Jahresheft 2013 Jahresbericht 2012 - Klinik Sonnenhof

Organisationsentwicklung
im Bereich Pflege/Pädagogik
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Als ich vor anderthalb Jahren die Stelle des Leiters
Pflege/Pädagogik antrat, war es mein Ziel, meinen
Bereich so zu leiten, dass ein offenes Klima Sicherheit
vermittelt und prozessorientiertes Handeln ermöglicht.
Sowohl die Kinder und Jugendlichen als
auch die Mitarbeitenden sollen sich während ihrer
Zeit in der Klinik Sonnenhof wohlfühlen können
und dürfen.
In «Entwickeln-lassen» liegt meines Erachtens der
Schlüssel zum Erfolg in der heutigen Gesellschaft.
Nach meinem Führungsverständnis leben wir in
einer Gesellschaft, in der man sich nicht mehr
vorwiegend durch Druck oder Expertenwissen
vorschreiben lässt, wie gearbeitet werden muss.
Die ständige Entwicklung einer Organisation kann
mit verschiedenen Modellen beschrieben werden.
Gemäss Flügelradmodell von Glasl besteht eine Organisation
aus sieben Wesenselementen, welche
über drei Subsysteme verteilt sind:
• Struktur
• Menschen, Gruppe
• Einzelfunktionen
und Klima
Soziales
Subsystem
Kulturelles
Subsystem
• Identität
• Strategie, Policy
Kernaufgaben
Technisch
instrumentelles
Subsystem
Abläufe
• Prozesse und
• Psychische Mittel
Dieses Modell sagt voraus, dass die Entwicklung
einer Organisation am besten vorankommt, wenn
alle drei Subsysteme miteinander im Einklang sind.
Legt man zugrunde, dass in der Klinik Sonnenhof
das Soziale Subsystem aus inhaltlichen Gründen
eine wesentliche Rolle spielt und unter Umständen
auch durch die Akzentuierung des Technisch-instrumentellen
Systems belastet wurde (z.B. durch
Planung und Realisierung des Neubaus in den letzten
Jahren), wird deutlich, dass der Fokus der zukünftigen
Organisationsentwicklung auf dem sozialen
Subsystem liegen muss.
Der Fokus auf das Soziale Subsystem
Das Soziale Subsystem enthält die folgenden drei
Wesenselemente:
Struktur: Damit ist unter anderem die Struktur der
Gesamtorganisation, die regionale Verankerung,
die Gliederung und die Zusammenhänge der diversen
Prozesse (Qualitätsmanagement), Hierarchien
der Organisation, die Durchschaubarkeit und
Flexibilität der Organisation und der Entscheidungsspielraum
in den diversen Prozessen gemeint.
Menschen, Gruppe, Klima: Damit ist unter anderem
das Arbeitsklima im Allgemeinen, Arbeitsmotivation,
Leistungsbereitschaft, Führungsstil, Offenheit
gegenüber Neuerungen, Zusammenarbeit in
der Führung, Umgang mit Konflikten und Fehlern,
Zusammenarbeit in den Teams, Qualifikation der
Mitarbeitenden, Aus- und Weiterbildung und persönliche
Entwicklungschancen gemeint.
Einzelfunktionen: Damit ist unter anderem die
Schnittstellenproblematik, die Verantwortungsgebiete,
Klarheit der Aufgabenverteilung, Klarheit der
Entscheidungskompetenzen, das Delegieren, die
Regelung der Stellvertretungen, Rechte und Pflichten
der Mitarbeitenden, Planungs-, Kontroll- und
Koordinationsfunktionen gemeint.
In der Philosophie unserer Organisationsentwicklung
werden Mitarbeitende von Beteiligten zu Betroffenen,
indem sie aktiv in den Veränderungsprozess
mit einbezogen werden. Der Schwerpunkt der
Entwicklung liegt auf dem Organisationsteam und
dem individuellen Lernen. Das Aktivieren von eigenen
Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden schafft
Problemlösungskompetenz. Das Denken des gesamten
Systems soll auf verschiedenen Ebenen
stattfinden und durch Prozesse und Ergebnisse
sichtbar werden.
