Vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi, Teil 1 - GIQS

Vom Viehvermarkter
zum Dienstleistungsprofi
Herausgegeben von:
Brigitte Petersen
Achim Spiller
Ludwig Theuvsen

Vom Viehvermarkter zum
Dienstleistungsprofi
Herausgegeben von
Brigitte Petersen - Achim Spiller - Ludwig Theuvsen
mit Beiträgen von
Detert Brinkmann, Maren Bruns, Mechthild Frentrup,
Daniel Gieseke, Teresa Gockeln,
Martin Hamer, Adriane Mack, Janina Müller, Stephanie Schlecht,
Birgit Schulze, Verena Schütz, Stefanie Slütter,
Anja Voss, Julian Voss
unter Mitwirkung von
Rudolf Festag, Bernd Kollmer, Achim Münster,
Matthias Otto,
Heinrich Speckmann,
1

ISBN: 978–3–00–031973–0
Vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi
Herausgegeben von: Brigitte Petersen, Achim Spiller und Ludwig Theuvsen
GIQS e.V.
c/o Universität Bonn
Katzenburgweg 7-9
53115 Bonn
Die Förderung des Vorhabens erfolgte aus Mitteln des Bundesministeriums für Ernährung,
Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) über die Bundesanstalt für Landwirtschaft
und Ernährung (BLE) im Rahmen des Programms zur Innovationsförderung.
© 2010 Das Werk ist urheberrechtlich geschützt.
Layout: Ute Warkalla M.A.
Druck: Medienhaus Plump, Rheinbreitbach
2

Vorwort
Der Forschungs- und Entwicklungsverbund AIDA (Allianz für Informations- und Dienstleistungsagenturen)
ist Teil einer konzertierten Initiative von Wirtschaft, Wissenschaft und
Politik zur Stärkung der Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Fleischwirtschaft.
Traditionell nehmen genossenschaftliche Viehvermarktungsorganisationen eine Schlüsselrolle
in der Wertschöpfungskette Fleisch ein. Grund genug für eine Reihe von Vermarktungsunternehmen
ihre verantwortungsvolle Funktion als Bindeglied zwischen Landwirtschaft und
Schlachtindustrie im überbetrieblichen Qualitätsmanagement weiter auszubauen. Zur Sicherung
einer exponierten Marktposition im internationalen Wettbewerb und zur Verringerung
der Gefahr der Disintermediation beteiligten sich zwölf Viehvermarkter an einer Forschungskooperation
mit Wissenschaftlern der Universitäten Bonn und Göttingen.
Gemeinsam gelang es dem AIDA-Team innovative Konzepte zur Erweiterung des Dienstleistungsangebotes
sowie kettenorientierte Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagementaufgaben
zu entwickeln und zu erproben. Überzeugend wird dargestellt, welche Planungsund
Marketingmodelle speziell auf die Fleischwirtschaft zugeschnitten sind und in welchen
Schritten sich Informations- und Dienstleistungsagenturen auf der Basis unterschiedlicher
Geschäftsmodelle zukünftig in Deutschland etablieren ließen.
In sechs Kapiteln beschreiben die Autoren die Etappen vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi
und schlagen vor, welche technischen und organisatorischen Innovationen
hierzu kombiniert und in Unternehmen implementiert werden sollten.
Mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund aus Forschung und Praxis erzielte das
AIDA-Team durch die komplementäre bundesweite Zusammenarbeit in nur drei Jahren greifbare
und umsetzbare Ergebnisse. Sie legten damit den Grundstein für neue Geschäftsbereiche
von Betreibergesellschaften. Beispielsweise bieten diese zukünftig spezielle Serviceangebote
im stufenübergreifenden Gesundheitsmanagement an. Sie koordinieren Audits und
Laboruntersuchungen oder zertifizieren den Gesundheitsstatus von Tierbeständen. Erstmals
wird es hierzu zukünftig die Erzeugerstufe sein, die einen Standard festlegt. Er dient der
Qualitätskommunikation zwischen Anbietern und Abnehmern von Schweinen. Die Experten
aus der Wirtschaft sorgten dafür, dass die Erfordernisse der unternehmerischen Praxis in
den wissenschaftlichen Modellen gebührend Berücksichtigung fand.
Ohne eine Förderung aus dem BMELV-Innovationsprogramm wäre die Gemeinschaftsforschung
nicht möglich gewesen. Die Entwicklungsarbeiten setzten einen beachtlichen Einsatz
eigener Ressourcen voraus und waren für alle Beteiligten mit einem nicht zu unterschätzenden
finanziellen und technischen Risiko verbunden. Daher gilt ein besonderer Dank dem
Bundesministerium und dem Programmträger BLE für die Unterstützung in der Vorbereitungs-
und Durchführungsphase des Verbundprojektes.
Die in diesem Band vorgestellten Ergebnisse der Konzeption, Entwicklung und Erprobung
helfen, die unterschiedlichen Dimensionen verflochtener Innovationsprozesse im Sektor
Fleisch zu erkennen und strategische Elemente für den Handlungsbedarf von Viehhandelsunternehmen,
öffentlichen Organisationen und der Wissenschaft aufzuzeigen. Auf zahlreichen
in diesem Buch angesprochenen Aktionsfeldern sehen sich der Deutsche Raiffeisenverband
und die Forschungsplattform GIQS als Katalysatoren und Multiplikatoren für den
Wissenstransfer aus der Forschung in die Wirtschaft.
Manfred Nüssel
Präsident des Deutschen Raiffeisenverbandes
3

Inhalt
Seite
Vorwort 3
Manfred Nüssel
1. Viehvermarktung – Tradition und Zukunft 9
Brigitte Petersen, Achim Spiller und Ludwig Theuvsen
1.1 Strukturen in der Viehvermarktung 11
Anja Voss und Ludwig Theuvsen
1.2 Qualitätsverantwortung in der Wertschöpfungskette 14
Detert Brinkmann und Brigitte Petersen
I. Wissenschaftlicher Hintergrund
2. Strategien und vernetzte Geschäftsprozesse 21
Ludwig Theuvsen
2.1 Umfeldanalyse und Stärken-Schwächen-Profil 23
des genossenschaftlichen Viehhandels
Anja Voss, Ludwig Theuvsen und Mechthild Frentrup
2.2 Geschäftsmodelle im Viehhandel: Eine Bestandsaufnahme 43
Ludwig Theuvsen, Anja Voss und Mechthild Frentrup
2.3 Organisation von Geschäftsprozessen im genossenschaftlichen Viehhandel 54
Anja Voss und Ludwig Theuvsen
2.4 Lieferantenmarketing im Viehhandel: Gestaltungsalternativen
und Potentiale einer überbetrieblichen Zusammenarbeit 71
Janina Müller, Anja Voss und Ludwig Theuvsen
3. Gebündeltes Kundenbeziehungsmanagement und Logistik 87
Achim Spiller
3.1 Zukunftsperspektiven der zweistufigen Viehvermarktung 89
Stephanie Schlecht, Achim Spiller und Birgit Schulze
3.2 Positionierungsmodelle in der genossenschaftlichen Viehvermarktung 100
Stephanie Schlecht, Daniel Gieseke und Achim Spiller
3.3 Kundensegmente im genossenschaftlichen Viehhandel 110
Stephanie Schlecht und Birgit Schulze
5

3.4 Zwischen Technikbegeisterung und Widerständen der Außendienst mannschaft:
Customer Relationship Management in mittelständischen
Viehhandelsorganisationen 125
Achim Spiller, Stephanie Schlecht und Julian Voss
3.5 Dienstleistungsqualität in genossenschaftlichen Vermarktungsunternehmen 140
Stephanie Schlecht, Teresa Gockeln und Achim Spiller
4. Koordiniertes Gesundheits- und Risikomanagement 153
Brigitte Petersen
4.1 Koordinationsaufgaben im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement 155
Verena Schütz und Brigitte Petersen
4.2 Dienstleistungskomplexität und -intensität 175
Verena Schütz, Adriane Mack und Brigitte Petersen
4.3 Planungsmodell für Viehvermarkter 189
Verena Schütz und Brigitte Petersen
4.4 Reifegrad von Informations- und Kommunikationsdienstleistungen 206
im überbetrieblichen Gesundheitsmanagement
Stefanie Slütter, Verena Schütz, Brigitte Petersen und Detert Brinkmann
II.
Praxisorientierte Anwendung
5. Technische und organisatorische Innovationen 214
Adriane Mack
5.1 Allianzen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft als Innovationsmotor 215
Maren Bruns, Adriane Mack und Martin Hamer
5.2 IT-Lösungen zur Umsetzung von Customer Relationship
Management-Strategien in der Viehvermarktung 228
Achim Spiller, Stephanie Schlecht und Bernd Kollmer
5.3 Kennzahlensysteme für Performance Measurement und
Benchmarking im Viehhandel 246
Mechthild Frentrup, Rudolf Festag, Heinrich Speckmann,
Anja Voss und Ludwig Theuvsen
5.4. Organisationskonzepte und ihre Bewertung im Viehhandel 261
Ludwig Theuvsen und Anja Voss
6

5.5 Kommunikationskonzepte zwischen regionalen und
bundesweiten Dienstleistungsagenturen 276
Brigitte Petersen, Detert Brinkmann, Stefanie Slütter, Bernd Kollmer,
Rudolf Festag und Achim Münster
III.
Anhang
Autoren und Kontakte 289
7

1. Viehvermarktung – Tradition und Zukunft
Brigitte Petersen, Achim Spiller und Ludwig Theuvsen
Der Strukturwandel in der deutschen Fleischwirtschaft hat sich in den letzten Jahren direkt
und indirekt auch auf jene Unternehmen ausgewirkt, die sich auf die Vermarktung von
Ferkeln und Kälbern sowie Zucht- und Schlachttieren spezialisiert haben. Auch für sie gilt,
stärker als bisher zu kooperieren, um mit dem gestiegenen Wettbewerb Schritt zu halten.
Im Vergleich zu anderen EU-Ländern ist die Fleischwirtschaft hierzulande traditionell von
der sog. „Zweistufigkeit“ geprägt. Dies bedeutet, Schlachthöfe erhalten die Tiere nicht
direkt vom landwirtschaftlichen Betrieb, sondern Viehhandelsorganisationen bündeln meist
regionale Herkünfte und übernehmen den Transport und die Vermarktung an nationale und
internationale Kunden. Die gleiche Aufgabe übernehmen sie darüber hinaus in der Kunden-
Lieferanten-Beziehung zwischen Aufzucht- und Mastbetrieben.
Die Einführung des neuen EU weiten allgemeinen Lebensmittelrechts gab den Anstoß,
sich weiteren Herausforderungen im überbetrieblichen Qualitätsmanagement Fleisch erzeugender
Ketten aktiv zu stellen. Dies zeigt sich in einer wachsenden Bereitschaft, ein höheres
Maß an Qualitätsverantwortung zu übernehmen. Verbunden ist dies auch mit der Erweiterung
des Aufgabenbereichs innerhalb der Wertschöpfungskette. Von besonderer Bedeutung
sind sektorspezifische Dienstleistungen zur Unterstützung von Tier haltenden Betrieben im
überbetrieblichen Gesundheits- und Risikomanagement sowie die Koordination des Informationsaustauschs
zwischen unterschiedlichen Akteuren der Kette. Vor diesem Hintergrund
befasst sich das einführende Kapitel des Buchs mit Ergebnissen der Analyse der Struktur
des Viehhandels in Deutschland und den zukünftigen Verantwortungsbereichen innovativer
Dienstleister in Fleisch erzeugenden Ketten.
Auf dem Weg vom traditionellen Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi sind Richtungsweiser
und Orientierungspunkte gefragt. Beide zu erkennen, ist Anliegen des Buches.
Es beschreibt in den unterschiedlichen Kapiteln einen Weg, zu dem unterschiedliche technische
und organisatorische Innovationen gehören. Es handelt sich um Lösungsansätze, die
von der heutigen Situation ausgehend nicht nur mittelfristig, sondern langfristig wirksam
und zukunftsweisend sein werden. In den nachfolgenden Kapiteln werden die wesentlichen
Diskussionspunkte und Erkenntnisse des Verbundprojektes AIDA (Allianz für Informationsund
Dienstleistungsagenturen) in kompakter und verständlicher Form präsentiert.
Unser Dank als Projektleiter der Studie sowie als Herausgeber und Mitautoren des Buches
gilt insbesondere den Initiatoren, strategischen Beratern und Wegbereitern im Deutschen
Raiffeisenverband, in der Forschungs- und Entwicklungsplattform GIQS sowie im Bundesministerium
für Landwirtschaft, Ernährung und Verbraucherschutz (BMELV).
Weiterhin bedanken wir uns für die kompetente und einsatzfreudige Mitarbeit der Arbeitsgruppenleiter,
Projektpartner und Mitautoren. Nicht zuletzt danken wird dem GIQS-
Team für die tatkräftige Mithilfe bei der Erstellung des Buches.
9

1.1 Strukturen in der Viehvermarktung
Anja Voss und Ludwig Theuvsen
Landwirten stehen verschiedene Wege offen, ihr Schlacht- und Nutzvieh zu vermarkten. Die
wesentlichen Optionen sind neben dem Aufbau direkter Geschäftsbeziehungen zu Abnehmern
die Beteiligung an Viehverwertungs- bzw. -vermarktungsgenossenschaften (VVG)
oder Erzeugergemeinschaften (EZG) sowie die Einschaltung von Organisationen des privaten
Viehhandels (Schütz 2009). Vorliegende Untersuchungen zur Schlachtviehvermarktung
zeigen, dass in der deutschen Fleischwirtschaft die zweistufige Vermarktung, bei der die
Schlachttiere von den Landwirten nicht unmittelbar an Schlachtunternehmen, sondern
unter Einschaltung von Organisationen des privaten oder genossenschaftlichen Viehhandels
vermarktet werden, dominiert. Folgt man der – allerdings nicht mehr ganz aktuellen –
Untersuchung von Traupe (2002), so liefern beispielsweise in Niedersachsen nur 7,4% der
Landwirte ihre Schlachtschweine direkt an Schlachthöfe, während 34,3% auf den privaten
und sogar 58,3% auf VVG und EZG vertrauen.
Bündeln und vermarkten
Primäre Aufgaben des Viehhandels sind die Bündelung von Nutz- und Schlachtvieh
sowie die Vermarktung der Tiere an Abnehmer (Theuvsen und Recke 2008); er übernimmt
damit klassische Handelsfunktionen wie die Raumüberbrückungs-, die Preisausgleichssowie
die Markterschließungsfunktion (Seyffert 1972). Daneben können weitere Aufgaben
– von der Versorgung der Landwirte mit notwendigen Betriebsmitteln über die Gewährung
von Krediten und die Unterstützung landwirtschaftlicher Betriebe bei der Qualitätssicherung
bis zum Betrieb eigener Schlachthöfe – wahrgenommen werden (Theuvsen und Franz
2007).
Genossenschaftliche Viehhandelsorganisationen sind „Gesellschaften von nicht geschlossener
Mitgliederzahl, deren Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft
ihrer Mitglieder … durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern“ (§ 1 Abs.
1 GenG – Genossenschaftsgesetz). Der gesetzlich festgelegte Förderauftrag kann nach
Lamprecht (2005) im Wege einer ökonomischen oder einer ideellen Mitgliederförderung
verfolgt werden. Die ökonomische Förderung kann als finanzielle Förderung, z.B. in Form
einer am Umsatz orientierten Rückvergütung an Mitglieder sowie als leistungsmäßige Förderung,
beispielsweise durch kostenlose Mitgliederbetreuung und -beratung, erfolgen. Die
ideelle Förderung besteht in der Verfolgung der Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung
und Selbstverwaltung (Beuthien 1990; Rhodes 1983). Neben der Mitgliederförderung
sind Genossenschaften – in aller Regel gestützt auf entsprechende Regelungen in ihren
Satzungen – auch Nichtmitgliedergeschäfte möglich (Lamprecht 2005).
EZG sind gemäß § 1 Abs. 1 des Marktstrukturgesetzes (MarktStrG) „Zusammenschlüsse
von Inhabern landwirtschaftlicher … Betriebe, die gemeinsam den Zweck verfolgen,
die Erzeugung und den Absatz den Erfordernissen des Markts anzupassen“. EZG können
grundsätzlich in jeder Rechtsform betrieben werden; die für eine Förderung durch die
Landesbehörden notwendige Anerkennung ist allerdings an bestimmte Voraussetzungen,
u.a. die Rechtsform einer juristischen Form des Privatrechts (§ 3 Abs. 1 Ziff. 1 MarktStrG),
geknüpft. Ausdrücklich wird die Möglichkeit, eine EZG in der Rechtsform einer Genossenschaft
zu führen, anerkannt (§ 3 Abs. 1 Ziff. 4 MarktStrG). Aufgrund der Verfolgung eines
gemeinsamen Zwecks im Interesse der beteiligten Betriebe werden EZG häufig unabhängig
11

von der gewählten Rechtsform dem genossenschaftlichen Viehhandel zugerechnet (z.B.
Theuvsen und Recke 2008).
Der private Viehhandel bildet eine dritte Gruppe von Organisationen innerhalb des Viehhandels.
Er umfasst Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht, jedoch ohne besonderen
Förderzweck oder Mitgliedschaft der Landwirte. Die dem privaten Viehhandel zuzurechnenden
Unternehmen werden oft, jedoch nicht immer durch den jeweiligen Inhaber geführt.
Viehhändler, Viehtransportunternehmen und Viehsammelstellen müssen durch die zuständige
Behörde zugelassen werden, wenn der Betrieb Schlacht- bzw. Nutzvieh gewerbsmäßig
unmittelbar oder über Dritte kauft sowie diese Nutz- bzw. Schlachttiere innerhalb
von 30 Tagen nach dem Erwerb wieder verkauft oder in einen anderen Betrieb umsetzt
(§ 12 ViehVerkV – Viehverkehrsverordnung). Die zum Viehhandel zugelassenen Organisationen
können den Internetseiten der Tierseuchenabteilung des Bundesministeriums für
Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) entnommen werden. Gegenwärtig
enthält diese Datei ungefähr 4.500 Unternehmen. Da jedoch vermutet werden musste,
dass nicht alle zugelassenen Unternehmen noch am Markt aktiv sind, wurde ausgehend
von der durch das BMELV bereitgestellten Liste zwischen Mai und Juni 2009 im Wege einer
Vollerhebung eine eigene empirische Untersuchung durchgeführt. Nach der Bereinigung
der Liste um Doppelerfassungen u.ä. verblieben 3.209 Viehhandelsunternehmen. Von 332
Unternehmen (10,3%) konnten keine Kontaktdaten ermittelt werden; weitere 550 Unternehmen
(17,2%) wurden trotz mehrmaliger Versuche nicht erreicht. Von beiden Gruppen muss
angenommen werden, dass sie nicht mehr als Viehhändler aktiv sind. 1.078 Unternehmen
(33,6%) haben an der Befragung teilgenommen; von ihnen hatten 422 die Geschäftstätigkeit
in den zurückliegenden Jahren aufgegeben. Von den verbleibenden Unternehmen waren
547 im Haupterwerb und 87 im Nebenerwerb als Viehhändler tätig (keine Angabe: 22).
Weitere 1.105 Unternehmen (34,4%) zeigten kein Interesse an der Befragung; die restlichen
144 Unternehmen (4,5%) waren inaktiv oder gehörten der betrachteten Branche nicht
(mehr) an. Folgt man den Ergebnissen der empirischen Untersuchung, so muss gegenwärtig
von höchstens etwa 1.700 bis 1.750 tatsächlich aktiven Viehhändlern in Deutschland
ausgegangen werden, von denen sich rund 38% an der Befragung beteiligt haben.
12
Trends erkennen
In der Stichprobe dominiert die Organisationsform des privaten Viehhandels (84,1%),
gefolgt von VVG (7,7%) und EZG (5,5%). Das älteste noch aktive Viehhandelsunternehmen
nahm 1851, das jüngste 2009 seinen Betrieb auf. 23,6% der befragten Unternehmen
existieren seit mehr als 60 Jahren. Knapp 45% der befragten Betriebe sind Ein-Mann-
Unternehmen und insgesamt 76% haben nicht mehr als 10 Beschäftigte; sie sind im Sinne
der EU-Bestimmungen als Kleinstunternehmen zu kennzeichnen (European Commission
2003). Lediglich rund 2,3% der Befragten weisen 50 oder mehr Beschäftigte auf und sind
daher nicht mehr der Gruppe der Kleinunternehmen zuzurechnen. 40,4% der Unternehmen
beschäftigen Vollzeitkräfte; im Durchschnitt sind dies 14,7 Mitarbeiter je Betrieb. 30,4%
der Unternehmen setzen durchschnittlich 3,2 Teilzeitkräfte ein.
8,7% der Unternehmen in der Stichprobe handeln ausschließlich mit Schlachtvieh;
knapp 7,9% nur mit Nutzvieh. Schlacht- und Nutzviehhandel geben rund 77% der befragten
Unternehmen als Geschäftsfelder an (Rest: keine Antwort). Insgesamt wird Nutzvieh
von 85% und Schlachtvieh von knapp 86% der Viehhändler gehandelt. Daneben werden
von vielen Viehhändlern weitere Funktionen wahrgenommen, vor allem die Schlacht- oder
Nutzviehlogistik (76,3% der Unternehmen) sowie Dienstleistungen rund um die Schlachtung,
etwa Schlachtüberwachung, Schlachtabrechnungskontrolle und Schlachtdatenüber-

mittelung (55,4%). Verwaltungstätigkeiten, z.B. Rechnungslegung und HIT-Meldungen,
werden von etwa der Hälfte der Viehhändler als Dienstleistung angeboten. Nur knapp jedes
zehnte Unternehmen ist in der Vermarktung von Betriebsmitteln, Genetik oder Sperma
oder der Vermittlung von Finanzdienstleistungen, Krediten, Warenversicherungen oder Kreditausfallversicherungen
engagiert.
Im Nutzviehbereich handeln 71,6% und im Schlachtviehbereich 73,9% der befragten
Unternehmen mit Rindern. Ferkel und Zuchtschweine verkaufen 51,7%, Schlachtschweine
57,3% der Betriebe. Vereinzelt werden im Nutzviehbereich auch Schafe (4,9%), Pferde
und Geflügel (4,3%) verkauft; Schlachtgeflügel handeln 2,7% der in der Stichprobe vertretenen
Viehhandelsunternehmen. Im Schlachtviehbereich kommen die Unternehmen auf
durchschnittliche jährliche Verkaufszahlen von 5.042 Rindern, 80.824 Schweinen sowie 2,9
Mio. Stück Geflügel. Die Spannweiten sind bei allen Tierarten sehr groß; sie reichen von
10 bis 400.000 Rindern, von 5 bis 1,8 Mio. Schweinen sowie von 300 bis 30 Mio. Stück
Schlachtgeflügel. Der Verkauf von Schlachtpferden (im Durchschnitt 495 Tiere/Betrieb und
Jahr) und der Handel mit Schafen (im Jahresdurchschnitt 9.153 Tiere pro Betrieb) sind nur
Randgeschäfte.
93,6% der befragten Unternehmen geben Landwirte, 33,3% VVG und EZG sowie 23,2%
den privaten Viehhandel als Beschaffungsquellen an. 68,4% der Viehhändler kaufen Tiere
ausschließlich von Landwirten. Der Verkauf von Schlachttieren erfolgt bei 93% der Viehhändler
direkt an Schlachthöfe. 29,1% der Unternehmen verkaufen ihre Tiere ebenfalls an
VVG und EZG und 34,6% auch an private Viehhändler.
Bemerkenswert ist die Dominanz von VVG und EZG in der Stichprobe. Im Bereich der
Schlachtschweinevermarktung sind die drei größten Unternehmen VVG bzw. EZG; sie vermarkten
jeweils zwischen 1,2 und 1,8 Mio. Tiere pro Jahr. Bei den Rindern ist das größte
Unternehmen (400.000 Schlachtrinder pro Jahr) zwar eine Organisation des privaten Viehhandels;
auf den nächsten Plätzen folgen jedoch wiederum fünf VVG und EZG mit jeweils
60.000 bis 130.000 verkauften Schlachtrindern pro Jahr.
Regionen stärken
Der Viehhandel ist auf den engen Kontakt mit Landwirten und Schlachtunternehmen
angewiesen; die meisten der befragten Unternehmen haben daher ihren Standort in den
Zentren der Erzeugung tierischer Nahrungsmittel. 27,5% der befragten Händler sind in
Bayern, 25% in Niedersachsen und 13,4% in Nordrhein-Westfalen beheimatet; Haupteinzugsgebiete
sind Niedersachsen, Bayern, Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg.
Vereinzelt werden vor allem Ferkel und Zuchtrinder auch im angrenzenden Ausland zugekauft.
Im Schnitt handeln die Unternehmen in zwei Bundesländern und 18 Landkreisen;
dabei korrelieren die Verkaufszahlen nicht mit der Größe der Einzugsgebiete der Unternehmen.
Die Untersuchungsergebnisse zeigen ferner, dass nur rund 5% der Viehhändler eine
Pflicht zur Andienung der gesamten Produktion kennen, während 8,1% der Unternehmen
ihren Landwirten eine vollständige Abnahmegarantie geben. Die Andienung eines Teils der
Produktion, z.B. aller im Betrieb produzierten Schweine, erwarten 7,6% der Unternehmen;
knapp 12,6% der Viehhändler garantieren die Abnahme eines bestimmten Teils der Produktion.
79,3% der befragten Unternehmen verzichten auf eine Andienungspflicht; 71,4%
sprechen keine Abnahmegarantie aus (Rest: keine Angabe).
Der deutsche Viehhandel ist einem scharfen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Dies hat
zahlreiche Betriebsaufgaben zur Folge; auch werden trotz niedriger Markteintrittsbarrieren
nur vergleichsweise wenige Unternehmen – bezogen auf die in die Untersuchung einbezo-
13

genen Unternehmen nur rund fünf pro Jahr – neu gegründet. Zudem haben 10,4% der Viehhändler
schon einmal mit einem anderen Viehhandelsunternehmen fusioniert und 10,7%
bereits einen Wettbewerber aufgekauft.
Insgesamt gewährt die durchgeführte empirische Studie Einblicke in eine strukturell
äußerst heterogene Branche mit langer Tradition und Tätigkeitsschwerpunkten in den
Hochburgen der Tierproduktion. Neben den insgesamt dominierenden großen VVG und
EZG sind zahlreiche private, überwiegend kleinere Viehhandelsunternehmen am Markt aktiv.
Der Strukturwandel in der Branche ist stark ausgeprägt; zu beobachten sind deutliche
Konzentrationstendenzen sowie ein Trend zu überbetrieblichen Kooperationen, Aufkäufen
und Fusionen. Namentlich die größeren Viehhandelsunternehmen sind bestrebt, ihr strategisches
Profil zu schärfen, ihren Mehrwert in den Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft
ihren Geschäftspartnern deutlich zu machen und sich insgesamt eine tragfähige
Wettbewerbsposition zu erarbeiten.
Literatur
Beuthien, V. (1990): Genossenschaftsrecht: woher – wohin? Hundert Jahre Genossenschaftsgesetz
1889-1989. Göttingen.
European Commission (2003): Commission Recommendation 2003/361/EC of 6 May 2003
concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises. In: Official Journal
of the European Union L 124, 20. Mai 2003, S. 36.
Lamprecht, D. (2005): Genossenschaftsbanken – Zwischen Auftrag und Wettbewerb. In: Eildienst
Landkreistag NRW, Nr. 11/2005, S. 395-397.
Rhodes, V. J. (1983): The Large Agricultural Cooperative as a Competitor. In: American Journal
of Agricultural Economics, 65. Jg., S. 1090-1095.
Schütz, V. (2009): Modell zur Planung von Dienstleistungen für das überbetriebliche Gesundheitsmanagement
in der Fleischwirtschaft. Dissertation, Bonn.
Seyffert, R. (1972): Wirtschaftslehre des Handels. Opladen.
Theuvsen, L. und Franz, A. (2007): The Role and Success Factors of Livestock Trading Cooperatives:
Empirical Evidence from German Pork Production. In: International Food and Agribusiness
Management Review, 10. Jg., H. 3, S. 90-112.
Theuvsen, L. und Recke, G. (2008): Horizontale Kooperationen in der Schlachtschweinevermarktung:
Empirische Ergebnisse aus Nordwestdeutschland. In: Spiller, A. und Schulze, B.
(Hrsg.): Zukunftsperspektiven der Fleischwirtschaft. Verbraucher, Märkte, Geschäftsbeziehungen,
Göttingen, S. 73-95.
Traupe, C. (2002): Schlachtschweinevermarktung in Niedersachsen: Stand, Defizite, Entwicklungsmöglichkeiten.
Göttingen.
14

