Nr. 09 November 2010 Geronto-News Die Online-Fachzeitschrift für

Fortbildungsmanagement in der Altenpflege
Eine ganz eigene Art hektischer Betriebsamkeit bricht jährlich im Oktober und November
bei den Qualitäts- und PersonalmanagerInnen sowie den Pflegedienstleitungen von Altenheimen
aus: Es ist die Zeit der Fortbildungsplanung für das kommende Jahr – ein Eiertanz
mit Pirouetten und Spagat zwischen Wünschen, Zielvorgaben und Möglichkeiten.
Fortbildungsmanagement ist eine der vielen
Schnittstellen zwischen Organisations-, Qualitäts-
und Personalentwicklung. Zum einen
durch rechtliche Vorgaben normiert, zum anderen
durch die Qualitätsansprüche der Organisationen
und deren Umsetzung vorgegeben,
stößt der Wille dazu häufig auf Grenzen von
wirtschaftlichen und personellen Ressourcen:
Fortbildung ist nicht mehr leistbar – selbst
wenn die ökonomischen Ressourcen da wären.
Viele Altenheime sehen kaum mehr die
Möglichkeit Fortbildungen durchzuführen, weil
auch kaum mehr Personal da ist, das den Alltagsbetrieb
aufrecht erhalten kann.
Nicht zuletzt auch aus diesem Grund wird die
Fortbildungsplanung daher jenen übertragen
die auch für die Dienstpläne zuständig sind,
nämlich den Pflegedienstleitungen. Eigentlich
gar nicht so übel – denn diese sind ja genau
die Leute, die auch wissen müssten, welche
Fortbildungsinhalte notwendig sind. Dennoch
scheitern viele – und nicht nur an dem Spagat
zwischen Fortbildungs- und Dienstplan oder
an mangelnder Wirtschaftskompetenz.
Den Fortbildungsbedarf feststellen
Einer der ersten Stolpersteine ist die Tatsache,
dass viele Leitungen und MitarbeiterInnen –
diesen als eine Art Wunschkonzert ansehen.
Allzu selten wird nämlich noch vor der Planung
der Fortbildungsbedarf erhoben und
damit das wirklich Notwendige erst gar nicht
erfasst. Kein Wunder, wenn dann vom 25.
Validationsseminar bis zum Ikebana-Kurs alles
draufsteht, was gut und teuer, aber oft nicht
wirklich notwendig ist.
In der Regel ist es jedoch eine recht einfache
Rechnung: Benötigte Kompetenzen minus
vorhandene Kompetenzen ist gleich Bedarf!
Schwieriger ist dabei schon die Festlegung,
welche Kompetenzen jenseits allgemeiner
Anforderungen überhaupt benötigt werden,
was wiederum nur durch eine Analyse des
Auftrages der Organisation festgestellt werden
kann. Glücklich, wer da auf ein Pflegeleitbild
sowie auf die, von diesem abgeleitete, strategische
Ziele zurückgreifen kann.
Management
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Leichter scheint es da schon zu sein, die vorhandenen
Kompetenzen der MitarbeiterInnen
festzustellen – führen doch die meisten Organisationen
Aufzeichnungen über die bereits
absolvierten Fort- und Weiterbildungen ihrer
MitarbeiterInnen.
Allerdings droht hier ein weiterer Stolperstein:
Fortbildungsnachweise alleine sagen noch
nichts aus, über die tatsächlichen (praktischen)
Kompetenzen, da sie i. R. lediglich eine
Bestätigung der expliziten Wissensvermittlung
sind, jedoch nicht den Praxistransfer beurteilen.
Wenn Schwester Elvira schon vor drei
Jahren eine Fortbildung in Bobath-Pflege gemacht
hat, diese bislang allerdings noch nicht
anwenden konnte, ist das noch keine Kompetenz,
sondern bestenfalls nur ein theoretisches
– und damit auch de facto totes – Wissen.
Gute Fortbildungsmanagerinnen verlassen sich
also nicht alleine auf Fortbildungsnachweise
und -bestätigungen, sondern fragen nach, ob
die jeweiligen Inhalte auch angewandt und
entsprechende Praxiserfahrungen gemacht
wurden. Das Mittel der Wahl dazu ist das MitarbeiterInnenorientierungsgespräch,
bei dem
auch und gerade solche Dinge Inhalt sind.
Ein weiterer Fakt, den es zu bedenken gilt,
sind Fortbildungsthemen, welche die bestehende
Gesetzgebung vorschreibt, wie zum
Beispiel regelmäßige Erste-Hilfe-Kurse, Hygieneschulungen
und/oder Brandschutzübungen,
sowie benötigte Kompetenzen im Rahmen
bestimmter Funktionsbereiche.