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Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 der Ausgleich mit der Mitwelt notwendig, da sich Systeme ohne Erhalt der Umwelt selbst auflösen. Soziale Systeme benötigen Umfelder zur Unterscheidung. Identität und Abgrenzung auf der einen und Verständigung und Koevolution mit der Umwelt auf der anderen Seite gilt es auzubalancieren Ihre Struktur erhalten sie durch Entwicklung. In sozialen Systemen bilden sich sogenannte „dissipative Strukturen“, die ihre Existenz der Veränderung verdanken, insofern nur im fluiden Zustand überleben. 26 Soziale Systeme erhalten sich insofern durch Veränderung. Mit diesen Strukturen verselbstständigen sich die Systeme. D. h. die spezifischen Interaktionsmuster und Kommunikationsformen der Akteure erzeugen den spezifischen Charakter und zugleich findet Austausch mit den Umfeldern statt. Diese kommunikativen Beziehungen sind wiederum als spezifische soziale Systeme zu interpretieren. Systemtheoretisch gesehen sind die Identitätsentwicklung und -erhaltung, das Lernen und die Entwicklung, die kommunikativen Beziehungen, die internen Prozesse (zum Beispiel der Entscheidungsfindung) und die Kultur (Formen des Umgangs, Ökologie) entscheidende Kriterien zur Bewertung von Unternehmen in Hinsicht auf ihre Vitalität. Insofern resultieren die wesentlichen Patternbereiche nicht nur aus empirisch multiversalen Beobachtungen, sondern lassen sich auch deduzieren. Wir beschreiben in Folge die Ergebnisse einer umfangreichen empirischen Studie, wo wir die angedeuteten Patternbereiche prüften. 3. Empirische Untersuchungsergebnisse Unser Vorgehen bei der empirischen Diagnose basiert auf dem prinzipiellen Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung. Die Erfolgsfaktorenforschung untersucht mittels Empirie die gemeinsamen Merkmale der Untersuchungsgegenstände (z.B. Unternehmen, Strategische Geschäftseinheiten), die in 26 Anschaulich ist zum Beispiel der Wasserstrudel. Zur Theorie vgl. I. Prirogine, I. Stengers, 1981, S.21f. 18PAGE
Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 Korrelation zu den vorher definierten Erfolgskenngrößen (z.B. cash flow, ROI) stehen, um schließlich ein System von Erfolgsfaktoren (z.B. Marktanteil, Marktwachstum) zu formulieren. 27 Die Erfolgsfaktorenforschung basiert damit auf der Annahme eines gesetzmäßigen Zusammenhangs (Ursache-Wirkungs-Beziehung) zwischen Unternehmens- und Umfeldfaktoren einerseits und dem Unternehmenserfolg andererseits. Implizit wird dabei vorausgesetzt, dass die vergangenheitsorientierten Erfolgskriterien vollständig erfassbar und zeitlich stabil sind. Zudem handelt es sich bei der Zahlenbasis um Vergangenheitsdaten. Eine Ableitung zukünftiger Erfolgsfaktoren ist daher problematisch. Die Komplexität und Dynamik der Erfolgsbedingungen lassen die Wahrscheinlichkeit einer zeitstabilen und vollständigen Erfassung aller relevanten Einflüsse, unrealistisch erscheinen. Hinzu kommt, dass umso detaillierter Erfolgskritierien inhaltlich beschrieben werden, desto unwahrscheinlicher wird ihre systemübergreifende Gültigkeit. Eine besondere Bedeutung kommt hier der Formulierung von Kennzahlen zum Zweck der Komplexitätsreduzierung und Operationalisierung zu. Die Erfolgsfaktorenforschung ist technisch mathematisch geprägt und basiert zumeist auf der multiplen Regressionsrechnung. Im Fokus steht die statistische Exaktheit, die von einer starken „Zahlengläubigkeit“ geprägt ist. Wirklichkeit wird in diesem Kontext mit Zahlen beschrieben. Darüber hinaus stellt sich die Integration der sogenannten weichen Faktoren als noch nicht hinreichend gelöstes Problem dar. Beispielsweise beschreiben die Ausgaben für Weiterbildung und Schulung nur unzureichend das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (FuE) und die Anzahl der angemeldeten Patente dokumentieren nicht die Innovativität des Unternehmens, denn man verharrt bei quantitativen Messungen. Grundlage der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind stets individuell geäußerte Einschätzungen oder Beobachtungen, die Exaktheit nur vortäu- 27 Vgl. Steinle, C., 1996. Weitere Erfolgsfaktorenanalysen sind zu finden bei: E. Laszlo, 1992; J. M Kobi, 1994, C. Steinle, C. Schmidt, D. Lawa, 1995. 19PAGE
Seite 1 und 2: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst
Seite 17: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst

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