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Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 bezüglich ihres Beitrages zur Weiterentwicklung des Gesamtsystems bewertbar. In der Balanced Scorecard Diskussion wird häufig eine Auseinandersetzung über die „richtigen“ Kriterien geführt. Die objektiv richtigen Bewertungsmaßstäbe kann es aber kaum geben, wenn man von unterschiedlichen Erlebniswirklichkeiten ausgeht. Besondere Bedeutung erfahren die Einführungs- und Anwendungsbedingungen. Es sollten die Chancen einer partizipativen und wechselseitigen Verwirklichung genutzt werden. Es bietet sich hierzu an, ein erfolgreiches Prozesssdesign wie den Solution Cycle zu nutzen. Bei der Anwendung erscheint es sinnvoll die Grundhaltung des gleichberechtigten Dialogs zu sichern. Alle Beteiligten sollten den Eindruck gewinnen können, dass die Ergebnisse und Vorgehensweisen so gestaltet werden, dass ihre Belange und Geltungsansprüche berücksichtigt werden. 35 Begonnen wird mit dem Erkennen und austauschen verschiedener Sichtweisen und Wirklichkeiten im Dialog. Dann wird versucht die verschiedenen „Bilder“ zu einem zu formen. Es ist zum Beispiel wichtig, einen Hauptansatzpunkt zur Einführung des Systems zu gewinnen. Auch ist gemeinsam eine Vision zu entwickeln. Auf dieser Basis können Ideen zur Verwirklichung des Modells kreiert werden. Es folgt die Priorisierung und Planung der Einführung und die Realisation an einem überschaubaren Beispiel. Hier lauert die sogenannte Implementierungsfalle. Die Pläne und Strategien werden nicht umgesetzt. Oft wird das auf zu ungenaue Planung zurückgeführt. Wir denken, dass gerade die mangelnde Einbindung zuwenig Interesse (lat. dazwischen-sein) erzeugt. Wenn alle Stakeholder beteiligt wurden und keine einseitigen Machteingriffe des Top Management erfolgten, ist es hoch wahrscheinlich, dass mit der Einführung großes Engagement ausgelöst wird und die Erkenntnisse des Gesamtsystems deutlich erweitert wurden. 32PAGE
Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 4.3 Balanced Knowledge Management Dann kann das Projekt reflektiert werden, um daraus zu lernen. Es geht hier um die Ermöglichung eines effektiven Wissenmanagements (Knowledge Management). Es gilt, den Rahmen zu schaffen, in dem individuelles Wissen hoch wahrscheinlich weitergegeben und damit nutzbar wird. Auch jede weitere Bewertung und Steuerung über die Balanced Scorecard sollte sinnvollerweise diesem Prozessdesign folgen. Rekursiv und wechselseitig werden die Bewertungen vorgenommen. Alle Beteiligten unterstützen, steuern und informieren sich gegenseitig. Der in den Projekten und Aktivitäten gewonnene Wissenszuwachs wird schließlich dem Knowledge Systemen zugeführt. Jede Erfahrung bietet eine Chance, etwas zu lernen. In unserem Modell der BSC werden im Bereich Lernen und Entwicklung (Knowledge) die Best Patterns geordnet und den verschiedenen Bewertungsdimensionen zugeführt. Entlang der BSC Kriterien vereinbaren alle Akteure, kurze Berichte zu schreiben, in denen die gemeinsamen Erfahrungen in Bezug auf die Dimensionen niedergelegt werden. Ein Projekt gilt erst dann als abgeschlossen, wenn diese „Mikroartikel“ in das gemeinsame Wissens- und Lernsystem eingeben wurden. Was hatte das Projekt für eine Lernwirkung? Wie rentabel war es? Welcher Beitrag wurde für die Effektivität geleistet? Wie wurden die Kundenbeziehungen verbessert? Die Würdigung aller Beteiligten und eine rituelle Beendigung sind wichtig, um Energie für das nächste eventuell erweiterte Projekt zu mobilisieren. 5. Fazit In einer kurzatmigen turbulenten Welt, erscheint eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Unternehmensentwicklung fast unmöglich. Es existieren jedoch sehr vitale Unternehmen zum Teil über Jahrhunderte. Wir haben untersucht, welche strategischen, strukturellen Ähnlichkeiten diese sozialen Systeme aus der Sicht unterschiedlicher Beobachter aufweisen. Diese meta- 35 Vgl. zur Entscheidungsfindung im Dialog besonders G. Bergmann, 2001. 33PAGE
Seite 1 und 2: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst
Seite 31: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst

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