Unternehmensethik und Recht, Einige ... - Horst Steinmann

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durch die Planung selbst kompensiert werden; das wäre auch zirkulär. Das bedeutet aber, dass
innerhalb der Steuerungslogik des klassischen Führungsmodells keine hinreichenden
Vorkehrungen für ein Risikomanagement getroffen werden können. Deshalb reichen bloß
„additive“ Lösungen innerhalb des alten Führungsmodells nicht aus, etwa indem eine
Abteilung „Umweltbeobachtung“ geschaffen und dem Vorstand als Stabsstelle unterstellt
wird.
Es muss vielmehr, und das ist der Paradigmenwechsel, an die Stelle der planerischen
Schließung des Entscheidungsfeldes (durch das Top-Management) seine Öffnung (im Sinne
der breiten Einbeziehung der Organisationsmitglieder) treten; denn nur dann können mehr
Informationen, und dies laufend und wo nötig, aufgenommen und kommunikativ
(argumentativ) verarbeitet werden als die (zentrale) Planung je antizipieren und verarbeiten
kann. Planung wird dabei, wohlgemerkt, nicht überflüssig, da nur die ex ante erfolgende
Selektion von Handlungsalternativen ein Handeln überhaupt ermöglicht; aber sie wird erst
dann voll leistungsfähig, wenn während der Planungsperiode das Risiko einer
Fehlspezifikation der Planung von Anfang an und laufend (nicht nur periodisch) so gut wie
möglich kompensiert wird.
Dazu ist im Prinzip eine Einbeziehung aller Mitarbeiter und Organisationsstufen in den
ganzen Prozess der Informationsgewinnung und Informationsverarbeitung notwendig, um die
strategische Wachsamkeit der Organisation. zu maximieren. Durch diese organisationsweite
Öffnung entsteht ein umfassendes Frühwarnsystem, das auf Chancen und Bedrohungen der
gegenwärtigen Strategie und seiner Realisierung effektiver und effizienter reagieren kann als
jede selektive Strukturmaßnahme,
Diesem offenen Führungsmodell liegt nun aber seinerseits eine wichtige Voraussetzung
zugrunde, nämlich dass dem Argumentieren (dem Vorbringen, Austauschen und Prüfen von
Gründen auf ihre Stichhaltigkeit) hinreichend Raum in der Organisation gegeben wird; denn
durch Befehl und Gehorsam lassen sich ja Wahrheitsfragen danach, ob strategische
Bedrohungen und Risiken vorliegen oder nicht, ebenso wenig klären wie Fragen nach
gerechten Lösungen normativer Probleme. Dazu bedarf es des (situationalen) Wissens und der
Befähigung und Motivation der (jeweiligen) Mitarbeiter „vor Ort“, dieses Wissen in den
größeren Zusammenhang von Leitbild und Strategie der Unternehmung argumentativ
einzuordnen und einzubringen. 42
42 Auch hier belehrt uns ja die Praxis: Skandale machen immer wieder die Abhängigkeit der Führungsspitze vom
Aufklärungspotential der Mitarbeiter deutlich. Man denke nur an den Nestlé-Fall, wo das Top-Management erst
recht spät und nur über die Reaktion einer kritischen Öffentlichkeit auf die dramatischen moralischen Probleme
der Vermarktung von Muttermilch-Ersatzprodukten in der Dritten Welt aufmerksam wurde. Dazu Löhr, A.:
Unternehmensethik und Betriebswirtschaftslehre, Untersuchungen zur theoretischen Stützung der