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2.1.7. Zwischenbilanz
Wenn man sich somit als Führungskraft ohnehin unterschiedlich hinsichtlich
der einzelnen Mitarbeiter verhält, was oft unbewusst geschieht
und auch negative Wirkung haben kann, so muss man, positiv
betrachtet, jedem Mitarbeiter in einem angemessenen Rahmen nur das
geben, was er zur maximalen Motivation und Arbeitszufriedenheit
braucht: Ein Mitarbeiter, der ohnehin schon eigenverantwortlich arbeitet,
kompetent und handlungssicher ist, braucht niemanden, der ihm en
Detail seine Arbeit vorstrukturiert. Er braucht eher Vertrauen und gestalterischen
Freiraum um, sich wohl zu fühlen. Ein Mitarbeiter, der
dagegen unsicherer und eventuell weniger kompetent ist, wäre mit der
gerade geschilderten Führungsweise völlig überfordert und würde sich
dabei nicht wohl fühlen. Ein Erreichen des angestrebten Zieles wäre
eher unwahrscheinlich. Er braucht sicherlich mehr Struktur, Anleitung
und Unterstützung, ist dabei durchaus entwicklungsfähig. Die Kunst
liegt also darin, die Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters zu erkennen
und diese Kenntnis in individuell geeignetes Führungsverhalten
umzusetzen. Das hört sich zunächst sehr aufwändig an, ist aber
in der Praxis gar nicht so problematisch, wie man zunächst denkt.
Dogmatisch alle gleich zu behandeln, weil es einfacher ist und sozusagen
noch den Odour der Gerechtigkeit hat, wäre weniger effektiv.
Zu differenzieren verlangt aber Mut, Sozialkompetenz, mehr Nachdenken
und Engagement und die Bereitschaft, Führung wirklich zu leben
und nicht nur die Rolle einer Führungskraft zu spielen, um Karriere
zu machen.
Literatur
- Siehe 2.3.5
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