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Was zeichnet attraktive Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft aus? 

Wege zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften 

Prof. Dr. Lutz Schumacher 

Transferzentrum für Sozialwirtschaft 

ASD Bundeskongress 2013 in München

Leitfragen 

§ Was zeichnet einen attraktiven Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft aus, 

dem es gelingt, gut qualifizierte und engagierte Fachkräfte zu gewinnen 

und zu binden? 

§ Wie lässt sich die Arbeitgeberattraktivität steigern? 

ASD-Bundeskongress in München 

25.09.13 2

Ausgangssituation 

" Wie gestaltet sich der Arbeitsmarkt für Sozialpädagogen/Sozialarbeitern? 

" Besteht ein Fachkräftemangel? 


25.09.13 3

etwa 1,7 Millionen Akademiker jünger 

als 35 Jahre; 28 Prozent mehr als im 

Jahr 2000 2 . Die demografisch und 

Gleichzeitig könnten – bei sonst gleichen Bedingungen - 

Engpässe an Fachkräften im mittleren Qualifikationssegment 

zunehmen (BiBB-Report 18-2012). 

16 Prozent der Sozialarbeiter/Sozialpädagogen sind 55 und älter (2010) 


Bundesagentur für Arbeit, 2012 

25.09.13 4 

9

und Mathematikern an. Etwa jeder 

sechste sozialversicherungspflichtig 

Frauenanteil bei Sozialarbeitern/Sozialpädagogen am höchsten 



25.09.13 5



25.09.13 6

2011 stieg die Zahl der sozialversicherungspflichtig beschäftigten 

Sozialarbeiter und -pädagogen gegenüber dem Vorjahr um 4,6 Prozent an. 

Anstieg der 

sozialversicherungspflichtig 

Beschäftigten 

gegenüber 2001 um 40,3 

Prozent 



Allerdings gehen die 

Zuwächse vor allem auf mehr 

Teilzeitarbeitsplätze zurück 

(Verdoppelung in den letzten 

10 Jahren) 

2011 lag die Teilzeitquote in 

der Sozialen Arbeit bei 42 

Prozent (in der Sozialpäd. 

Familienhilfe bei 71 Prozent) 

Bei den Frauen arbeitet etwa 

jede Zweite in Teilzeit, bei den 

Männern jeder Vierte. 

25.09.13 7

Mehr offene Stellen als Arbeitslose, aber auch Zunahme prekärer 

Beschäftigungsverhältnisse 

Gemeldete Stellen: 20.900 

(+ 2 Prozent gegenüber 2010) 

Arbeitslose: 18.600 

(+ 4 Prozent gegenüber 2010) 

In den letzten Jahren wieder 

steigende 

Studierendenzahlen: 17.200 

Studienanfänger 2010/11 

(+ 8 Prozent gegenüber 

2009/2010) 



25.09.13 8

Fachkräftemangel? 

" bezogen auf den ASD sprechen einigen Autoren von einem qualitativen 

Fachkräftemangel (Mangel an geeignetem Personal) 

" insgesamt lässt sich für das Berufsfeld der Sozialen Arbeit / 

Sozialpädagogik – zumindest in einigen Regionen – von einem 

Fachkräftemangel ausgehen 


25.09.13 9

Strategien gegen den Fachkräftemangel 

► Attraktivität des Berufs erhöhen, um mehr Personen für den Beruf zu gewinnen 

" z.B. Verbesserung von Rahmenbedingungen (bessere Bezahlung, weniger befristete 

Arbeitsverhältnisse, bessere Arbeitsbedingungen) 

► Attraktiver Arbeitgeber sein oder werden 

" Für die einzelne Organisation gilt: Im Wettbewerb um engagierte und leistungsstarke 

Fachkräfte erfolgreich sein. 


25.09.13 10

ASD muss attraktiver Arbeitsbereich werden 

" „Erst wenn die Kinder- und Jugendhilfe als attraktiver Arbeitgeber und als 

zukunftsfähiger Arbeitsmarkt wahrgenommen wird und die hohen 

Ansprüche an ihre Fachlichkeit sich auch in entsprechenden 

Arbeitsplatzbedingungen widerspiegeln, kann sie im Wettbewerb um 

ausbildungs- und studierwillige junge Menschen und in Konkurrenz zu 

anderen Arbeitsmarktsegmenten auch perspektivisch ausreichende 

Personalressourcen gewinnen.“ 

(Arbeitsgemeinschaft für Jugendhilfe (AGJ), 2012) 


25.09.13 11

Ist Ihre Organisation ein attraktiver Arbeitgeber? 


25.09.13 12

Schlüsselfaktor Arbeitgeberattraktivität 

" Eine starke und attraktive Arbeitgebermarke sichert den Zugang zu 

leistungsstarken Fachkräften am Arbeitsmarkt und bindet die internen 

Leistungsträger stärker ans Unternehmen. 

Positionierung als attraktiver 

Arbeitgeber 

Nach Außen 

§ die „richtigen“ Bewerber 

ansprechen 

§ Gewinnung leistungsstarker 

Mitarbeiter/-innen 

Nach Innen 

§ Bindung von Leistungsträgern 

§ stärkere Identifikation und 

Motivation der Mitarbeiter, sich 

in besonderem Maße für das 

Unternehmen einzusetzen 


25.09.13 

13

Retention Management 

Nutzen einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung 

Ziel: 

Engagierte, produktive und hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig an 

das Unternehmen zu binden 

Hohe Mitarbeiterbindung führt zu: 

§ geringer Fluktuation 

§ Erhalt von erfolgskritischen Kompetenzen 

§ geringeren Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten 

§ einfacherer Personal- und Nachfolgeplanung 

§ besserem Arbeitsklima 


25.09.13 

14

Fragestellungen 

§ Welche Qualität der Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an 

die Organisation ist wünschenswert? 

§ Wie kann eine emotionale Bindung von Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern gefördert werden? 


