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Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 und Eingriffe führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Hinzu kommt, dass sich Produktlebenszyklen und Innovationsraten stetig verkürzen. Auswege wurden vorwiegend in Rationalisierungen gesucht. Doch die Steigerung der betrieblichen Effizienz durch Rationalisierung bedeutet eine einseitige Binnenorientierung des Unternehmens. Dieses Vorgehen kann mittelfristig erfolgreich sein, wird auf lange Sicht jedoch in eine Sackgasse führen, da die Kostensenkungspotenziale endlich sind und eine defizitäre Politik weniger Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnet. Dabei handelt es sich um die Behandlung von Symptomen. Es mangelt an requisite variety 3 , an der entsprechenden Mannigfaltigkeit und Komplexität interner Lösungsansätze, um den Anforderungen der Umfelder gerecht werden zu können. Zudem wächst die Gefahr, dass externe Entwicklungen nicht wahrgenommen oder fehlinterpretiert werden. Trotz der beschriebenen Probleme existieren Unternehmen, deren Alter die derzeitige mittlere Lebenserwartung von Unternehmen deutlich übertrifft. Als eindrucksvolle Beispiele nennt der ehemalige Shell-Manager Arie de Geus die japanische Sumitomo-Gruppe, die ihren Ursprung im Jahre 1590 in einer kleinen Kupferschmelze hat, oder die Firma Stora, die vor mehr als 700 Jahren als Kupfermine in Zentralschweden begann. Auffällig ist die Kluft zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und realisiertem Alter einiger als allgemein erfolgreich geltender Unternehmen. Es stellt sich die Frage, wie es gerade diesen Unternehmen gelungen ist, langfristig Erfolg zu erzielen, wobei andere Firmen, die in ähnlichen Kontexten in Bezug auf Raum und Zeit standen, frühzeitig „starben“. Die Shell- Studie vermutet auf Grund der beschriebenen Diskrepanz, dass die überwiegende Zahl der Unternehmen ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen. 4 Dieses Überlebenspotenzial nennen wir Vitalität. Das ist die Fähigkeit sich durch 3 Vgl. W. R. Ashby, 1974 4 Nach Arie de Geus ist daher der Entwicklungsstand der Spezies Unternehmen verglichen mit der Spezies Mensch bezogen auf den Abstand zwischen durchschnittlicher Lebenserwartung und potenzieller Lebenszeit dem Zeitalter der Neandertaler entsprechend. 2PAGE
Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konstruktivismus im Management, Metropolitan 2006 Wandel und Vielfalt zu erhalten. Wir integrieren dabei erheblich mehr als Überlebensfähigkeit. 5 Vitale Unternehmen erzeugen einen positiven Beitrag für alle Stakeholder. Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge beschreiben wir nochmals die Kernprobleme und Folgen: - Die wahrgenommene Turbulenz der Unternehmensumwelt nimmt zu. Eine grundsätzliche Orientierung wird schwieriger. Märkte, Zielgruppen und Konkurrenten sind einem ständigen Wandel unterworfen und kaum noch zu identifizieren oder in ihrem Verhalten zu prognostizieren. Unternehmen und Märkte sind beeinflussbar, aber nicht steuerbar. Mit der wachsenden Dynamik des Umfeldes wird es schwieriger, zukünftige Attraktoren zu bestimmen und für sich nutzbar zu machen. - Die Unternehmen schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Die rein monetäre Betrachtung verdeutlicht die Möglichkeiten nur unzureichend. Ein Unternehmen darf nicht auf die Funktion einer „geldproduzierenden Maschine“ (A. de Geus) reduziert werden, weil es sich sonst seiner Legitimität beraubt. Soll heißen: Eine Unternehmung, die sich auf finanzielle Ziele konzentriert, verliert den Zuspruch und die Akzeptanz der Stakeholder. Sie handelt sich auf lange Sicht Probleme ein, weil die ü- bervorteilten Stakeholder versuchen werden, ihre Ansprüche später durchzusetzen. Macht- und Hierarchiedenken haben zu verkrusteten starren Strukturen geführt, die einer Verständigung und Entwicklung im Wege stehen. Mit Hilfe analytischer Planungsmethoden und Problemlöseverfahren wird versucht, Probleme zerlegend zu erfassen und zu beherrschen. Dieses Vorgehen ist jedoch sehr ressourcen- und zeitaufwendig und stellt keineswegs sicher, dass - bei komplexen und 5 Überlebensfähig sind auch Systeme, die auf Kosten anderer oder der Natur existieren, z.B- die Mafia, Drogendealer oder Diktatoren. Vitalität bedeutet für uns, dass sich ein Unternehmen auf Dauer entwickelnd stabilisiert und dabei nicht auf Kosten anderer arbeitet. Die Vitalität der Umfelder wird mit einbezogen, weil jedes soziale System nur in der Koexistenz überlebensfähig ist. 3PAGE
Seite 1: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst
Seite 5 und 6: Erschienen in G. Rusch (Hg.): Konst

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