Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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Führungsorgane der Gesellschaften, insbesondere natürlich der Aktiengesellschaft, neu
ordnen. Dies im Sinne von Prozessregeln über organisatorische Vorkehrungen zur
Realisierung und Überwachung von Compliance- und Ethikprogrammen. Das
Gesellschaftsrecht könnte auf diese Weise gegebenenfalls gleichlaufende Bemühungen des
Strafrechts unterstützen. 54 Die nachfolgenden Überlegungen dazu sind eher als kursorische
Hinweise zu verstehen.
(2) Im Zentrum müsste eine entsprechende Pflichtennormierung für den Vorstand wie den
Aufsichtsrat bzw. den „Board of Directors“ stehen. 55 Damit würde die Verantwortung der
Spitzenorgane der Gesellschaft natürlich von Grund auf verändert: weg von der engen
Bindung an die kurzfristigen Bewegungen des Kapitalmarktes (und die Shareholder-Doktrin)
hin zu einer langfristigen Perspektive der Gewinnerwirtschaftung, die Freiraum lässt für
unternehmensethisch verantwortliche Mittelwahlen. In diesem Sinne fordert etwa L.E:
Mitchell: „The board needs space to manage the corporation, space away from the market”;
und: “So it seems best to address corporate social responsibility from the governance
perspective by freeing boards to govern their corporations in their best judgements.” 56
(3) Dieser wichtige Vorschlag kann natürlich nur ein erster Schritt einer Meta-Regulierung
sein. Es müssen viele institutionelle Reformen hinzukommen, die eine solche Rolle der
Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder legitimieren und weiter ausformen. Insbesondere ist
hier an die Kontrolle der Führungsspitze zu denken.
Den diskursethischen Intentionen und einer wirksamen Rechenschaftslegung käme es
entgegen, wenn jedes einzelne Mitglied des Aufsichtsrats (bzw. des Boards), wie Mitchell
fordert, verpflichtet wäre (oder das Recht erhielte), im Jahresbericht der Unternehmung (kurz)
Stellung zu beziehen, „discussing his or her view of the important events of the year and the
important challenges for the future. In this manner each director would be required to stand
und ders.: “Corporate Law Project, Overarching Trends and Observations”, July 2010 (Business Human Rights
Resource Centre 1.7. 2010).
54 Erinnert sei an § 8B2.1 des FSG- Manual (1. 11. 2009), S. 505: “The organization’s governing authority shall
be knowledgeable about the content and operation of the compliance and ethics program and shall exercise
reasonable oversight with respect to the implementation and effectiveness of the compliance and ethics
program.”
55 Steinmann, H. (FN 14), S. 9 f.; zur aktuellen Rechtslage im Kontext des deutschen Corporate Governance
Kodex Thielemann, U./Ulrich, P.: Standards guter Unternehmensführung, Zwölf internationale Initiativen und
ihr normativer Orientierungsgehalt, St. Galler Beiträge zur Wirtschaftsethik 43, Bern/Stuttgart/Wien 2009, S. 68
ff.
56 Mitchell, L. E.: „The board as a path toward corporate social responsibility”, in: McBarnett, D./Voiculescu,
A./Campbell, T. (FN 7), S. 302 f.. Hier sind allerdings Unterschiede zwischen den verschiedenen Rechtskreisen
zu beachten. Für das deutsche Aktienrecht gilt die enge Bindung an das Aktionärsinteresse nicht, vielmehr muss
der Vorstand nach § 76 AktG divergierende Interessen (z.B. der Aktionäre, der Arbeitnehmer und der
Öffentlichkeit) gegeneinander abwägen und danach zu einer Entscheidung gelangen. Vgl. Hüffner, U.:
Aktiengesetz, 7. Aufl., München 2006, § 76, Rn 12-15, insbes. Rn 12. In diesem Sinne auch Lan,
L.L./Heracleous: Rethinking Agency Theory: The View From Law, in: Acadamy of Management Review 35
(2010), S. 294-314, insbes. S. 307 f.