25.09.13 

15

Formen organisationalen Commitments 

Ausmaß der Bindung von Mitarbeitern an eine Organisation 

§ erklärt, warum Mitarbeiter in Organisationen bleiben 

Drei Formen von OC (Meyer & Allen, 1997): 

§ Affektives Commitment: MA wollen bleiben: emotionale 

Verbundenheit + Identifikation mit Zielen und Werten 

§ Effekte: hohes Engagement, hohe Leistung 

§ Kalkulatives Commitment: MA müssen bleiben: Mangel an 

Alternativen und/oder hohe Kosten bei Wechsel 

§ Effekte: geringes Engagement, geringe Leistung 

§ Normatives Commitment: MA bleiben, weil sie das Gefühl haben, 

sie sollten bleiben: Verbundenheit aufgrund moralisch-ethischer 

Verpflichtung 

§ Effekte: tendenziell höhere Leistung 


25.09.13 

16

Effekte affektiver Bindung (z.B. Felfe, 2008) 

Arbeitsleistung 

Organizational 

Citizenship Behavior 

Affektives 

Commitment 


25.09.13 

17

Organizational Citizenship Behavior (OCB) 

§ 

§ 

Organisationsdienliches Verhalten, welches von dem Mitarbeiter freiwillig 

erbracht wird, ohne dass es direkt belohnt wird. 

§ 

§ 

§ 

§ 

Eigeninitiative/Engagement 

Hilfsbereitschaft 

Gewissenhaftigkeit 

Unkompliziertheit 

OCB wird wesentlich durch affektives Commitment (AC) beeinflusst: Je 

höher AC, desto stärker OCB 


25.09.13 

18

Effekte affektiver Bindung (z.B. Felfe, 2008) 

Arbeitsleistung 

Organizational 

Citizenship Behavior 

Affektives 

Commitment 

Veränderungsbereitschaft 

geringe 

Wechselabsicht 

Wohlbefinden & 

Gesundheit 

Fürsprecher des 

Unternehmens 


25.09.13 

19

2006 

Eine höhere Mitarbeiteridentifikation korreliert mit Kranken*- und 

Abkehr**quoten (*N=69; **N=80) 

Krankenquote (%) 

Kündigung durch AN (%) 

146 

% 

+46% 

144 

% 

+44% 

100 

% 

-29% 

100 

% 

100% 

-29% 

71% 

71% 

N = 11 N = 45 N = 13 

N = 11 

71 

Bottom 25% mittel Top 25% 

Ident. / partnersch. Führung 

Bottom 25% mittel Top 25% 

Ident. / partnersch. Führung 

Mitarbeiterbefragung bei Bertelsmann (Stichprobe: 50.481 Mitarbeiter) 


Quelle: Netta, 2007 

25.09.13 20 

2

Mitarbeiter ohne emotionale Bindung (1) (Gallup, 2011) 


25.09.13 21

Mitarbeiter ohne affektive Bindung (2) (Gallup, 2011) 


25.09.13 

22

Kundenbindung durch Mitarbeiterbindung 

Affektive 

Bindung 

Kundenorientierung 

Kundenzufriedenheit 

Kundenbindung 


25.09.13 

23

Mitarbeiterbindung /-engagement in Deutschland und Europa 

Towers Perrin: Global Workforce Study 2006 


25.09.13 24

Reflexion / „Murmelpause zu Dritt“ 

" Welche Arbeits- und Organisationsbedingungen fördern eine 

emotionale Bindung an die Organisation? 


25.09.13 25

Einflussfaktoren auf das affektive Commitment 

(Ergebnisse von Metaanalysen, z.B. Meyer et al., 2002) 

Organisation 

§ Prestige der Organisation 

§ Identifikation mit Produkt/ 

Dienstleistung 

§ organisationale 

Unterstützung 

Führung / Team 

§ transformationale Führung 

§ Anerkennung/Feedback 

§ positives Teamklima 

Affektives 

Commitment 

Arbeit 

§ Autonomie/ 

herausfordernde Tätigkeit 

§ Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 

§ Bedeutsamkeit der Tätigkeit 


25.09.13 

26

Transformationale Führung 

§ idealisierter Einfluss a Visionen aufzeigen 

§ geistige Anregung a Inspiration 

§ Vorbild sein 

§ individuelle Unterstützung 

§ Förderung von Gruppenzielen 

§ hohe Leistungserwartungen 


25.09.13 

27

Einflussfaktoren auf das affektive Commitment 

(Ergebnisse von Metaanalysen, z.B. Meyer et al., 2002) 

Organisation 

§ Prestige der Organisation 

§ Identifikation mit Produkt/ 

Dienstleistung 

§ organisationale 

Unterstützung 

Führung / Team 

§ transformationale Führung 

§ Anerkennung/Feedback 

§ positives Teamklima 

Affektives 

Commitment 

Arbeit 

§ Autonomie/ 

herausfordernde Tätigkeit 

§ Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten 

§ Bedeutsamkeit der Tätigkeit 


25.09.13 

28

Studie „Attraktive Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft“ 

Fragestellungen: 

" Was zeichnet eine attraktive Kita aus? 

" Was sind die stärksten Hebel zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität? 


25.09.13 29

Merkmale attraktiver Arbeitgeber 


25.09.13 30

Stichprobenbeschreibung 

Beschreibung der Stichprobe 

Rücklaufquote 

Anzahl der Personen 

Anzahl der Kitas 

Anzahl der Träger 

Geschlecht 

Alter 

Position 

Beschäftigungsverhältnis 

Arbeitsverhältnis 

54,3 % von 868 mögl. Teilnehmer/-innen 

471 Personen 

79 Kitas 

12 Träger, 2 eigenständige Kitas 

96,5 % Frauen 

3,5 % Männer 

9,9 % bis 25 Jahre 

26,4 % 26 bis 35 Jahre 

22,5 % 36 bis 45 Jahre 

30,2 % 46 bis 55 Jahre 

11,0 % älter als 55 Jahre 

76,1 % Mitarbeiter/-in im Gruppendienst 

15,8 % Leitung 

8,1 % stellvertretende Leitung 

66,9 % vollzeitbeschäftigt 

33,1 % teilzeitbeschäftigt 

81,3 % unbefristet 

18,7 % befristet 

Altersverteilung ist weitgehend repräsentativ 

für pädagogisches Fachpersonal in Kitas in 

NRW. 