1.2 Qualitätsverantwortung in der Wertschöpfungskette
Detert Brinkmann und Brigitte Petersen
Innerhalb der Wertschöpfungskette Fleisch ist kaum ein anderer Bereich so abhängig vom
Wissens- und Informationsaustausch wie das unternehmensübergreifende Qualitätsmanagement.
Ohne Organisationen, die die Qualitätskommunikation zwischen den Stufen der
Kette koordinieren, ist ein produktionsbegleitender Informationsaustausch kaum denkbar.
Dabei besteht eine enge Wechselwirkung zwischen Informationssystemen und Organisationsformen.
Informationssysteme beinhalten immer Leitbilder von Organisationen, die
explizit oder implizit für bestimmte Aufgaben zugrunde gelegt werden. Die traditionelle
zweistufige Schlachttiervermarktung in Deutschland, in der der Viehhandel, Viehvermarktungsgenossenschaften
und Erzeugergemeinschaften diverse Dienstleistungen übernehmen,
sieht sich zunehmend in der Verantwortung, die Qualitätskommunikation zwischen
Primärproduktion und Fleischerzeugung Seite zu koordinieren.
Dabei sind im Wesentlichen drei Hürden zu überwinden:
• der hohe Abstimmungsbedarf aufgrund der Position zwischen Tier haltenden
Betrieben sowie Schlacht- und Verarbeitungsunternehmen,
• die ausgeprägte Volatilität des Marktes, die zu einer hohen Dynamik der
Geschäftsbeziehungen führt und
• die durch veraltete finanzielle Anreizsysteme in der Branche bisher nicht
ausreichend entwickelten Steuerungs- und Koordinationsmechanismen.
Erschwerend hinzu kam lange Zeit das Fehlen von Anreizen zum Aufbau wettbewerbsfähiger
Strukturen im Nutz- und Schlachtviehhandel für die Koordination von Dienstleistungen
im überbetrieblichen Qualitätsmanagement. Auf europäischer Ebene sind die Entwicklungen
im Bereich der Qualitätskoordination entlang der Schweinefleisch erzeugenden
Kette insbesondere in exportorientierten Mitgliedsstaaten weiter fortgeschritten (Brinkmann
et al. 2010). Erst in jüngster Zeit hat, unter dem Eindruck des sich verschärfenden
Wettbewerbs zwischen konkurrierenden Vertriebswegen für Schlachtvieh, allmählich ein
Umdenken in Deutschland eingesetzt. Man sieht sich durchaus in der Rolle eines Netzwerkkoordinators
(Petersen et al. 2007) mit einem Portfolio neuer Aktionsfelder.
Kooperieren und koordinieren
Während sich in anderen Branchen spezialisierte Unternehmen als „eine Art“ von Netzwerkkoordinatoren
auf das Management von Wertschöpfungsketten und Lieferantenbeziehungen
bereits seit Jahren etabliert haben (Krüger 2002), befinden sie sich in der Fleischwirtschaft
erst im Aufbau.
Aufgrund der rasanten Marktentwicklung wurde ein dringender Bedarf zur Stärkung der
wirtschaftlichen Innovationskraft der Fleischwirtschaft in Deutschland gesehen und eine
Initiative gestartet, um in Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Wissenschaft Problemlösungsstrategien
zu entwickeln (Nüssel 2007a; 2007b). Als Dachverband aller agrarund
ernährungswirtschaftlichen Raiffeisengenossenschaften in Deutschland spricht sich
der Deutsche Raiffeisenverband e.V. ausdrücklich für eine Bündelung der Dienstleistungen
auf der Stufe der genossenschaftlichen Viehvermarktung aus, um die Landwirtschaft, die
Schlachtunternehmen, den Lebensmittelhandel und in dieser Konsequenz auch die Verbraucher
mit einer optimierten Produktqualität zu bedienen sowie die internationale Wettbewerbsfähigkeit
der Wertschöpfungskette auszubauen (Nüssel 2007a; 2007b).
15

16
Die Nahtstelle zwischen Primärproduktion und Fleischerzeugung ist ein neuralgischer
Punkt im stufenübergreifenden Qualitätsmanagement. Die internationale Literatur zeigt,
dass seit jeher die Schlachtunternehmen zur Wertschöpfung auf die Vorleistungen in der
Qualitätssicherung ihrer Lieferanten angewiesen sind (den Ouden et al. 1996; Hornibrook
und Fearne 2005; Lawrence et al. 2001). In den letzten Jahren konzentrieren sich eine
Reihe von Schlacht- und Zerlegebetrieben zunehmend auf ihre Kernkompetenzen, fordern
aber gleichzeitig immer mehr qualitätssichernde Leistungen von ihren Lieferanten (Petersen
et al. 2007). Inzwischen fast flächendeckend eingeführte Qualitätszertifizierungen in
der Fleischwirtschaft, wie auch das Größenwachstum der Schlachtunternehmen, eröffnen
Alternativen zu einer stärker vertikal koordinierten Fleischwirtschaft (Schulze et al. 2006a;
2006b; Spiller et al. 2005). Darüber hinaus werden in empirischen Untersuchungen Akzeptanzprobleme
bei derzeit bekannten Formen der Vertragslandwirtschaft auf Seiten der
Landwirte deutlich (Furesi et al. 2006; Key und McBride 2003; Roe et al. 2004; Schulze
et al. 2007). Wie auch in anderen Branchen entsteht somit, bezogen auf diese Nahtstelle
der Zulieferkette, ein neues Aufgabenfeld für Netzwerkkoordinatoren. Die Vorteile der
Nutzung eines Netzwerkkoordinators für diese Aufgaben des überbetrieblichen Qualitätsmanagements
sind unter anderem eine Steigerung der Flexibilität auf Seiten der Fleischproduzenten,
Risikoverschiebung zum Netzwerkkoordinator und Schnittstellenminimierung
(Petersen et al. 2007). Zudem werden eine Einsparung von Transaktionskosten und die
Konzentration der einzelnen Netzwerk-Partner auf die jeweiligen Kernkompetenzen ermöglicht.
Wollen Viehvermarkter als Netzwerkkoordinatoren ihre Relevanz am Markt langfristig
erhalten und ausbauen, müssen sie trotz der kleinen und mittelständischen Strukturen
Wege finden, komplementäre Aufgaben und Dienstleistungen effizient zu bündeln, insbesondere
vor dem Hintergrund der steigenden Konzentration von Zuchtunternehmen und
Fleischproduzenten, aber auch des Größenwachstums landwirtschaftlicher Betriebe. Angesichts
dieses Strukturwandels besteht prinzipiell die Gefahr der so genannten Disintermediation
(Ahlert et al. 2001; Zerdick et al. 2001), d.h. der Ausschaltung von Zwischenstufen
in der Wertschöpfungskette, speziell der Großhandelsfunktion, die die EZGs und VVGs
bislang überwiegend wahrnehmen. Die Entwicklung innovativer Dienstleistungsangebote
und die Übernahme der Funktion eines Netzwerkkoordinators stellen hierbei aus Sicht der
genossenschaftlichen Viehvermarktung einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Im Einzelnen
sind dabei Maßnahmen im Bereich des Customer Relationship Managements (CRM) von
Bedeutung, das bislang sowohl in der agrarökonomischen Forschung als auch in der Praxis
des Agribusiness kaum Beachtung findet (Torres et al. 2007). CRM (bzw. Geschäftsbeziehungsmanagement)
ist ein umfassendes Konzept zum Aufbau nachhaltiger Kunden-Lieferanten-Beziehungen,
das verschiedene organisatorische (z.B. Anreizmechanismen) und
DV-technische Bausteine umfasst.
Die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der zweistufigen Schlachtviehvermarktung
in der deutschen Fleischwirtschaft werden im Kontext wissenschaftlicher
Betrachtungen sehr unterschiedlich bewertet (Enting und Zonderland 2006; Luning et al.
2002; Schulze et al. 2006a; 2006b; 2007; Windhorst 2004). Einig ist man sich allerdings
darüber, dass in Deutschland derzeit bei der Reorganisation von Abläufen, die aufgrund
des neuen EU-Lebensmittelrechts, sektorweiter Qualitätsstandards oder steigender Kundenanforderungen
erforderlich sind, sowohl erhebliche organisatorische als auch technische
Defizite bestehen, die sich größtenteils gegenseitig bedingen (Doluschitz et al.2007;
Fick und Doluschitz 2007; Schiefer 2005). Dies gilt insbesondere im Hinblick auf den Aufbau
überbetrieblicher Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagementsysteme.

Die angestrebte Funktion als Netzwerkkoordinator auszufüllen bedeutet für die Viehvermarkter
drei Aktivitätsbereiche eines Dienstleistungsgebers neu zu gestalten. Hierzu
zählen:
• Die strategische und operative Planung im Qualitäts-, Gesundheits- und
Risikomanagement der Dienstleistungsnehmer sowie im Customer Relationship
Management,
• Audit-, Dokumenten- und Maßnahmenmanagement als Bestandteile des
Dienstleistungsprozesses sowie
• die Pflege von technischen und organisatorischen Schnittstellen.
Kundenorientiert planen
Strategische Planung bezieht sich auf die Suche nach langfristig Erfolg versprechenden
Tätigkeitsfeldern und Organisationsformen. Dies setzt eine umfassende Umfeld- und
Marktanalyse unter Berücksichtigung aktueller und potentieller, zukünftiger Marktentwicklungen
voraus. Die operative Planung dagegen dient der Umsetzung strategischer Ziele
durch die Erfüllung konkreter Managementaufgaben, beispielsweise im Bereich der Logistik,
wenn es darum geht, die kurz- bis mittelfristige Mengensteuerung vorzunehmen (Eisenführ
und Theuvsen 2004; Hahn und Hungenberg 2001). Besondere Herausforderungen
bestehen, logistische Prozesse zu optimieren und an die Anforderungen eines modernen
Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagements anzupassen.
Andererseits müssen bereits in unterschiedlichster Form vorliegende, aber auch neu
zu erhebende Informationen über die landwirtschaftliche Lieferantenbasis, den Kunden, zu
einer Gesamtdatenbank zusammengeführt werden, um im Sinne eines Customer Relationship
Managements diese Landwirte künftig auch als (Dienstleistungs-)Kunden nachhaltig
binden zu können (Mendoza et al. 2007; Müller-Stewens und Lechner 2005; Reinartz et al.
2004; Torres et al. 2007). Hierzu kann auf ein weites Methodenspektrum zur umfassenden
Wettbewerbsstruktur- und Prozessanalyse zurückgegriffen werden, um den Ist-Zustand zu
erheben und ungenutzte Wertschöpfungspotentiale zu identifizieren (Gülke 2004; Herrmann
1998-2001; Kreilkamp 1987; Mauermann 2001; ).
Zielgruppenspezifisch beraten und kontinuierlich verbessern
Die Qualität der Beratungs- und Dienstleistungsprozesse definiert sich als die größtmögliche
Erfüllung von expliziten und impliziten Kundenanforderungen innerhalb der
Prozesskette. Hierbei wird klar definiert und festgehalten, wie die Kommunikation an den
Schnittstellen auszusehen hat und welche Leistungen (z.B. Dokumentenerstellung) und
Informationen im Sinne einer internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehung zu
erbringen sind. Zur qualitätsorientierten Reorganisation der Beratungsstruktur gehört die
Definition funktionsübergreifender Prozesse wie Auditierung, Dokumentation und Maßnahmenverfolgung
zur kontinuierlichen Verbesserung und damit Absicherung der Beratungsleistungen.
Mit der Schaffung von Organisationen, die überbetriebliche QM-Aufgaben für
Tier haltende Betriebe im Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement koordinieren,
verändern sich gleichzeitig auch die traditionellen Dienstleistungsangebote für diese Unternehmen
(Mack 2007). Dabei erlauben Unterstützungswerkzeuge des prozessorientierten
Qualitätsmanagements eine systematische, qualitative Absicherung und Verbesserung der
Dienstleistungsprozesse durch die übergreifenden Teilprozesse:
• Dokumenten-,
• Audit- und
• Maßnahmenmanagement.
17

Technische und organisatorische Schnittstellen pflegen
Das überbetriebliche Qualitätsmanagement in der Schweineproduktion zielt darauf ab,
das gesamte Unternehmen, bzw. die Zulieferkette aus der Primärproduktion, mit all seinen
Aufgabenbereichen, von der Produktion über die Administration bis zur Managementebene
einzubinden. Ziel ist es unter anderem, rechtzeitig Fehler zu erkennen und Maßnahmen
zur Fehlervermeidung einzuleiten. Fehler in der Schweinefleischproduktion rechtzeitig zu
erkennen bedeutet, aufgrund der arbeitsteiligen Produktion sowie der Integration öffentlicher
Stellen und dazugehöriger Datenquellen, mit einer Vielzahl von Partnern zu kommunizieren.
Es können dies bis zu zehn Interessensgruppen sein (z.B. Partnerorganisationen),
zu denen jeweils eine technische und organisatorische Schnittstelle aufgebaut oder – wenn
bereits vorhanden – ständig aktualisiert und gepflegt werden sollte.
In Bezug auf die Ausgestaltung der einzelnen technischen Schnittstellen besteht eine
große Varianz. Dies hängt von den eingesetzten technischen Komponenten der Partner
sowie der geringen Standardisierung ab. Dies führt dazu, dass Daten oft nur einem Bestimmungszweck
zugeführt werden können. Derzeit laufen hierzu eine Reihe von Standardisierungsinitiativen,
wie z.B. AgroISONET, AgroXML (Büscher 2006; Kunisch et al. 2007). In
organisatorischer Hinsicht sind die unterschiedlichen Bindungsformen „vertraglich“, „treu
ohne Vertrag“ und „wechselnde Kunden“ zu nennen. Bei den beiden letzt genannten fehlen
die „rechtlichen“ Strukturen, um im Besonderen im Bereich des Datenaustausches eng
verzahnt zu arbeiten (Petersen 2003; Petersen et al. 2007).
Qualitätsverantwortung übernehmen
Modernes Qualitätsmanagement (QM) in der Fleischproduktion übernimmt Verantwortung
für die gesamte Produktionskette vom Futtermittel, über die landwirtschaftliche
Produktion bis zum Konsumenten. Durch das auf europäischer Ebene modernisierte Lebensmittelrecht
tritt der Food-Chain Ansatz im operativen QM immer stärker in den Vordergrund.
Die inhaltliche Ausgestaltung dieses Rechtsrahmens äußert sich in Verordnungen,
die die Eigenverantwortung und Kooperation von Produzenten im Bereich der Lebensmittelsicherheit
und Tiergesundheit fordern und fördern. In der Schweineproduktion bilden
sich derzeit neue wirtschaftsgetriebene Systeme heraus, die in Ihrer Ausrichtung dem theoretischen
Ansatz umfassender risikoorientierter Konzepte folgen. Auf empirischer Basis
lassen sich die neugeordneten Aufgaben und Akteure im stufenübergreifenden QM in der
Lebensmittelproduktion in drei Management-Ebenen unterteilen (Brinkmann et al. 2010):
• Normative Ebene
• Strategische Ebene und
• Operative Ebene.
Die Unterteilung lehnt sich an das St. Gallener Management Modell (Dubs et al. 2004)
und das „3-Ebenen Modell“ von Petersen und Mitautoren (2007) an.
Der normativen Ebene werden Akteure zugeordnet, die Aufgaben im Bereich rechtlicher
Anforderungen, Vorgaben aus Qualitätsstandards und die Zertifizierung repräsentieren.
Auf strategischer Ebene werden beratende und konformitätsprüfende Funktionen erfüllt
sowie in zentraler Rolle qualitätskoordinierende Tätigkeiten wahrgenommen.
Auf operativer Ebene finden sich die Produzenten und deren Zulieferer von Vorleistungen.
In der Realität sind häufig hochkomplexe Wertschöpfungsnetzwerke vorzufinden, die
sich von der vielschichtigen Schweineproduktion bis zum Lebensmittelhandel immer stärker
verdichten (Trienekens et al. 2009).
18

Eine besondere Herausforderung besteht zukünftig darin, Tiergesundheit und Lebensmittelsicherheit
im Rahmen des Qualitätsmanagements stärker miteinander zu verweben
und auf diese Weise Risiken für Mensch und Tier zu vermeiden sowie Prävention und Tierschutz
zu stärken – getreu dem Motto:“gesunde Tiere – gesunde Lebensmittel“. Viehvermarkter
sollten sich innerhalb der drei Management-Ebenen verantwortungsvoll platzieren
und ihre Dienstleistungen dementsprechend ausrichten.
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21

2. Strategien und vernetzte
Geschäftsprozesse
Ludwig Theuvsen
Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung ist nicht nur in der deutschen Viehhandelsbranche,
sondern in allen wettbewerbsintensiven Branchen das Gebot der Stunde. Im
folgenden Kapitel des Sammelbandes „Vom Viehvermarkter zum Dienstleistungsprofi“
sind daher Studien vertreten, in denen sich die Universität Göttingen überwiegend aus
einer strategisch-organisatorischen Perspektive mit dem genossenschaftlichen Viehhandel
befasst hat. Die Untersuchungen verfolgten den Zweck Bedrohungen, als auch Chancen
zu analysieren. Bedrohungen entstehen aufgrund struktureller Veränderungen in den
Wertschöpfungsketten, aber auch durch steigende Anforderungen u.a. an Tierschutz und
Tierhygiene. Chancen bieten sich bspw. durch die Bündelung von mehr Schlachttieren.
Insgesamt, so der Grundtenor der Analysen, muss sich der Viehhandel kritisch mit der
eigenen Rolle innerhalb der Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft sowie seinen
Strategien, Organisationsstrukturen und Marketingkonzepten auseinandersetzen, um seine
Zukunftsfähigkeit zu bewahren und zu verbessern.
Wenn Unternehmen langfristig erfolgreich sein wollen, müssen sie über Wettbewerbsvorteile
und damit eine dauerhaft tragfähige Position im Wettbewerb verfügen. Die Basis
dafür schafft eine umfassende Analyse des Unternehmensumfelds. Im Beitrag „Umfeldanalyse
und Stärken-Schwächen-Profil des genossenschaftlichen Viehhandels“ werden daher
eine globale Umfeld- sowie eine Branchenanalyse durchgeführt. Auf dieser Grundlage
werden die Stärken und Schwächen des genossenschaftlichen Viehhandels im Vergleich zu
Organisationen des privaten Viehhandels herausgearbeitet. Die wichtigste Erkenntnis ist,
dass genossenschaftlich organisierte Unternehmen über Wettbewerbsvorteile gegenüber
privaten Viehhändlern verfügen und diese ausbauen können, bspw. durch Initiierung von
Markenfleischprogrammen.
Bei der Analyse des Unternehmensumfeldes wurde deutlich, unter welchem erheblichen
Wettbewerbsdruck Viehhandelsorganisationen stehen. In dieser Situation ist eine
konsistente und dem Marktumfeld angepasste Strategie unverzichtbar. Die Strategieformulierung
vollzog sich im Viehhandel bislang eher als emergenter Prozess und weniger
als langfristiger, systematischer Planungsprozess. Daher wurden Optionen für „Geschäftsmodelle
im Viehhandel“ analysiert, die verschiedene Strategiealternativen einschließen.
Als zentrales Ergebnis kann festgehalten werden, dass innerhalb des Viehhandels ein
Strategiepluralismus vorherrscht, der durch die problemangepasste Kombination verschiedener
Strategiebausteine gekennzeichnet ist. Darüber hinaus wurde deutlich, dass sich die
Geschäftsmodelle der Viehhandelsunternehmen aufgrund begrenzter strategischer Handlungsspielräume
stark ähneln.
Die Geschäftsmodelle und Strategien einerseits sowie die Aufbau- und Geschäftsprozessorganisation
von Unternehmen andererseits stehen immer in einem engen Zusammenhang.
Auch die Organisationsstrukturen von Viehhandelsunternehmen müssen deshalb
daraufhin überprüft werden, inwieweit sie den sich wandelnden Anforderungen gerecht
werden. Deshalb werden im Beitrag „Organisation von Geschäftsprozessen im genossenschaftlichen
Viehhandel“ die Kern- und Unterstützungsprozesse von Organisationen der
betrachteten Unternehmen identifiziert. Hierbei steht eine Analyse der Kernaktivitäten
der betrachteten Organisationen im Kunden-Lieferanten-Management, namentlich der
23

24
Prozess der Schlachtviehvermarktung, im Mittelpunkt. Die Betrachtung lässt weitreichende
Gemeinsamkeiten der untersuchten Unternehmen hinsichtlich der Organisation der
Geschäftsprozesse erkennen. Dies ist Ausdruck effizienter Organisationsstrukturen in den
Unternehmen, deutet aber auch auf sehr begrenzte organisatorische Innovations- und
Verbesserungspotentiale hin, durch die sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile erarbeiten
könnten.
Neben der richtigen Positionierung im Markt darf die operative Seite des Geschäfts
nicht vernachlässigt werden. Im Viehhandel sind vor allem die Beziehungen zu den Landwirten,
die teils als Lieferanten von Schlacht- und Nutzvieh, teils aber auch als Kunden fungieren,
von besonderer Relevanz. Deshalb wurde eine Studie zu „Lieferantenmarketing im
Viehhandel: Gestaltungsalternativen und Potentiale einer überbetrieblichen Zusammenarbeit“
durchgeführt. Im Tagesgeschäft ist das Erfassen, Kaufen und Bündeln von Schlachttieren
und ggf. auch Nutzvieh mit guter und gleichbleibender Qualität essentiell für das
Überleben eines Viehhandelsunternehmens. Zudem verfügen die Landwirte in aller Regel
über verschiedene Optionen für die Vermarktung ihrer Tiere. Aus Sicht der Viehhandelsunternehmen
ist es daher wichtig, eine enge, langfristige und stabile Bindung der landwirtschaftlichen
Betriebe an das eigene Unternehmen aufzubauen. Daher wurde unter Orientierung
an den Elementen des Marketing-Mix die Beziehung zwischen genossenschaftlichen
Viehhandelsunternehmen und Landwirten untersucht. Verbesserungspotenziale wurden vor
allem im Bereich der Lieferantenkommunikation deutlich. Da die für Kommunikationszwecke
verfügbaren Ressourcen im Viehhandel sehr begrenzt sind, wurden die Möglichkeiten
eines kooperativen, kostengünstigen und doch effektiven Lieferantenmarketings unter Nutzung
des Internets ausgelotet.

2.1 Umfeldanalyse und Stärken-Schwächen-Profil des
genossenschaftlichen Viehhandels
Anja Voss, Ludwig Theuvsen und Mechthild Frentrup
In dynamischen Wettbewerbsumgebungen, die von einem starken Wandel in allen Bereichen
geprägt werden, sind eine adäquate Positionierung im Markt sowie der Ausbau der
eigenen Wettbewerbsvorteile die Grundvoraussetzungen für den langfristigen Erfolg eines
Unternehmens. Dies gilt insbesondere in stark konzentrierten Wertschöpfungsketten in
denen selbst kleinste Innovationen oder Vorreiterpositionen den ausschlaggebenden Impuls
für einen Mehrwert geben können. Diese Situation ist auch im deutschen Agribusiness
gegeben. Das Agribusiness umfasst alle Wertschöpfungsstufen von den der Landwirtschaft
vorgelagerten Bereichen (bspw. der Agrochemie) bis hin zum Lebensmitteleinzelhandel.
Die Fleischwirtschaft ist hierbei mit 31,8 Mrd. Euro Umsatz und 108.500 Beschäftigten
die wichtigste Teilbranche (BMELV 2008). Traditionell dominiert in der deutschen Fleischwirtschaft
eine zweistufige Vermarktung, bei der die landwirtschaftlichen Erzeuger das
Schlachtvieh über den Zwischenhandel an die fleischverarbeitenden Unternehmen liefern.
Momentan vollzieht sich in der Fleischwirtschaft ein tiefgreifender Strukturwandel, der sowohl
die vorgeschaltete Stufe der landwirtschaftlichen Erzeugung als auch die nachgelagerte
Stufe der Verarbeitungsindustrie betrifft. Dieser Prozess erhöht den Wettbewerbsdruck
auf den mittelständisch geprägten Viehhandel und zwingt die Unternehmen, sich strategisch
neu aufzustellen. Für die Formulierung einer erfolgreichen und konsistenten Strategie
ist ein wesentlicher Schritt, einen fundierten Überblick über die innerbetriebliche Situation
und die Positionierung des Unternehmens in der Branche zu gewinnen.
Im folgenden Beitrag wird eine SWOT-Analyse des deutschen Viehhandels durchgeführt.
Zu diesem Zweck werden zunächst eine globale Umfeldanalyse und eine Branchenanalyse
vorgenommen. Sodann werden im Rahmen einer Stärken-Schwächen-Analyse die Viehvermarktungsgenossenschaften
(VVG) und Erzeugergemeinschaften (EZG) einerseits sowie
die Organisationen des privaten Viehhandels (priv. VH) andererseits einander gegenübergestellt.
Auf der Grundlage dieser Analyse können Aussagen dazu gemacht werden, welche
Strategien für die einzelnen Organisationsformen am besten geeignet sind.
Methodischer Hintergrund
Grundlage jeder Planung, ob operativ oder strategisch, ist die Analyse der Ausgangssituation,
in der sich das zu untersuchende Objekt befindet. Dabei wird der Blick nicht nur
auf die unternehmensinterne Situation gerichtet, sondern auch auf die Rolle, die eine Organisation
im Markt spielt. Ein verbreitetes Werkzeug zur Situationsanalyse einer gesamten
Organisation, aber auch einzelner Prozesse, Produkte oder anderer Betrachtungsobjekte
ist die SWOT-Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats): Sie
dient dazu, die Stärken und Schwächen einer Organisation (interne Sicht) und die Chancen
und Risiken des Umfeldes (externe Sicht) in einem ganzheitlichen Ansatz zusammenzuführen
und geeignete strategische Lösungsalternativen für die Erreichung der Ziele der
Organisation abzuleiten. Sie ist ebenfalls dazu geeignet, geplante Projekte einer Organisation
zu evaluieren sowie Empfehlungen zur Ausrichtung der Unternehmensstrukturen
und der weiteren Entwicklung der Geschäftsprozesse zu geben. Als Ergebnis der Analyse
sollen Strategien und Lösungswege entwickelt werden, die dabei helfen, die Stärken der
Organisation weiter auszubauen, die Schwächen zu beseitigen und auf diesem Weg die
25

Zukunftschancen, die sich bieten, zu nutzen. So kann die Entscheidung des Managements
lauten, Stärken mit Chancen zu kombinieren (Matchingstrategie), Risiken oder Schwächen
in Stärken und Chancen umzuwandeln (Umwandlungsstrategie) oder die Schwächen und
Risiken zu eliminieren (Neutralisationsstrategie) (Homburg 2000).
Als erster Schritt einer SWOT-Analyse wird in der Literatur (vgl. König und Volmer 2008;
Simon und von Gathen 2002; Spiller 2010) die Analyse des Unternehmensumfelds vorgeschlagen.
Da sowohl die betrachtete Organisation als auch die Prozesse oder die Produkte
von den Marktbeziehungen und den Umfeldbedingungen abhängig sind, verspricht diese
Vorgehensweise eine strukturierte Problemerkennung. Umfeldbedingungen im Sinne der
SWOT-Analyse sind externe Faktoren, auf die das Unternehmen selbst keinen Einfluss hat,
bspw. politisch-rechtliche Rahmenbedingungen, soziokulturelle Aspekte oder technologische,
ökologische und ökonomische Faktoren (Abb. 2.1/1).
Abb. 2.1/1: Klassifizierung von Umfeldbedingungen
Quelle: Spiller 2010, S. 71.
Im Zuge des weiteren Vorgehens bietet sich eine Aufteilung der Umfeldanalyse in eine
globale Umfeldanalyse und eine spezielle Branchenanalyse an.
Besondere Beachtung müssen im Rahmen der globalen Umfeldanalyse alle für das Unternehmen
relevanten Trends und deren Auswirkungen auf die Unternehmensziele finden.
Aus den genannten Einflussfaktoren müssen diejenigen ausgewählt und ihrer Relevanz
entsprechend strukturiert werden, die für die Strategieformulierung, auch im Hinblick auf
die Weiterentwicklung des Unternehmens, besonders wichtig erscheinen. Die globalen Gegebenheiten
spielen bspw. bei Entscheidungen über den internationalen Markteintritt oder
bei der Standortwahl eine große Rolle.
An die globale Umfeldanalyse schließt sich die Branchenanalyse an, die zwei unterschiedliche
Zielrichtungen verfolgen kann: Zum Einen kann sie zur Analyse der Ausprägung
der Wettbewerbskräfte genutzt werden (Maaß und Scherm 2005; Melzer 2006), zum
anderen bietet sie auch die Möglichkeit, Implikationen veränderter Wettbewerbsbedingungen
abzuleiten (Schiede 2003). Die Branchenanalyse ist grundsätzlich auf unterschiedliche
Branchen anwendbar und unabhängig von der spezifischen Unternehmensausrichtung
(Produktions- oder Dienstleistungsorientierung).
26

