Vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi, Teil 1 - GIQS

Der bekannteste Ansatz zur Analyse der Branchenstruktur ist das Modell der Five Forces
nach Porter (1999), das auf dem Grundgedanken basiert, dass die Wettbewerbsintensität
und damit die Profitabilität und Attraktivität einer Branche nicht nur von den bestehenden
Wettbewerbern, sondern von insgesamt fünf Wettbewerbskräften bestimmt werden. Diese
sind:
• die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen,
• die Bedrohung durch neue Konkurrenten,
• die Gefahr durch Ersatzprodukte und -dienste,
• die Verhandlungsmacht der Abnehmer und
• die Verhandlungsstärke der Lieferanten.
Porter (1999) geht davon aus, dass ein Zusammenhang zwischen der Branchenstruktur
und dem Verhalten der Akteure im Wettbewerb besteht und sich die Strategie eines
Unternehmens daher an seinem Umfeld orientieren muss. Das Ziel der Formulierung einer
(Wettbewerbs-)Strategie besteht daher u.a. in der Suche nach Möglichkeiten, mit den Wettbewerbskräften
in einer Weise umzugehen, die dem Unternehmen bei gegebener Wettbewerbsintensität
eine über dem Branchendurchschnitt liegende Profitabilität ermöglicht.
Dieser Ansatz, der ursprünglich im Bereich der Industrieökonomie entstanden ist,
bietet ein strukturiertes Instrument zur Gewinnung eines Branchenüberblicks (Einschätzung
des Gewinnpotentials der Branche, Prognose der Branchenentwicklung) und zur
Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche (insb. Bestimmung der Wettbewerbsstrategie).
Der Ansatz wird allerdings hinsichtlich der Vernachlässigung von unternehmensinternen
und interorganisationalen Faktoren und der ausschließlich unternehmensexternen
Perspektive stark kritisiert (Barney 1991; Hill und Westbrook 1997). Darüber hinaus
werden in der Literatur sowohl der benötigte Zeitaufwand zur Durchführung der Analyse
als auch der statische Charakter der Methode als Schwachstellen angemerkt. Weitere
Stimmen vermissen am Modell der Five Forces die Berücksichtigung des Einflusses der
Branchenstruktur auf die Rentabilität: So belegen empirische Studien von Schmalensee
(1985) sowie McGahan und Porter (1997), dass die Varianz der Gesamtkapitalrendite zu
gut 20% durch Brancheneffekte erklärt werden kann, wenn die Branchen- und damit die
Unternehmensdefinition sinnvoll und nicht zu breit festgelegt wird. Gerade die Abgrenzung
der Branche erfolgt bei Porter jedoch eher nach subjektiven Kriterien. Trotz dieser Kritik
stellt die Wettbewerbsanalyse nach Porter (1999) ein geeignetes Mittel zur strukturierten
Analyse von Branchen und damit zur Beantwortung der Frage nach der Attraktivität einer
Branche und der Wettbewerbsposition eines Unternehmens innerhalb der Branche dar.
Im zweiten Schritt der SWOT-Analyse schließt sich die Unternehmensanalyse (Stärken-
Schwächen-Analyse) an, bei der die internen Faktoren eines Unternehmens betrachtet werden.
Darunter werden die Fähigkeiten und Ressourcen verstanden, die das Unternehmen
selbst besitzt und auf die es direkten Einfluss hat. Diese Faktoren ergeben sich aus den
spezifischen Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens. Die Stärken-Schwächen-Analyse
kann in Bezug auf verschiedene Ebenen des Unternehmens erfolgen und bspw. das Gesamtunternehmen,
ein Unternehmenssegment oder auch die Produktebene in den Mittelpunkt
rücken. Neben der Definition relevanter Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg
(König und Volmer 2008; Simon und von Gathen 2002) und der Beschaffung aussagekräftiger
Informationen besteht die größte Schwierigkeit bei der Unternehmensanalyse in der
exakten, objektiv nachvollziehbaren Abgrenzung der Faktoren als Stärke oder Schwäche.
Denn oft weisen die Faktoren einen qualitativen Charakter auf und die Zuordnung bzw.
Klassifizierung ist das Ergebnis einer subjektiven oder auch intuitiven Meinung einzelner
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