Wenn wir diese Anforderungen an uns selbst, unsere
Teams und die Gesamtorganisation stellen,
wird die Bereitschaft zum Mitdenken, sich zu engagieren
und mit zu gestalten grösser. Mitarbeitende
werden eine grössere Akzeptanz entwickeln für
Veränderungen, die sie selbst mit aufgebaut haben.
Sie werden Prozesse auf ihre eigene Art und
Weise antreiben und werden dadurch Beteiligte
der Entwicklung. Sie werden für diese Prozesse Verantwortung
übernehmen und teilweise Kompetenzgrenzen
überschreiten, weil man in der Regel
noch nicht genau weiss, wo die Grenzen denn eigentlich
sind, wenn man zur aktiven Teilnahme
eingeladen, vielleicht sogar aufgefordert wird.
Wenn Grenzen überschritten werden und Konflikte
und Krisen entstehen, dürfen diese als Lernmoment
aufgenommen und angegangen werden.
Krisen werden somit Chancen im Entwicklungsprozess.
Daraus kann eine neue Organisationskultur
entstehen.
Meine Vision ist, im Bereich einen Freiraum entstehen
zu lassen, der es ermöglicht, sich in aller Offenheit
miteinander im Entwicklungsprozess zu bewegen.
Um diese Vision auch umsetzen zu können, ist
es wichtig, dass die Anforderungen aus den drei
Wesenselementen des Sozialen Subsystems klar
erarbeitet werden.
Was bis jetzt erarbeitet wurde
Nach fast zweijähriger Entwicklung ist bereits sehr
viel umgesetzt worden:
– Die vierzehn offenen Vollzeitstellen, welche am
Anfang meiner Tätigkeit zu besetzen waren, sind
seit Längerem besetzt, und die Fluktuation konnte
von über 40% auf 15% gesenkt werden. Dies
wirkt sich positiv auf die Kontinuität im Betrieb
aus.
– Das Kaderteam des Bereichs wurde von elf auf
acht reduziert, was uns flexibler und speditiver in
der Entscheidungsfindung macht.
– Alle Leitungsstellen sind durch sehr engagierte
und prozessorientierte Mitarbeitende besetzt.
Die Arbeit der Stationsleitungen und deren Vertretungen
sind durch die gemeinsam erstellten
Stellenbeschreibungen klar definiert.
– Eine Stelle, die sich ausschliesslich um unsere
Praktikantinnen und Auszubildende kümmert,
wurde geschaffen.
– Die Hierarchien wurden klar geregelt.
– Die Sitzungsstruktur des Kaders wurde optimiert,
diejenige der Teams ist in Entwicklung.
– Das Qualitätsmanagement wurde weitgehend
überarbeitet.
– Die Aufgaben im Bereich wurden klar verteilt.
– Die Durchschaubarkeit des Bereichs wurde klarer
definiert und die Zusammenarbeit im Kader wurde
aktiv angegangen und verbessert.
– Die Verantwortung für den Inhalt von Projekten
wurde über alle Hierarchiestufen verteilt.
– Es wurde ein Treffpunkt ins Leben gerufen. Hier
kann sich der ganze Bereich zum Austausch über
die für die Stationsmitarbeitenden wichtigen
Themen treffen.
– Die bessere Zusammenarbeit mit den anderen
Bereichen ist in Entwicklung.
– Wir leben einen offenen Umgang mit Konflikten,
und die Zusammenarbeit in den Teams wird
Schritt für Schritt besser.
Mir ist bewusst, dass es noch einige «Baustellen»
gibt, aber die Basis für eine gemeinsame Entwicklungsphilosophie
ist gelegt. Ich bin mir bewusst,
dass eine Umsetzung nicht immer so einfach sein
wird, wie ich sie hier beschrieben habe. Ich freue
mich weiterhin auf die Zusammenarbeit in den
Prozessen, Entscheidungen, Entwicklungen und
Auseinadersetzungen, die uns immer näher an das
Ziel führen werden, den Bereich so zu gestalten,
dass ein offenes Klima Sicherheit vermittelt um
prozessorientiertes Handeln zu ermöglichen.
John Villabruna-Belt
Leiter Pflege/Pädagogik
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