Der bekannteste Ansatz zur Analyse der Branchenstruktur ist das Modell der Five Forces
nach Porter (1999), das auf dem Grundgedanken basiert, dass die Wettbewerbsintensität
und damit die Profitabilität und Attraktivität einer Branche nicht nur von den bestehenden
Wettbewerbern, sondern von insgesamt fünf Wettbewerbskräften bestimmt werden. Diese
sind:
• die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen,
• die Bedrohung durch neue Konkurrenten,
• die Gefahr durch Ersatzprodukte und -dienste,
• die Verhandlungsmacht der Abnehmer und
• die Verhandlungsstärke der Lieferanten.
Porter (1999) geht davon aus, dass ein Zusammenhang zwischen der Branchenstruktur
und dem Verhalten der Akteure im Wettbewerb besteht und sich die Strategie eines
Unternehmens daher an seinem Umfeld orientieren muss. Das Ziel der Formulierung einer
(Wettbewerbs-)Strategie besteht daher u.a. in der Suche nach Möglichkeiten, mit den Wettbewerbskräften
in einer Weise umzugehen, die dem Unternehmen bei gegebener Wettbewerbsintensität
eine über dem Branchendurchschnitt liegende Profitabilität ermöglicht.
Dieser Ansatz, der ursprünglich im Bereich der Industrieökonomie entstanden ist,
bietet ein strukturiertes Instrument zur Gewinnung eines Branchenüberblicks (Einschätzung
des Gewinnpotentials der Branche, Prognose der Branchenentwicklung) und zur
Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche (insb. Bestimmung der Wettbewerbsstrategie).
Der Ansatz wird allerdings hinsichtlich der Vernachlässigung von unternehmensinternen
und interorganisationalen Faktoren und der ausschließlich unternehmensexternen
Perspektive stark kritisiert (Barney 1991; Hill und Westbrook 1997). Darüber hinaus
werden in der Literatur sowohl der benötigte Zeitaufwand zur Durchführung der Analyse
als auch der statische Charakter der Methode als Schwachstellen angemerkt. Weitere
Stimmen vermissen am Modell der Five Forces die Berücksichtigung des Einflusses der
Branchenstruktur auf die Rentabilität: So belegen empirische Studien von Schmalensee
(1985) sowie McGahan und Porter (1997), dass die Varianz der Gesamtkapitalrendite zu
gut 20% durch Brancheneffekte erklärt werden kann, wenn die Branchen- und damit die
Unternehmensdefinition sinnvoll und nicht zu breit festgelegt wird. Gerade die Abgrenzung
der Branche erfolgt bei Porter jedoch eher nach subjektiven Kriterien. Trotz dieser Kritik
stellt die Wettbewerbsanalyse nach Porter (1999) ein geeignetes Mittel zur strukturierten
Analyse von Branchen und damit zur Beantwortung der Frage nach der Attraktivität einer
Branche und der Wettbewerbsposition eines Unternehmens innerhalb der Branche dar.
Im zweiten Schritt der SWOT-Analyse schließt sich die Unternehmensanalyse (Stärken-
Schwächen-Analyse) an, bei der die internen Faktoren eines Unternehmens betrachtet werden.
Darunter werden die Fähigkeiten und Ressourcen verstanden, die das Unternehmen
selbst besitzt und auf die es direkten Einfluss hat. Diese Faktoren ergeben sich aus den
spezifischen Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens. Die Stärken-Schwächen-Analyse
kann in Bezug auf verschiedene Ebenen des Unternehmens erfolgen und bspw. das Gesamtunternehmen,
ein Unternehmenssegment oder auch die Produktebene in den Mittelpunkt
rücken. Neben der Definition relevanter Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg
(König und Volmer 2008; Simon und von Gathen 2002) und der Beschaffung aussagekräftiger
Informationen besteht die größte Schwierigkeit bei der Unternehmensanalyse in der
exakten, objektiv nachvollziehbaren Abgrenzung der Faktoren als Stärke oder Schwäche.
Denn oft weisen die Faktoren einen qualitativen Charakter auf und die Zuordnung bzw.
Klassifizierung ist das Ergebnis einer subjektiven oder auch intuitiven Meinung einzelner
27

Entscheidungsträger, da eine Variable u.U. gleichzeitig als Stärke, aber auch als Schwäche
interpretiert werden kann (Pepels 2006). Und genau an diesem Problemfeld setzt die Kritik
an der SWOT-Analyse bspw. bei Grant und Nippa (2006) an, die sich in Anbetracht der
meist oberflächlichen und subjektiven Einteilung der Variablen gegen eine Aufteilung der
internen Faktoren in Stärken und Schwächen und der externen Faktoren in Chancen und Risiken
aussprechen. Ungeachtet dieser Kritik hat sich die SWOT-Analyse als Instrument der
strategischen Unternehmensplanung bewährt (McGahan und Porter 1997; Schmalensee
1985; Spiller et al. 2006), und wird daher in den folgenden Abschnitten auf die deutsche
Viehhandelsbranche angewendet.
Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse erfolgt in zwei Schritten: Als erstes wird das globale Umfeld analysiert
und anschließend die Branchenstrukturanalyse nach Porter (1999) durchgeführt.
Globale Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse dient zur Ermittlung der strategischen Ausgangslage der Viehhandelsbranche.
Diese Analyse beschäftigt sich nicht direkt mit einzelnen Unternehmen der
Branche, sondern zeigt, mit welchen Umfeldfaktoren und Stakeholdern die Unternehmen
insgesamt konfrontiert sind. Bei der globalen Umfeldanalyse des Viehhandels wird die
PEST(EL)-Analyse angewandt. Hierbei werden die politischen (political), ökonomischen
(economical), gesellschaftlichen (social), technologischen (technology), ökologischen (ecological)
und rechtlichen (legal) Faktoren analysiert (Michel 2009 sowie Abb. 2.1./1). In der
folgenden Analyse werden die politischen und rechtlichen Faktoren zusammengefasst und
die ökologischen Faktoren weggelassen, da die ökologischen Umfeldfaktoren nur eine sehr
begrenzte Wirkung auf die Unternehmen des Viehhandels entfalten.
Politisch-rechtliches Umfeld
Die wichtigste rechtliche Grundlage für die Viehhandelsunternehmen ist die „Verordnung
zum Schutz gegen die Verschleppung von Tierseuchen im Viehverkehr“ (Viehverkehrsverordnung
– ViehVerkV) vom 03.03.2010. Darin ist festgehalten, wie ein Viehhandelsunternehmen
definiert ist und wie bzw. womit es handelt. Für den gewerblichen Transport
von Tieren ist darüber hinaus ein „Befähigungsnachweis für Tiertransporteure“ (EU-Verordnung
2005) erforderlich. Weitere rechtliche Grundlagen, die auch für die Viehhandelsbranche
gelten, sind das Handelsgesetzbuch (HGB) sowie das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB).
Darüber hinaus finden sich im Genossenschaftsgesetz (GenG) sowie im Marktstrukturgesetz
(MStrG) maßgebliche Regelungen zur Ausgestaltung der konkreten Organisationsform
von Viehhandelsunternehmen.
Weitere Auflagen für Handelsunternehmen können sich durch internationale Handelsabkommen
ergeben. Für den deutschen Viehhandel ist dabei der Vertrag von Maastricht 1
von Bedeutung, der seit 1992 jegliche Handelseinschränkungen innerhalb des innereuropäischen
Auslands aufgehoben hat. In Bezug auf das außereuropäische Ausland existieren
zwar Handelsrestriktionen für den Nutzviehbereich. Diese sind aber für die Branche des
deutschen Viehhandels nicht von Bedeutung, da aufgrund von tierschutzrechtlichen und
28
1
Mit dem Vertrag von Maastricht wurde aus dem EWG-Vertrag (Europäische Wirtschaftsgemeinschaft) die
Europäische Gemeinschaft. Die EWG, die 1957 von den Mitgliedsstaaten in Rom unterzeichnet wurde,
verfolgt das Ziel, durch die Förderung des Handelns und die Integration eine Ausweitung der Wirtschaft zu
erreichen (EWG-Vertrag 2010).

hygienischen Bestimmungen ein internationaler Handel mit lebenden Tieren kaum möglich
ist.
Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Viehhandelsbranche mit relativ wenigen spezifischen
Gesetzen konfrontiert ist. Allerdings üben vermehrt auch die Verordnungen einen
Einfluss auf die Branche aus, die sich im Kern auf die dem Viehhandel vor- und nachgelagerten
Stufen der Wertschöpfungskette beziehen. Insbesondere aus Gründen des Verbraucherschutzes
werden vom Gesetzgeber zunehmend neue Anforderungen formuliert, die
sowohl Aspekte der Tiergesundheit als auch der Qualität des Schlachttieres einbeziehen.
Hinzu kommen Regelungen zum Tierschutz und spezifische Standards des Handels (bspw.
Qualitätsprogramme, Markenprogramme), die teilweise über die gesetzlichen Mindestanforderungen
hinausgehen. Beide, die gesetzlichen und die handelsspezifischen Anforderungen,
betreffen zwar überwiegend die Stufen der Erzeugung und Schlachtung der Tiere,
beziehen sich aber auch auf den Transport lebender Tiere. Sie üben daher auf den Viehhandel
in seiner Mittlerposition zwischen Landwirtschaft und Verarbeitungsindustrie einen
Einfluss aus, da Schlachttiere, die den Standards entsprechen, erfolgreicher vermarktet
werden können und höhere Gewinnspannen entlang der Kette generieren. Insbesondere in
der Einführungsphase neuer Regelungen können sich durch die frühzeitige Erfüllung der
Anforderungen Wettbewerbsvorteile ergeben.
Ökonomisches Umfeld
In der Branche des Viehhandels als Zwischenhandel wird das ökonomische Umfeld
in erster Linie von den ökonomischen Faktoren des vor- und nachgelagerten Bereiches
bestimmt. Einfluss auf die Erlöse bzw. Gewinnspannen und damit auf die ökonomische
Situation der Fleischwirtschaft hat außerdem auch die Nachfrage der Endkonsumenten. So
schwanken die Preise für Schweinefleisch an der Ladentheke im Jahresverlauf: Im Vergleich
zum Jahresmittel steigen sie in den Sommermonaten, in denen u.a. viel gegrillt wird,
und fallen in den Wintermonaten, bspw. am Jahresanfang (Destatis 2008a). Die gleichen
Schwankungen sind auch bei den Erlösen der Landwirte zu beobachten (LEL 2010).
Hinzu kommen periodische Schwankungen auf der Angebotsseite, die ebenfalls die
Erlössituation des Viehhandels beeinflussen. Der Schweinezyklus verdeutlicht die Auswirkungen
exemplarisch: Bei hohen Marktpreisen investieren die landwirtschaftlichen
Erzeuger verstärkt in die Schweineproduktion. Aufgrund der Zeit, die für die Aufzucht der
Tiere benötigt wird, wirkt sich die Ausdehnung der Erzeugung aber erst verzögert auf das
Angebot an Schweinefleisch aus und kann zu einem Überangebot und Preisverfall der
Schlachttiere führen. Diese Situation löst, wiederum zeitversetzt, eine Drosselung der Produktion
und eine Verknappung des Angebots aus. Ein Zyklus dauert ca. vier bis fünf Jahre,
in denen jeweils ca. zwei Jahre die Preise auf hohem bzw. niedrigem Niveau liegen (Hanau
1928). Durch die verzögerte Anpassung von Angebot, Nachfrage und Preisen entsteht eine
instabile Marktsituation, die in der Planung der Wettbewerbsaktivitäten berücksichtigt werden
muss. Erschwert wird die strategische Planung in der Realität dadurch, dass saisonale
Preisschwankungen, Veränderungen auf den internationalen Märkten und außerordentliche
Krisen (bspw. Tierseuchen wie MKS oder Schweinepest) den Verlauf des Zyklus verzerren
bzw. verschleiern (Spiller et al. 2005). In dieser Situation hilft eine längere Beobachtung
des Marktes, den zyklischen Verlauf zu erkennen (ZMP 2008), und stellt damit für das
Management eine wichtige Entscheidungshilfe dar.
Die ökonomische Situation des Viehhandels wird aber nicht nur von schwankenden
bzw. sinkenden Preisen beeinflusst, sondern die Unternehmen geraten auch durch den
verschärften Strukturwandel auf der Erzeuger- und Abnehmerseite unter Druck: So ist nach
29

Angaben des Statistischen Bundesamtes die Zahl der Schweineerzeuger in Deutschland allein
zwischen November 2007 und November 2008 um 16,7% von knapp 80.000 auf rund
67.000 Betriebe zurückgegangen (Destatis 2008b). Damit einher ging eine Erhöhung der
durchschnittlichen Bestandszahlen in der Schweinerzeugung um fast 20%. Die Ausmaße
des Strukturwandels werden durch die Tatsache unterstrichen, dass der durchschnittliche
Neubauantrag für Schweineställe im Landkreis Vechta im Jahr 2008 3.000 Plätze umfasste
(LWK 2010). Und auf der Abnehmerseite schlachten die drei größten Schlachtunternehmen
mittlerweile 51% der in Deutschland aufkommenden Schlachttiere (ISN 2009a), so dass
die Viehhandelsunternehmen einer sinkenden Anzahl zunehmend größerer Partner gegenüberstehen.
Kennzeichnend für die ökonomischen Rahmenbedingungen ist ferner eine zunehmende
Internationalisierung des Viehhandels. So wurden im Jahr 2009 4.122.547 Schlachtschweine
aus der EU-27 importiert (BMELV 2010a) und 946.397 Schlachtschweine in die EU-27
exportiert (BMELV 2010b). Bei den Rindern wurden 92.522 Schlachtrinder aus der EU-27
importiert (BMELV 2010a) und 28.147 Schlachtrinder in die EU-27 exportiert (BMELV
2010b). Neben dem Im- und Export von Schlachtvieh gewinnt die Ein- und Ausfuhr von
Nutzvieh an Bedeutung. So wurden 2008 aus Dänemark 4,44 Mio. Ferkel und aus den
Niederlanden 2,42 Mio. Ferkel importiert (ISN 2009b). Deutsche Ferkelexporte gehen überwiegend
nach Rumänien (335.000 Ferkel), Kroatien (300.000 Ferkel) und Ungarn (170.000
Ferkel) (ISN 2010). Ein Einfluss auf die Preisentwicklung in Deutschland geht bei Schweinen
wie Rindern vor allem von Dänemark und den Niederlanden aus; ansonsten hat der
internationale Handel, vor allem der außereuropäische Handel, keinen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit
des deutschen Viehhandels. Angesichts steigender Exportanteile gewinnen
allerdings Währungsschwankungen zunehmend an Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit
auf Märkten außerhalb der EU.
Soziales Umfeld
Bei der Analyse des sozialen bzw. gesellschaftlichen Umfelds geht es vor allem um die
Identifikation der Einstellungen, Denkweisen und Erwartungen sowie der Wertvorstellungen
und Lebensstile einzelner Menschen, von Gruppen und der Öffentlichkeit (Brauchle und
Clarisse 2010). In Deutschland wird traditionell Schweine- und Rindfleisch verzehrt. Der
Pro-Kopf-Verbrauch von Schweinefleisch lag im Jahr 2009 bei 39 kg; damit macht Schweinefleisch
rund 60% des gesamten Fleischverbrauches aus. Im Vergleich dazu essen die
Deutschen nur 8,5 kg Rindfleisch pro Kopf und Jahr (AMI 2010). Nicht nur in Deutschland,
auch in Europa und Ostasien ist Schweinefleisch die am häufigsten gegessene Fleischsorte.
Der Fleischkonsum der Verbraucher wird zwar zunehmend von Trends, wie bspw. Gesundheit,
Schlankheit, Wellness, Fairtrade, Bio, Tierschutz usw. (Spiller und Schulze 2008),
bestimmt. Diese haben aber nur eine mittelbare Wirkung auf die Dienstleistungsfunktionen
des Viehhandels, die den Business-to-Business-Bereich betreffen, so dass das Verhalten
der Endkunden hier nicht vertiefend betrachtet werden muss. Unmittelbar von gesellschaftlichen
Entwicklungen ist der Viehhandel nur dort betroffen, wo er Gegenstand von
Forderungen nach höheren Tierschutzstandards wird, etwa in Form einer Begrenzung der
Transportentfernungen.
30
Technologisches Umfeld
Technologische Faktoren, die den Wettbewerb innerhalb der Branche beeinflussen können,
sind u.a. Prozessinnovationen im Bereich der Logistik und des Transportes, die den
Unternehmen dank effizienterer Verfahrensweisen Wettbewerbsvorteile sichern können.

Auch kann innerhalb der Unternehmen eine Verbesserung der Organisations- und Prozessabläufe,
bspw. durch Einsatz innovativer Warenwirtschaftssysteme, Wettbewerbsvorteile
generieren. Allerdings ist es im Viehhandel aufgrund der begrenzten Komplexität der
Dienstleistungen, der Marktenge und der langjährigen Erfahrungen vieler Marktteilnehmer
(rund 25% der Unternehmen sind länger als 60 Jahre am Markt tätig) schwierig, technologische
Innovationen hervorzubringen bzw. den Vorteil über einen längeren Zeitraum zu
wahren. Da der Kontakt zwischen vielen Unternehmen u.a. aufgrund der räumlichen Nähe,
gemeinsamer Mitgliedschaften in Branchenorganisationen (bspw. DRV) und gemeinsamer
Projekte und Veranstaltungen eng ist, sind die Imitationsbarrieren niedrig.
In Tabelle 2.1/1 sind alle Faktoren der Umfeldanalyse des deutschen Viehhandels in der
Übersicht zusammengefasst.
Tabelle 2.1./1: Faktoren der Umfeldanalyse des deutschen Viehhandels
Rechtliche
Regelungen
Ökonomisches
Umfeld
Soziales
Umfeld
Technologisches
Umfeld
•„BGB, HGB
• Viehverkehrs-
• Strukturwandel im vorund
nachgelagerten
• Pro-Kopf-Verbrauch
• Ernährungstrends
• Prozessinnovationen
Verordnung
Bereich
•„Befähigungsnachweis für
• Preisniveau
Tiertransporteure“
• Zyklische Preisentwick-
• Genossenschaftsgesetz,
lung innerhalb des Jahres
Marktstrukturgesetz
und unter den Jahren
• Tierschutzgesetz
(Schweinezyklus)
• Qualitätsanforderungen
• Internationalisierung des
des nachgelagerten
Viehhandels
Bereichs
• Abhängigkeit von
• Tiergesundheits-
Weltmarktpreisen und
verordnungen
Währungsschwankungen
Quelle: Eigene Darstellung
Die Branchenanalyse
Die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens besteht darin, ein Unternehmen in Bezug
zu seinem Umfeld zu setzen und eine langfristig tragfähige Wettbewerbsposition zu finden.
Das ökonomische sowie das soziale Umfeld eines Unternehmens sind sehr weit gefasst;
trotzdem werden die Spielregeln des Wettbewerbs sowie die Strategie der Unternehmen in
erheblichem Maße durch die Bedingungen innerhalb der Branche beeinflusst. Der Begriff
der Branche wurde von vielen Autoren definiert und z.T. auch kritisiert (Geroski 1998;
Grant und Nippa 2006; Schwarz 2004). Porter (1999) definiert eine Branche als „eine
Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen
können.“ Dies wirft die Frage auf, wie eng die Ersetzbarkeit bzw. die Substituierbarkeit von
Produkten sein muss, um noch von einer Branche zu sprechen (Schaefer 2006). Nach Römer
(1988) wird eine Branche unter Orientierung an vorhandenen, adäquaten statistischen
Daten definiert. Die Branchenabgrenzung soll demnach anhand der Wirtschaftszweigsys-
31

32
tematik des Statistischen Bundesamtes durchgeführt werden. Der Viehhandel wird in die
Klassen 46.11.0 „Handelsvermittlung von landwirtschaftlichen Grundstoffen, lebenden
Tieren, Textilen, Rohstoffen und Halbwaren“ und 46.23 „Großhandel mit lebendem Vieh“
eingeteilt (Statistisches Bundesamt 2008).
Ergänzend zur Abgrenzung der Branche gegenüber anderen Wirtschaftszweigen lassen
sich die Unternehmen des Viehhandels nach ihrer Organisationsform auch innerhalb der
Branche kategorisieren: Differenziert werden kann in diesem Zusammenhang zwischen
Viehvermarktungsgenossenschaften (VVG), Erzeugergemeinschaften (EZG) und dem privaten
Viehhandel (priv. VH). Innerhalb der Wertschöpfungskette der Fleischwirtschaft nimmt
der Viehhandel eine zentrale Position zwischen den landwirtschaftlichen Erzeugern und der
Schlachtindustrie ein. Aus dieser Zwischenposition ergibt sich die Abgrenzung des Viehhandels
gegenüber den Abnehmern und den Lieferanten: Auf der Beschaffungsseite setzt
er sich direkt mit den Landwirten oder anderen Unternehmen des Viehhandels auseinander.
Dies gilt für Schlachtvieh und Nutzvieh gleichermaßen. Auf der Abnehmerseite fungiert
der Viehhandel im Schlachtviehbereich als Zulieferer zur Schlachtindustrie und steht damit
den am Markt tätigen Schlachtunternehmen, auch solchen, die in vertikal integrierten
Ketten des Lebensmitteleinzelhandels eingegliedert sind, gegenüber. In Einzelfällen ist den
Viehhandelsorganisationen ein eigener Schlachtbetrieb angegliedert. Im Nutzviehbereich
wiederum sind die landwirtschaftlichen Erzeuger die Abnehmer der Ware. Da die Schlachtund
Verarbeitungsfunktion für die Viehhandelsorganisationen nur eine geringe Bedeutung
hat, konzentriert sich dieser Beitrag ausschließlich auf die Betrachtung der VVG/EZG und
des priv. VH in ihrer Kernfunktion als Händler mit Nutz- und/oder Schlachtvieh.
Die Struktur einer Branche beeinflusst in erheblichem Maße die Intensität des Wettbewerbes
innerhalb sowie die Möglichkeiten der wettbewerbsstrategischen Positionierung.
Die Intensität des Wettbewerbes wird dabei durch die von Porter (1999) definierten Five
Forces bestimmt.
Die Gefahr des Markteintritts zeigt auf, wie wahrscheinlich der Eintritt neuer Marktteilnehmer
in den Markt ist. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Wettbewerber die existierenden
Viehhändler bedrohen, ist groß, da für den Markteintritt in erster Linie nur ein Viehtransporter,
ein Handy sowie eine Tiertransporterlaubnis gemäß EU-Verordnung (2005) benötigt
werden. Diese niedrigen Hürden für einen Markteintritt werden auch nicht durch andere
Eintrittsbarrieren wie Auflagen von Seiten des Staates erhöht, so dass im Grunde jeder, der
die oben genannten Voraussetzungen erfüllt, ein Viehhandelsunternehmen eröffnen kann.
Trotzdem wurden in den letzten zehn Jahren nur durchschnittlich fünf Viehhandelsunternehmen
pro Jahr neu gegründet. Als mögliche Ursache hierfür kann angeführt werden,
dass der Viehhandel in einem gesättigten, wenig profitablem Markt agiert und die etablierten
Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber neuen Unternehmen besitzen.
Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, auch als brancheninterner
Wettbewerb bezeichnet, ist in der Viehhandelsbranche extrem hoch. Dies lässt sich u.a.
auf die hohe Anzahl von ähnlich ausgestatteten Wettbewerbern sowie die wenig eindeutige
strategische Positionierung der Viehhandelsunternehmen im Markt zurückführen. Auch
der Trend zu vermehrter Konzentration im vor- und nachgelagerten Bereich verstärkt die
Rivalität zwischen den Wettbewerbern. Insgesamt agiert der Viehhandel in einem reifen
Markt, der trotz des intensiven Wettbewerbs nur noch langsam wächst. Einzelne Viehhändler
versuchen der hohen Wettbewerbsintensität durch vermehrte Kooperationen oder auch
Fusionen mit anderen Viehhändlern entgegenzuwirken.
Eine weitere Wettbewerbskraft ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte. In der deutschen
Fleischwirtschaft dominiert bislang die sogenannte zweistufige Vermarktung, bei der die

große Mehrzahl der Schlachttiere von den Landwirten nicht direkt an Schlachtunternehmen,
sondern unter Einschaltung von Viehhandelsorganisationen vermarktet wird. Nach
Traupe (2002) liefern bspw. in Niedersachsen, einer veredlungsstarken Region, 7,4% der
Landwirte ihre Tiere direkt an Schlachthöfe und 92,6% an den Viehhandel. Diese Vermarktungsstrukturen
werden durch die strukturellen Veränderungen der vor- und nachgelagerten
Bereiche unter erheblichen Anpassungsdruck gesetzt. In jeder sich konzentrierenden
Wertschöpfungskette ist der Zwischenhandel durch die Gefahr der Ausschaltung (Disintermediation)
bedroht, so bspw. auch der Großhandel an der Schnittstelle zwischen Lebensmittelverarbeitern
und Lebensmitteleinzelhandel (Zentes und Morschett, 2007). Dass diese
Gefahr im Viehhandel vergleichsweise gering ist, liegt daran, dass sowohl die Landwirte als
auch die Schlachtunternehmen die Anbindung an den Viehhandel wünschen. Beide streben
eine Zusammenarbeit mit einem verlässlichen Partner an, der die Kundenwünsche seitens
der Landwirte (bspw. Generierung guter Erlöse) und der Schlachtunternehmen (bspw. Lieferung
von großen Mengen in gleichbleibender Qualität) erfüllen kann.
Als Abnehmer sind insbesondere die Schlachthöfe zu betrachten, da über sie der größte
Teil der Schlachttiere abgesetzt wird. Die starke Verhandlungsmacht der Abnehmer ist im
Viehhandel deutlich am hohen Konzentrationsgrad der Schlachtindustrie abzulesen: Die
drei größten Schlachtunternehmen bspw. schlachten knapp 51% der jährlich aufkommenden
Schlachtschweine (ISN 2009a). Daraus ergibt sich eine dominante Position einzelner
Unternehmen, die in Verhandlungen genutzt wird, um die Schlachtpreise zu drücken.
In Zeiten der Überproduktion an Schlachttieren gelingt dies auch, da die Landwirte und
Viehhändler die Tiere zu einem bestimmten Zeitpunkt verkaufen müssen. Die erhebliche
Verhandlungsmacht der Abnehmer verschlechtert damit die Verhandlungsposition der
Viehhändler sowie deren Ertragssituation. Zusätzlich stärkt die geringe Differenzierung der
Produkte die Marktposition der Anbieter, denn die Schlachthöfe können einzelne Viehhandelsunternehmen
leicht durch andere substituieren. In Zeiten der Produktionsverknappung
auf der Erzeugerseite stellt die Konzentration der Schlachtunternehmen jedoch durchaus
einen Vorteil für die Lieferanten dar und schwächt die Verhandlungsmacht der Abnehmer:
Denn bei Kapazitäten von bis zu 12 Mio. Schlachttieren im Jahr einzelner Schlachthöfe
(ISN 2009a) benötigen die Schlachtunternehmen verlässliche Partner, die ihnen auch
große Volumina an Schlachttieren liefern können. Dies gilt insbesondere dann, wenn der
Auslastungsgrad der Schlachthöfe gering ist.
Eine starke Verhandlungsmacht der Lieferanten entsteht, wenn die Lieferanten stärker
konzentriert sind, als die Abnehmer. Dies ist im deutschen Markt nicht der Fall, da die
Lieferanten eine Vielzahl von Mastbetrieben umfassen. Dennoch liegt der Grad der Verhandlungsmacht
der Lieferanten durchaus im mittleren Bereich. Zwar sind die Produkte
der Lieferanten standardisiert und dadurch für den Viehhandel leicht austauschbar; auf
der anderen Seite ist der Lieferant bei anderen Dienstleistungen, bspw. produktions- und
betriebswirtschaftlicher Beratung, aber auch ein wichtiger Marktpartner des Viehhandels.
Außerdem benötigt der Viehhandel die Schlachttiere verlässlicher Lieferanten, um seine eigenen
Abnehmer, die Schlachtunternehmen, mit ausreichend Tieren versorgen zu können.
Diese Bündelung der Schlachttiere über den Viehhandel ist eine seiner wichtigsten Aufgaben
und von den Lieferanten gewünscht, um eine bessere Verhandlungsposition gegenüber
den Schlachtunternehmen zu erreichen. Damit stellen die gelieferten Produkte einen
wesentlichen Beitrag für das Überleben des Viehhandels dar.
33

Analyse der Organisationsformen im Viehhandel
Wie zuvor erörtert, erfolgt die Analyse der Stärken und Schwächen des Viehhandels in
diesem Beitrag nicht auf der Ebene der einzelnen Unternehmen, sondern in Bezug auf die
Organisationstypen, die in der Viehhandelsbranche dominieren. Hierzu zählen die VVG/
EZG und der private Viehhandel. Die genossenschaftlichen Unternehmen und die Erzeugergemeinschaften
agieren auf der Grundlage des Genossenschaftsgesetzes und des Marktstrukturgesetzes.
In den meisten Fällen verlangen diese Unternehmen die Andienung der
erzeugten Produkte durch die Landwirte (Andienungspflicht), geben aber andererseits den
Mitgliedern auch eine Garantie dafür, dass die Tiere über das Viehhandelsunternehmen
vermarktet werden können (Abnahmegarantie). Die Landwirte, die sich einer solchen Organisation
anschließen, müssen für die Teilnahme einen finanziellen Beitrag leisten, haben
dank ihres rechtlich festgelegten Mitspracherechts aber auch die Möglichkeit, Einfluss auf
die Ausrichtung sowie die strategische Positionierung der VVG/EZG zu nehmen. Das Hauptziel
der EZG/VVG ist es, die Vermarktungsinteressen ihrer Mitglieder zu fördern und ihnen
so Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu verschaffen.
Dem privaten Viehhandel werden all die Unternehmen zugeordnet, die der Definition
der VVG/EZG nicht entsprechen. So sind laut einer Untersuchung der Universität Göttingen
rund 86% der Viehhandelsunternehmen dem privaten Viehhandel zuzurechnen und knapp
14% den VVG/EZG (Voss und Theuvsen 2010). Der Fokus liegt bei privaten Viehhandelsunternehmen
stärker als im genossenschaftlichen Viehhandel auf dem Ziel der Gewinnmaximierung.
Der Literatur zufolge (u.a. Simon und von Gathen 2002) liegen jeder SWOT-Analyse
Kriterien zugrunde, anhand derer die Unternehmen verglichen werden können. Die für den
Vergleich der beiden Organisationsformen des deutschen Viehhandels herangezogenen
Kriterien wurden im Rahmen von Expertengesprächen und aus den Untersuchungen von
Voss et al. (2010) generiert. Hierbei wurden die wichtigsten Eigenschaften herausgearbeitet
die, unabhängig von der Organisationsform und den Unternehmenszielen, essentiell für ein
langfristig erfolgreiches Viehhandelsunternehmen sind. Die zwölf Kriterien zur Bewertung
von Stärken und Schwächen des deutschen Viehhandels lauten:
• ein gesicherter Bezug,
• die Flexibilität der Anpassung an Nachfrageschwankungen,
• ein gesicherter Absatz,
• die Realisierung von Marken und Qualitätsfleischprogrammen,
• die Fähigkeit zur Bündelung von Schlachttieren,
• die Finanzierung,
• die Breite des Dienstleistungsangebotes,
• der Bekanntheitsgrad,
• die Preisflexibilität,
• die Belastungen der Landwirte,
• die Autonomie der Geschäftsführung und
• die Abstimmung mit landwirtschaftlichen Interessen.
Im nächsten Schritt der Analyse werden die anhand dieser Kriterien festgestellten
Stärken und Schwächen in Bezug zu den Umfeldbedingungen gesetzt, um die existierenden
Chancen und Risiken der Organisationsformen zu veranschaulichen und gleichzeitig
eventuelle Verbesserungsmaßnahmen ableiten zu können.
34