Anteil der Teilzeitbeschäftigten beim 

pädagogischen Personal in NRW: 44 % 

(Ländermonitor 2012, Bertelsmann Stiftung) 

Tätigkeitsbereich 

(Mehrfachnennungen 

möglich) 


86,8 % Gruppendienst 

21,0 % Leitung 

6,2 % Verwaltung 

8,5 % Hauswirtschaft/Technik 

8,9 % anderer Tätigkeitsbereich 

25.09.13 

31

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Indikatoren der 

Arbeitgeberattraktivität 

1. Affektives und kalkulatives Commitment 

gegenüber dem Träger und der eigenen 

Kita 

2. Weiterempfehlung des Arbeitgebers und 

Kündigungsabsicht 

3. Eigeninitiative 

4. Gesundheitszustand 


25.09.13 32

Affektives Commitment gegenüber dem Träger & 

Weiterempfehlung als Arbeitgeber 

Ø 

Affektives Commitment gegenüber dem Träger 

Ich bin stolz darauf, diesem Unternehmen anzugehören. 

Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu 

meinem Träger. 

Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in diesem 

Unternehmen verbringen zu können. 

Ich denke, dass meine Wertvorstellungen zu denen des 

Trägers passen. 

Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit diesem 

Träger verbunden.* 

20 % 50 % 26 % 

0 % 4 % 

21 % 45 % 27 % 

1 % 6 % 

6 % 29 % 43 % 20 % 

2 % 

13 % 38 % 45 % 

1 % 3 % 

17 % 49 % 31 % 

0 % 3 % 

39 % 30 % 18 % 11 % 

3 % 

74.7 

(423) 

73.0 

(424) 

67.7 

(420) 

80.7 

(429) 

77.6 

(422) 

25.6 

(424) 

Einzelitems 

Ich würde anderen Personen meinen Träger als 

Arbeitgeber empfehlen. 

15 % 43 % 36 % 

3 % 3 % 

76.7 

(429) 

positiv formulierte Items 

0−29.9 / trifft gar 

nicht zu 

30−49.9 / trifft wenig 

zu 

50−69.9 / teils−teils 

70−84.9 / trifft 

überwiegend zu 

85−100 / trifft völlig 

zu 

* negativ formulierte Items 

0−15 / trifft gar nicht 

zu 

15.1−30 / trifft wenig 

zu 

30.1−50 / teils−teils 

50.1−70 / trifft 


70.1−100 / trifft völlig 

zu 


25.09.13 33

Affektives Commitment gegenüber der eigenen Kita 

Ø 

Affektives Commitment gegenüber der eigenen 

Kita 

Ich bin stolz darauf, dieser Kita anzugehören. 

Ich empfinde ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu 

meiner Kita. 

Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in dieser 

Kita verbringen zu können. 

Ich fühle mich emotional nicht sonderlich mit dieser Kita 

verbunden.* 

13 % 32 % 54 % 

2 % 

15 % 33 % 46 % 

1 % 4 % 

12 % 33 % 50 % 

1 % 4 % 

15 % 28 % 50 % 

2 % 5 % 

66 % 18 % 8 % 

4 % 4 % 

81.4 

(396) 

79.1 

(396) 

82.1 

(394) 

79.6 

(396) 

15.0 

(396) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 



zu 


zu 


50.1−70 / trifft 



zu 


25.09.13 34

Gesundheitszustand ist auch ein Spiegel der Arbeitgeberattraktivität 

Ø 

Gesundheitszustand 

Wie würden Sie im Großen und Ganzen Ihren 

derzeitigen Gesundheitszustand beurteilen? 

Glauben Sie, dass Ihre Kraft und Ihre Gesundheit 

ausreichen werden, um Ihren Beruf bis zum Erreichen 

des gesetzlichen Pensionsalters ausüben zu können? 

7 % 35 % 42 % 16 % 

0 % 

29 % 44 % 27 % 

68.8 

(416) 

52.4 

(421) 

Gesundheitszustand 

0−29.9 / sehr 

schlecht 

30−49.9 / eher 

schlecht 

50−69.9 / 

durchschnittlich 

70−84.9 / eher gut 85−100 / sehr gut 

Arbeiten bis zum 

Pensionsalter? 

nein vielleicht ja 


25.09.13 35

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Organisationsbedingungen 

1. Reputation des Trägers 

2. Bindung an die strategischen Ziele und 

an das Leitbild des Trägers 

3. Vertrauen in das Management des 

Trägers 

4. Information und Partizipation im 

Unternehmen 

5. Wertschätzung und respektvoller 

Umgang im Unternehmen 

6. Familienfreundlichkeit und Fürsorge des 

Trägers 

7. Entwicklungs- und 

Aufstiegsmöglichkeiten 

8. Maßnahmen des Personalmanagements 

im Unternehmen 

9. Anreizsysteme des Trägers 


25.09.13 36

Wie sehen Andere die Einrichtung und wie bewerte ich sie selbst? 

§ Ein Organisation mit hoher Reputation / Prestige besitzt eine hohe Anziehungskraft => 

günstig für die Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter 

§ 

Empirische Studien: Reputation eines Unternehmens wirkt sich positiv auf den 

langfristigen (wirtschaftlichen) Erfolg aus 

Reputation der 

Organisation 

Gewinnung neuer 

Mitarbeiter, 

Kunden & Partner 

Identifikation und 

emotionale 

Bindung der 

Mitarbeiter 

Anteil an 

leistungsstarken 

und engagierten 

Mitarbeitern 

Erfolg der 

Einrichtung 


25.09.13 37

Reputation des Trägers 

Ø 

Reputation des Trägers 

Unser Träger gilt bei Konkurrenten als sehr 

leistungsstark. 

