Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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der Vorgang der Abstraktion von Regeln hin zu Werten stellt (in begrenztem Rahmen) Mittel
und Zwecke frei und schafft so „Platz“ für situationsgerechtes eigenverantwortliches Handeln
nachgeordneter Organisationsebenen.
Aber erst die inhaltliche Ausgestaltung entscheidet letztlich über Effektivität und Effizienz
der Compliance-Regeln. Diese müssen (natürlich) zur Vermeidung widersprüchlicher
Steuerungsmaßnahmen mit den unternehmensethischen Werten kompatibel sein, wie sie in
der Unternehmenskultur verankert sind und im Unternehmen gelebt werden sollen. Ferner,
und ebenso wichtig, muss dieses Ethik-Management-System dann mit den Erfordernissen
einer effektiven und effizienten ökonomischen Unternehmensführung abgestimmt sein, darf
diese nicht konterkarieren. Erst beide Anforderungen zusammen bedingen die Wirksamkeit
einer Meta-Regulation in diesem Bereich.
Welches Führungsmodell erfüllt diese Anforderungen und sollte deshalb inhaltliches Leitbild
der Meta-Regulation sein? Dieser Grundsatzfrage soll nun ausführlicher nachgegangen
werden.
(3) Die (ursprünglichen) Organisationsregeln der FSG sind von ihrer Konstruktionslogik her
an dem klassischen „plandeterminierten“ Führungsmodell orientiert, wie es in der
Managementlehre lange vertreten wurde. 31 Dieses Modell ist aber auf eine zentralistisch-
tayloristische Lösung der Führungsproblematik ausgerichtet („command-and-control
approach“). Es sind die folgenden Voraussetzungen dieses Modells, die deckungsgleich auch
auf die Compliance-Regeln der FSG passen:
- Erstens wird unterstellt, dass die Führungsspitze die relevanten Vorgaben für die Mitarbeiter
durch die Planung hinreichend gut, rechtzeitig und richtig antizipieren kann, ferner dass sie
geeignete Institutionen zur Durchsetzung der Vorgaben in der komplexen Organisation eines
(Groß-)Unternehmens entwerfen, vor allem ein Überwachungs-, Sanktions- und
Kontrollsystem schaffen kann, das über die Einhaltung der Vorgaben zuverlässig und
zeitgenau informiert, sodass Fehlverhalten verhindert und Korrekturen durch Sanktionen
rechtzeitig eingeleitet werden können. Die Trennung von Planen (Denken) und Handeln und
die dominante Rolle der Planung im Verhältnis zu allen anderen Führungsfunktionen
(Organisation, Personal, Führung, Kontrolle) verweist schon auf den tayloristischen Charakter
dieses Führungsmodells.
- Zweitens erfordert die Durchsetzung der Pläne per Befehl durch die Führungsspitze, dass für
alle Unternehmensbereiche und Abteilungen, alle Vorgesetzen und Mitarbeiter sämtliche
Vorgaben in Form von Zielen und Mitteln inhaltlich so genau ausdifferenziert und klein
31 Vgl. die Darstellung bei Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung,
5. Aufl., Wiesbaden 2005, S 123 ff.