Ein gesicherter Bezug ist für jedes Viehhandelsunternehmen von essentieller Bedeutung,
da viele Viehhändler, vor allem die größeren Unternehmen, fest ausgehandelte Kontrakte
mit ihren Abnehmern vereinbart haben, in denen hauptsächlich die Anzahl der Tiere sowie
der Lieferzeitpunkt festgelegt werden. Vor allem gegenüber den Landwirten als Lieferanten
werden allerdings die Bedingungen zum Ankauf der Tiere oft nur mündlich vereinbart, so
dass eine stabile und gesicherte Geschäftsbeziehung zu den Lieferanten der Viehhandelsunternehmen
erforderlich ist, um die Erfüllung der Verträge gegenüber den Abnehmern zu
gewährleisten. Die beiden Organisationsformen gehen dabei unterschiedlich vor: Die VVG/
EZG legen in ihrer Satzung oftmals vertraglich die Andienungspflicht aller oder eines Teils
der erzeugten Tiere fest. Im Gegenzug erhalten die Lieferanten eine Abnahmegarantie. Dies
bedeutet eine Stärke der VVG/EZG, da dadurch – anders als im privaten Viehhandel – ein
gesicherter Bezug von Schlachttieren realisiert werden kann und die Organisationen den
Verkauf sowie die Logistik besser planen können. Ein Risiko besteht aber darin, dass die
Organisationen kaum kontrollieren können, ob der Lieferant alle vereinbarten Produkte
andient, denn in guten Zeiten, in denen der Preis hoch ist, versuchen die Lieferanten teilweise,
ihre Produkte anderweitig zu verkaufen. Eine Kontrollmöglichkeit ergibt sich für die
VVG/EZG dann, wenn bspw. der Verkauf von Ferkeln über die Organisation abläuft, so dass
die Anzahl der Tiere im jeweiligen Betrieb erfasst ist und Rückschlüsse auf die potentielle
Anzahl vermarktungsfähiger Schweine zulässt. Der private Viehhandel fordert dagegen
keine Bindungen an das Unternehmen, so dass der Lieferant selbst entscheiden kann, an
welchen Viehhändler er seine Produkte verkauft. Um aber über eine einigermaßen gesicherte
Erfassung zu verfügen, versuchen auch die privaten Viehhändler, ihren Lieferanten
eine Abnahmegarantie zu geben. Diese Zusage dient der Aufrechterhaltung und Stärkung
von langfristig gewachsenen Handelsbeziehungen. Der Vorteil dieser Form der Geschäftsbeziehungen
besteht im Vergleich zu vertraglichen Bindungen darin, dass der Viehhändler
in schlechten Zeiten, wenn die Produktpreise niedrig sind, die Tiere nicht zwingend abnehmen
muss, so flexibler in seinen Entscheidungen ist und seine Aktivitäten besser an die
aktuelle Marktsituation anpassen kann. Das Risiko hierbei besteht allerdings darin, dass in
Zeiten hoher Preise die Landwirte ihre Produkte ebenfalls nicht zwingend einem bestimmten
Unternehmen andienen müssen, sondern im Zuge der eigenen Gewinnmaximierung an
den Marktpartner verkaufen, der ihnen die besten Preise bietet. Damit ist der gesicherte
Bezug einer ausreichend großen Menge an Schlachttieren bei den privaten Viehhändlern
im Vergleich zu den genossenschaftlich organisierten Unternehmen eher gefährdet.
In Bezug auf die Flexibilität der Anpassung an Nachfrageschwankungen liegt der Vorteil
bei den privaten Viehhändlern, die durch ihre lockeren Handelsbeziehungen zu den Landwirten
nur die Anzahl der Tiere kaufen müssen, die sie selber auch verkaufen können. Bei
der VVG/EZG ist die Flexibilität diesbezüglich geringer, da sie aufgrund der Abnahmegarantie
immer eine Mindestmenge an Tieren in der Erfassung haben und diese auch zu einem
festgelegten Zeitpunkt verkaufen müssen. Hinzu kommt, dass in Zeiten geringer Nachfrage
auch die Lieferanten, die keine Andienungspflicht haben, versuchen, ihre Tiere über die
VVG/EZG zu verkaufen. Die Organisationen müssen dann einen Weg finden, auch diese
Produkte zu vermarkten.
Beim Beurteilungskriterium gesicherter Absatz stehen die Geschäftsbeziehungen zwischen
dem Viehhandel und den Abnehmern im Vordergrund. Die VVG/EZG pflegen eher
enge Geschäftsbeziehungen zu ihren Abnehmern. So haben 41,1% der VVG/EZG eine feste
Anbindung an ihre Abnehmer, wodurch der Absatz der Tiere auch in nachfrageschwachen
Zeiten gesichert ist. Für eine VVG/EZG ist eine feste Bindung auch deshalb wichtig, da sie
die Vermarktung aller angedienten Produkte zu jeder Zeit sicherstellen muss. Der private
35

36
Viehhandel hingegen handelt zu 95% ohne eine feste Anbindung an die Abnehmer (Voss
et al. 2010). Dadurch ist er in der Wahl der Abnehmer zwar frei und kann allein unter dem
Gesichtspunkt des ausgezahlten Preises entscheiden, an wen er seine Produkte verkauft.
Er geht aber gleichzeitig das Risiko ein, dass ein Überangebot an Schlachttieren, das kurzfristig
vermarktet werden muss, zu sehr schlechten Preisen und ggf. Verlusten führt. Im
Vergleich zu den VVG/EZG ergibt sich hier ein Defizit der privaten Viehhändler, das diese
nur durch eine langjährige, verlässliche und gute Zusammenarbeit mit den Abnehmern
ausgleichen können.
36% der VVG/EZG vermarkten ihre Tiere über ein geschlossenes System, ein Handelsprogramm
oder unter einer eigenen Marke. Dies zeigt eine Reaktion auf veränderte
Umfeldbedingungen, wie bspw. Forderungen der Endkunden, der Verarbeiter oder weiterer
Stakeholder nach höheren Tierschutzstandards in der Haltung landwirtschaftlicher Nutztiere.
Außerdem können die VVG/EZG durch eine verbesserte Qualität u.U. einen höheren
Endpreis für die Lieferanten realisieren. Bei den privaten Viehhändlern ist die Realisierung
von Marken und Qualitätsfleischprogrammen dagegen kaum durchsetzbar, da derartige
Programme vielfach mit spezifischen Investitionen einhergehen und ein gewisses Maß an
Integration zwischen den einzelnen Wertschöpfungspartnern und -stufen verlangen. Ohne
feste Bindungen zu ihren Lieferanten und Abnehmern besitzen die privaten Viehhändler
keine Grundlage, um derartige Programme aufbauen zu können.
VVG/EZG bündeln mit durchschnittlich rund 200.000 Schlachtschweinen und mehr
als 11.800 Schlachtrindern fast viermal so viele Tiere wie ihre Kollegen des privaten
Viehhandels, die im Jahresdurchschnitt gut 28.000 Schlachtschweine und knapp 3.000
Schlachtrinder handeln. Die Fähigkeit zur Bündelung von Schlachttieren lässt sich neben
den Verkaufszahlen auch unter Orientierung am Grad der Kooperation mit anderen Händlern
bewerten: 42% der VVG/EZG kooperieren mit anderen Viehhandelsorganisationen,
meist im Bereich der Erfassung und des Transportes der Tiere. Bei den privaten Viehhändlern
sind es lediglich 36% der Unternehmen, die in dieser Form mit ihren Berufskollegen
zusammenarbeiten (Voss et al. 2010). Aufgrund der Fähigkeit zur Bündelung von
Schlachttieren, die bei den VVG/EZG deutlich ausgeprägter als im privaten Viehhandel ist,
erwächst genossenschaftlich organisierten Unternehmen in zweifacher Weise ein Vorteil
im Wettbewerb: Erstens können sie gegenüber Abnehmern mehr Marktmacht ausüben und
in der Folge bessere Preise erzielen. Zweitens ist es den Unternehmen bei einer besseren
Bündelung der Tiere leichter möglich, sich den wandelnden Gegebenheiten im Zuge des
Strukturwandels im vor- und nachgelagerten Bereich anzupassen und so am Markt bestehen
zu können.
Ein weiterer Vorteil der VVG/EZG ist die größere Breite des Dienstleistungsangebotes;
so bieten die VVG/EZG häufiger auch Dienstleistungen an, die über die Leistungen der
Schlachtung und Logistik hinausgehen (Abb. 2.1/2). Vor allem bei Wachstumsbetrieben
erhöht dies die Attraktivität der VVG/EZG als Handelspartner, da sich die Landwirte auf das
eigentliche Kerngeschäft, bspw. die Produktion von Schlachttieren oder Ferkeln, konzentrieren
können. Oftmals werden zusätzliche Dienstleistungen von den VVG/EZG unentgeltlich
erbracht, so bspw. die Schlachtüberwachung und die Meldungen an die HIT-Datenbank.
Dies geschieht einerseits, da sich viele Landwirte weigern, für bestimmte Dienstleistungen
zu bezahlen. Andererseits entspricht es dem genossenschaftlichen Fördergedanken, einen
Vorteil für jeden einzelnen Landwirt zu generieren. Zudem besteht die Hoffnung, durch
ergänzende Dienstleistungen, bspw. durch eine Beratung der Landwirte in Fragen der Produktionstechnik,
die Qualität der Produkte zu erhöhen und einen höheren Verkaufspreis zu
erzielen. Der private Viehhandel bietet dagegen nur in den seltensten Fällen ein erweitertes

Dienstleistungsangebot an. Überwiegend sind dies nur die Betriebe, die eine den VVG/EZG
vergleichbare Unternehmensgröße besitzen. Alle anderen privaten Viehhändler konzentrieren
sich auf ihr Kerngeschäft, nämlich den Handel mit Nutz- und Schlachtvieh.
Abb. 2.1/2: Dienstleistungsspektrum der Organisationsformen
Quelle: Eigene Darstellung
Um den eigenen Bekanntheitsgrad zu steigern, wird von 82% der VVG/EZG, aber nur
62% der privaten Viehhändler in unterschiedlicher Intensität Werbung betrieben. Ein
höherer Bekanntheitsgrad unterstützt die Bemühungen der Unternehmen, Handelspartner
und – im Falle von VVG/EZG – auch Organisationsmitglieder zu gewinnen und auf diese
Weise den Bezug und Absatz der Tiere zu sichern. Für die VVG/EZG bietet eine größere
Bekanntheit des Unternehmens insofern einen Wettbewerbsvorteil, als sie im Durchschnitt
der Organisationen in einem größeren Einzugsgebiet tätig sind als die privaten Viehhändler
(VVG/EZG: 3 Bundesländer, 28 Landkreise; priv. VH: 2 Bundesländer, 17 Landkreise).
Auf diese Weise können die VVG/EZG sich in ihrer Unternehmenstätigkeit auf eine größere
Lieferanten- und Abnehmerbasis stützen und damit einen höheren Marktanteil generieren.
Die Preisflexibilität, also die Freiheit der Unternehmen, den Lieferanten unterschiedliche
Preise zu zahlen, ist je nach Zielsetzung des Unternehmens als Stärke oder Schwäche
zu interpretieren: Bei der VVG/EZG, deren primäres Unternehmensziel lautet, die Vermarktung
der Produkte der Landwirte zu fördern und ihnen einen Wettbewerbsvorteil zu
verschaffen, ist keine Preisflexibilität gegeben, da alle Mitglieder die gleichen Konditionen
erhalten. Unter dem Aspekt der Schaffung des gleichen Nutzens für jedes Mitglied im
Sinne des Genossenschaftsgedankens ist dies als Stärke zu werten. Der private Viehhandel
hingegen verfügt über die Möglichkeit, mit jedem einzelnen Landwirt Auszahlungspreis und
Vorkosten flexibel zu verhandeln. Auch dies kann vorteilhaft sein. Daher wird die Preisflexibilität
in dieser Analyse bei beiden Organisationsformen als Stärke bewertet.
Die Finanzierung erfolgt in den beiden Organisationsformen unterschiedlich. Während
bei den VVG/EZG in der Satzung festgelegt ist, dass eine Grundfinanzierung durch eine
finanzielle Beteiligung der Mitglieder durch Mitgliedsbeiträge oder einen Anteilserwerb
37

38
erfolgt, müssen die Kunden des privaten Viehhandels keinerlei finanzielle Beiträge an die
Organisation zahlen, um eine Vermarktung der Tiere realisieren zu können. Für die VVG/
EZG ergibt sich durch diese Form der Finanzierung eine breitere Kapitalbasis und damit gegenüber
den privaten Viehhändlern, die ihr Geschäft aus eigener Kraft finanzieren müssen,
ein Vorteil im Wettbewerb. Allerdings ergibt sich durch die verpflichtende finanzielle Beteiligung
an der Organisationsform der VVG/EZG eine höhere Belastung der Landwirte, die von
diesen als Eintrittshürde betrachtet wird und damit in der Analyse als Schwäche identifiziert
werden kann. Der einzige Vorteil, der sich aus der Beteiligung für den Landwirt ergibt,
ist die Auszahlung einer jährlichen Rückvergütung in Abhängigkeit vom Unternehmensgewinn.
Diese kann als indirekte Erhöhung der Schlachtpreise interpretiert werden. Bei der
Vermarktung der Tiere über den privaten Viehhandel werden die Landwirte nicht monetär
belastet, woraus sich ein Vorteil bei der Akquisition neuer Lieferanten ergeben kann.
Direkt verbunden mit dem obligatorischen Anteilserwerb bzw. der Zahlung eines Mitgliedsbeitrags
bei den VVG/EZG ist für die Mitglieder ein im Gesetz verankertes Mitspracherecht,
das es ihnen ermöglicht, direkten Einfluss auf die langfristigen, strategischen
Entscheidungen des Unternehmens zu nehmen. Dies führt oftmals zu Konflikten zwischen
den Interessen des Viehhandels als Wirtschaftsunternehmen und denen der Mitglieder
als Lieferanten. Vor allem in wettbewerbsintensiven Branchen wie dem Viehhandel kann
ein Mitspracherecht der Mitglieder daher, insbesondere im Vergleich mit dem privaten
Viehhandel, ein erhöhtes Risiko für die Unternehmen darstellen. Denn die Gefahr, dass die
Autonomie der Geschäftsführung vermindert wird, tritt bei den privaten Viehhändlern nicht
auf, da dort keinerlei Mitspracherechte der Landwirte bezüglich der Unternehmensführung
existieren.
Genau umgekehrt sieht die Bewertung bei der Betrachtung der Abstimmung mit landwirtschaftlichen
Interessen aus: Da das Ziel einer VVG/EZG die Generierung von Vorteilen
für alle Mitglieder ist, muss sich diese Organisationform schon gemäß der eigenen Satzung
– und nicht nur im Interesse der Kundenbindung – an den Interessen der Landwirte orientieren.
Hierin liegt eine Stärke der VVG/EZG, die durch die Beteiligung und das Mitspracherecht
der Landwirte stärker landwirtschaftliche Interessen vertreten. Die Tatsache, dass
der Vorstand einer VVG/EZG einmal im Jahr von den Landwirten entlastet werden muss,
unterstreicht nochmals die Motivation der Geschäftsführung, im Interesse der Landwirte zu
agieren. Der private Viehhandel hat zwar aufgrund der hohen Bedeutung langfristiger Geschäftsbeziehungen
ein Interesse daran, die Belange der Landwirte zu berücksichtigen, um
diese als Kunden zufriedenzustellen und seinen Bezug zu sichern; eine bindende Verpflichtung
zur Berücksichtigung landwirtschaftlicher Interessen besteht gleichwohl nicht.
Abbildung 2.1/3 fasst die diskutierten Kriterien zusammen und vergleicht die VVG/EZG
mit dem privaten Viehhandel in einem Stärken-Schwächen-Profil.

Abb. 2.1./3: Stärken-Schwächen-Profil des genossenschaftlichen und des privaten Viehhandels
Quelle: Eigene Darstellung.
Fazit und Ausblick
Zu den Marktbedingungen sowie zur Branchensituation des Viehhandels gibt es bis heute
kaum wissenschaftliche Arbeiten. Lediglich Grünberg (1932) und Müller (1959) führten in
der Vergangenheit entsprechende Untersuchungen durch. Daneben existieren vereinzelt
Studien zu ausgewählten betriebswirtschaftlichen Fragen des deutschen Viehhandels, etwa
Erfolgsfaktoren (Theuvsen und Franz 2007) oder Kooperationen (Theuvsen und Recke
2008). Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Organisationsformen des Viehhandels
hatten bislang fast gar keine Berücksichtigung gefunden.
Die SWOT-Analyse, die in dieser Untersuchung wie schon im Konzept der strategischen
Planung nach Mintzberg (1999) als zentrales Konzept der Strategiefindung diente, erlaubt
es, ein Gesamtbild des deutschen Viehhandels zu zeichnen, das das gesamte Umfeld wie
auch Unterschiede zwischen verschiedenen Organisationsformen einbezieht. Dadurch können
die Vor- und Nachteile der alternativen Organisationsformen sowie Herausforderungen
für die gesamte Branche identifiziert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich Aussagen
im Hinblick auf die strategische Positionierung der Unternehmen im Markt entwickeln.
Aus der Umfeldanalyse wird deutlich, dass durch den Viehhandel nur wenige rechtliche
Auflagen zu beachten sind. Am ehesten von Bedeutung sind die indirekten Wirkungen,
die von Vorschriften ausgehen, die den vor- und nachgelagerten Bereich betreffen, bspw.
Tierhygienevorschriften, Tierschutzgesetze usw. Neben den rechtlichen Rahmenbedingun-
39

40
gen hat das ökonomische Umfeld einen großen Einfluss auf die Branche. Relevante Aspekte
sind u.a. der Schweinezyklus, die Preisschwankungen innerhalb der einzelnen Jahre, Veränderungen
und Krisen im vor- und nachgelagerten Bereich sowie Trends im Verbraucherverhalten,
etwa die Hinwendung zu Geflügelfleisch. Auch das soziale und das technologische
Umfeld üben nur einen vergleichsweise geringen Einfluss auf die Viehhandelsunternehmen
aus, u.a., weil echte Innovationen, also für den Markt neue Produkte oder Dienstleistungen,
kaum zu realisieren sind. Dies deutet darauf hin, dass sich der Viehhandel in einem relativ
stabilen Markt bewegt, der nicht durch neue Trends oder Produktsubstitute grundlegend
bedroht wird.
Aus der Branchenanalyse geht hervor, dass trotz geringer Markteintrittsbarrieren
kaum neue Wettbewerber in den Markt eindringen, da die etablierten Unternehmen die
errungenen Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu neuen Unternehmen nutzen, um sich
im Wettbewerb zu behaupten. Zudem ist die Branche von einer ausgeprägten Rivalität
gekennzeichnet, da die Unternehmen in ihrer Funktion als Zwischenhändler in hohem Maße
austauschbar sind. Der Druck auf den einzelnen Viehhändler erhöht sich außerdem durch
die starke Verhandlungsmacht der Abnehmer und den anhaltenden Strukturwandel, der
auch auf Seiten der Lieferanten zu Konzentrationsprozessen führt. Angesichts der Enge
des Marktes, der ausgesprochen starken Rivalität der bestehenden Wettbewerber sowie
der Tatsache, dass der bestehende Markt unter den Wettbewerbern weitgehend aufgeteilt
ist, gibt es kaum lukrative Möglichkeiten, neu in den Markt einzusteigen.
Aus der detaillierten Analyse der Stärken und Schwächen der beiden dominierenden
Organisationsformen, des privaten Viehhandels und der VVG/EZG, geht hervor, dass die
VVG/EZG insgesamt mehr Vorteile auf ihrer Seite haben. So können sie im Gegensatz zu
privaten Viehhändlern aufgrund der vertraglichen Bindungen Marken- und Qualitätsfleischprogramme
aufbauen und sich auf diese Weise in einem hart umkämpften Markt mit einem
ausgesprochen hohen Grad an Substituierbarkeit der Unternehmen differenzieren. Vor
diesem Hintergrund ist die Anbindung der Landwirte an die Organisation als Wettbewerbsvorteil
zu interpretieren, da sie außerdem die Bezugs- und Kapitalbasis der Organisation
absichert. Im Vergleich dazu besitzt der private Viehhandel Wettbewerbsvorteile aufgrund
flexiblerer Anpassungsmöglichkeiten an Nachfrageschwankungen und einer größeren Autonomie
in der Geschäftsführung.
Insgesamt ist zu beobachten, dass die Viehhandelsbranche zukünftig durch einen
starken Strukturwandel nicht nur im vor- und nachgelagerten Bereich, sondern auch innerhalb
der eigenen Branche gekennzeichnet sein und der Wettbewerbsdruck dadurch weiter
zunehmen wird. Es wird deutlich, dass sich die Unternehmen der Branche auf den Ausbau
der vorhandenen Produkte und Dienstleistungen konzentrieren müssen; die Entwicklung innovativer
Dienstleistungen oder Produkte ist dagegen kaum möglich und dementsprechend
nur von randständiger Bedeutung. Kleinere Innovationen in Form erweiterter Dienstleistungen
sind am ehesten im Hinblick auf den vorgelagerten Bereich der landwirtschaftlichen
Erzeugung möglich, lassen sich allerdings nur noch mit einem erheblichen finanziellen
und personellen Aufwand erreichen. Zudem ist es unklar, wie lange ein derartiger Wettbewerbsvorteil
bestehen bleibt, da abgesehen vom gewerblichen Schutzrecht der Marke für
Eigenmarken kaum Schutz vor Nachahmern existiert.
Eine Möglichkeit, mit dem Wandel umzugehen, könnte die Verfolgung einer Präferenzstrategie
sein, die versucht, mit Hilfe einer eindeutigen Positionierung im Markt und der
Schaffung innovativer Wettbewerbsvorteile die Kunden aktiv zu binden (Becker 1998).
Mit Blick auf die strategische Positionierung der Viehhandelsorganisationen im Markt
wird deutlich, dass durchaus Potenziale für eine deutlicher erkennbare Positionierung der

einzelnen Viehhandelsunternehmen vorhanden sind. Die Viehhändler bevorzugen nach vorliegenden
Studien jedoch eher einen Strategiepluralismus (Voss et al. 2010), der durch die
Kombination der Elemente verschiedener Strategien gekennzeichnet ist (Rudolph 2006).
Sie folgen damit Überlegungen, wie sie u.a. von Porter (2001) geäußert worden sind, der
betont, dass Unternehmen sich nicht nur durch eine Strategie der Kostenführerschaft oder
der Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten können, sondern auch durch eine
Kombination der beiden generischen Strategietypen. Um sich aber gegenüber Wettbewerbern
dauerhaft durchsetzen zu können, ist u.U. eine konsistentere Strategieformulierung
notwendig.
Das Stärken-Schwächen-Profil legt nahe, dass sich den Viehhandelsunternehmen in
Abhängigkeit von der jeweils gewählten Organisationsform Möglichkeiten zur Generierung
von Wettbewerbsvorteilen bieten: So erscheint es für die privaten Viehhändler sinnvoll, sich
als flexible Partner der Landwirte und der nachgelagerten Stufen zu positionieren. Das
bedeutet in Anbetracht ihrer spezifischen Stärken und Schwächen, dass sie sich verstärkt
um den Ausbau der Aktivitäten im Bereich der Kundenbindung bemühen sollten (Abbau
der Schwächen im Bereich Bezug- und Absatzsicherung). Damit wäre gleichzeitig ein
Ausbau ihrer Stärken, der Flexibilität bei Anpassungen an Nachfrageschwankungen und der
Autonomie der Geschäftsführung, verbunden. Im Gegensatz dazu sollten die VVG/EZG die
bestehenden Ansätze zur Integration der Wertschöpfungsstufen dazu nutzen, sich über
Marken- und Qualitätsfleischprogramme zu differenzieren, um unabhängiger von Nachfrageschwankungen
am Markt agieren zu können. In diesem Zusammenhang wäre es für
eine erfolgreiche Positionierung überlegenswert, nicht nur die Landwirte, sondern auch
die nachgelagerten Wertschöpfungsstufen enger an sich zu binden. Bei dieser Überlegung
müssen aber auch die Nachteile betrachtet werden, die eine solche Differenzierung nach
sich ziehen. Der Aufbau einer Marke bzw. eines Qualitätsfleischprogrammes ist sehr teuer,
da alle Wertschöpfungspartner überzeugt und das Programm an den Endverbraucher kommuniziert
werden muss. Auch ist ein solches Programm für Skandale sehr anfällig. Es kann
sich allerdings im Zuge von Krisen (bspw. Dioxin) auch als Vorteil erweisen, wenn solche
Fehler durch die Qualitätsvorschriften ausgeschlossen werden können.
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2.2 Geschäftsmodelle im Viehhandel:
Eine Bestandsaufnahme
Ludwig Theuvsen, Anja Voss und Mechthild Frentrup
Geschäftsmodelle
Mit einem Umsatz von 31,8 Mrd. Euro und 108.500 Beschäftigten (2008) gehört die
Fleischwirtschaft zu den wichtigsten Branchen des deutschen Agribusiness. Angesichts
starker struktureller Veränderungen auf allen Wertschöpfungsstufen wächst der Druck auf
die Unternehmen, ihre strategische Positionierung am Markt zu überprüfen und tragfähige
Geschäftsmodelle zu implementieren. Geschäftsmodelle beschreiben die Art und Weise,
wie Unternehmen unter Rückgriff auf geeignete Strategien grundsätzlich ihr Geschäft
betreiben und wie sie Wettbewerbsvorteile als Basis eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs
erringen wollen (Timmers 1998; Wirtz 2001). Das Ziel der vorliegenden Studie ist es
daher, gestützt auf eine empirische Untersuchung die im deutschen Viehhandel realisierten
Geschäftsmodelle zu erfassen und hinsichtlich ihrer Ausprägungen zu beschreiben.
Obwohl ursprünglich aus der IT-Literatur stammend, findet der Begriff des Geschäftsmodells
inzwischen breite Verwendung in betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen
(Stähler 2001); innovative Geschäftsmodelle gelten allgemein als Basis von Wettbewerbsvorteilen
(Hamel 2000). In der Literatur gibt es verschiedene Ansätze zur Definition und
Typologisierung von Geschäftsmodellen. Timmers (1998, S. 4) definiert ein Geschäftsmodell
als „an architecture for the product, service and information flows, including a
description of the various business actors and their roles; and a description of the potential
benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues.“. Bei
Wirtz (2001) wiederum beschreibt ein Geschäftsmodell die Geschäftsstrategie, indem es
Aussagen darüber trifft, welche Kombination von Produktionsfaktoren umgesetzt wird und
welche Rollen und Funktionen die verschiedenen Akteure dabei übernehmen. Die Formulierung
eines Geschäftsmodells erfolgt mit dem Ziel, „zu einem einfachen komprimierten
Überblick der Geschäftsaktivitäten in Modellform zu gelangen“ (Wirtz 2001, S. 82).
Als zweckmäßig hat es sich erwiesen, verschiedene Unter- bzw. Teilmodelle zu unterscheiden,
die die Ressourcen, die in ein Unternehmen fließen, sowie ihre Umwandlung in
vermarktungsfähige Informationen, Produkte oder Dienstleistungen im Rahmen des innerbetrieblichen
Leistungserstellungsprozesses beschreiben (Wirtz und Kleineicken 2000).
Die für die Erfassung von Geschäftsmodellen im Viehhandel relevanten Teilmodelle können
wie folgt skizziert werden (Abb. 2.2/1):
• Marktmodell: Mit welchen Produkt-/Marktkombinationen ist ein Unternehmen am
Markt präsent (Unternehmensstrategie; Frese 1987) und führt es den Wettbewerb
den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern (Wettbewerbsstrategien; Porter
1980)?
• Organisationsmodell: Wie werden die verfolgten Strategien organisatorisch umgesetzt,
z.B. in Form von Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern?
• Informationsmodell: In welchem Umfang und auf welche Weise werden Informationen
wertschöpfungsstufenübergreifend ausgetauscht?
• Kapitalmodell: Wie wird das Unternehmen finanziert?
• Beschaffungsmodell: Auf welche Art und Weise werden Inputfaktoren beschafft?
• Leistungserstellungsmodell: Wie wird die Kernleistung erbracht wird und wie stark
ist das Unternehmen vertikal integriert?
45