Unser Träger genießt bei den Eltern einen guten Ruf. 

Unser Träger gilt als einer der besten in unserer Branche. 

Mitarbeiter meines Trägers zu sein, ist gut für das eigene 

Ansehen. 

23 % 53 % 23 % 

1 % 1 % 

34 % 14 % 32 % 17 % 

1 % 2 % 

12 % 15 % 47 % 23 % 

0 % 3 % 

46 % 17 % 22 % 8 % 

1 % 5 % 

17 % 18 % 36 % 23 % 

2 % 5 % 

71.5 

(298) 

74.5 

(285) 

73.7 

(384) 

63.5 

(236) 

70.0 

(356) 



nicht zu 

30−49.9 / trifft 

wenig zu 

50−69.9 / 

teils−teils 

70−84.9 / trifft 


85−100 / trifft 

völlig zu 

kann ich nicht 

beurteilen 


25.09.13 38

Bindung an die strategischen Ziele des Trägers 

Ø 

Mein Träger besitzt strategische Ziele. 

40 % 58 % 

3 % 

97.3 

(262) 

Ich kenne die Ziele meines Trägers. 

0 % 4 % 

35 % 38 % 23 % 

70.0 

(254) 

Bindung an die strategischen Ziele des Trägers 

Ich persönlich stimme mit diesen Zielen überein. 

Ich halte die Ziele meines Trägers für realistisch und 

erreichbar. 

Bei meiner Arbeit orientiere ich mich an den 

strategischen Zielen. 

28 % 53 % 16 % 

0 % 3 % 

31 % 47 % 18 % 

0 % 3 % 

6 % 29 % 48 % 16 % 

1 % 

7 % 24 % 48 % 20 % 

1 % 

69.5 

(244) 

69.7 

(251) 

69.0 

(249) 

69.6 

(249) 



nicht zu 

30−49.9 / trifft 

wenig zu 

50−69.9 / 

teils−teils 

70−84.9 / trifft 


85−100 / trifft 

völlig zu 


beurteilen 

Erstes Item nein ja 


beurteilen 


25.09.13 39

Vertrauen in das Management als wichtige Ressource 

§ 

§ 

§ 

§ 

§ 

Vertrauen von Mitarbeiter/-innen und Führungskräften der mittleren und unteren 

Ebene in das oberste Management ist eine wichtige Bedingung für die 

Funktionsfähigkeit einer Organisation => reduziert Widerstand und Unsicherheit 

Voraussetzung für dieses Vertrauen ist eine offene Informationspolitik und die 

erlebte Teilhabe (Partizipation) der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen 

Vertrauen in die Leitung fördert auch die emotionale Bindung an das Unternehmen 

als oberster Repräsentant der Einrichtung/des Trägers besitzt das Management 

zudem eine Vorbildfunktion 

im Verhalten der obersten Führungskräfte sollen sich Werte und Normen des 

Unternehmens widerspiegeln 


25.09.13 40

Vertrauen in das Management & 

Information und Partizipation im Unternehmen 


41

Unternehmenskultur: Wertschätzung und respektvoller Umgang & Würdigung von 

Engagement 

Ø 

Wertschätzung und respektvoller Umgang im 

Unternehmen 

Manche Mitarbeiter/−innen werden bei uns belächelt und 

finden kein Gehör.* 

In meinem Unternehmen werde ich mit Respekt 

behandelt. 

Bei uns werden einige Mitarbeiter/−innen benachteiligt.* 

Würdigung von Engagement im Unternehmen 

Mein Arbeitsengagement wird ausreichend belohnt. 

18 % 37 % 42 % 

1 % 2 % 

54 % 20 % 18 % 

6 % 3 % 

13 % 39 % 43 % 

2 % 3 % 

46 % 26 % 21 % 

5 % 2 % 

25 % 44 % 21 % 

6 % 5 % 

8 % 20 % 30 % 33 % 9 % 

80.8 

(392) 

16.8 

(403) 

80.1 

(429) 

20.9 

(411) 

47.6 

(334) 

53.0 

(420) 

Besonderes Engagement wird in unserem Unternehmen 

gewürdigt. 

8 % 19 % 38 % 25 % 10 % 

52.5 

(408) 

Befördert werden diejenigen Mitarbeiter/−innen, die es 

am meisten verdienen. 

24 % 18 % 33 % 20 % 

6 % 

40.1 

(339) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 



zu 


zu 


50.1−70 / trifft 



zu 

42

Familienfreundlichkeit ist gerade für junge Berufstägige ein entscheidender Faktor 

bei der Arbeitgeberwahl. 

BMFSFJ, 2008 

78 Prozent der Arbeitnehmer können sich vorstellen, für eine bessere Vereinbarkeit von 

Familie und Beruf den Arbeitgeber zu wechseln. 


25.09.13 

43

Familienfreundlichkeit und Fürsorge des Trägers & Entwicklungs- und 


Ø 

Familienfreundlichkeit und Fürsorge des 

Trägers 

Unser Träger bietet familienfreundliche 

Arbeitsbedingungen. 

Im Unternehmen gibt es eine positive Einstellung 

gegenüber Beschäftigten mit Kindern und Beschäftigten, 

die Angehörige pflegen. 

22 % 48 % 25 % 

0 % 5 % 

12 % 27 % 36 % 23 % 

2 % 

7 % 25 % 38 % 27 % 

4 % 

70.1 

(426) 

66.4 

(422) 

69.0 

(412) 

Bei uns wird auf die persönliche Lebenssituation der 

Mitarbeiter/−innen Rücksicht genommen. 

Wie ist das für Sie persönlich: Wie gut ist Ihre 

persönliche Arbeitszeit alles in allem mit Ihrem Privat− 

und Familienleben vereinbar? 

Entwicklungs− und Aufstiegsmöglichkeiten 

Unser Träger bietet gute Weiterbildungsmöglichkeiten. 

Bei uns gibt es gute Aufstiegschancen. 

