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die Basis zur Entwicklung einer passenden Organisationskultur zu
schaffen. Dies ist ein ständiger Entwicklungsprozess, an dem alle beteiligt
sein müssen und dem sich niemand entziehen darf.
Es wird von fast jedem Mitarbeiter erkannt, wenn Sozialkompetenz
nur vorgespielt wird und man abends auf dem Heimweg die Maske ablegt.
Man muss auch selbst bereit sein, sich auf einen persönlichen
Entwicklungsprozess einzulassen. Weiterhin ist es von großer Bedeutung,
„Antennen“ hierfür zu entwickeln, um Fehlentwicklungen hinsichtlich
der Organisationskultur schon möglichst frühzeitig zu erkennen.
Je eher dies der Fall ist, desto leichter kann man entgegensteuern.
Eine einmal eingefahrene Fehlentwicklung lässt sich nur mit sehr viel
Aufwand rückgängig machen.
2.3.3. Führungsgrundsätze
Die Formulierung bzw. das Entwickeln von Führungsgrundsätzen
muss also unter Berücksichtigung des oben angeführten Gesamtspannungsverhältnisses
erfolgen, wobei sich mehrere Möglichkeiten ihrer
Fundierung ergeben:
o Erfahrungen mit Führungssituationen und daraus abgeleitete
Forderungen,
o logisch rationale Erwägungen hinsichtlich allgemein gültiger Erfordernisse,
o festgelegte rechtliche Rahmenbedingungen (Arbeitsschutzgesetz,
Verfassungsgrundsätze, Gleichstellungsgesetz, etc.),
o im Rahmen empirischer Forschung erkannte Defizite, die dann in
Grundsätze umgewandelt werden.
Besonders die beiden letztgenannten Möglichkeiten scheinen hierbei
die größten Chancen auf eine breite Akzeptanz zu besitzen. So lassen
sich unter anderem folgende Führungsgrundsätze definieren:
a. Bezogen auf die Organisation
o Personaldiagnostiker müssen umfassend geschult werden.
o Fehler sind menschlich und dienen als Grundlage für Lernpro-
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