Open PDF - EconBiz

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 unstrukturierten Entscheidungssituationen 6 - eine angemessene Lösung gefunden werden kann. Die Folgen sind: - Der Analyse- und Planungsaufwand wird im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen größer, die Relevanz der Planungsergebnisse nimmt jedoch ab. Es wird schwieriger, konkrete Zielvorgaben zu formulieren, viele Ziele werden nicht erreicht oder sind nicht mehr „erreichenswert“, weil sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Die Wege zur Zielerreichung sind nicht gangbar, die Strategien greifen nicht. Scheinbar Bewährtes funktioniert plötzlich nicht mehr. - Hinzu kommt die zeitliche Komponente: da die Problemstellungen immer komplexer werden, wird mehr Bearbeitungszeit benötigt - die wachsende Dynamik des Umfeldes erfordert dagegen immer kürzere Reaktionszeiten. Resultat dieser Kluft ist der Verfall in operative Hektik und schließlich in Orientierungslosigkeit. - Klassische Planungsmodelle und -methoden - wenn überhaupt vorhanden und nutzbar - sind der Komplexität und dem Vernetzungsgrad der Umfelder nicht gewachsen und gaukeln Plausibilität vor. Der hohe informationstechnologische Aufwand trägt zusätzlich zur „Verfremdung“ bei und steht in einer sehr ungünstigen Relation zum Nutzen. - Durch eine fehlende oder unzureichende Einbindung der Stakeholder in die Planungs- und Entscheidungsprozesse können wichtige Informationen - insbesondere soft factors - nicht berücksichtigt werden. Darüber hinaus resultiert aus dem „Nicht-Dazwischensein“ der Betroffenen fehlendes Engagement und Interesse. Diese lähmende, einengende Atmosphäre schwächt das Innovationspotenzial des Unternehmens. Die daraus resultierenden zentralen Fragestellungen lauten: - Worin unterscheiden sich vitale von eher starren Systemen? 6 Vgl. zu einer detaillierten Darlegung G. Bergmann, 1996. 4PAGE
Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 - Sind Gemeinsamkeiten im Handeln vitaler Unternehmen zu erkennen, die systemübergreifend gelten? - Wie können diese Muster im Management sinnvoll eingesetzt werden? 2. Best Patterns – Muster erfolgreicher Unternehmen Erfolgreich ist, wer Erfolg bewirkt. Wer als erfolgreich gilt und welche Verhaltensmuster als erfolgreich bewertet werden, hängt vom Beobachter ab. Daher empfiehlt es sich, möglichst viele verschiedene Perspektiven in die Betrachtung zu integrieren. Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen als erfolgreich bezeichnet werden kann, sollten daher neben der Geschäftsführung und den Mitarbeitern auch Kunden, Lieferanten und Wettbewerber nach ihrer Einschätzung befragt werden. Das Erkennen erfolgreicher Verhaltensmuster setzt die Integration unterschiedlicher Perspektiven voraus, um eine intersubjektiv nachprüfbare Bewertungsgrundlage zur Aufstellung von Erfolgsmustern zu schaffen. 2.1 Vorgehensweise In unserem Konzept bringen wir verschiedene wissenschafts-theoretische Konzeptionen zusammen. Induktiv gehen wir mit der vergleichenden Diagnose von Best Patterns vor. Dabei bedienen wir uns auch erfahrungswissenschaftlicher Erkenntnisse. Diese Beobachtungen versuchen wir ergänzend aus der Systemtheorie zu deduzieren. Aus den empirischen und theoretischen Erkenntnissen formulieren wir Erfolgskriterien, die wiederum empirisch untersucht (Mustererkennung) und theoretisch reflektiert (Theoriereflexion) werden. 5PAGE
Seite 1 und 2: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst
Seite 3: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst

Open PDF - EconBiz

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?