Einzelitem 

Unser Unternehmen ergreift Maßnahmen zur Förderung 

der Gesundheit der Mitarbeiter/−innen. 



nicht zu 


zu 

7 % 29 % 39 % 24 % 

2 % 

16 % 48 % 32 % 

1 % 3 % 

10 % 39 % 34 % 15 % 

1 % 

6 % 24 % 37 % 32 % 

1 % 

16 % 32 % 30 % 16 % 7 % 

14 % 24 % 30 % 24 % 8 % 


70−84.9 / trifft 


68.3 

(421) 

76.8 

(431) 

53.5 

(421) 

71.5 

(432) 

35.5 

(421) 

44.5 

(413) 


zu 

Insbesondere für 

ambitionierte 

Mitarbeiter/-innen 

sind Aufstiegsund 

Entwicklungsmöglichkeiten 

wichtig für die 

Entscheidung für 

oder gegen einen 

Arbeitgeber bzw. 

den Verbleib im 

Unternehmen. 

25.09.13 

44

Maßnahmen des 

Personalmanagements 

Ø 

Maßnahmen des Personalmanagement in 

Ihrem Unternehmen 

regelmäßige, strukturierte Zielvereinbarungsgespräche 

10 % 9 % 36 % 45 % 

66.9 

(387) 

Festlegung von individuellen Entwicklungsplänen für 

Mitarbeiter/−innen und Führungskräfte 

18 % 16 % 35 % 31 % 

56.9 

(344) 

systematische Bestimmung der Entwicklungspotentiale 

der einzelnen Mitarbeiter/−innen 

23 % 19 % 37 % 21 % 

49.1 

(325) 

regelmäßige Beurteilung der Leistung von 

Mitarbeiter/−innen anhand festgelegter Kriterien 

15 % 24 % 23 % 38 % 

49.5 

(363) 

systematische Weiterbildung, die sich an den 

festgestellten Qualifikationsbedarfen orientiert 

Beratungs− und Unterstützungsangebote für 

Mitarbeiter/−innen und Führungskräfte (z.B. Supervision, 

Coaching, kollegiale Beratung) 

systematische Führungskräfteentwicklung (gezielte 

Förderung von Nachwuchsführungskräften, individuelle 

Planung von Karrierewegen) 

Beförderung von Mitarbeiter/−innen auf Basis von 

Leistungsbeurteilungen und klar definierten 

Beförderungskriterien 

frühzeitige Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen im 

Unternehmen 

7 % 32 % 57 % 

3 % 

9 % 11 % 38 % 41 % 

34 % 21 % 28 % 17 % 

38 % 30 % 19 % 12 % 

48 % 23 % 20 % 9 % 

76.4 

(396) 

62.9 

(387) 

40.7 

(277) 

30.4 

(262) 

30.8 

(223) 

regelmäßige Überprüfung des Nutzens von 

Personalentwicklungs− und Weiterbildungsmaßnahmen 

Verwendung geprüfter Verfahren bei der Auswahl von 

Mitarbeiter/−innen (z.B. Assessment−Center, 

Testverfahren, speziell entwickelte strukturierte 

Einstellungsinterviews) 

umfassende Maßnahmen zur Gesundheitsförderung/ 

Gesundheitsmanagement 

31 % 11 % 28 % 29 % 

58 % 18 % 15 % 10 % 

12 % 17 % 49 % 22 % 

59.2 

(292) 

36.7 

(186) 

52.0 

(380) 

Zustimmungswerte 

(rechte Spalte) 

0−29.9 30−49.9 50−69.9 70−84.9 85−100 

Häufigkeitsverteilung 

(Mitte) 

existiert nicht ansatzweise vorhanden weit ausgebaut vorhanden kann ich nicht beurteilen 

45

Affektives Commitment durch Personalmanagement fördern 

Personalmanagement und Affektives Commitment gegenüber dem Träger 

Bestimmung der Entwicklungspotentiale 

der einzelnen Mitarbeiter/-innen 

Weiterbildung, die sich an 

festgestellten Qualifizierungsbedarfen orientiert 

81,3% 

73,5% 

65,8% 

76,5% 

67,5% 

Beratungs- und Unterstützungsangebote 

für Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte 

Führungskräfteentwicklung 

(gezielte Förderung von Nachwuchsführungskräften) 

Beförderung von Mitarbeiter/-innen auf Basis von 

Leistungsbeurteilungen und klar definierten Beförderungskriterien 

frühzeitige Nachfolgeplanung für 

Schlüsselpositionen im Unternehmen 

regelmäßige Überprüfung des Nutzens von 

Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen 

umfassende Maßnahmen zur Gesundheitsförderung / 

Gesundheitsmanagement 

78,0% 

72,3% 

62,8% 

82,3% 

74,5% 

69,0% 

80,5% 

76,0% 

70,5% 

82,0% 

76,0% 

69,5% 

78,8% 

73,3% 

66,5% 

81,3% 

72,3% 

73,0% 


0,0%$ 20,0%$ 40,0%$ 60,0%$ 25.09.13 80,0%$ 46 100,0%$ 

weit ausgebaut vorhanden ansatzweise vorhanden existiert nicht

Kurzcheck: Wie attraktiv ist Ihr Arbeitgeber? (Organisationsbedingungen) 

Anschließend Reflexion / „Murmelpause zu Dritt“ 

§ 

§ 

Wo sehen Sie Verbesserungsbedarfe? 

Welche Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität wären aus Ihrer Sicht 

sinnvoll? 


