Unzufrieden

Verhaltenstheorien
Ihre Grundlagen sind in den Erkenntnissen der Eigenschaftstheorien zu suchen und fügen
den Aspekt der Erlernbarkeit von Führungsqualifikationen hinzu. Damit ist Führung für
jede Führungskraft zu erlernen und kein Attribut der Persönlichkeit mehr.
Die Klassifizierung von Führungsstilen nach Kurt Lewins Iowa-Studien 33 in „autoritär“,
„demokratisch“ und „laissez-faire“ fällt unter die Theorien des Führungsverhaltens. Auch
hier ist kein idealer Führungsstil zu benennen, da Führungserfolg nicht im direkten Zusam-
menhang mit einem Führungsstil, sondern immer im Zusammenwirken mit weiteren Bedin-
gungen (vgl. Situationstheorien) steht. Es ist auch keiner der drei Stile aus Erfolgsgründen
vorzuziehen, da jeder Stil mit Vor- und Nachteilen behaftet ist: In autoritär geführten
Gruppen sind als Vorteil die Klarheit der Entscheidungsgewalt und Hierarchie, als Nachteil
die steigende Aggression (in Anwesenheit des Führers) im Mitarbeitendenverhalten zu nen-
nen. Demokratisch geleitete Gruppen sind hingegen einerseits insgesamt zufriedener, ande-
rerseits aggressiver, wenn der Führer nicht anwesend ist. Bei laissez-fairer Führungsweise
sind verminderte Produktivität und gesteigerte Selbstverwirklichung als Gegenpole aufzu-
führen. 34 Mitarbeitendenjahresgespräche können aufgrund ihres partizipierenden Charak-
ters gut in demokratische Führungsstile eingebunden werden. 35 Bei autoritärer Führung
werden sie vermutlich ausschließlich zu Zielvereinbarungen mit deutlichem Anweisungscha-
rakter durch den Vorgesetzten herangezogen.
Das „Grid-Modell“ (Gitter-Modell) nach Blake/Mouton 36 ist eine weitere Möglichkeit, sich
dem Bereich von Verhaltenstheorien zur Führung zu nähern. Grundlage für die Erkenntnisse
dieses Modells sind Forschungen aus den 40er Jahren in den USA. Festgestellt wurde, dass
die maßgeblichen Dimensionen für Führungsverhalten Mitarbeiter-/Beziehungs-
Orientierung (consideration) und Leistungs-/Aufgaben-Orientierung (initiating structure)
sind. 37 Inhaltlich teilen Blake/Mouton das Vorgesetztenverhalten in ein Gitternetz ein, des-
sen x-Achse die Leistungsorientierung (Werte 1-9) und dessen y-Achse die Mitarbeiterorien-
tierung (Werte 1-9) abbilden. Neuberger kritisiert, dass dadurch ein vermeindlich ideales
33
Vgl. Krech/Crutchfield 1992, Bd. 7, 111; Berthel 1997, 70 und Puch/Westermeyer 1999, 218f
34
Vgl. Berthel 1997, 70
35
Vgl. Kapitel 1.1.4
36
Vgl. Blake/Mouton 1968
37
Vgl. Puch/Westermeyer 1999, 219f; Berthel 1997, 90ff
© 2003 Sebastian Bernoth 15