Nr. 09 November 2010 Geronto-News Die Online-Fachzeitschrift für

Charakteristikum einer tragbaren Beziehung
zwischen Coach/in und Coachee ist Vertrauen.
Einen entscheidenden Beitrag zum Aufbau von
Vertrauen leistet vor allem eine breite Lebens-
und Berufserfahrung. Ein/e selbsterfahrene/r
Coach/in wird für sich auch schnell erkennen,
für welchen Auftrag die eigene Erfahrung ausreicht
und für welchen Auftrag nicht.
Auch das Hinterfragen des eigenen Zuständigkeitsbereichs
gehört dazu. Psychische und
physische Erkrankungen sowie schwere Suchtprobleme
gehören nicht in das Tätigkeitsfeld
des Coachs oder der Coachin. In diesen Fällen
werden seriöse Anbieter/innen das Erbringen
der Dienstleistung ablehnen und das Aufsuchen
von Spezialist/innen empfehlen. Weiters
sollten Coachs über positive persönliche Ausstrahlung
und einen angemessenen Interaktions-
und Kommunikationsstil verfügen.
Zu den fachlichen Anforderungen gehört eine
passende Feldkompetenz, die dem Coach/der
Coachin hilft die Besonderheiten der Berufswelt
der Coachees zu verstehen. Kenntnisse in
Bezug auf die Organisation, in die die KlientInnen
eingebettet sind, sind im Coaching-
Prozess an vielen Stellen hilfreich. Einem Coach
und einer Coachin aus einem fachnahen
Berufsfeld oder zumindest einem oder einer
mit der Branche eng vertrauten, wird Feldkompetenz
zugestanden. Der Aufbau von Vertrauen
wird dadurch erleichtert.
Interne/r oder Externe/r Coach/in?
Organisationsinterne Coachs gehören in der
Regel der Personalentwicklungsabteilung an.
Diese werden jedoch meist nur von großen
Unternehmen beschäftigt, die den Nutzen
dieser Personalentwicklungsmaßnahme erkannt
haben und die dafür benötigten finanziellen
Mittel zur Verfügung haben. Selbstverständlich
muss auch ein/e organisationsinterne/r
Coach/in die beschriebenen fachlichen
und persönlichen Anforderungen erfüllen. Der
größte Vorteil liegt hier sicherlich in dem vorhandenen
Wissen über die Organisation.
Wenn diese/r auch in keine weitere Führungsaufgabe
eingebunden ist, kann er/sie als unabhängige/r
und neutrale/r Coach/in über
einen Vertrauensvorschuss verfügen. In der
Eingebundenheit ins Unternehmen und der
Kenntnisse über das Unternehmen liegt jedoch
auch gleichzeitig der größte Nachteil.
Der Begriff Betriebsblindheit umschreibt diesen
Sachverhalt sehr treffend.
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Auch sieht sich der/die organisationsinterne/r
Coach/in häufig mit unterschiedlichen Erwartungen
der Führungskräfte und Mitarbeiter/
innen konfrontiert. Es ist fast unmöglich, die
in einem MitarbeiterInnen-Coaching gesammelten
Erkenntnisse zu neutralisieren um sich
völlig offen in ein anschließendes Führungskräfte-Coaching
zu begeben. Die Gefahr der
Parteinahme für eine Führungskraft oder eine
Mitarbeiter/in besteht in diesem Fall immer.
Ein/e organisationsexterne/r Coach/in ist freiberuflich
oder selbständig tätig. Dies hat den
Vorteil, dass er oder sie kein fest angestelltes
Organisationsmitglied ist und nur für einen
begrenzten Zeitraum „Hilfe zur Selbsthilfe“
leistet. Damit unterliegen sie nur wenigen
Zwängen in der Organisation, werden eher als
neutrale Partner/innen betrachtet und sind
nicht „betriebsblind“. Bezüglich der Auswahl
von externen Coachs/ Coachinnen ist die genaue
Prüfung der Qualifikation unabdingbare
Voraussetzung für den Erfolg der Intervention.
Die Führungskraft als Coach/in
Erfolgreiche Führungskräfte führen flexibel.
Das heißt, dass sie situationsabhängig einzelne
Führungsstile verwenden. Damit kann eine
Führungskraft in ausgewählten Situationen
durchaus zum/ zur Coachin werden. Ihr
Hauptkennzeichen ist die große Flexibilität.
In der Rolle des/der Coach/in muss er/sie sich
zurücknehmen und dem Gegenüber die volle
und ehrliche Aufmerksamkeit durch aktives
Zuhören und geschickte Fragen, schenken
können. Eine große Gefahr besteht darin, dass
eine coachende Führungskraft es nicht
schafft, sich mit der gebührenden Neutralität
dem Coachee zu widmen. Die Einbindung in
das Unternehmen, das Unterliegen auferlegter
Zwänge sowie persönliche Interessen und
selbstverständlich die eigene Betriebsblindheit
können den Coaching-Prozess stören.
Der Hauptvorteil einer coachenden Führungskraft
besteht darin, dass in vielen Fällen
der kostenintensive Einsatz eines Coachs oder
einer Coachin erspart bleibt und mitunter ein
Vertrauensverhältnis bereits existiert und nicht
erst mühsam aufgebaut werden muss. In Anbetracht
dessen, dass eine coachende Führungskraft
bei weitem nicht alle potenziellen
Coaching-Themen bearbeiten kann, ist es sicherlich
kritisch zu betrachten, wenn Coachings
aus Kostengründen nur noch durch die
Führungskräfte durchgeführt werden sollen.