25.09.13 47

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Bedingungen in der einzelnen Kita 

1. Direkte/r Vorgesetzte/r: 


2. Wertschätzung und Zusammenhalt im 

Team 

3. Offene und angstfreie Kommunikation im 

Team 

4. Unterstützung bei der Arbeit und 

Feedback durch das Team 


25.09.13 48

Transformationale Führung – Führen im Wandel 


§ 

§ 

§ 

§ 

§ 

§ 

idealisierter Einfluss a Visionen 

aufzeigen 

geistige Anregung a Inspiration 

Vorbild sein 

individuelle Unterstützung 

Gruppenziele fördern 

hohe Leistungserwartungen 

§ Mitarbeitermotivation und 

-zufriedenheit 

§ Bindung der Mitarbeiter 

§ positive Beurteilung der 

Leistung der Führungskraft 

§ Leistung der 

Organisationseinheit 

§ Innovativität 


25.09.13 49

Direkte/r Vorgesetzte/r: 


Ø 

Direkte(r) Vorgesetzte(r): Transformationale 

Führung 

Meine direkte Vorgesetzte/ mein direkter 

Vorgesetzter... 

23 % 42 % 30 % 

0 % 5 % 

71.5 

(419) 

... inspiriert durch ihre/seine Pläne für die Zukunft. 

... hat mich dazu angeregt, alte Probleme auf eine neue 

Art und Weise zu bedenken. 

9 % 24 % 37 % 28 % 

2 % 

8 % 14 % 25 % 32 % 22 % 

69.0 

(423) 

60.4 

(399) 

... zeigt großes Interesse an meinen Ideen. 

... ist ein gutes Vorbild, dem man leicht folgen kann. 

... bringt uns dazu, gemeinsam für ein Ziel zu arbeiten. 

... fördert ein Wir−Gefühl und Teamgeist bei den 

Mitarbeiter/−innen. 

... gibt mir wertvolle Rückmeldungen zu meiner Arbeit. 

... lobt mich, wenn ich gute Leistungen erbringe. 

... beglückwünscht mich persönlich, wenn ich 

herausragende Arbeit leiste. 

19 % 37 % 38 % 

1 % 6 % 

10 % 29 % 33 % 25 % 

4 % 

18 % 35 % 40 % 

1 % 6 % 

9 % 20 % 31 % 37 % 

3 % 

11 % 20 % 30 % 36 % 

3 % 

9 % 19 % 30 % 38 % 

4 % 

8 % 9 % 17 % 32 % 34 % 

75.6 

(430) 

64.7 

(412) 

76.7 

(424) 

72.2 

(430) 

69.8 

(429) 

70.6 

(424) 

66.9 

(407) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 

50

Direkte/r Vorgesetzte/r: 


Ø 

Direkte(r) Vorgesetzte(r): Transformationale 

Führung 

Meine direkte Vorgesetzte/ mein direkter 

Vorgesetzter... 

23 % 42 % 30 % 

0 % 5 % 

71.5 

(419) 

... ist erreichbar und unkompliziert anzusprechen. 

... führt eher durch "Taten" denn durch "Anweisungen". 

... begegnet mir mit Wertschätzung und Respekt. 

... nimmt Rücksicht auf meine persönlichen Gefühle und 

Bedürfnisse. 

... macht seine/ihre Erwartungen klar und deutlich. 

... zeigt offen, dass sie/er viel von uns erwartet. 

... gibt sich nicht mit dem Zweitbesten zufrieden. 

8 % 18 % 27 % 45 % 

2 % 

16 % 30 % 32 % 17 % 

4 % 

12 % 29 % 55 % 

1 % 3 % 

8 % 17 % 31 % 42 % 

2 % 

14 % 35 % 46 % 

1 % 4 % 

15 % 44 % 35 % 

1 % 4 % 

7 % 13 % 20 % 31 % 30 % 

75.7 

(425) 

59.3 

(416) 

82.6 

(426) 

73.6 

(427) 

81.2 

(432) 

78.0 

(423) 

67.9 

(413) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 

51

Teamklima beeinflusst Motivation und Bindung 

§ Das psychologische Klima in Teams beeinflusst maßgeblich das Wohlbefinden und 

die Arbeitsleistung von Mitarbeitern. 

§ Konflikte und Unstimmigkeiten in Teams untergraben die Motivation, das 

Engagement der Teammitglieder und deren emotionale Bindung an ihr Team und ihre 

Organisation. 

§ In schwierigen Situationen auf die Hilfe von Kolleg/-innen bauen zu können, wertvolle 

Rückmeldungen zu erhalten und Anerkennung für die eigene Arbeit zu erhalten, ist 

motivierend und hilft Überforderung und Stress vorzubeugen und stärkt die 

Identifikation mit dem eigenen Arbeitsteam. 

§ Für die Entwicklung des Teams und deren Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, ist eine 

offene und angstfreie Kommunikation vonnöten. 


25.09.13 52

Wertschätzung und Zusammenarbeit im Team & offene und angstfreie Kommunikation 

Ø 

Wertschätzung und Zusammenhalt im Team 

In unserer Kita halten wir zusammen. 

Bei uns akzeptieren sich die Kolleginnen und Kollegen 

gegenseitig und haben Verständnis füreinander. 

In meiner Kita werde ich mit Respekt behandelt. 

Bei uns werden abfällige Bemerkungen und Kommentare 

über einzelne Personen gemacht.* 

Offene und angstfreie Kommunikation im Team 

Bei uns kann jede/r frei seine Meinung sagen, ohne dass 

sie/er dadurch Nachteile befürchten muss. 

Das gegenseitige Vertrauen ist bei uns so groß, dass wir 

offen über alles reden können, auch über persönliche 

Dinge. 

Ich kann von meinen Fehlern berichten, ohne negative 

Konsequenzen befürchten zu müssen. 

Konflikte werden bei uns nicht offen ausgetragen, 

sondern vertuscht.* 

12 % 44 % 42 % 

0 % 2 % 

16 % 43 % 35 % 

2 % 4 % 

22 % 38 % 35 % 

1 % 4 % 

12 % 33 % 53 % 

1 % 2 % 

38 % 36 % 18 % 

5 % 3 % 

21 % 49 % 27 % 

1 % 2 % 

6 % 20 % 36 % 35 % 

2 % 

9 % 29 % 35 % 26 % 

1 % 

14 % 41 % 40 % 

2 % 3 % 

26 % 32 % 28 % 10 % 

4 % 

78.7 

(431) 

77.3 

(429) 

76.6 

(431) 

83.0 

(427) 

22.3 

(425) 

73.4 

(428) 

76.3 

(426) 

70.5 

(431) 

78.4 

(422) 

31.7 

(428) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 



zu 


zu 


50.1−70 / trifft 



zu 

53

Team: Unterstützung bei der Arbeit und Feedback 

Ø 

Team: Unterstützung bei der Arbeit und 

Feedback 

Meine Kolleginnen und Kollegen unterstützen mich 

dabei, meine Arbeit gut zu machen. 