• Absatzmodell: Wie werden die Kernleistungen des Unternehmens abgesetzt? Wie
eng bindet sich ein Unternehmen bspw. an bestimmte Vermarktungspartner?
Das Beschaffungs-, das Leistungserstellungs- sowie das Absatzmodell bilden die zentralen
Geschäftsprozesse der betrachteten Unternehmen ab. Das Markt-, das Organisations-,
das Informations- sowie das Kapitalmodell sind Querschnittsmodelle, die die notwendige
Steuerung bzw. Unterstützung der zentralen Geschäftsprozesse erfassen.
Abb. 2.2/1: Elemente der Geschäftsmodelle von KMU
Marktmodell
Organisationsmodell
Informationsmodell
Kapitalmodell
Beschaffungsmodell
Leistungserstellungsmodell
Absatzmodell
Quelle: Eigene Darstellung
Strategien und Geschäftsmodelle im deutschen Viehhandel
Design und Methodik der Erhebung
Die empirische Untersuchung der Geschäftsmodelle im Viehhandel erfolgte in Form von Telefoninterviews
unter Verwendung eines standardisierten Fragebogens. Insgesamt nahmen
656 Unternehmen an der Erhebung teil (vgl. zu Einzelheiten der Erhebung und zur Charakterisierung
der Stichprobe Kapitel 1.2 dieses Bandes). Als Grundlage der Untersuchung
diente das zuvor skizzierte Konzept zur Erfassung von Geschäftsmodellen; darüber hinaus
wurden allgemeine Informationen über die befragten Unternehmen erhoben. Auf der
Grundlage von Experteninterviews wurde der konzeptionelle Rahmen weiter spezifiziert:
• Das Marktmodell wurde in die Bestimmung des Produktspektrums, des Markt- bzw.
Abnehmerspektrums sowie die jeweils verfolgte Wettbewerbsstrategie aufgeteilt.
• Unter dem Gesichtspunkt des Organisationsmodells wurden horizontale Kooperationen
sowie der Zusammenschluss mit bzw. der Kauf von anderen Viehhandelsorganisationen
betrachtet.
• Das Informationsmodell erfasste den Umfang der Informationsweitergabe an Wertschöpfungspartner.
• Mit Bezug auf das Kapitalmodell wurde betrachtet, inwieweit die Landwirte durch
Anteilserwerb oder Mitgliedsbeiträge zur Finanzierung der Viehhandelsorganisationen
beitragen.
46

• Unter dem Gesichtspunkt des Beschaffungsmodells wurde erfasst, inwieweit eine
Andienungspflicht der Landwirte gegenüber den Viehhandelsunternehmen besteht,
ob die Unternehmen gegenüber den Landwirten Abnahmegarantien aussprechen,
wie das Kundenbindungsmanagement ausgeprägt ist und von wie vielen verschiedenen
Organisationen (z.B. private Viehhandelsorganisationen, Landwirten) Schlachttiere
bezogen werden.
• Die Betrachtung des Leistungserstellungsmodells beschränkte sich auf den Grad
der vertikalen Integration.
• Im Rahmen des Absatzmodells wurde die Intensität der Bindung der Unternehmen
an bestimmte Abnehmer, in der Regel Schlachtunternehmen, erfasst.
Tabelle 2.2/1 stellt die verschiedenen Teilmodelle und Gestaltungsparameter von Geschäftsmodellen
im Viehhandel dar sowie deren im Rahmen der empirischen Studie
betrachteten Ausprägungen dar.
Tabelle 2.2/1: Ausprägungen der Gestaltungsparameter von Geschäftsmodellen im Viehhandel
Marktmodell
Organisationsmodell
Produktspektrum
Markt-/
Abnehmerspektrum
Wettbewerbsstrategie
Horizontale
Kooperation
Zusammenschluss/
Kauf einer anderen
Organisation
eng:
Handel mit
Schlacht- oder
Nutzvieh
1 2 3
mittel:
Zusätzlich Aktivitäten
in verwandten
Geschäftsfeldern
(z.B. Logistik)
eng:
Lieferung an einen
Abnehmer in der
eigenen Region
Kostenführerschaft:
Enges, maximal
zwei Dienstleistungen
umfassendes
Serviceangebot
keine:
Keine horizontale
Kooperation
keine:
Weder Zusammenschluss
noch Kauf
durchgeführt
mittel:
Lieferung an zwei
Abnehmer auf
regionaler oder
nationaler Ebene
Differenzierung:
Breiteres, mehr als
zwei Dienstleistungen
umfassendes
Serviceangebot
wenige:
Eine horizontale
Kooperation
teilweise:
Zusammenschluss
oder Kauf durchgeführt
breit:
Ergänzung um
weitere Geschäftsfelder
(z.B. andere
Dienstleistungen/Produkte)
breit:
Lieferung an mehr
als zwei Abnehmer
auf nationaler oder
internationaler Ebene
Schwerpunkt/
Nische:
Konzentration auf
Schwerpunkte, z.B.
Vermarktung ökologisch
gehaltener
Tiere
viele:
Mehr als eine
horizontale Kooperation
beides:
Zusammenschluss
und Kauf durchgeführt
47

Fortsetzung Tabelle 2.2/1
Informationsmodell
Kapital-
Modell
Umfang der Informationsweitergabe
Finanzierungsbeiträge
der Landwirte
gering:
Nur Weitergabe
von Basisinformationen
(z.B.
Schlachtdaten und
-preise)
keine:
Verzicht auf finanzielle
Beteiligung
der Landwirte
mittel:
Weitergabe zusätzlicher
Informationen,
z.B. Marktentwicklungen,
Unternehmensvergleiche
Beteiligung:
Landwirte erwerben
Unternehmensanteile
oder zahlen
Mitgliedsbeiträge
umfangreich:
Weitergabe von
Basis- und zusätzlichen
Informationen
auch über eigene
Homepage und
E-Mail
Beschaffungsmodell
Leistungserstellungsmodell
Andienungspflicht/
Abnahmegarantie
Kundenbindungsmanagement
Lieferantenspektrum
vertikaler Integrationsgrad
keine:
Keine Andienungspflicht
und Abnahmegarantie
gar nicht:
Vollständiger
Verzicht auf Kundenbindungsmanagement
gering:
Belieferung von
nur einer Lieferantengruppe
gering:
Verzicht auf eigenen
Fuhrpark und
Schlachthof
teilweise:
Andienungspflicht
und Abnahmegarantie
für Teile der
Produktion (z.B.
nur für Schweine)
mittel:
Werbung neuer
Kunden/Lieferanten;
Weitergabe
bestimmter Informationen;
Angebot
ergänzender
Dienstleistungen
(z.B. Unterstützung
bei der QS-
Zertifizierung)
mittel:
Belieferung von
zwei Lieferantengruppen
mittel:
Betrieb eines eigenen
Fuhrparks oder
Schlachthofs
komplett:
Andienungspflicht
und Abnahmegarantie
für alle erzeugten
Produkte
hoch:
Angebot ergänzender
Dienstleistungen,
die über die
normale Kernleistung
hinausgehen
(z.B. Handelskredite,
Beratung).
hoch:
Belieferung von
mehr als zwei
Lieferantengruppen
hoch:
Betrieb eines eigenen
Fuhrparks und
eines Schlachthofs
Absatzmodell
Vermarktungspartner
gar nicht:
Keine Bindung an
einen Abnehmer
Bindung:
Vertragliche Bindung
an mindestens
einen festen Abnehmer
Quelle: Eigene Darstellung
48

Ausprägungen der Geschäftsmodelle im Viehhandel
Das Marktmodell wird durch die gewählte Produkt-/Marktkombination sowie die Wettbewerbsstrategie
beschrieben. Im Hinblick auf das Produktspektrum handeln Viehhandelsunternehmen
definitionsgemäß mit Schlacht- oder Nutzvieh. 8,7% der befragten Unternehmen
handeln ausschließlich mit Schlachtvieh, knapp 7,8% nur mit Nutzvieh; Schlacht- und
Nutzviehhandel werden von 77,3% der befragten Unternehmen betrieben (keine Angabe:
6,3%).
Bei näherer Betrachtung offenbaren die befragten Unternehmen ein relativ breites
Dienstleistungsspektrum (Abb. 2.2/2). So nehmen viele Viehhändler neben der Schlachtund/oder
Nutzviehlogistik (76,3%) weitere Funktionen wahr. Dienstleistungen rund um
die Schlachtung, namentlich Schlachtüberwachung, Schlachtabrechnungskontrolle und
Schlachtdatenübermittlung, bieten 55,4% der Unternehmen an. Verwaltungstätigkeiten wie
Rechnungslegung und Meldungen an die zentrale Tierdatenbank werden von der Hälfte der
Viehhändler übernommen. Weniger verbreitet sind die Vermarktung von Betriebsmitteln,
Genetik und Sperma sowie die Vermittlung diverser Finanzdienstleistungen.
Das Kundenspektrum ist dadurch charakterisiert, dass 93% der befragten Viehhändler
die Schlachttiere direkt an Schlachthöfe verkaufen; 29,1% der Unternehmen beliefern auch
andere VVG und EZG, 34,6% Organisationen des privaten Viehhandels. 21,5% der Befragten
vermarkten Schlachttiere über ein Handelsprogramm oder im Rahmen eines geschlossenen
Systems. Den Schlachthof als einzigen Abnehmer nennen 65,7% der befragten
Unternehmer.
Abb. 2.2/2: Dienstleistungsangebot der Viehhändler
Quelle: Eigene Darstellung
Die meisten der befragten Unternehmen haben ihren Unternehmensstandort in denjenigen
Bundesländern, in denen auch die meisten Schlachttiere produziert werden.
Dementsprechend sind 25% der befragten Händler in Niedersachsen, 13,4% in Nordrhein-
49

Westfalen und 27,5% in Bayern beheimatet. Das Einzugsgebiet der befragten Viehhandelsunternehmen
erstreckt sich vornehmlich ebenfalls auf diese Bundesländer sowie
Baden-Württemberg; teilweise werden vor allem Ferkel und Zuchtrinder auch aus dem angrenzenden
Ausland aufgekauft. Im Schnitt handelt ein Unternehmen in 2 Bundesländern
und 18 Landkreisen. Der Viehhandel ist damit durch die Dominanz regionaler Märkte geprägt.
Abbildung 2.2/3 stellt die Befragungsergebnisse zu den im Viehhandel realisierten
Marktmodellen im Überblick dar.
Eine Betrachtung der verwirklichten Organisationsmodelle lässt erkennen, dass die Organisationen
des deutschen Viehhandels dem zunehmenden Wettbewerbsdruck vermehrt
mit Unternehmenszusammenschlüssen und Kooperationen begegnen. So haben 6,6% der
Befragten bereits mit einem anderen Viehhandelsunternehmen fusioniert; 6,9% haben
einen Wettbewerber übernommen. 36,3% der befragten Unternehmen kooperieren mit
einem anderen Unternehmen, in mehr als der Hälfte der Fälle (58,4%) in den Bereichen
Bündelung und Transport.
Viehhändler sind aber nicht nur Dienstleistungsanbieter, sondern im Rahmen des Informationsmodells
auch Informationsdrehscheibe an der Schnittstelle zwischen Erzeugung
und Verarbeitung. In diesem Sinne übermitteln 81,1% der befragten Viehhändler regelmäßig
Informationen an ihre landwirtschaftlichen Lieferanten, insbesondere Schlachtdaten
(73,4% der Unternehmen), Informationen zur Marktentwicklung (58,8%) sowie den
Schlachtpreis (51,5%).
Abb. 2.2/3: Merkmale der realisierten Marktmodelle
Schlacht- und Nutzvieh
Nutzvieh
Portfolio
77,3 7,8 8,7 6,2
Verkauf
Schlachthof (SH)
65,7
priv. SH, SH,
SH, priv VH,
VVG/
VH VVG/ priv.
VVG/EZG keine
EZG EZG VH sonst. Angaben
0,6 1,4
1,7 7,6 2,9 18,6
1,5
Regional
National
Schlachtvieh
keine
Angaben
Inter-
keine
natio-
nal
Angaben
Einzugsgebiet
56,3 33,2 3,0 7,5
10 DL keine
1 DL 2 DL 3 DL 4 DL 5 DL 6 DL 7 Dl 8 DL 9 DL 11 DL Angaben
Anzahl an
Dienstleistungen 10,4 7,8 7,3 9,8 13,6 13,9 11,4 5,0
(DL)
4,7 0,8 0,3
15,1
Handelsprogramm
Eigenmarke
QS Bio sonst.
Kein geschlossenes System
Geschlossenes
2,0
System/Handels- 5,2 7,3 2,1 4,9
Programm
78,5
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Quelle: Eigene Darstellung
50

Das Kapitalmodell beschreibt die Beiträge von Landwirten zur Finanzierung der Viehhandelsorganisationen.
Den Rahmen dafür bildet die jeweilige Rechtsform der Unternehmen.
In der Stichprobe überwiegt aufgrund der Dominanz kleiner Unternehmen die Rechtsform
des eingetragenen Kaufmanns (e.K.; 56,3%), gefolgt von GmbHs (20,7%) und Genossenschaften
(7,9%). Eine geringere Bedeutung haben Gesellschaften bürgerlichen Rechts
(GbR; 4,0%) und wirtschaftliche Vereine (w.V.; 2,3%). 81,1% der befragten Organisationen
sind dem privaten Viehhandel zuzurechnen, während Viehvermarktungsgenossenschaften
(VVG) (7,5%) und Erzeugergemeinschaften (EZG) (5,3%) nicht immer der Rechtsform, aber
durchweg der unternehmerischen Zielsetzung nach einen genossenschaftlichen Charakter
haben. In VVG tragen die Lieferanten durch den Erwerb von Unternehmensanteilen (7,5%),
in EZG durch die Zahlung von Mitgliedsbeiträgen (5,3%) zur Finanzierung der Viehhandelsunternehmen
bei.
Abbildung 2.2/4 fasst die Ergebnisse zu den im Viehhandel realisierten Organisations-,
Informations- und Kapitalmodellen zusammen.
Abb. 2.2/4 : Organisations-, Informations- und Kapitalmodelle im Viehhandel
Quelle: Eigene Darstellung
Die zentralen Geschäftsprozesse werden durch das Beschaffungs-, das Leistungserstellungs-
und das Absatzmodell dargestellt (Abb. 2.2/5). Im Rahmen der Ausgestaltung des
Beschaffungsmodells stellen Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements die stetige
Belieferung mit Tieren durch die Landwirte sicher. Zu diesem Zweck setzen immerhin
23% der Unternehmen intensiv Werbemaßnahmen ein. Weitere bedeutsame Kundenbindungsmechanismen
sind Andienungspflichten der Landwirte sowie Abnahmegarantien
des Viehhandelsunternehmens, die für die gesamte Erzeugung oder Teile der Produktion,
z.B. aller im Betrieb produzierten Schweine, bestehen können. Eine Pflicht zur Andienung
der kompletten Produktion kennen nur 4,9% der befragten Viehhändler, während 7,9%
51

der Unternehmen ihren Landwirten eine vollständige Abnahmegarantie geben. Eine Pflicht
zur Andienung eines Teils der Produktion haben 7,5% der Unternehmen etabliert; knapp
12,3% garantieren die Abnahme eines bestimmten Teils der Erzeugung. Vollständig auf
Andienungspflichten verzichten 77,7%, auf Abnahmegarantien 70% der befragten Viehhandelsunternehmen
(keine Angabe: ca. 10%). Besteht keine Andienungspflicht, können
Landwirte flexibler auf Preisunterschiede reagieren; umgekehrt sind Viehhändler, die keine
Abnahmegarantie aussprechen, einem geringeren Vermarktungsdruck ausgesetzt. Allerdings
müssen beide Seiten bei Verzicht auf die Nutzung dieser Instrumente unter erheblich
größerer Unsicherheit agieren und ggf. auftretende Probleme bei der Vermarktung von
oder Versorgung mit Schlachttieren kurzfristig lösen.
Schlachttiere werden größtenteils von Landwirten (93,6%) gekauft; ein Teil der Unternehmen
bezieht seine Tiere auch über VVG und EZG (33,3%) oder den privaten Viehhandel
(23,2%). Die meisten der befragten Viehhändler konzentrieren sich auf einen bestimmten
Lieferantentyp (62,3%); in fast allen diesen Fällen (58,6%) handelt es sich um Landwirte.
Im Rahmen des Leistungserstellungsmodells haben viele Viehhändler den Transport der
Schlachttiere übernommen (84,6%). Demgegenüber verfügen nur knapp 9% der Unternehmen
über eigene Schlachtkapazitäten; dafür dürften nicht zuletzt der hohe Finanzbedarf
und die erhebliche Fixkostenbelastung maßgeblich sein (Theuvsen und Franz 2007).
Das Absatzmodell sieht bei 10,5% der befragten Viehhändler eine vertragliche Bindung
an einen bestimmten Abnehmer vor. Alle übrigen Viehhändler vermarkten die zum Verkauf
stehenden Tiere frei am Markt (Abb. 2.2/5).
Abb. 2.2/5: Beschaffungs-, Leistungserstellungs- und Absatzmodelle im Viehhandel
Beschaffungsmodell
Werbung
komplett
Andienungspflicht
teilweise
komplett
teilweise
keine
keine
intensiv gelegentlich gar nicht
1 Lieferant
2 Lieferanten
3 Lieferanten
keine
Angaben
keine
Angaben
4,9 7,5 77,7 9,9
keine
Angaben
7,9 12,3 70,0 9,8
23,0 38,0 39,0
Lieferanten
62,3 14,6 4,7 18,3
Abnahmegarantie
Leistungserstellungsmodell
Schlachthof
Fuhrpark
besitzt
Schlachthof
übernimmt Transport
besitzt keinen Schlachthof
9,0 91,0
keinen
Transport
84,6 15,4
Absatzmodell
Andienung an
den Abnehmer
Anbindung
Grundabsprachen
10,5 89,5
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
52
Quelle: Eigene Darstellung

Realisierte Geschäftsmodelle im Viehhandel
Unter Rückgriff auf die oben eingeführten Elemente eines Geschäftsmodells konnten die
befragten Unternehmen in drei Gruppen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen – die
serviceorientierten Full-Liner, die fokussierten Kooperierenden und die schlanken Kostenführer
– unterteilt werden. Die Einteilung basiert auf quantitativen Auswertungen mit Hilfe
von SPSS sowie ergänzenden qualitativen Analysen der Befragungsergebnisse.
Serviceorientierte Full-Liner: Diese Gruppe umfasst 151 Viehhandelsunternehmen
(23%). Sie weisen ein sehr breites Produktspektrum (96% der Unternehmen) und ein
Markt-/Abnehmerspektrum von eher mittlerer Breite auf (65,3%) und verfolgen eine
Differenzierungsstrategie. Horizontale Kooperationen sind bei diesem Typ sehr verbreitet;
zudem hat knapp die Hälfte der Unternehmen schon einmal mit einem anderen Viehhandelsunternehmen
fusioniert oder einen Wettbewerber übernommen. Informationen werden
im mittleren Umfang weitergegeben. Eine Andienungspflicht der Landwirte gegenüber den
Unternehmen ist kaum vorhanden und nur in seltenen Fällen sprechen diese Unternehmen
eine Abnahmegarantie gegenüber ihren Landwirten aus. Dementsprechend ist die Intensität
des Kundenbindungsmanagements nur im mittleren Bereich anzusiedeln; das Lieferantenspektrum
ist eher eng, so dass nur knapp 22% der Unternehmen mehr als zwei Lieferantentypen
(z.B. Landwirte, genossenschaftliche und private Viehhändler) haben. 82,1%
der Unternehmen betreiben einen eigenen Fuhrpark oder Schlachthof und 15,2% sind eine
feste Bindung an einen oder mehrere Abnehmer eingegangen. In 18,5% der Fälle sind die
Landwirte finanziell am Unternehmen beteiligt.
Fokussierte Kooperierende: Diese Gruppe umfasst 36% der befragten Viehhändler
(236 Unternehmen). Grundsätzlich verfolgen die fokussierten Kooperierenden die Wettbewerbsstrategie
der Differenzierung, doch werden z.T. auch Nischenstrategien realisiert
(15,7%). Charakteristisch für diese Unternehmen sind ein breites Produktspektrum und
eine auf das regionale Umfeld begrenzte Geschäftstätigkeit. Teilweise werden horizontale
Kooperationen eingegangen; gut 18,6% der Unternehmen haben schon einmal ein anderes
Viehhandelsunternehmen aufgekauft oder mit einem Wettbewerber fusioniert. Die Informationsweitergabe
an Wertschöpfungspartner ist umfangreich; charakteristisch sind ferner
in vielen Fällen eine Andienungspflicht und Abnahmegarantie und ein vergleichsweise
intensives Kundenbindungsmanagement. 82,2% der in dieser Gruppe zusammengefassten
Viehhändler beziehen nur von einem Lieferantentyp, meistens Landwirten, und haben
insgesamt maximal zwei Abnehmer. Die Unternehmen dieser Gruppe haben fast durchgängig
einen eigenen Fuhrpark. 14,4% der Unternehmen bauen auf die enge Bindung an einen
bestimmten Abnehmer. Die Finanzierung erfolgt bei knapp einem Fünftel der Unternehmen
durch eine finanzielle Beteiligung der Landwirte.
Schlanke Kostenführer: Die größte Gruppe der Unternehmen – 269 Viehhändler (41%) –
sind als schlanke Kostenführer zu kennzeichnen. Mit der Strategie der Kostenführerschaft
geht ein eher enges Produktspektrum einher. 98,4% der Unternehmen handeln im regionalen,
aber auch nationalen Kontext mit maximal zwei Abnehmertypen. Sie gehen keine
horizontalen Kooperationen ein und schließen sich nicht mit anderen Viehhandelsorganisationen
zusammen. Der Informationsfluss zu Wertschöpfungspartnern ist nur schwach
ausgeprägt; eine Andienungspflicht oder Abnahmegarantie besteht nicht und Kundenbindungsmanagement
wird nur in einem begrenzten Umfang (25,7%) betrieben. Auf der
53

anderen Seite haben über ein Viertel der Unternehmen mehrere Lieferanten. Der vertikale
Integrationsgrad ist in dieser Gruppe eher niedrig; 18,6% der Unternehmen besitzen weder
einen eigenen Fuhrpark noch einen eigenen Schlachthof. Engere Bindungen an Abnehmer
werden in aller Regel nicht eingegangen; die Finanzierung erfolgt nur in 3,1% der Fälle
durch eine Beteiligung der Landwirte am Unternehmen.
54
Diskussion
Der Viehhandel ist bislang kaum Gegenstand wissenschaftlicher Analysen gewesen; vorliegende
Untersuchungen konzentrieren sich lediglich auf Teilaspekte wie z.B. Erfolgsfaktoren
(Theuvsen und Franz 2007) oder die Organisation von Geschäftsprozessen (Voss und
Theuvsen 2009). Die durchgeführte umfassendere Erhebung zeigt, dass der Viehhandel
eine strukturell sehr heterogene Branche mit langer Tradition ist. Neben den dominierenden
genossenschaftlichen Organisationen sind zahlreiche kleinere, meist private Viehhandelsunternehmen
im Markt vertreten. Ein starker Strukturwandel innerhalb der Branche
ist sowohl an den zahlreichen Betriebsaufgaben als auch starken Konzentrationstendenzen
abzulesen. So haben 10,4% der Befragten schon einmal mit einem anderen Viehhandelsunternehmen
fusioniert und 10,7% bereits ein anderes Viehhandelsunternehmen übernommen.
Auch der Trend zu vermehrten Kooperationen in verschiedenen betrieblichen
Funktionsbereichen weist darauf hin, dass die Unternehmen um eine Verbesserung ihrer
Wettbewerbsfähigkeit bemüht sind. Die quantitative und qualitative Analyse der Geschäftsmodelle
führte zu einer Einteilung der befragten Unternehmen in drei Gruppen, die unterschiedliche
Geschäftsmodelle realisiert haben.
Eine eingehendere Betrachtung der verschiedenen Typen zeigt, dass im Viehhandel ein
Strategiepluralismus, der durch die Kombination der Elemente verschiedener Strategien
gekennzeichnet ist (Rudolph 2006), verbreitet ist. So verfolgen beispielsweise die schlanken
Kostenführer zwar eine Strategie der Kostenführerschaft, haben aber in einem zumindest
mittleren Umfang auch ein auf werblichen Maßnahmen basierendes Kundenbindungsmanagement
aufgebaut. Sie folgen damit Überlegungen Michael Porters (2001), der betont
hat, dass Unternehmen sich nicht nur durch eine Strategie der Kostenführerschaft oder der
Differenzierung, sondern auch durch eine Kombination der Elemente beider Strategietypen
Wettbewerbsvorteile erarbeiten können.
Auffällig ist des Weiteren, dass sich die Strategien aller Organisationen in einzelnen
Merkmalen relativ stark ähneln. Dafür lassen sich verschiedene denkbare Gründe anführen.
So kann etwa im Sinne des kontingenztheoretischen Ansatzes argumentiert werden, dass
unter dem Einfluss derselben Branchenumwelt die Implementierung ähnlicher Strategien
nicht überraschend ist (Kieser 2006; Lenz 1981). Vor allem dann, wenn die Zahl der verschiedenen
Umweltwahrnehmungen („enacted environments“; Weick 1985) innerhalb einer
Branche begrenzt ist, können recht ähnliche strategische Positionierungen der Unternehmen
die Folge sein. Auch imitierendes Verhalten und die Herausbildung institutionalisierter
Verhaltenserwartungen können diesen Angleichungsprozess unterstützen (DiMaggio und
Powell 1983; Walgenbach und Meyer 2007), zumal der Kontakt zwischen vielen Unternehmen
u.a. aufgrund der räumlichen Nähe, Mitgliedschaft in Branchenorganisationen sowie
gemeinsamer Projekte und Veranstaltungen eng ist.
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie sind für das Management von Viehhandelsorganisationen
in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung. So ist die Branchenstruktur erstmals
empirisch untersucht worden, so dass Analysen der Branchenumwelt im Rahmen der
strategischen Planung auf eine tragfähigere Basis gestellt werden können. Das Denken in
Geschäftsmodellen fördert zudem die Formulierung konsistenter Strategien, die das Über-

leben der Organisationen trotz des sich vollziehenden Strukturwandels auf Zuliefer- und
Abnehmerseite sichern können.
In weiteren Untersuchungen sollte analysiert werden, welchen genauen Beitrag das
jeweilige Geschäftsmodell zum Unternehmenserfolg leistet und wie sich die identifizierten
Gruppen hinsichtlich ihres Erfolgs voneinander unterscheiden. Vorliegende Untersuchungen
deuten darauf hin, dass im Agribusiness Strategien tatsächlich eine erhebliche Erfolgsrelevanz
besitzen (Theuvsen und Franz 2007; Theuvsen et al. 2010). Auch die Frage des
Zusammenspiels der externen Branchenumwelt und interner Ressourcen und Fähigkeiten
verdient eine vertiefende Betrachtung (vgl. Kapitel 2.1 dieses Buches).
Literatur
DiMaggio, P. J.und Powell, W. (1983): The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and
Collective Rationality in Organizational Fields. In: American Sociological Review, 48. Jg.,
S. 147-160.
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Hamel, G. (2000): Leading the Revolution. Boston.
Kieser, A. (2006): Der Situative Ansatz. In: Kieser, A. und M. Ebers (Hrsg.): Organisationstheorien.
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Lenz, R. T. (1981): Determinants of Organizational Performance: An Interdisciplinary Review. In:
Strategic Management Journal, 2. Jg., S. 131-154.
Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York.
Porter, M.E. (2001): Strategy and the Internet. In: Harvard Business Review, 79. Jg., März,
S. 63-78.
Rudolph, T. (2006): Erfolgreiche Geschäftsmodelle im Detailhandel. In: Die Volkswirtschaft,
H. 6, S. 20-23.
Stähler, P. (2001): Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen.
Köln, Lohmar.
Theuvsen, L. und Franz, A. (2007): The Role and Success Factors of Livestock Trading Cooperatives:
Empirical Evidence from German Pork Production. In: International Food and Agribusiness
Management Review, 10. Jg., H. 3, S. 90-112.
Theuvsen, L., Heyder, M. und Niederhut-Bollmann, C. (2010): Does Strategic Group Membership
Affect Firm Performance? An Analysis of the German Brewing Industry. In: German Journal of
Agricultural Economics, 59. Jg., S. 61-76.
Timmers, P. (1998): Business Models for Electronic Markets. In: Gadient, Y., Schmid, B. F. und
Selz, D., (Hrsg.): EM - Electronic Commerce in Europe. EM - Electronic Markets, 8. Jg., H. 2,
07/98.
Voss, A. und Theuvsen, L. (2009): Geschäftsprozessanalyse mit Visio: Eine Anwendung im genossenschaftlichen
Viehhandel. In: Bill, R., Korduan, P., Theuvsen, L. und Morgenstern, M.
(Hrsg.): Anforderungen an die Agrarinformatik durch Globalisierung und Klimaveränderung.
Bonn, S. 177-180.
Walgenbach, P. und Meyer, R. (2007): Neoinstitutionalistische Organisationstheorie. Stuttgart.
Weick, K.E. (1985): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt a. Main.
Wirtz, B.W. (2001): Electronic Business. 2. Aufl., Wiesbaden.
Wirtz, B.W. und Kleineicken, A. (2000): Geschäftsmodelltypologien im Internet. In: Wirtschaftswissenschaftliches
Studium, 29. Jg., S. 628-635.
55

