Vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi, Teil 1 - GIQS

einzelnen Viehhandelsunternehmen vorhanden sind. Die Viehhändler bevorzugen nach vorliegenden
Studien jedoch eher einen Strategiepluralismus (Voss et al. 2010), der durch die
Kombination der Elemente verschiedener Strategien gekennzeichnet ist (Rudolph 2006).
Sie folgen damit Überlegungen, wie sie u.a. von Porter (2001) geäußert worden sind, der
betont, dass Unternehmen sich nicht nur durch eine Strategie der Kostenführerschaft oder
der Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten können, sondern auch durch eine
Kombination der beiden generischen Strategietypen. Um sich aber gegenüber Wettbewerbern
dauerhaft durchsetzen zu können, ist u.U. eine konsistentere Strategieformulierung
notwendig.
Das Stärken-Schwächen-Profil legt nahe, dass sich den Viehhandelsunternehmen in
Abhängigkeit von der jeweils gewählten Organisationsform Möglichkeiten zur Generierung
von Wettbewerbsvorteilen bieten: So erscheint es für die privaten Viehhändler sinnvoll, sich
als flexible Partner der Landwirte und der nachgelagerten Stufen zu positionieren. Das
bedeutet in Anbetracht ihrer spezifischen Stärken und Schwächen, dass sie sich verstärkt
um den Ausbau der Aktivitäten im Bereich der Kundenbindung bemühen sollten (Abbau
der Schwächen im Bereich Bezug- und Absatzsicherung). Damit wäre gleichzeitig ein
Ausbau ihrer Stärken, der Flexibilität bei Anpassungen an Nachfrageschwankungen und der
Autonomie der Geschäftsführung, verbunden. Im Gegensatz dazu sollten die VVG/EZG die
bestehenden Ansätze zur Integration der Wertschöpfungsstufen dazu nutzen, sich über
Marken- und Qualitätsfleischprogramme zu differenzieren, um unabhängiger von Nachfrageschwankungen
am Markt agieren zu können. In diesem Zusammenhang wäre es für
eine erfolgreiche Positionierung überlegenswert, nicht nur die Landwirte, sondern auch
die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen enger an sich zu binden. Bei dieser Überlegung
müssen aber auch die Nachteile betrachtet werden, die eine solche Differenzierung nach
sich ziehen. Der Aufbau einer Marke bzw. eines Qualitätsfleischprogrammes ist sehr teuer,
da alle Wertschöpfungspartner überzeugt und das Programm an den Endverbraucher kommuniziert
werden muss. Auch ist ein solches Programm für Skandale sehr anfällig. Es kann
sich allerdings im Zuge von Krisen (bspw. Dioxin) auch als Vorteil erweisen, wenn solche
Fehler durch die Qualitätsvorschriften ausgeschlossen werden können.
Literatur
AMI – Agrarmarkt Informations-Gesellschaft mbH (2010): Fleischverzehr in Deutschland trotz
Krise stabil. Abgerufen am 07.07.2010: http://www.marktundpreis.de/ueber_ami/presse/2010_
05_06_FleischkonsumW3D_ami_W261.asp?id=/suche.aspsearch=pro+kopf+verbra
uch+fleisch&mode=allwords&submit=Suche.
Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management,
17. Jg., S. 99-120.
Becker, J. (1998): Marketing Konzeption. 6. Aufl., München.
BMELV – Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (2008):
Statistisches Jahrbuch über Ernährung, Landwirtschaft und Forsten der Bundesrepublik
Deutschland 2008. Münster-Hiltrup.
BMELV – Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (2010a):
Deutsche Einfuhr von leb. Schlachtvieh in Schlachtgewicht (SG), Fleisch und Fleischerzeugnissen
im Kalenderjahr 2009 vorläufig. Abgerufen am 16.07.2010: http://berichte.bmelvstatistik.de/AHB-0033110-2009.pdf.
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