Ich erhalte von meinen Kolleginnen und Kollegen 

Anerkennung für mein Engagement. 

Meine Kolleginnen und Kollegen geben mir wertvolle 

Rückmeldungen zu meiner Arbeit. 

Bei uns herrscht zwischen den Kolleginnen und Kollegen 

ein reger Erfahrungsaustausch. 

Informationen werden innerhalb des ganzen Teams 

geteilt. 

22 % 47 % 27 % 

0 % 4 % 

13 % 41 % 41 % 

1 % 4 % 

7 % 25 % 42 % 26 % 

1 % 

7 % 27 % 42 % 23 % 

1 % 

24 % 43 % 26 % 

2 % 6 % 

18 % 45 % 31 % 

1 % 5 % 

72.4 

(429) 

77.4 

(429) 

70.9 

(426) 

69.4 

(430) 

71.4 

(430) 

73.4 

(430) 

Einzelitem 

Mitarbeiter/−innen und Leitungskräfte engagieren sich 

gewöhnlich über das geforderte Maß hinaus. 

2 % 4 % 

36 % 34 % 25 % 

70.5 

(416) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 


25.09.13 54

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung: Arbeitsbedingungen 

1. Handlungsspielraum 

2. Entwicklungsförderung durch Tätigkeit 

3. (Persönliche) Bedeutsamkeit der 

Tätigkeit 

4. Quantitative Arbeitsbelastung 

5. Zufriedenheit mit der Bezahlung 


25.09.13 55

Merkmale einer motivierenden und befriedigenden Arbeit 

Eine Arbeitstätigkeit, die motivierend ist und als erfüllend erlebt wird, zeichnet 

sich durch folgende Merkmale aus: 

§ Handlungs- und Gestaltungsspielräume 

§ Entwicklungsförderung durch die Tätigkeit 

§ Ganzheitlichkeit der Tätigkeit 

§ Bedeutsamkeit / Sinnhaftigkeit der Tätigkeit 

§ Feedback / Anerkennung 

Erfüllt eine Tätigkeit diese Qualitätsmerkmale, werden das Wohlbefinden, die 

psychische Gesundheit und die emotionale Bindung an die Organisation 

gefördert. 


25.09.13 56

Handlungsspielraum und Entwicklungsförderung durch Tätigkeit 

Ø 

Handlungsspielraum 

Ich kann meine Arbeit selbstständig planen und einteilen. 

Ich habe Einfluss darauf, welche Arbeit mir zugeteilt wird. 

15 % 51 % 30 % 

0 % 3 % 

19 % 46 % 30 % 

1 % 4 % 

10 % 26 % 43 % 20 % 

2 % 

71.0 

(426) 

75.2 

(434) 

66.9 

(427) 

Entwicklungsförderung durch Tätigkeit 

0 % 1 % 5 % 

45 % 49 % 

81.1 

(431) 

Durch meine Arbeitstätigkeit erwerbe ich viel neues 

Wissen und neue Kompetenzen. 

Meine Arbeit ist anregend und herausfordernd. 

20 % 44 % 35 % 

0 % 1 % 

11 % 45 % 44 % 

0 % 1 % 

78.4 

(434) 

83.9 

(431) 

Einzelitems 

Meine Arbeit ist so gestaltet, dass ich die Möglichkeit 

habe, Arbeitsabläufe vollständig von Anfang bis Ende 

durchzuführen. 

Meine Arbeitstätigkeiten sind ganz einfach zu bewältigen, 

und sie wiederholen sich ständig.* 

10 % 27 % 40 % 22 % 

2 % 

16 % 36 % 32 % 11 % 

4 % 

64.8 

(428) 

37.2 

(429) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 



zu 


zu 


50.1−70 / trifft 



zu 

57

Persönliche Bedeutsamkeit der Arbeit 

Ø 

(Persönliche) Bedeutsamkeit der Arbeit 

Meine Arbeit besitzt eine große Bedeutung für mich. 

Meine Arbeit ist mir sehr wichtig. 

Ich empfinde ein hohes Maß an Verantwortung für meine 

Arbeit. 

Meine Arbeit ist bedeutsam für das Leben und 

Wohlbefinden anderer Personen. 

20 % 78 % 

0 % 1 % 

29 % 67 % 

0 % 1 % 3 % 

20 % 77 % 

0 % 1 % 2 % 

16 % 81 % 

0 % 0 % 2 % 

7 % 28 % 63 % 

0 % 1 % 

92.2 

(434) 

91.3 

(431) 

94.0 

(432) 

95.2 

(431) 

88.3 

(433) 

Einzelitems 

Ich erhalte von den Eltern der Kinder Wertschätzung und 

Anerkennung für meine Tätigkeit. 

Ich erhalte ausreichend Rückmeldungen zur Qualität 

meiner Arbeit. 

Bei meiner Arbeit sehe ich selber am Ergebnis, ob meine 

Arbeit gut war oder nicht. 

21 % 43 % 33 % 

0 % 2 % 

8 % 28 % 41 % 21 % 

2 % 

15 % 48 % 35 % 

0 % 1 % 

76.8 

(431) 

66.6 

(431) 

80.5 

(429) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 


25.09.13 58

Quantitative Arbeitsbelastung und Zufriedenheit mit Bezahlung 

Ø 

Quantitative Arbeitsbelastung* 

Ich stehe häufig unter Zeitdruck.* 

Ich habe zu viel Arbeit.* 

17 % 38 % 29 % 15 % 

2 % 

20 % 38 % 21 % 19 % 

2 % 

9 % 22 % 40 % 20 % 9 % 

53.6 

(428) 

59.0 

(433) 

48.2 

(428) 

Bezahlung 

17 % 25 % 27 % 24 % 7 % 

45.9 

(425) 

Ich bin mit meiner Bezahlung zufrieden. 

