damit von ihren Wirkungen machen. Deshalb ist jede Selektion einer
Handlungsalternative mit dem Risiko behaftet, dass auch alles anders kommen kann als
geplant. Dieses Risiko wird umso größer, je strategischer und langfristiger die Planungen und
je komplexer die Umwelten eines Unternehmens sind. Es kann offensichtlich nicht wiederum
39 Es sei angemerkt, dass auch „starke“ Unternehmenskulturen (Hohe Prägnanz, weite Verbreitung in der
Organisation, große Verankerungstiefe) unternehmensethisch durchaus dysfunktional sein können, nicht nur weil
sie möglicherweise inhaltlich fehl spezifiziert sind, sondern weil sie regelmäßig die „Köpfe programmieren“
und damit das Aufmerksamkeitsfeld der Mitarbeiter einengen und begrenzen statt zu öffnen. Dazu die
nachfolgenden Überlegungen.
40 Haas, R. D. (FN 29), S. 216.
41 Vgl. dazu und zum Folgenden Schreyögg, G./Steinmann, H.: Strategische Kontrolle, in: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung 55 (1985), S. 169-185, und Steinmann, H./Schreyögg, G.: Zur
organisatorischen Umsetzung der strategischen Kontrolle, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
38 (1986), S, 747-765.