2.3 Organisation von Geschäftsprozessen im
genossenschaftlichen Viehhandel
Anja Voss und Ludwig Theuvsen
Schon seit einigen Jahren findet ein tiefgreifender Wandlungsprozess in der stark genossenschaftlich
geprägten deutschen Fleischwirtschaft statt (Spiller et al. 2005). Auf der
einen Seite ist eine fortschreitende Konzentration der Schlachtunternehmen zu beobachten;
die zehn führenden Unternehmen z.B. schlachten inzwischen in Deutschland rund
70% aller Schweine (o.V. 2009, S. 8). Gleichzeitig hat sich auch der Strukturwandel auf der
Erzeugerseite erheblich beschleunigt. So haben zwischen November 2007 und November
2008 15,8% aller Schweineerzeuger die Produktion aufgegeben; die Zahl der Betriebe sank
dadurch innerhalb nur eines Jahres von knapp 80.000 auf rund 67.000 (Destatis 2008). Im
November 2009 zählte das Statistische Bundesamt sogar nur noch 62.800 Schweinehalter
(Destatis 2010). Bereits 2006 wurden mehr als 50% aller Schlachtschweine von weniger
als 10% der schweinehaltenden Betriebe (7.300 von insgesamt 88.700 Betrieben) erzeugt
(Destatis 2006). Entsprechend deutlich nehmen weiterhin die durchschnittlichen Bestandsgrößen
zu. 2009 standen fast ein Drittel aller Mastschweine in nur 1.900 Betrieben, die
über jeweils 1.000 oder mehr Mastplätze verfügen (Destatis 2009).
In der deutschen Fleischwirtschaft dominiert bislang die sogenannte zweistufige Vermarktung,
bei der die große Mehrzahl der Schlachttiere von den Landwirten nicht unmittelbar
an Schlachtunternehmen, sondern unter Einschaltung von Organisationen des privaten
oder genossenschaftlichen Viehhandels vermarktet wird (vgl. Kapitel 1.2 dieses Bandes).
Die etablierten Vermarktungsstrukturen werden durch die strukturellen Veränderungen in
der Fleischwirtschaft unter erheblichen Anpassungsdruck gesetzt, da in jeder sich konzentrierenden
Wertschöpfungskette der Zwischenhandel durch die Gefahr der Ausschaltung
(Disintermediation) bedroht ist, wie dies z.B. auch dem Lebensmittelgroßhandel widerfahren
ist (Zentes und Morschett 2007).
Angesichts dieser Bedrohung muss sich der genossenschaftliche Viehhandel kritisch
mit der eigenen Rolle in den Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft befassen. Diese
Auseinandersetzung muss sich sowohl auf die verfolgten Geschäftsmodelle und Strategien
(Theuvsen und Voss 2009; Voss et al. 2010) als auch die implementierten Formen
der Geschäftsprozessorganisation erstrecken um zu überprüfen, inwieweit diese den sich
wandelnden Anforderungen gerecht werden (Schmelzer und Sesselmann 2003). Vor diesem
Hintergrund ist es das Ziel des Beitrags, die Kern- und Unterstützungsprozesse von
Organisationen des genossenschaftlichen Viehhandels zu identifizieren und einer kritischen
Analyse zu unterziehen. Hierbei steht eine Analyse der Kernaktivitäten der betrachteten
Organisationen im Kunden-Lieferanten-Management, namentlich der Prozess der Schlachtviehvermarktung,
im Mittelpunkt. Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen der
Geschäftsprozessorganisation erörtert. Daran schließen sich die Darstellung der Untersuchungsmethodik
sowie der Untersuchungsergebnisse an. Eine Diskussion der Ergebnisse
und einige Schlussfolgerungen zum weiteren Forschungsbedarf beschließen den Beitrag.
57

Grundlagen der Geschäftsprozessorganisation
58
Geschäftsprozessanalysen haben das Ziel, Geschäftsprozesse in und zwischen Organisationen
zu identifizieren sowie Verbesserungspotentiale aufzuzeigen. Obwohl die Beschäftigung
mit der Organisation von Geschäftsprozessen unter dem Begriff der Ablauforganisation
bereits durch Erich Kosiol (1962) in die deutschsprachige Organisationslehre
eingeführt wurde, hat erst die unter der Bezeichnung Business (Process) Reengineering
bekanntgewordene Managementbewegung Mitte der 1990er Jahre zu einer intensiveren
Beschäftigung mit der Organisation von Geschäftsprozessen geführt (Theuvsen 1996). Die
Betrachtung der Geschäftsprozessorganisation erhielt weiteren Aufwind, weil sie auch von
der Qualitätsmanagementbewegung aufgegriffen wurde, etwa in Form der prozessorientierten
ISO 9001:2000. Da die ISO 9001 ihrerseits Vorbild für bedeutende Zertifizierungssysteme
in der Agrar- und Ernährungswirtschaft war, so bspw. den BRC Global Standard,
den International Food Standard sowie die ISO 22000, und entsprechende Zertifikate heute
vom Lebensmitteleinzelhandel fast durchgängig verlangt werden (Schulze et al. 2008), hat
die Prozessorientierung auch auf diesem Wege das Agribusiness erreicht (Theuvsen und
Peupert 2006).
Hammer und Champy (1994, S. 52), die das Konzept der Prozessorganisation in den
1990er Jahren popularisiert haben, definieren einen Geschäftsprozess als ein „Bündel von
Aktivitäten, für das ein oder mehrere Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein
Ergebnis von Wert erzeugt“; es handelt sich somit um eine „Gesamtheit von in Wechselbeziehungen
stehenden Abläufen, Vorgängen und Tätigkeiten, durch welche Werkstoffe, Energien
oder Informationen transportiert oder umgeformt werden“ (Buschmann 1998, S. 14).
In Anlehnung an die in der Literatur seit langem verbreitete Unterscheidung von primären
und sekundären Aktivitäten (Dale 1965; Porter 1985) hat sich in der Prozessmanagementliteratur
die Abgrenzung von Kern- und Unterstützungsprozessen durchgesetzt
(Käfer und Wagner 2003). Kernprozesse sind unmittelbar auf die Erstellung von Produkten
oder die Erbringung von Dienstleistungen ausgerichtet; sie erzeugen für die Kunden eines
Unternehmens einen messbaren Nutzen und leisten damit einen unmittelbaren Beitrag zur
Erreichung der Unternehmensziele. Zu den Kernprozessen werden neben den eigentlichen
Leistungserstellungsprozessen oft auch die Managementprozesse gerechnet, die der strategischen
Ausrichtung einer Organisation dienen und dadurch den strukturellen Rahmen
schaffen, in dem sich die Leistungserstellungsprozesse vollziehen können (Pfeifer 2001).
Als Unterstützungsprozesse werden dagegen Prozesse bezeichnet, die zur Sicherstellung
des reibungslosen Ablaufs der Kernprozesse erforderlich sind, z.B. das Personalmanagement
und das Rechnungswesen (Käfer und Wagner 2003). Sie werden gelegentlich etwas
abschätzig auch als „necessary …, but … secondary“ (White 1955, S. 195) charakterisiert.
Hammer und Champy (1994) gehen davon aus, dass ein Unternehmen in aller Regel
aus nicht mehr als zehn übergeordneten Kern- und Unterstützungsprozessen besteht, die
jeweils in maximal sechs Unterprozesse untergliedert werden können. Kaplan und Murdock
(1991) postulieren sogar, dass ein Unternehmen nicht mehr als drei bis vier Kernprozesse
umfasst. Letzteres dürfte auch auf den Viehhandel zutreffen, der einen ganz zentralen Geschäftsprozess,
die Schlachtviehvermarktung, sowie ggf. einige wenige weitere Kernprozesse
wie z.B. die Nutzviehvermarktung, die Schlacht- und Nutzviehlogistik oder die Vermarktung
von Betriebsmitteln umfasst.
Hammer und Champy (1994, S. 48) sind angetreten mit dem Ziel, „fundamentales
Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“
zu ermöglichen. Tatsächlich konnten gerade in Bezug auf die Durchlaufzeiten

von Geschäftsprozessen z.T. spektakuläre Erfolge durch Anwendung der Prinzipien der
Prozessorganisation erreicht werden (Gaitanides et al. 1994; Osterloh und Frost 2006;
Picot und Franck 1995), allerdings oft zulasten anderer organisatorischer Teilziele wie z.B.
der Nutzung von Spezialisierungsvorteilen (Theuvsen 1996). Tatsächlich stehen aber häufig
nicht die großen Würfe, sondern die leicht erkenn- und mit vergleichsweise geringem
Aufwand realisierbaren „low hanging fruits“, d.h. schrittweise, eher kleinere Verbesserungen,
im Vordergrund von Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsprozessorganisation
(Wagner 2003).
Die Analyse von Geschäftsprozessen umfasst drei Phasen. In der ersten Phase wird die
Aufbauorganisation des jeweiligen Unternehmens umfassend aufgenommen; dies erlaubt
häufig bereits die Aufdeckung erster Schwachstellen. Im zweiten Schritt erfolgt die Ist-
Aufnahme der Geschäftsprozesse, die in die Beschreibung der „Prozesslandschaft“ einer
Organisation mündet (Käfer und Wagner 2003). Dabei liegt das Hauptaugenmerk in erster
Linie auf denjenigen Kernprozessen, die ein offensichtliches Verbesserungspotential erkennen
lassen. Die dritte Phase bildet die vertiefte Analyse und Bewertung der Geschäftsprozessorganisation;
der ermittelte Ist-Zustand wird dabei u.a. im Wege des Benchmarking,
der Schwachstellenanalyse oder der Prozesskostenrechnung auf Verbesserungspotentiale
untersucht.
Geschäftsprozesse, insbesondere Kernprozesse, werden häufig als betriebliche Abläufe
aufgefasst, die alle oder wesentliche auf einen Abnehmer bzw. den externen Markt gerichteten
Aktivitäten umfassen; Beispiele sind etwa die Angebotserstellung oder die Auftragsabwicklung
(Hammer und Champy 1994). Bei der Beschäftigung mit den Geschäftsprozessen
des genossenschaftlichen Viehhandels kann dies gelegentlich zu Verwirrung führen, da
Landwirte z.B. im Prozess der Schlachtviehvermarktung als Lieferanten, in anderen Prozessen,
bspw. der Nutzviehvermarktung, dagegen auch als Abnehmer (oder sogar gleichzeitig
als Abnehmer und Lieferanten) fungieren können. Es ist daher jeweils im Einzelfall zu
klären, wer die Viehvermarktungsorganisation mit Waren bzw. Dienstleistungen versorgt
und daher als Lieferant zu charakterisieren ist und Anspruch auf Zahlungen für geleistete
Lieferungen hat (Wagner 2002) und wer Empfänger eines Produktes ist und daher im Sinne
der – inzwischen zurückgezogenen – DIN EN ISO 8402 als Abnehmer bzw. Kunde einzustufen
ist und Zahlungen für die jeweilige Lieferung leisten muss.
Schlachtviehvermarktung als Geschäftsprozess
Methodische Grundlagen
Die Analyse der Geschäftsprozessorganisation im genossenschaftlichen Viehhandel basiert
in der vorliegenden Studie auf qualitativen und quantitativen Datenerhebungen bei führenden
deutschen Viehvermarktungsgenossenschaften und genossenschaftlich organisierten
EZG. Zu Beginn der Untersuchung wurde den Geschäftsführern von insgesamt zwölf Organisationen
ein Vorabfragebogen zugesandt, der der Klärung wichtiger Rahmenbedingungen
wie der Unternehmensstruktur, der Geschäftsfelder, der Kernprozesse, der Vertragssituation
sowie der Mitgliederstruktur als Grundlage der weiteren Prozessbeschreibung und
-analyse diente.
Gestützt auf einen Interviewleitfaden wurden sodann im Zeitraum von Januar 2008 bis
April 2008 semi-strukturierte Interviews mit den Geschäftsführern sowie einzelnen Mitarbeitern
von fünf VVO zur Organisation ihrer Kernprozesse geführt. Dabei wurde die Prozessorganisation
bei den verschiedenen vermarkteten Tierarten – durchweg Schweine, z.T.
59

aber auch Rinder – getrennt aufgenommen und ausgewertet. Die Interviews wurden digital
aufgezeichnet und später transkribiert.
Im Anschluss an die Auswertung des Fragebogens und der Expertengespräche wurden
die Kernprozesse in Form von Flussdiagrammen mit Hilfe der Visualisierungssoftware Visio
abgebildet. Tabelle 2.3/1 stellt die nach DIN 66001 sowie ISO 5807 für Datenflussdiagramme
verwendeten Symbole dar. Schließlich wurde in einer ergänzend durchgeführten Befragung
die Zufriedenheit der landwirtschaftlichen Lieferanten mit den genossenschaftlichen
VVO erhoben.
Tabelle 2.3/1: Symbole in Datenflussdiagrammen
Verwendete Symbole
Erklärung
Informationsträger/ Dokument
Physisch vorhandenes Dokument bzw. Formular, das in
Form von Papier, elektronisch oder beidem übermittelt
wird
Prozess
Schnittstelle zu einem anderen, eigenständigen Prozess
Abfrage bzw. Verzweigung
Ja-Nein-Abfrage während eines Prozesses, deren
Beantwortung entscheidend für den weiteren Verlauf
des Prozesses ist
Funktion bzw. Prozessschritt
Quelle: DIN 66001-1966; ISO 5807:1985-02
Fachliche Aufgabe bzw. Tätigkeit an einem Objekt zur
Unterstützung eines oder mehrerer Unternehmensziele
Aufbauorganisation und Kernprozesse im
genossenschaftlichen Viehhandel
60
In den betrachteten VVO ist durchweg eine flache, nach dem klassischen (Fayol 1916) Einlinienprinzip
gestaltete Organisationsstruktur implementiert worden. Sie ist durch eine teils
verrichtungsorientierte (Schlacht- und Nutzviehvermarktung – Fuhrpark – Verwaltung), teils
objektorientierte (Schweine – Rinder) Arbeitsteilung gekennzeichnet; teilweise finden sich
– wie in Abbildung 2.3/1 wiedergegeben – auch mehrdimensionale Lösungen, die Elemente
der verrichtungs- und der objektorientierten Arbeitsteilung (Frese 2005) miteinander
kombinieren.
Die Leitungsstrukturen folgen den Vorgaben des Genossenschaftsgesetzes (GenG
2007). Danach obliegt die Geschäftsführung dem Vorstand, der gemäß § 38 GenG die Genossenschaft
nach innen sowie außen vertritt und von der Generalversammlung oder dem

Aufsichtsrat gewählt wird. Er besteht aus mindestens zwei Mitgliedern der Genossenschaft.
Im genossenschaftlichen Viehhandel gehören dem Vorstand meist praktizierende Landwirte
an, die über die Genossenschaft ihre Tiere vermarkten. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe,
die Tätigkeiten des Vorstandes und der Geschäftsführung zu überwachen (§ 9 GenG).
An den oder die (hauptamtlichen) Geschäftsführer delegiert der Vorstand regelmäßig die
Führung des Tagesgeschäfts sowie die strategische Ausrichtung der Genossenschaft (§ 25
GenG). Abbildung 2.3/1 zeigt die für die untersuchten Organisationen des genossenschaftlichen
Viehhandels typische Aufbauorganisation.
Abb. 2.3/1: Organisationsstrukturen im genossenschaftlichen Viehhandel
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 2.3/2 ist zu entnehmen, dass im genossenschaftlichen Viehhandel insgesamt
vier Kernprozesse identifiziert werden konnten. Hierzu gehören die Schlachtviehvermarktung,
die Nutzviehvermarktung, die Schlacht- und Nutzviehlogistik sowie die Vermarktung
von Betriebsmitteln. Diese Geschäftsprozesse sind allerdings mit Ausnahme der
Nutzviehvermarktung nicht durchgängig in allen befragten Organisationen anzutreffen.
61

Abb. 2.3/2: Kernprozesse im genossenschaftlichen Viehhandel (n = 12)
Quelle: Eigene Darstellung
Zu den wichtigsten Unterstützungsprozessen gehören die Begleitung der Qualitätssicherung
auf den landwirtschaftlichen Mitgliedsbetrieben, die allgemeine Marktbeobachtung,
die Öffentlichkeitsarbeit, die Kontrolle der Schlachtabrechnung, die Übermittlung
der Schlachtdaten an die Landwirte, die Abrechnung mit den Landwirten sowie die eigenen
Verwaltungsprozesse (Abb. 2.3/3).
Abb. 2.3/3 : Unterstützungsprozesse im genossenschaftlichen Viehhandel (n = 12)
62
Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2.3/4: Schlachtviehvermarktungsprozess Schwein
E
D
M
I
Input
Prozessablauf
Output
Verm.
SN
Bedarfsmeldung
Landwirt
meldet Partie
telefonisch bei
der VVO an
Mitarbeiter der
VVO fragt bei
Landwirt zwecks
Tieren an
Angebot
Kaufvertrag
Verm.
SN
Anmeldung der Partie
beim Schlachthof
Menge, Landwirt
Verm.
SN
zu
wenig
Zukauf vom
Handel, anderen
VVO´s oder
Landwirten
Schlachtvieh
vorhanden
ausreich
end
zu
viel
Überschüsse
zusätzlich an
(andere)
Schlachthöfe/
VVO´s verkaufen
Verm.
SN
FP
Schlachtviehlogistik
organisieren
Verm.
SN
Schlachtung
Empfangsbestätigung
des Schlachthofes
Verm.
SN
Kontrolle am
Schlachtband
Verm.
SN
Übermittlung der
Schlachtdaten an
Landwirt
Schlachtdaten
Schlachtabrechnung
Landwirt prüft auf
Richtigkeit der Daten
Ja
Landwirt mit
Schlachtdaten
einverstanden?
Nein
GF
VVO schaltet sich
ein und klärt den
Sachverhalt
Verw.
Bezahlung der
Rechnung an den
Landwirt
Rechnung
Quelle: Eigene Darstellung
63

Organisation der Schlachtviehvermarktung
64
Der zentrale Kernprozess in den Unternehmen des genossenschaftlichen Viehhandels ist
die Schlachtviehvermarktung. Abbildung 2.3/4 stellt diesen Geschäftsprozess am Beispiel
der Vermarktung von Schlachtschweinen in Form eines Flussdiagramms dar; er ist in den
vertiefend untersuchten fünf VVO in weitgehend identischer Form organisiert. Neben dem
Prozessablauf sowie dem In- und Output der einzelnen Prozessschritte sind in Abbildung
2.3/4 auch die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Prozessschritte wiedergegeben. Die
Verantwortlichkeiten werden in E – Entscheidung, D – Durchführung, M – Mitarbeit und
I – Information differenziert; sie sind der Geschäftsführung (GF), der Vermarktung Schwein
(Verm. SN), der Verwaltung der VVO (Verw.) sowie dem Fuhrpark (FP) zugewiesen. An
definierten Schnittstellen werden Inputs von außen in den Prozess eingebracht, während
Outputs den Prozess ebenfalls an bestimmten Schnittstellen verlassen (Wagner 2003). Im
Folgenden wird der erhobene Prozessablauf am Beispiel der Vermarktung von Schlachtschweinen
skizziert.
Jeder Schlachtviehvermarktungsprozess beginnt mit der Bedarfsmeldung als Input. Sie
kann auf zwei verschiedenen Wegen erfolgen. Entweder meldet der Landwirt seine Tiere
telefonisch bei der VVO an, oder der zuständige Mitarbeiter der VVO fragt bei den Landwirten
nach, ob Tiere für die Vermarktung zur Verfügung stehen. Da die VVO-Mitarbeiter
oftmals auch Ferkel an die Landwirte verkaufen, wissen sie in diesen Fällen in etwa, zu
welchem Zeitpunkt die Tiere ihr Schlachtgewicht erreichen und wann sie verkauft werden.
Dementsprechend planen die Mitarbeiter die Tiere schon vor deren Anmeldung in den Verkauf
ein. Diese auf Prognosedaten und Erfahrungswissen basierende Planung muss nur in
Ausnahmefällen revidiert werden, etwa, wenn die Tiere aufgrund eines Krankheitseinbruchs
im Bestand, z.B. Influenza, oder der Verfütterung qualitativ minderwertigen Futters in ihrer
Entwicklung zurückfallen.
Durch die telefonische Anmeldung der Schlachtschweine erfolgen gleichzeitig die Angebotserstellung
sowie die Besiegelung des Kaufvertrages, der in diesem Fall nicht schriftlich,
sondern mündlich geschlossen wird. Im nächsten Schritt melden die Mitarbeiter im Bereich
Vermarktung Schwein die Schlachtschweinepartien beim Schlachthof an. Dabei werden die
Menge der Schlachttiere, Angaben zum liefernden Landwirt sowie der Gesundheitsstatus
der Tiere an den Schlachthof kommuniziert (Plumeyer et al. 2009). Bei der Vermarktung
nimmt die Genossenschaft nach Möglichkeit Rücksicht auf den Wunschschlachthof der
Landwirte, der wesentlich durch die vom einzelnen Schlachthof verwendete Preismaske
bestimmt wird.
Aufgrund von Verträgen, über die die genossenschaftlichen Viehhändler mit den
Schlachthöfen sowie – beispielsweise im Rahmen der Produktion von Handelsmarken – mit
weiteren Abnehmern verbunden sind, ist anschließend die Abfrage erforderlich, inwieweit
das Angebot an Schlachttieren den Lieferverpflichtungen entspricht. Die zugrunde liegenden
Rahmenverträge werden meist jährlich ausgehandelt; sie sehen die Lieferung einer
bestimmten Anzahl an Schlachttieren pro Woche vor. Unerwartete Angebots- wie auch
Nachfrageschwankungen bewirken jedoch, dass es zu Unter- oder Überdeckungen kommen
kann. Für diesen Fall müssen Lösungen für die bestehenden Liefer- bzw. Absatzschwierigkeiten
gefunden werden. So können Schlachttiere bei anderen VVO zugekauft oder auch an
diese vermarktet werden oder die Liefervereinbarung mit dem Schlachthof wird kurzfristig
nach oben oder unten angepasst. Schließlich können Tiere bei Bedarf auch „geschoben“
werden. In diesem Fall werden entweder Tiere verkauft, obwohl das optimale Schlachtgewicht
noch nicht erreicht ist, oder Tiere noch einige Tage gemästet, obwohl sie schon das

optimale Gewicht aufweisen. Bei strenger Auslegung des Genossenschaftsgedankens ist
Letzteres nicht unproblematisch, da nicht nur eine Andienungspflicht auf Seiten der Landwirte,
sondern auch eine Abnahmepflicht auf Seiten der VVO besteht. Einige Organisationen
garantieren sogar eine Vermarktung der Schlachttiere in einem bestimmten Zeitraum,
meist innerhalb einer Kalenderwoche, sofern die Landwirte ihre Tiere bis zu einem bestimmten
Tag der Vorwoche angemeldet haben. In diesem Fall wird der Dispositionsspielraum
der VVO und ihrer Mitarbeiter erheblich eingeschränkt.
Die Anmeldung der Partie beim Schlachthof sowie die Feststellung einer Über- oder
Unterversorgung mit Schlachtvieh verlaufen fast zeitgleich, da die Mitarbeiter der Vermarktung
Schlachtvieh erst durch den Anruf beim Schlachthof dessen genauen Schlachtviehbedarf
erfahren.
An den Abgleich von Tierangebot und -bedarf schließt sich die Schlachtviehlogistik als
eigenständiger (Unter-)Prozess an, der durch die Vermarktung Schwein geplant und den
Fuhrpark ausgeführt wird. Auch wenn dieser Prozess hier nicht im Detail betrachtet werden
soll, so ist für die Schlachtviehvermarktung gleichwohl von Bedeutung, dass die Schlachtschweine
immer in Transportzügen, bestehend aus Zugfahrzeug und Anhänger, verkauft
werden. Ein Landwirt kann daher jeweils die Anzahl an Schlachttieren an die VVO verkaufen,
die den gesamten Zug, nur das Zugfahrzeug oder nur den Anhänger füllt. Die Fahrzeuge
und die Anhänger können jeweils bis zu drei Lagen mit je 33 Schlachtschweinen laden,
die wiederum in drei Abteilungen pro Lage getrennt sind. So ergeben sich pro Fahrzeug
bzw. Anhänger maximal je 99 Tiere bzw. pro Zug 198 Tiere. Um das zulässige Gesamtgewicht
von 40 Tonnen nicht zu überschreiten, wird bei der Planung der Schlachtviehlogistik
jedoch nur mit 180 Schlachttieren pro Transportzug gerechnet. Diese Zahl müssen die
Schlachtviehverkäufer bei der Wahrnehmung ihrer Vermarktungsaufgabe berücksichtigen.
Nachdem die Schlachttiere bei den Landwirten abgeholt worden sind, werden sie zum
Schlachthof transportiert. Dort wird dem Fahrer eine Empfangsbestätigung überreicht,
in der die Anzahl der Tiere, mögliche Transportschäden sowie das Gesamtgewicht des
Fahrzeugs einschließlich der Schlachttiere vermerkt sind. Diese Empfangsbestätigung
wird dann dem von der VVO beauftragten Kontrolleur übergeben. Dies ist ein eigens für
die Kontrolle am Schlachtband geschulter Mitarbeiter der VVO, der in Schlachthöfen, die die
Schlachttiere nach FOM 1 klassifizieren, bei jeder Lieferung für die Überprüfung der ermittelten
Schlachtgewichte, der korrekten Ausführung der Schnitte im Rahmen der Zerlegung
der Schlachtkörper sowie der Klassifizierung der Schlachttiere zuständig ist. Aus Kostengründen
werden nach Möglichkeit möglichst viele Schlachttiere zu einem bestimmten
Zeitpunkt angeliefert oder dieselben Kontrolleure durch kooperierende Genossenschaften
beauftragt.
Haben die Kontrollen am Schlachthof keine Auffälligkeiten ergeben, werden die
Schlachtdaten überwiegend per Fax an die Landwirte übermittelt. Mit den Schlachtdaten
werden alle relevanten Informationen wie Klasse, Stückgewicht, Muskelfleischanteil sowie
Bemerkungen über Krankheiten, verworfene Teilstücke sowie vorläufig beanstandete Tiere
versandt. Den Schlachtdaten liegt meist auch die Abrechnung der Schlachttiere bei. Der
Landwirt überprüft alle Daten auf Richtigkeit. Ist er mit den Schlachtdaten einverstanden, erfolgt
die Bezahlung. Ergeben sich Unstimmigkeiten, wendet sich der Landwirt an die VVO,
da diese sein Vertragspartner beim Verkauf der Schlachttiere ist. Die VVO klärt dann in
1 FOM ist ein manuelles Einstichverfahren das mittels einer Sonde (Fat-o-Meter) den Muskelfleischanteil des
Schlachttieres bestimmt. Seit 1997 sind auch vollautomatische Verfahren (AutoFOM) zugelassen, deren Ergebnis
nicht mehr von der Genauigkeit des Schlachters in Bezug auf Einstichwinkel und Einstichort abhängt.
65

Abstimmung mit dem Landwirt und ggf. dem Schlachthof den Sachverhalt; bei Bedarf werden
externe Experten hinzugezogen, um eine schnelle und beiden Seiten gerecht werdende
Einigung herbeizuführen. Die VVO kann in solchen Fällen aufgrund ihrer vergleichsweise
neutralen Position als Moderator zwischen Landwirt und Schlachthof fungieren. Mit der
Bezahlung der Rechnung durch die Verwaltung der VVO ist der Schlachtviehvermarktungsprozess
beendet.
Zufriedenheit der Landwirte mit der Organisation
der Schlachtviehvermarktung
66
Um zu einer ersten Einschätzung der Qualität der Geschäftsprozessorganisation in genossenschaftlichen
VVO zu gelangen, wurde eine Analyse der Landwirtezufriedenheit durchgeführt.
In diesem Zusammenhang wurden im Januar und Februar 2008 Landwirte, die an
die 12 VVG, deren Geschäftsprozesse im Rahmen des Projektes betrachtet wurden, liefern,
schriftlich befragt. Insgesamt wurden 781 Landwirte zu ihrer Unternehmensstruktur, ihrem
Vermarktungsverhalten, ihrer Zufriedenheit mit den Aktivitäten ihrer angeschlossenen
Genossenschaft sowie der Zufriedenheit im Hinblick auf die Realisierung der Kern- und
Unterstützungsprozesse befragt.
Wie bei der Beschreibung der Organisation der Kernprozesse bezieht sich die Auswertung
der Kundenzufriedenheit auf den zentralen Kernprozess des genossenschaftlichen
Viehhandels, die Schlachtviehvermarktung. Abbildung 2.3/5 zeigt die Gesamtzufriedenheit
der Landwirte sowie die Zufriedenheit mit einzelnen Zwischenschritten des Schlachtviehvermarktungsprozesses
(Skala von -3: „ganz und gar unzufrieden“ bis +3: „ganz und gar
zufrieden“).
Bei der Betrachtung der Ergebnisse ist zu erkennen, dass die Landwirte fast durchgängig
mit der gesamten Erfüllung des Prozesses „zufrieden“ sind (Ø 1,96). Am zufriedensten
sind die Landwirte mit den Prozessschritten der Interaktion mit dem Schlachthof (Ø 2,16),
dem Viehtransport (Ø 2,13) und der allgemeinen Interaktion der Genossenschaft mit den
Landwirten (Ø 2,05). Hieraus ist zu erkennen, dass die Prozessschritte, die die Viehhandelsorganisationen
selbstständig beeinflussen können, gut auf die Bedürfnisse der einzelnen
Landwirte ausgerichtet sind. Die Landwirte sind im Schnitt „zufrieden“; bei den meisten
Kriterien sind gut 30% der Landwirte sogar „ganz und gar zufrieden“.
Die Prozessschritte, die nicht nur von der Genossenschaft, sondern auch von Dritten,
z.B. Schlachthöfen, abhängig sind, werden durchschnittlich schlechter bewertet. Exemplarisch
sind die Leistungen des Prozessschrittes der Schlachtung (Ø 1,85) zu erwähnen. Mit
dieser Leistung sind nur 23% der Landwirte „ganz und gar zufrieden“.
Am schlechtesten schnitten mit jeweils durchschnittlich 1,54 die sonstigen Prozessschritte
sowie die finanziellen Aspekte ab. Die Landwirte sind im Mittel zwar immer noch
„eher zufrieden“; dennoch sollte die Durchführung der sonstigen Prozessschritte von den
Genossenschaften modifiziert werden. Im Bereich des Beschwerdemanagements sowie der
Auswertung der Betriebsdaten sind nur 15,3% der Landwirte mit ihrem Viehhändler „ganz
und gar zufrieden“.
Ein weiteres, immer wieder schwieriges Thema sind die finanziellen Aspekte. Bei diesem
Kriterium gibt es zwischen den einzelnen Variablen erhebliche Unterschiede. Mit der
Länge des Geldeingangs sind 24,3% der Landwirte „ganz und gar zufrieden“, mit dem
Basispreis und der Abrechnungsmaske dagegen nur 10,3%. Auf beide Aspekte können