19 % 25 % 25 % 25 % 6 % 

47.0 

(428) 

Ich empfinde meine Bezahlung als gerecht. 

24 % 23 % 25 % 22 % 

6 % 

45.2 

(426) 

Einzelitems 

Zur Erfüllung meiner Aufgaben stehen mir ausreichende 

Ressourcen zur Verfügung (z.B. Zeit, Materialien). 

In unserer Einrichtung sind die Zuständigkeiten klar und 

verbindlich festgelegt. 

12 % 26 % 41 % 21 % 

1 % 

7 % 24 % 46 % 22 % 

1 % 

65.1 

(434) 

69.9 

(426) 



nicht zu 


zu 


70−84.9 / trifft 



zu 



zu 


zu 


50.1−70 / trifft 



zu 

59

Determinanten des Affektiven Commitments gegenüber dem Träger (Top 9) 

Vertrauen in das Management (1) 

Reputation des Trägers (2) 

Information & Partizipation (3) 

Würdigung von Engagement (5) 

Träger 

Wertschätzung & respektvoller 

Umgang (6) 

Familienfreundlichkeit (7) 

Affektives Commitment 

gegenüber dem Träger 

Bindung an strategische Ziele (8) 

indirekte finanzielle Anreize (9) 

Kita 

transformationale Führung (4) 

§ 

§ 

Datenbasis: 62 Kitas mit Daten von 

mindestens 3 Personen 

Methode: Korrelationsanalysen 


25.09.13 60

Determinanten des Affektiven Commitments gegenüber der Kita (Top 9) 

Träger 

Familienfreundlichkeit (6) 

Kita 

transformationale Führung (1) 

offene & angstfreie 

Kommunikation (2) 

Unterstützung bei der Arbeit & 

Feedback (4) 

Wertschätzung und 

Zusammenhalt im Team (7) 

Affektives Commitment 

gegenüber der Kita 

Handlungsspielraum (3) 

Arbeit 

quantitative Arbeitsbelastung (5) 

Ganzheitlichkeit der Tätigkeit (8) 

klare Zuständigkeiten (9) 

25.09.13 

61

Leitfragen für ein Retention Management 

§ 

§ 

§ 

Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen möchten Sie an Ihr Unternehmen 

binden? 

Wie ist die Bindung der Mitarbeiter / der Leistungsträger an Ihr Unternehmen 

ausgeprägt? 

Wovon wird die Bindung an das Unternehmen beeinflusst und wo liegen unsere 

Stärken und Schwächen? 

hoch 

Weiter weiter so! 

Stärken Weiter ausbauen! 

so! 

Abteilung 

Ausprägung (Mittelwert) 

niedrig 

ð Einfluss auf AC 

gering / kein 

Einfluss 

ð Ausprägung hoch 

im Auge Weiter behalten! 

so! 


gering / kein 

Einfluss 

ð Ausprägung niedrig 


groß 

ð Ausprägung hoch 

Weiter Handeln! 

so! 


groß 

ð Ausprägung niedrig 

Einflussfaktoren AC 

Teamklima 

Führungsverhalten direkte(r) 

Vorgesetzte(r) 

Prestige des Unternehmens 

Zufriedenheit mit Bezahlung 

Autonomie 

Entwicklungs- und 


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

gering 

Einfluss auf AC 

groß 

ASD-Bundeskongress 1. Priorität 2. Priorität in München 

3. Priorität kein Handlungsbedarf 

25.09.13 

62

Arbeitgeberattraktivität steigern: 

evidenzbasierte Organisationsentwicklung 

" Diagnose des Ist-Zustands: Identifikation von 

Stärken und Schwächen der Einrichtung aus Sicht der Organisationsmitglieder 

" „Daten für Taten“: Diagnosegestützte Bestimmung von Handlungsfeldern für gezielte 

Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen 

" Förderung eines offenen Diskurses und Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten: 

Diskussion der Ergebnisse und partizipative Bestimmung von Entwicklungszielen 

und Maßnahmen 

ASD-Bundeskongress in München in München 

25.09.13 

63

Beispiel: Diagnose der Arbeitgeberattraktivität 

Träger xy 

Kita 

1 

Kita 

2 

Kita 

3 

Kita 

4 

Kita 

5 

Kita 

6 


25.09.13 

64

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 


25.09.13 65

Literaturhinweise 

" Bundesagentur für Arbeit (2012). Arbeitsmarktberichterstattung: Der Arbeitsmarkt für 

Akademikerinnen und Akademiker in Deutschland - Gute Bildung - gute Chancen. 

Nürnberg: Bundesagentur für Arbeit. 

" Felfe, J. (2008). Mitarbeiterbindung. Göttingen: Hogrefe. 

" Schumacher, L. (im Druck). Hauptstichwort „Mitarbeiterbindung“. In B. Maelicke, G. 

Horcher & K. Grunwald (Hrsg.), Lexikon der Sozialwirtschaft. Baden-Baden: Nomos. 

" Schumacher, L. (2012). Gewinnung und Bindung leistungsstarker Mitarbeiter – Stand 

der Forschung und erfolgreiche Strategien der Praxis. In U. Bettig, M. Frommelt & R. 

Schmidt (Hrsg.), Fachkräftemangel in der Pflege: Konzepte, Strategien, Lösungen (S. 

331-344). Heidelberg: medhochzwei. 

" Schumacher, L., Bolz, J., Bredtmann, W., Fuhrmann, K. & Gruner, S. (2006). 

Bindung von Führungskräften an die AWO. Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit, 

57 (3), S. 37-44. 

" van Dick, R. (2004). Commitment und Identifikation mit Organisationen. Göttingen: 

Hogrefe. 


25.09.13 66

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