Landwirte und Genossenschaften kaum Einfluss ausüben; der Preis und die Maske werden
größtenteils von außen bestimmt. Mit der Höhe der Vorkosten (Ø 1,22) sind die Landwirte
am unzufriedensten; 15,5% der Befragten sind in diesem Bereich nicht mit ihrer Genossenschaft
zufrieden. Die Höhe der Vorkosten wird zwar von den Genossenschaften selbst
bestimmt und mit den einzelnen Landwirten verhandelt, ist aber u.a. auch von der Größe
der Schlachtpartien der einzelnen Landwirte abhängig.
Abb. 2.3./5: Kundenzufriedenheit des Schlachtviehvermarktungsprozesses
Quelle: Eigene Darstellung
67

Diskussion und Schlussfolgerungen
68
Die Datenerhebung hat gezeigt, dass die Organisation des Schlachtviehvermarktungsprozesses
bei den betrachteten VVO bemerkenswerte Gemeinsamkeiten aufweist. So unterscheiden
sich die wesentlichen Schritte des Geschäftsprozesses weder hinsichtlich ihres
zeitlichen Ablaufs noch der innerbetrieblichen Zuständigkeiten grundsätzlich zwischen den
VVO. Auch Einzelheiten, so die Dominanz mündlicher Kaufverträge, sind in allen betrachteten
Organisationen in sehr ähnlicher Form vorzufinden.
Ein Grund für diesen Befund könnte sein, dass die betrachteten VVO vergleichbare
Geschäftsmodelle verfolgen (Theuvsen und Voss 2009) und eine weitgehend identische
Aufbauorganisation aufweisen. Die zu organisierenden Aufgaben unterscheiden sich daher
im Kern nicht; zudem legt die jeweilige Form der Aufbauorganisation bereits wichtige Rahmenbedingungen
der Prozessorganisation fest und engt dadurch den organisatorischen
Gestaltungsspielraum auf der Prozessebene erheblich ein (Theuvsen 1996). Darüber hinaus
finden in den verschiedenen VVO sehr ähnliche Organisationsphilosophien, die u.a.
eine flache, unbürokratische Organisationsstruktur sowie eine stark im Tagesgeschäft
involvierte Geschäftsführung vorsehen, Anwendung. Auch dies trägt zur Homogenität der
Geschäftsprozessorganisation bei. Schließlich ist der Schlachtviehvermarktungsprozess
ein vergleichsweise wenig komplexer Geschäftsprozess, der nur begrenzt Ansatzpunkte für
Organisationsinnovationen (Frese 2004) bietet. Dies zeigt auch die Befragung der Landwirte,
die durchweg mit dem Prozess der Schlachtviehvermarktung zufrieden sind.
Die festgestellten Gemeinsamkeiten können aber auch lerntheoretisch begründet werden.
Schon Bandura hat darauf hingewiesen, dass Menschen vor allem durch Beobachtung
des Verhaltens anderer, nicht jedoch im Wege eigener Versuchs-Irrtums-Prozesse lernen
(sog. Beobachtungs-, Modell- oder stellvertretendes Lernen) (Bandura 1977). Speziell in
vergleichsweise überschaubaren und durch räumliche Nähe (Deimel et al. 2009) charakterisierten
Branchen wie dem Viehhandel, in denen sich viele Organisationen und Geschäftsführer
untereinander gut kennen und in denen gemeinsame Projekte sowie regelmäßig
organisierte Treffen auf einzelbetrieblicher sowie Branchenebene den Informationsaustausch
fördern, bestehen sehr gute Voraussetzungen für die Initiierung von Lernprozessen
durch die Beobachtung anderer Organisationen. Zudem gibt es im genossenschaftlichen
Viehhandel einige horizontale Kooperationen, die durch einen nochmals intensiveren organisationsübergreifenden
Erfahrungs- und Informationsaustausch gekennzeichnet sind.
Begünstigt wird diese enge Zusammenarbeit durch die sich trotz räumlicher Nähe der VVO
häufig nicht (wesentlich) überlappenden Tätigkeitsgebiete. Zudem wird in dieser Situation
auf die aktive Gewinnung von Kunden im Tätigkeitsbereich anderer VVO oftmals bewusst
verzichtet. Auch insoweit sind gute Voraussetzungen für die Initiierung von Prozessen des
Modelllernens gegeben, um die partnerschaftlichen Geschäftsbeziehungen nicht zu gefährden.
Eine offene Kommunikation, wie sie zwischen vielen genossenschaftlichen VVO gepflegt
wird, ist eine wichtige Voraussetzung, um anspruchsvollere Formen des Lernens in Organisationen
zu realisieren. Während beim sog. Single-loop-Learning lediglich Abweichungen
von einem festgelegten Ziel registriert und korrigiert werden, ermöglicht es Double-loop-
Learning, tieferliegende Problemursachen, die sich nicht durch bloße Soll-Ist-Vergleiche
identifizieren lassen, aufzudecken. Die Notwendigkeit tiefgreifender, im Wege des Double-
Loop-Learning umgesetzter Lernprozesse ergibt sich bspw. im Falle substantieller Veränderungen
in der Beziehung zwischen Organisation und Umwelt, die die Entwicklung neuer
Grundwerte und -überzeugungen erfordern (Argyris und Schön 2006). Die zwischen vielen

VVO gepflegten umfassenden Kommunikations- und Benchmarking-Prozesse schaffen gute
Voraussetzungen für vertieftes Lernen im Sinne des Double-loop-Learning und begünstigen
auf diese Weise ebenfalls die Angleichung der eigenen Lösungen an die Vorgehensweise
erfolgreicherer Unternehmen und damit die Durchsetzung von Best Practice-Standards im
Bereich der Geschäftsprozessorganisation. Die neue Bürokratietheorie sieht in der damit
faktisch verbundenen Durchsetzung von Prozessstandards einen wichtigen Beitrag zum
Lernen von Organisationen (Adler und Borys 1996) und zur Qualitätssicherung (Theuvsen
2005). Organisationales Lernen geht über die Wissensakquisition durch einzelne Mitarbeiter
hinaus und ermöglicht nachhaltige Verhaltensveränderungen durch die Organisationen
(Probst 1994).
Neben der Lerntheorie begründet auch der neoinstitutionalistische Ansatz in der Organisationstheorie
die Angleichung von Organisationsstrukturen zwischen verschiedenen
Unternehmen. Nach dieser Lesart sind formale Organisationsstrukturen nicht ausschließlich
das Ergebnis von Effizienzüberlegungen, sondern auch von Anpassungen an institutionalisierte
soziale Erwartungen in der Unternehmensumwelt (Walgenbach und Meyer 2008).
Bestimmte organisatorische Praktiken und Formen erlangen dann regelgleichen Charakter
und werden mehr oder minder unhinterfragt in vielen Organisationen angewandt (Meyer
und Rowan 1977). DiMaggio und Powell (1983) haben für sog. „organisationale Felder“,
etwa bestimmte Branchen wie den Viehhandel, Prozesse des institutionellen Isomorphismus
ausgemacht, im Zuge derer die Organisationen sich immer ähnlicher werden, weil
sie sich im Sinne der im jeweiligen Feld geltenden Spielregeln verhalten müssen. Ähnliche
Formen der Geschäftsprozessorganisation sind nach neoinstitutionalistischer Auffassung
demnach weniger das Ergebnis gegenseitigen Lernens, sondern der Beachtung derselben
sozialen Normen, etwa Erwartungen von Lieferanten und Abnehmern, durch alle Organisationen
einer Branche.
Wollte man demgegenüber übereinstimmende Formen der Geschäftsprozessorganisation
stärker als das Ergebnis von Effizienzüberlegungen interpretieren, so liegt eine kontingenztheoretische
Sichtweise nahe. Die Kontingenztheorie erwartet, dass Organisationen
Effizienz- und damit Wettbewerbsvorteile haben, wenn es ihnen gelingt, eine ihre jeweiligen
externen (z.B. Wettbewerbsumfeld) und internen (z.B. Größe) Situation angemessene Organisationsstruktur
zu implementieren, d.h. eine guten „Fit“ zwischen Situation und formaler
Organisationsstruktur herzustellen (Kieser 2006). Angesichts der für die verschiedenen
Viehhandelsorganisationen weitgehend vergleichbaren externen und internen situativen
Bedingungen ist es auch aus dieser Perspektive nicht sonderlich überraschend, dass die
genossenschaftlichen VVO alle in sehr ähnlicher Weise organisiert sind.
Welche der exemplarisch ins Spiel gebrachten theoretischen Ansätze letztlich die beste
Erklärung für die beobachteten Parallelen in Bezug auf die Organisation von Geschäftsprozessen
liefert, muss augenblicklich als offen gelten; es ergeben sich jedoch vielfältige
Anknüpfungspunkte für weitere empirische Untersuchungen.
Neben den Gemeinsamkeiten kristallisieren sich allerdings im Detail auch einige bemerkenswerte
Unterschiede zwischen den betrachteten Organisationen heraus. So wird z.B.
die Andienungspflicht der Landwirte wie auch die Abnahmegarantie durch die VVO unterschiedlich
gehandhabt. Auch Nichtmitgliedergeschäfte werden in sehr verschiedenem Umfang
betrieben. Zudem lassen sich Differenzen dahingehend beobachten, welche Vermarktungsoptionen
im Falle von Über- oder Unterdeckungen bei Schlachttieren gewählt werden.
Die diesem Beitrag zugrundeliegenden Fallstudien legen die Vermutung nahe, dass
diese Unterschiede Spiegel des jeweiligen Selbstverständnisses der Genossenschaften
und ihres Managements sind. Einem traditionellen Genossenschaftsverständnis verpflich-
69

tete Organisationen sehen eher eine vollständige Andienungspflicht und Abnahmegarantie
vor, betreiben Nichtmitgliedergeschäfte allenfalls in geringem Umfang zum Zwecke der
Werbung neuer Mitglieder und vermarkten Schlachttiere ansonsten ausschließlich an
Schlachthöfe oder im Rahmen von Markenfleischprogrammen. Für alle Mitglieder gelten
die gleichen Preise und Vorkosten sowie dieselbe Preismaske; zudem beliefern diese VVO
nur Schlachthöfe mit der traditionellen FOM-Klassifizierung der Schlachtkörper.
Den genossenschaftlichen Charakter ihrer Organisationen – nach eigener Einschätzung
– moderner interpretierende VVO verzichten dagegen auf Andienungspflichten und Abnahmegarantien,
betreiben in beträchtlichem Maße Geschäfte mit Nichtmitgliedern, scheuen
auch vor Zukäufen von Schlachttieren bei privaten Viehhändlern nicht zurück und vermarkten
bspw. im Falle eines Überangebots an Schlachttieren dieses sehr aktiv an Schlachthöfe
oder andere Abnehmer. Sie verhalten sich weniger im Sinne des tradierten Prinzips der
Hilfe zur Selbsthilfe (Beuthien 1990), sondern sehen sich eher als frei am Markt agierende
Unternehmer, die Marktchancen auch im Nichtmitgliederbereich beherzt nutzen. Die Preisfindung
erfolgt deutlich flexibler als in den traditioneller agierenden Organisationen und
kann z.B. auch mit den einzelnen Landwirten individuell verhandelte Boni einschließen. Der
Preisfindung liegt darüber hinaus jeweils die Maske desjenigen Schlachthofes zugrunde,
an den die Schlachttiere im Einzelfall geliefert werden. Bevorzugt werden Schlachthöfe mit
AutoFOM-Klassifizierung, um nach Möglichkeit die im Falle der FOM-Klassifizierung erforderlichen
Kontrollen am Schlachtband einzusparen.
Die zwischen verschiedenen genossenschaftlichen Viehhändlern offenbar werdenden
Unterschiede reflektieren die tiefgreifenden Veränderungen, denen der genossenschaftliche
Sektor ausgesetzt ist und die sich in der Herausbildung verschiedener neuer Genossenschaftsformen
niederschlagen, die eine losere Bindung zwischen Landwirten und Organisationen
und mehr unternehmerische Freiheiten für das hauptamtliche Management vorsehen
(Chaddad und Cook 2004). Zudem deuten die beobachteten Unterschiede auf den
erheblichen Einfluss veränderter äußerer Rahmenbedingungen, etwa des Strukturwandels
und der Internationalisierung in der Fleischwirtschaft (Schramm et al. 2004; Theuvsen und
Ebneth 2005), wie auch bewusster Managemententscheidungen (Child 1972) hin. Organisations-
bzw. Managementphilosophien überformen deutlich den Situation-Struktur-Zusammenhang
und helfen Führungskräften, Wissensdefizite angesichts komplexer Strategie- und
Organisationsentscheidungen zu überspielen (Egelhoff und Frese 2009; Frese 2004). Insoweit
können die Unterschiede zwischen „traditionellen“ und „modernen“ Genossenschaften
auch als Ausdruck eines kulturellen Wandels des Managements in den untersuchten Organisationen
interpretiert werden.
Die Organisation von Geschäftsprozessen im genossenschaftlichen Viehhandel erweist
sich bei näherem Hinsehen als ein facettenreiches Problem mit vielfältigen theoretischen
Anknüpfungspunkten. Weitere Untersuchungen sollten darauf ausgerichtet sein, die Effiund
die Triebkräfte des strategischen und organisatorischen Wandels näher zu
zienz der vorgefundenen Form der Geschäftsprozessorganisation vertieft zu untersuchen
beleuchten.
70

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73

2.4 Lieferantenmarketing im Viehhandel: Gestaltungsalternati ven
und Potentiale einer überbetrieblichen Zusammenarbeit
Janina Müller, Anja Voss und Ludwig Theuvsen
Die Auffassung, dass das Lieferantenmanagement immer mehr an Bedeutung gewinnt und
verstärkt strategisch ausgerichtet werden muss, ist weit verbreitet (Hartmann et al. 2004;
Wagner 2002). Gründe sind u.a. die zunehmenden internationalen Verflechtungen der Beschaffungsmärkte
(Gruschwitz 1993), kürzere Innovationszyklen, die Verringerung der Fertigungstiefe
und der Wunsch nach Just-in-Time-Belieferungen. Funktionierende Geschäftsbeziehungen
können in dieser Situation nicht mehr allein durch soziale Bindungskräfte
sichergestellt werden (Staack 2005). Vielmehr kommt einem professionellen Management
der Lieferantenbeziehungen eine wachsende Bedeutung zu.
Diese Sichtweise wird auch mit Bezug auf die Ernährungswirtschaft (Gerlach 2006;
Heyder et al. 2009) und speziell die Fleischwirtschaft vertreten (Arens et al. 2010; Spiller
et al. 2005). Begründet wird dies u.a. mit der Notwendigkeit der Verbesserung der Transparenz
der Wertschöpfungsketten (Deimel et al. 2008a) und der Produktqualität (Deimel et
al. 2008b). Auch im Viehhandel ist die Lieferung guter und gleichbleibender Qualitäten von
essentieller Bedeutung für den Geschäftserfolg, da nicht nur die Ansprüche der Konsumenten
steigen, sondern der gesamte Markt einem starken Wettbewerb ausgesetzt ist. Zudem
werden die Viehhandelsunternehmen in ihrer Funktion durch den starken Strukturwandel
auf den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen bedroht (Voss et al. 2010a). Den
Landwirten stehen verschiedene Wege offen, ihr Schlacht- und Nutzvieh zu vermarkten.
Die wesentlichen Optionen sind neben der selbständigen Vermarktung an Schlachthöfe
die Bildung von Vermarktungskooperationen, Viehverwertungs- bzw. Viehvermarktungsgenossenschaften
(VVG), Erzeugergemeinschaften (EZG) sowie Organisationen des privaten
Viehhandels.
Die genannten Herausforderungen zeigen, wie wichtig es im Viehhandel ist, langfristige,
stabile Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen zu Landwirten aufzubauen, um dem Wettbewerb
innerhalb der Branche wie auch mit alternativen Formen der Vermarktung standzuhalten.
Diese Beziehungen können nur durch ein hohes Maß an Zufriedenheit und eine
enge sowie langfristige Bindung der Landwirte an die Viehhandelsunternehmen erreicht
werden. Durch die Stärkung des operativen Lieferantenmanagements können die Viehhandelsunternehmen
sicherstellen, dass die Lieferung einer ausreichend großen Menge an
Schlachttieren mit hoher Qualität seitens der Landwirte erfolgt. Deshalb wird im Folgenden
ein Konzept für die Umsetzung des Lieferantenmanagements durch die Stärkung des operativen
Marketings in Viehvermarktungsgenossenschaften vorgestellt.
Einführung in das Marketingmanagement
Das Marketing ist ein bedeutender Ansatzpunkt, um Unternehmen im zunehmenden
Wettbewerb besser zu positionieren. Die primäre Aufgabe des Marketings ist es dabei, die
Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu befriedigen und zu diesem Zweck die zentralen
Wachstums- und Erfolgsgeneratoren zu identifizieren (Meffert et al. 2008). Diese Generatoren
werden in dem in Abbildung 2.4/1 dargestellten rückgekoppelten Prozess in den
Mittelpunkt unternehmerischen Handelns gerückt; dieser Vorgang wird als Marketingmanagement
bezeichnet.
75

Abb. 2.4/1: Marketingmanagement
Analyse
Kontrolle
Ziele
Marketing-
Mix
Strategie
Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert et al. 2008.
Der Marketingmanagementprozess beginnt mit einer Analyse, um Informationen zu
sammeln, auf deren Grundlage Maßnahmen des Marketings ausgewählt bzw. optimiert
werden können. Einige der zentralen Fragen sind dabei: Wie ist der Markt strukturiert, welche
Anspruchsgruppen sind zu beachten, wie wird sich der Markt entwickeln, und was leistet
das eigene Unternehmen bisher? Es folgen die Definition strategischer und operativer
Ziele sowie die Formulierung von Visionen. Um die definierten Ziele erreichen zu können,
müssen Strategien verfasst werden, bspw. Positionierungs-, Wettbewerbs-, Portfolio- und
Innovationsstrategien. Diese ersten drei Schritte des Marketingmanagementprozesses
– Analyse, Definition von Zielen und Entwicklung von Strategien – sind dem strategischen
Marketing zuzuordnen. Sie setzen den Rahmen für das operative Marketing und die Ausrichtung
des Marketing-Mixes. Der Marketingmanagementprozess schließt, wie es für das
unternehmerische Handeln üblich ist, mit der Kontrolle der realisierten Maßnahmen ab, um
zu überprüfen, wie erfolgreich diese waren.
Im Gegensatz zum strategischen Marketing, bei dem es um ein längerfristig angelegtes
Konzept geht, beschäftigt sich das operative Marketing mit kurzfristigen taktischen Entscheidungen.
Auf der Grundlage der langfristig aufgestellten Unternehmensziele werden
konkrete Handlungsvorschläge formuliert und umgesetzt. Zur Gliederung und erfolgreichen
Kombination dieser Handlungsvorschläge hat sich in der Marketingliteratur der Marketing-
Mix durchgesetzt (Abb. 2.4/2).
76

Abb. 2.4/2: Marketing-Mix
Kommunikation
Produkt
Preis
Distribution/
Bezug
Quelle: Eigene Darstellung nach Meffert et al. 2008.
Der Marketing-Mix umfasst die vier Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik,
Distributionspolitik und Kommunikationspolitik. Marketinginstrumente sind diejenigen
Maßnahmen und Mittel, die ein Unternehmen ergreift, um Marktteilnehmer zu beeinflussen
und die eigenen Unternehmensziele zu erreichen. Vorrangige Ziele hierbei sind der
vermehrte Austausch von Produkten und Dienstleistungen sowie die Förderung dauerhafter
Geschäftsbeziehungen (Steffenhagen 2008). Jedes der vier Marketinginstrumente umfasst
verschiedene Handlungsfelder, die allerdings nicht klar voneinander zu trennen sind. Vielmehr
müssen die Maßnahmen im Marketing-Mix sinnvoll kombiniert werden, um eine verbesserte
Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb zu erreichen. Obwohl meist auf
den Absatzbereich angewandt, werden die verschiedene Instrumente sinngemäß auch im
Sinne eines Beschaffungsmarketing-Mix diskutiert, der die Kombination beschaffungspolitischer
Instrumente beschreibt (Gawlik 2004).
Übertragung des Marketing-Mix auf die Viehhandelsbranche
Das zu erstellende Marketingkonzept ist – gleichgültig, ob auf der Absatz- oder der Beschaffungsseite
– auf die Zielgruppe abzustimmen, mit der ein Unternehmen langfristig
interagieren will. Die Schwerpunkte des hier entwickelten Konzeptes liegen in der Ausgestaltung
der Beziehungen zwischen den Viehhandelsunternehmen in der Organisationsform
der VVG/EZG und ihren Landwirten. Durch das Marketingkonzept sollen sowohl neue
Landwirte gewonnen als auch die bestehenden Geschäftsbeziehungen stabilisiert werden.
Schwierig wird dieses Unterfangen dadurch, dass die Viehhandelsunternehmen nur ein
Handelspartner in einer Wertschöpfungskette sind, in der viele verschiedene Akteure
operieren, so dass zunehmend von Wertschöpfungsnetzwerken in der Fleischwirtschaft
gesprochen wird (Plumeyer et al. 2009; Spiller et al. 2005). Die Folge dieser Netzwerkbeziehungen
ist, dass es bspw. bei der Anwendung des Instruments Preispolitik nicht ausreicht,
nur die Beziehung zwischen VVG/EZG und Landwirt zu betrachten, sondern auch
77

die Schlachtunternehmen in die Betrachtung einzubeziehen sind. Abbildung 2.4/3 zeigt ein
vereinfachtes Beziehungsnetz der Viehhandelsbranche.
Abb 2.4/3: Beziehungsnetz der Viehhandelsbranche
Landwirt
Privater
Viehhandel
Erzeugergemeinschaft
Genossenschaftlicher
Viehhandel
Schlachtunternehmen
Quelle: Eigene Darstellung nach Spiller et al. 2005.
Eine Viehhandelsorganisation nimmt verschiedene Positionen im Austausch mit ihrem
Marktpartner ‚Landwirt‘ ein. So fungiert die Organisation zum einen als Nachfrager nach
Nutz- und Schlachtvieh, d.h. es besteht eine Beschaffungsaufgabe auf Seiten der Viehhandelsunternehmen,
um den Bedarf der Schlachtunternehmen bzw. anderer Landwirte zu decken.
Zum anderen treten die Unternehmen gegenüber den Landwirten auch als Anbieter,
z.B. von Nutzvieh oder Betriebsmitteln, auf; in diesem Fall sind die Landwirte Kunden der
VVG/EZG. Die Folge dieser Konstellation ist, dass eine VVG/EZG mit vielen ihrer Landwirte
sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt in Interaktion tritt. Um dieser
Besonderheit gerecht zu werden, muss der Marketing-Mix sowohl unter dem Gesichtspunkt
der Absatz- als auch der Beschaffungspolitik betrachtet werden.
Im Folgenden werden für Viehhandelsunternehmen verschiedene Gestaltungsparameter
im Marketing aufgezeigt. Es handelt sich dabei um Handlungsoptionen im kurzfristigen,
operativen Geschäft, welche die strukturellen, langfristig bestimmten Gegebenheiten der
Viehhandelsbranche hinnehmen und nicht zu ändern trachten (Theisen 1970). Zu den strategischen
Vorüberlegungen der VVG/EZG, die vor dem Einsatz der im Folgenden betrachteten
Instrumente anzustellen sind, zählen u.a. die Auswahl der strategischen Geschäftsfelder,
die Formulierung von Unternehmenszielen sowie die Auswahl der Zielgruppen des
Unternehmens. Unter operativen Gesichtspunkten betrachtet werden im Folgenden die
Marktforschung sowie – im Sinne des oben vorgestellten Marketing-Mixes – die Produkt-,
die Preis-, die Bezugs- und die Kommunikationspolitik.
78
Marktforschung
Grundlage jeder Disposition sind eine Analyse der Ausgangssituation sowie die Abschätzung
von Trends. Die Marktforschung dient der Entscheidungsfindung in der strategischen
wie auch der operativen Marketingplanung; sie ist ein Instrument zur Vorbereitung marketingpolitischer
Entscheidungen. Die im operativen Marketing eingesetzten Instrumente

ichten sich nach Marktbedürfnissen, die zunächst erschlossen werden müssen. Nur,
wenn ein Unternehmen ein Verständnis für seinen Markt und dessen Anbieter-Nachfrager-
Beziehungen entwickelt hat, kann ein zugerichteter Maßnahmeneinsatz erfolgen (Meffert
et al. 2008). Um dieses Verständnis zu schaffen, bedarf es einer Standortbestimmung
des Unternehmens in seiner Umwelt und der Analyse des Verhaltens der Marktpartner. Die
dazu nötigen Informationen werden mit Hilfe geeigneter Methoden der Marktforschung
gewonnen.
Die Standortbestimmung erfolgt im Hinblick auf drei Betrachtungsebenen; es kann daher
unterschieden werden zwischen der Unternehmens-, der Markt- und der Umfeldanalyse
(Spiller 2010). Tabelle 2.4/1 zeigt die drei Ebenen der Marktforschung sowie beispielhaft
einige im Viehhandel einsetzbare Instrumente.
Tabelle 2.4/1: Ebenen und Methoden der Marktforschung
Unternehmensanalyse
Marktanalyse
Umfeldanalyse
Geschäftsprozessanalyse
SWOT-Analyse
Wertschöpfungskettenanalyse
Benchmarking
Kunden-/Lieferantenforschung
Wettbewerbsforschung
Verbraucherstudien
Beobachtung der Agrarpolitik
Quelle: Eigene Darstellung
Die Unternehmensanalyse deckt Stärken und Schwächen des Unternehmens im Ganzen
oder auch einzelner Geschäftsfelder auf. Dies kann u.a. im Wege des Vergleichs einer VVG/
EZG mit anderen Viehhandelsorganisationen anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
geschehen. Ein derartiger Vergleich ist dank der im Genossenschaftsgesetz verankerten
Veröffentlichungspflicht in Ansätzen oder auf der Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit
mehrerer Organisation auch in vertiefter Form möglich. Zu diesem Zweck
wurde im Rahmen des AIDA-Projekts ein überbetriebliches Performance Measurement- und
Benchmarking-Konzept entwickelt, das sich die Implementierung eines einheitlichen Warenwirtschaftssystem
in den beteiligten genossenschaftlichen Viehhandelsorganisationen
zunutze macht (Frentrup et al. 2010). Darüber hinaus wurde im Rahmen des AIDA-Projektes
eine Analyse von Geschäftsprozessen durchgeführt, in deren Rahmen die wichtigsten
Kern- und Unterstützungsprozesse im Viehhandel identifiziert und auf Verbesserungspotenziale
analysiert wurden (Theuvsen und Voss 2009).
Gegenstand der Marktanalyse sind die Leistungsbeziehungen eines Unternehmens mit
seinen Lieferanten, Abnehmern und Konkurrenten; das Ziel ist es, die Anbieter-Nachfrager-
Beziehungen zu analysieren (Spiller 2010). Um die Stabilität und Qualität der Beziehungen
zwischen Landwirten und VVG/EZG besser zu verstehen, wurde u.a. eine großzahlige Befragung
landwirtschaftlicher Lieferanten durchgeführt (Schlecht und Spiller 2009).
Die Umfeldanalyse betrachtet auch Akteure, die nicht im direkten Leistungsaustausch
mit einem Unternehmen stehen, aber dennoch einen Einfluss auf dessen Marktsituation
79

haben. Während die Unternehmens- und die Marktanalyse häufig auf Primärdaten, also Informationen,
die gezielt erhoben wurden, basieren, ist für Umfeldanalysen die Nutzung von
Sekundärdaten üblich. Durch die Nutzung von bereits vorhandenen, extern zur Verfügung
stehenden Verbraucherstudien bspw. lässt sich abschätzen, welches Fleisch mit welchen
Qualitätsanforderungen zukünftig vom Schlachthof gefordert wird. Auch die Analyse politischer
und gesetzlicher Rahmenbedingungen für Landwirte ist ein wichtiges Element der
Umfeldanalyse. Die Zusammenführung von Markt- und Umfeldanalyse zeigt den Viehhandelsunternehmen
Chancen und Risiken ihrer Tätigkeiten auf (Voss et al. 2010b).
Produktpolitik
Die Produktpolitik ist das wichtigste Instrument des Marketings, da das Produkt im
Mittelpunkt der Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern steht (Meffert
et al. 2008). Produkte können Sachgüter, Dienstleistungen, Informationen oder auch
Rechte sein (Steffenhagen 2008). Die zentrale Zielsetzung der Produktpolitik ist die Gestaltung
des Angebotsprogramms in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Kunden
(Meffert et al. 2008). Dazu muss ein Unternehmen erwartete Basisleistungen und die im
Wettbewerbsumfeld üblichen Leistungen bieten, kann aber durch das Angebot von außergewöhnlichen
Zusatzleistungen über den Grundnutzen hinaus einen Zusatznutzen für den
Kunden schaffen (Kano 1984). Die bedeutendsten Maßnahmen im Rahmen der klassischen
absatzgerichteten Produktpolitik sind die (Leistungs-)Programm- und die Produkt- bzw.
Leistungsgestaltung (Meffert et al. 2008). Sie sind speziell im Handel eng mit der Nachfrage
durch die Unternehmen verknüpft.
Die Leistungsprogrammgestaltung beinhaltet die Entscheidung darüber, welche und in
welcher Tiefe verschiedene Produktlinien bzw. Leistungen geführt werden. Diese Entscheidung
wird unter Orientierung an den Kernkompetenzen der Unternehmen getroffen, da
diese für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil essentiell sind (Prahalad und Hamel 1990);
dies sind im Viehhandel vornehmlich die Bündelungs- und die Logistikfunktion (Schlecht
und Spiller 2009).
Die Basisleistung von Viehhandelsunternehmen ist der Handel mit Schlacht- und Nutzvieh.
Diese Basisleistung kann um ergänzende Dienstleistungen, bspw. die Schlacht- und
Nutzviehlogistik, bereichert werden. Weitere, die Kernleistungen ergänzende oder auch
unabhängig von ihnen angebotene Dienstleistungen können sein:
• Tiergesundheitsmanagement,
• Übernahme der Funktion als QS-Bündler,
• Produktions- und/oder betriebswirtschaftliche Beratung,
• Vermarktung von Betriebsmitteln,
• Kontrolle der Schlachtabrechnungen,
• HIT-Meldung,
• Übermittlung von Schlachtdaten,
• Kreditausfallversicherung,
• Fortbildungsangebote für Mitglieder.
80
Hinsichtlich der Leistungsprogrammgestaltung zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen
den Viehhandelsunternehmen. Während sich einige Unternehmen auf den Schlachtoder
den Nutzviehhandel und dort z.T. sogar auf einzelne Tierarten konzentrieren, haben
sich andere für ein wesentlich breiteres Leistungsprogramm entschieden. Auch hinsichtlich
des Umfangs der ergänzend angebotenen Dienstleistungen bestehen erhebliche Unterschiede.

Die Leistungsgestaltung schließt sich an die Leistungsprogrammgestaltung an. Sie beinhaltet
u.a. die Entscheidung über die Leistungsqualität, die in engem Zusammenhang mit
der Kundenorientierung steht (Steffenhagen 2008). Die Entscheidung hinsichtlich der Qualität
bezieht sich sowohl auf die Basisleistung als auch auf ergänzend angebotene Dienstleistungen.
So sind etwa bei Fortbildungsangeboten Entscheidungen über die Inhalte, die
Durchführenden oder auch den Zeitpunkt zu treffen. Dies sind für die Landwirte wichtige
Qualitätsmerkmale, nach denen diese sich für oder gegen eine Teilnahme entscheiden.
Eine weitere Gestaltungsoption im Rahmen der Leistungsgestaltung ist die Markierung,
bspw. in Form der Teilnahme an Marken- oder Qualitätsfleischprogrammen. Sie kann zu
einem Mehrerlös und einer höheren Wertschöpfung für die Unternehmen führen (vgl. zu
derartigen Programmen umfassend Balling 1990).
Preispolitik
Die Preispolitik beinhaltet die Festlegung der Preise und Konditionen, zu denen Leistungen
am Markt angeboten bzw. erworben werden. Der Einsatz preispolitischer Instrumente
steht in einem engen Zusammenhang mit der Produktpolitik (Bodenstein und Spiller
1998). Wichtige Entscheidungstatbestände im Rahmen der Preispolitik sind die Preisfindung,
die Preisdifferenzierung und die Konditionenpolitik.
Die Preisfindung wird wesentlich durch die Gegebenheiten des Marktes und des Produktes
bestimmt. Im deutschen Viehhandel wird die Preisfindung nicht primär durch die
Viehhandelsunternehmen selbst bestimmt, sondern ist den Einflüssen des vor- und nachgelagerten
Bereiches und damit den Angebots- und Nachfrageschwankungen ausgesetzt. Ursächlich
dafür ist, dass es sich im Fleischbereich um wenig differenzierbare Standardware
handelt. Hierbei orientiert sich die Preisfindung an Marktpreisen, so dass die Unternehmen
des Viehhandels kaum Einfluss auf die Ausgestaltung und Höhe der Auszahlungspreise
haben. Auch verleiht die Konzentration der Schlachtunternehmen (ISN 2009) den Verarbeitern
eine erhebliche Marktmacht. Diese Eigenschaften der deutschen Fleischproduktion
führen zu einem niedrigen Auszahlungspreisniveau für die Landwirte (Spiller et al. 2005).
Dem versuchen die VVG/EZG durch die Bündelung von Schlachttieren, die zu größeren
Umsatzmengen und damit zu einer verbesserten Verhandlungsposition gegenüber den
Schlachtunternehmen führt, entgegenzuwirken. Eine wichtige Rolle bei der Preisfindung
übernehmen ferner die verschiedenen in der Praxis gebräuchlichen Preismasken, durch die
Abzüge bspw. für Über- oder Untergewichte oder zu geringe Magerfleischanteile festgelegt
werden.
Die Preisdifferenzierung beinhaltet eine Entscheidung darüber, inwieweit ähnliche Produkte
zu unterschiedlichen Preisen an- bzw. verkauft werden sollen. Erscheinungsformen
der Preisdifferenzierung sind die personenbezogene, die räumliche, die zeitliche, die leistungsbezogene
und die mengenbezogene Preisdifferenzierung sowie die Preisbündelung,
d.h. das Anbieten mehrerer separater Produkte zu einem Preis (Homburg und Krohmer
2009).
Eine Preisdifferenzierung ist den VVG/EZG aufgrund des genossenschaftlichen Förderauftrags
nur begrenzt möglich. Am ehesten kommen im Viehhandel noch eine personenund
eine mengenbezogene Preisdifferenzierung sowie die Preisbündelung in Betracht. Das
preisliche Entgegenkommen bei Landwirten, zu denen besonders langjährige Geschäftsbeziehungen
bestehen, ist eine Form der personenbezogenen Preisdifferenzierung. Die mengenbezogene
Differenzierung ist vor allem im Nutzviehhandel zu finden. Bezieht ein Landwirt
bspw. eine bestimmte Anzahl an Ferkeln auf einmal, so gewähren einige Viehhändler
einen Mengenrabatt. Die Preisbündelung bietet sich im Viehhandel besonders im Bereich
81

der ergänzenden Dienstleistungen an. Hierbei könnte bspw. darüber nachgedacht werden,
alle Dienstleistungen, die über Handel und Transport hinausgehen, zu einem monatlichen
Pauschbetrag anzubieten.
Das dritte Entscheidungsfeld im Rahmen der Preispolitik ist die Konditionenpolitik. Im
Rahmen dieser Politik wird festgelegt, welche Rabatt- und Bonussysteme bei Rechnungsstellung
zur Anwendung gelangen und welche Lieferungs- und Zahlungsbedingungen für die
Kunden gelten. Rabatte sind Preisnachlässe, die vor dem Kauf ausgehandelt werden. Boni
und Skonto sind Nachlässe, die nach Rechnungsstellung gewährt werden. Die Lieferungsund
Zahlungsbedingungen stellen einen Katalog von Bestimmungen und Regelungen bezüglich
des Inhalts und des Ausmaßes der Leistungen dar (Meffert et al. 2008). Auch die
Konditionenpolitik kann der genossenschaftliche Viehhandel nur begrenzt als Instrument
des Lieferantenmarketings nutzen, da aufgrund des Genossenschafts- und des Marktstrukturgesetzes
sichergestellt werden muss, dass alle Kunden bzw. Mitglieder den gleichen
Nutzen aus der Mitgliedschaft in diesen Organisationen ziehen können.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass im Viehhandel grundsätzlich nur ein sehr
begrenzter Spielraum bei der Gestaltung der Preispolitik existiert. In dieser schwierigen
Situation die versuchen VVG/EZG, als Mittler zwischen den mit sehr ungleicher Marktmacht
ausgestatteten Schlachtunternehmen und Landwirten aufzutreten. Dies beinhaltet
z.T. auch das Bemühen um die Schaffung von Markttransparenz und die Verbesserung der
Kontrollen von Schlachtabrechnungen. In Tabelle 2.4/2 werden einige Gestaltungsoptionen
im Bereich der Preispolitik exemplarisch am Beispiel der Schlachtschweinevermarktung
dargestellt.
Tabelle 2.4/2: Preispolitische Optionen im Rahmen der Vermarktung von Schlachtschweinen
Gestaltungsoptionen
Gestaltungsoptionen
Preisfindung Orientierung am Marktpreis; niedriges
Auszahlungspreisniveau
Preisdifferenzierung
Personelle Preisdifferenzierung
Mengenbezogene
Preisdifferenzierung
Preisbündelung
Basispreis (Schlachtgewicht,
definierte Standardqualität)
Individuelle Preismasken der
Schlachthöfe (Klassifizierung,
Abzüge/Zuschläge)
Honorierung langjähriger
Geschäftsbeziehungen
Mengenstaffel beim Ferkelbezug
Ergänzende Dienstleistungen gegen
Pauschbetrag
Konditionenpolitik Rabatte, Boni/Skonto Individuelle Aushandlung von Boni und
Skonti; Abzüge für bestimmte Qualitäten
Liefer- und
Zahlungsbedingungen
Vertraglich fixiert; Staffelung bei
Vorkosten nach Menge
Quelle: Eigene Darstellung
82

Bezugspolitik
Die Bezugspolitik ist das Pendant zur absatzpolitischen Distribution. Im Handel hat sie
die Funktion der „Sicherstellung einer adäquaten Verfügbarkeit des Angebots für den Letztabnehmer“
(Bodenstein und Spiller 1998, S. 190). Der Letztabnehmer ist im Viehhandel
der Schlachthof. Gestaltungsoptionen sind der Einsatz der Beschaffungsorgane, die Lieferantenauswahl
und das Beschaffungskonzept.
Die Beschaffungsorgane der Viehhandelsunternehmen sind die im Bereich der Vermarktung
tätigen Mitarbeiter, die gleichgültig, ob im Ein- oder Verkauf, direkt über das Telefon
mit den Landwirten handeln. Ausnahmen gibt es im Rinderbereich, in dem es auch üblich
ist, im persönlichen Gespräch Tiere anzubieten oder zu verkaufen.
Die Lieferantenauswahl erfolgt in vielen Branchen häufig mit Unterstützung eines DVbasierten
Lieferantenmanagementsystems. Im Agribusiness und insbesondere im Fleischsektor
haben eine systematische Lieferantenauswahl sowie entsprechende DV-Systeme
bislang nur wenig Beachtung gefunden (Bahlmann und Spiller 2008; Heyder et al. 2009).
Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass sich im genossenschaftlichen Viehhandel die Frage
nach dem favorisierten Lieferanten nicht stellt, da aufgrund des Marktstruktur- bzw. Genossenschaftsgesetzes
die Mitglieder ihre gesamte Erzeugung oder Teile ihrer Produktion
dem Unternehmen andienen müssen (Andienungspflicht); im Gegenzug garantierten die
Viehhandelsunternehmen die Abnahme der Tiere (Abnahmegarantie). Auch Tiere, die darüber
hinaus von anderen, nicht der Genossenschaft zugehörigen Landwirten angeboten
werden, werden meistens von der VVG/EZG aufgekauft, um einerseits eine größere Menge
an Tieren zu bündeln und andererseits die Landwirte als Kunden oder auch als Mitglieder
zu gewinnen.
Das Beschaffungskonzept beinhaltet Festlegungen zur Ausrichtung und zum Zusammenspiel
der operativen Beschaffungstätigkeiten (Arnolds et al. 2010). Beispiele sind
Festlegungen der Zahl der Lieferanten, der Fristigkeit der Geschäftsbeziehungen und zu
relevanten Kriterien für die Bewertung der Lieferantenleistung. Das Beschaffungskonzept
umfasst bei genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmen neben der langfristigen Anbindung
der Lieferanten an das Unternehmen meist keine weiteren Festlegungen. Ausnahmen
von dieser Regel gelten vor allem bei der Produktion im Rahmen geschlossener Systemen,
Markenfleischprogrammen oder der ökologischen Produktion, die regelmäßig besondere
Anforderungen bspw. im Bereich der Haltungsbedingungen vorsehen.
Kommunikationspolitik
Kommunikation beinhaltet das Senden von Informationen an einen Empfänger. Kommunikationspolitische
Maßnahmen umfassen die gezielte Gestaltung und Koordination des Informationsflusses
zu den Marktteilnehmern. Die Kommunikationspolitik ist gewissermaßen
die Voraussetzung für das Wirksamwerden der übrigen marketingpolitischen Instrumente
(Grochla und Schönbohm 1980). Die gesendeten Informationen beeinflussen das Wissen,
die Einstellungen, die Erwartungen und die Verhaltensweisen der Empfänger im Sinne der
Unternehmensziele. Dadurch sollen leistungsfähige Lieferanten gewonnen, gebunden und
gefördert werden (Berendson 2005). Die Lieferantenkommunikation bietet im Viehhandel
große Gestaltungspotentiale. Es existieren erhebliche Differenzierungsmöglichkeiten, da
die Vorteile der jeweiligen Organisation ganz gezielt hervorgehoben werden. Im Folgenden
werden die drei zentralen Bereiche Werbung, Lieferantenförderung und -entwicklung sowie
Öffentlichkeitsarbeit betrachtet.
Werbung ist die geplante massenmediale Kommunikation, um Informationen zu streuen
und Entscheidungen zu steuern (Bodenstein und Spiller 1998). Die wichtigsten Gestal-
83

tungsparameter für VVG/EZG sind die Formulierung der Werbebotschaft, die Gestaltung
des Erscheinungsbildes und die Auswahl der Werbeträger. Tabelle 2.4/3 stellt im Überblick
einige VVG/EZG zur Verfügung stehende Werbemaßnahmen dar.
Tabelle 2.4/3: Werbemaßnahmen im Viehhandel
Werbebotschaft Corporate Identity (Unternehmensleitbild)
Erscheinungsbild Motto/Slogan
Layout/Bild/Logo
Werbeträger
Brief
Email
Messestand/Ausstellung
Event
Zeitung/Zeitschrift
Eigene Website
Beschriftung von Bekleidung und Fahrzeugen
Telefon/SMS
Give-aways (Kugelschreiber, Tassen, Schreibblöcke, Mützen, etc.)
Quelle: Eigene Darstellung
Aufgrund der technologischen Entwicklung beinhaltet die massenmediale Kommunikation
heutzutage fast immer das Vorhandensein einer eigenen Internetseite; dementsprechend
verfügen inzwischen fast alle Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft
über einen eigenen, wenn auch z.T. einfach gehaltenen Internet-Auftritt (Theuvsen 2005;
Theuvsen und Gärtner 2010). Eine Studie von Bahlmann et al. (2009) ergab, dass 70%
der deutschen Schweinehalter das Internet für berufliche Zwecke nutzen. Hieran ist abzulesen,
dass auch für die Ansprache von Landwirten eine eigene Website immer mehr
an Bedeutung gewinnt. Die am AIDA-Projekt beteiligten VVG/EZG verfügen dagegen nicht
ausnahmslos über eigene Websites. Die Seiten sind zudem nicht immer in jeder Hinsicht
professionell gestaltet, obwohl das Internet eine große Unterstützung in der Gestaltung der
Zusammenarbeit mit den Landwirten sein kann. Die Qualität der Geschäftsbeziehungen
mit landwirtschaftlichen Lieferanten kann durch eine eigene Website der Viehhandelsunternehmen
gestärkt werden, bspw. durch einen schnelleren Informationsaustausch zwischen
den Landwirten und den Unternehmen oder auch durch die Darstellung der unternehmenseigenen
Stärken und Dienstleistungen, die auf einer solchen Plattform mehr potenzielle
Kunden erreichen kann.
Die Lieferantenförderung und -entwicklung mit Blick auf die Landwirte entspricht der
Verkaufsförderung im Absatzmarketing. Die Verkaufsförderung am point of sale, bspw. bei
Verkostungsproben im Lebensmitteleinzelhandel, soll die Kunden zum Kauf motivieren. Im
Zwischenhandel dagegen sollen durch die Lieferantenförderung und -entwicklung die Lieferanten
bei der Lösung betrieblicher Probleme unterstützt und potentielle Kunden von einer
langfristigen Geschäftsbeziehung überzeugt werden (Helm 2009). Einige Gestaltungsoptionen
der Kontaktpflege zu den Landwirten sind:
• Probelieferungen,
• Muster-/Vorzeigebetriebe,
• Bildungsfahrten/Lehrveranstaltungen,
• Lieferantenorientiertes Personalmanagement,
84

• Direkte Beziehungspflege (bspw. Versammlungen, „runde Tische“),
• Sonstiges, wie Überlassung von Eintrittskarten, Gutscheinen etc.
Probelieferungen sind in vielen VVG/EZG bereits ein festes Element der Lieferantenentwicklung.
Landwirte, die bislang noch keine Erfahrungen mit einer speziellen VVG/EZG gesammelt
haben, lernen den Ablauf und die Bedingungen des Unternehmens bezüglich der
Vermarktung und des Transports der Tiere sowie die Persönlichkeit des Geschäftsführers
und der Mitarbeiter kennen. Weniger etablierte Maßnahmen sind Fortbildungsmaßnahmen,
z.B. Bildungsfahrten. Während derartiger Veranstaltungen haben die Mitarbeiter der VVG/
EZG die Möglichkeit, die gesamte Aufmerksamkeit der Landwirte auf sich zu ziehen und so
deren emotionale Bindung an das Unternehmen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
Auch können in einer ungezwungenen Atmosphäre Informationen, bspw. über die Produktion,
ausgetauscht und Verbesserungsmaßnahmen besprochen werden.
Eine alternative Möglichkeit zur Lieferantenförderung ist ein lieferantenorientiertes Personalmanagement,
vor allem durch Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter im Bereich der
Vermarktung. Ein lieferantenorientiertes Personalmanagement dient neben der Steigerung
der Umsätze mit einzelnen Lieferanten auch der Verbesserung der Beziehungsqualität zu
den Lieferanten und der Förderung der Mitarbeitermotivation.
Ein weiteres wichtiges Element der Kommunikationspolitik ist die Öffentlichkeitsarbeit.
Hierbei sollen die Ziele und Handlungen von Unternehmen der unmittelbaren Umwelt bzw.
Teilumwelten nähergebracht werden. Dabei besteht auch die Möglichkeit, negativen Stimmungen
entgegenzuwirken oder Verständnis und Sympathie für die Arbeit der Viehhandelsunternehmen
zu fördern. Zu den für VVG/EZG relevanten Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit
gehören bspw.:
• Schul-/Hochschulmarketing,
• Forschungskooperationen, z.B. mit Hochschulen,
• Sponsoring (Sport, Wohlfahrt, Umwelt usw.),
• Pressearbeit (Bilanzberichte, Podiumsdiskussionen, Zeitungsartikel etc.),
• Internetkommunikation.
Nicht nur für die Reputation eines Unternehmens und eine Stellung in der Öffentlichkeit
sind das Schaffen von Sympathie und ein positives Image wichtig, sondern auch für das
Zugehörigkeitsgefühl der Landwirte zum Viehhandelsunternehmen. Gut geeignet sind hierzu
das Internet und die Pressearbeit als Kommunikationsmedien. In der Internetkommunikation
ist es besonders leicht, die Bedürfnisse der Zielgruppen direkt anzusprechen, aber
auch darüber hinaus interessante Informationen bereitzustellen. Dies kann z.B. durch eine
Individualisierung des Marketing (One-to-One-Marketing) geschehen, die die einzelne Kundenbeziehung
in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt und im Internet als deutlich einfacher
zu realisieren ist als mit Hilfe klassischer Medien (Garczorz und Krafft 2000). Eine
einfache Möglichkeit der Individualisierung wäre bspw. die Einteilung der eigenen Website
in gesonderte Bereiche für die jeweiligen Zielgruppen.
Potentiale einer überbetrieblichen Zusammenarbeit
Das Lieferantenmarketing hat im Wesentlichen zwei Ziele: Erstens soll langfristig die
Positionierung des Unternehmens im Markt gestärkt werden, um die Konkurrenzfähigkeit
im zunehmenden Wettbewerb zu verbessern. Zweitens soll das Lieferantenmarketing die
Kundenbeziehungen im laufenden Geschäft festigen. Die wichtigsten Gestaltungsoptionen
85

für die genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmen sind in Abbildung 2.4/4 nochmals
zusammenfassend dargestellt.
Abb.2.4/4: Entscheidungstatbestände im Marketing
Produkt
• Leistungsprogramm
• Leistungsgestaltung
• Marketing
Preis
• Preisfindung
• Preisdifferenzierung
• Konditionenpolitik
Bezug
• Beschaffungsorgane
• Lieferantenauswahl
• Beschaffungskonzept
Kommunikation
• Werbung
• Lieferantenförderung und -entwicklung
• Öffentlichkeitsarbeit
Quelle: Eigene Darstellung
86
Bei näherer Betrachtung zeigt sich ein unterschiedlicher Entwicklungsstand hinsichtlich
des Einsatzes des Marketinginstrumentariums. Die Instrumente Produkt-, Preis- und Bezugspolitik
ergeben sich in ihrer Ausgestaltung größtenteils aus dem täglichen operativen
Geschäft der Viehhandelsunternehmen, die damit z.T. unbewusst ein aktives Marketing
betreiben. Die Kommunikationspolitik wird dagegen bislang nur sehr zurückhaltend eingesetzt.
Gründe für den geringen Umfang des Einsatzes kommunikationspolitischer Maßnahmen
könnten die begrenzte Verfügbarkeit der notwendigen finanziellen Mittel sowie
eine geringe Professionalisierung des Marketings in den Viehhandelsunternehmen sein. Im
Folgenden wird daher geprüft, inwieweit durch eine überbetriebliche Kooperation Verbesserungspotenziale
in dem bislang weitgehend vernachlässigten Bereich der Kommunikationspolitik
realisiert werden können.
Als Kriterien der Auswahl von Marketinginstrumenten, die für einen überbetrieblichen
Einsatz in Frage kommen, bieten sich die Merkmale Kosten und Effektivität bzw. Wirkung
der eingesetzten Mittel an. Demnach sind Marketingkooperationen innerhalb des genossenschaftlichen
Viehhandels dann sinnvoll, wenn dank einer überbetrieblichen Zusammenarbeit
entweder derselbe Zweck mit einem sparsameren Mitteleinsatz oder bei gleichem
Mitteleinsatz ein besseres Ergebnis erreicht werden kann. Als Randbedingung bei der
Ausgestaltung der überbetrieblichen Zusammenarbeit ist zu beachten, dass die Eigenständigkeit
der im Verbund tätigen Unternehmen erhalten bleibt. Abbildung 2.4/5 zeigt exemplarisch
Maßnahmen der Kommunikationspolitik, bei denen Kosteneinsparungen durch
überbetriebliche Zusammenarbeit realisiert werden können, sowie mögliche Verbesserungen
der Effektivität des Mitteleinsatzes.

Abb. 2.4/5: Verbesserungen im Bereich der Kommunikationspolitik durch überbetriebliche
Zusammenarbeit
Kostenersparnis
Einkauf von Werbemitteln
Messeauftritte/Ausstellungen
Events
Bildungsveranstaltungen
Websitepflege
Newsletter
etc.
Wirkung/Effektivität
Imagestärkung
Qualitätsführer/differenzierter
Markenartikler im Viehhandel
Internetauftritt
Dachmarke: „Für Bauern, die mehr
wollen …“
Quelle: Eigene Darstellung
Kosteneinsparungen durch ein kooperatives Vorgehen können zum einen aus klassischen
Einkaufsvorteilen dank größerer Mengen resultieren, so etwa bei der Beschaffung
von Werbemitteln. Ferner können anfallende Kosten auf mehrere Unternehmen aufgeteilt
werden, bspw. Standgebühren bei Messen oder Ausstellungen. Schließlich sind Kostenvorteile
möglich, wenn Kosten vor allem durch die erstmalige Konzipierung eines Produktes
entstehen, während dessen wiederholte Nutzung sehr niedrige Grenzkosten aufweist. Dies
ist etwa bei der Entwicklung von Bildungsveranstaltungen, der Aufarbeitung von Brancheninformationen
für einen Newsletter. Schließlich steigt die Wirtschaftlichkeit, wenn spezialisiertes
Personal durch überbetrieblichen Einsatz besser ausgelastet wird und Leerkosten
vermieden werden können; dies ist z.B. bei der überbetrieblich organisierten Pflege mehrerer
Websites der Fall.
Das Ziel einer Kooperation kann es aber auch sein, bessere Ergebnisse zu erhalten
und damit die Effektivität des Mitteleinsatz zu verbessern. Dies kann zum einen dadurch
erreicht werden, dass eine Zusammenarbeit mit entsprechender Zusammenführung der
finanziellen Mittel eine professionellere Aufgabenwahrnehmung gestattet. Ein überzeugender
Internetauftritt mit nachhaltiger Wirkung auf potentielle Kunden und Lieferanten
anstelle mehrerer halbherziger, in der Summe aber nicht preiswerterer Präsenzen im Web,
ist dafür ein Beispiel. Ein zweiter Grund für Effektivitätsgewinne kann sein, dass kooperierende
Unternehmen sich erfolgreicher nach außen zu präsentieren vermögen und dadurch
Imagegewinne realisieren.
Im Zuge des landwirtschaftlichen Strukturwandels sind größere Betriebe und zunehmend
besser ausgebildete, unternehmerisch orientierte Betriebsleiter die Zukunft der
Landwirtschaft (Schaper 2010). Diese Zielgruppe muss neben den aktuellen Mitgliedern
im Fokus des operativen wie auch des strategischen Marketings der VVG/EZG stehen. Um
junge aufstrebende Landwirte für sich begeistern zu können, ist das Image der Genossenschaften
von zentraler Bedeutung. Die VVG/EZG sollten für erfolgreiche, zukunftsfähige
Unternehmen stehen, die im Hinblick auf die von ihnen angebotenen Dienstleistungen
Qualitätsführer sind und als verlässliche Partner mit kompetenten Mitarbeitern gelten. Vor
diesem Hintergrund kann es für kooperierende VVG/EZG wichtig sein, sich als schlagkräftiger
Verbund zu präsentieren und auf diese Weise dazu beizutragen, eine starke (Unternehmens-)Marke
mit entsprechendem Bekanntheitsgrad und Prestige zu schaffen. Dazu
kann ein professioneller Internetauftritt, durch den die Unternehmensphilosophie und das
Dienstleistungsangebot kommuniziert werden, einen erheblichen Beitrag leisten. Da jedem
einzelnen Unternehmen dieser Weg nicht offen stünde, wird die Effektivität des Mittelein-
87

satzes durch den Imagegewinn der nach außen dokumentierten Zusammenarbeit verbessert.
Auch wenn die Eigenständigkeit der kooperierenden Unternehmen gewahrt bleiben
soll, bietet sich zur Steigerung des Wiedererkennungswertes doch der Auftritt auf der
Homepage unter einer gemeinsamen „Marke“ an. Auf diese Weise können die Stärken und
die Ziele der Gemeinschaft klar kommuniziert werden, bspw. durch einen Slogan wie „Ihre
Viehhandelsprofis der Region“. Auch sollten das Layout der gemeinsamen Homepage der
Kooperationspartner und die Gestaltung der Internetauftritte der kooperierenden Unternehmen
formal, etwa hinsichtlich des Aufbaus der Seite, der Farbwahl, der Schriftart usw.,
aufeinander abgestimmt sein. Auch dies trägt zu einem hohen Wiedererkennungswert und
der klaren Differenzierung von anderen Unternehmen der Branche bei. Über die gemeinsame
Homepage können dann – nun wieder im Sinne der Kostenersparnis – Branchennews
oder Ankündigungen gemeinsamer Aktivitäten veröffentlicht werden. Zudem können Links
zu den individuellen Homepages der einzelnen Unternehmen vorgesehen werden.
Fazit
In sich strukturell wandelnden Wertschöpfungsketten der Fleischwirtschaft gewinnen aus
Sicht des genossenschaftlichen Viehhandels die Bindung der landwirtschaftlichen Lieferanten
und die Qualität der Geschäftsbeziehungen zunehmend an Bedeutung. In diesem
Beitrag wurden die Gestaltungsparameter eines Lieferantenmarketings im Viehhandel
aufgezeigt. Zudem wurden die Vorteile einer überbetrieblichen Zusammenarbeit bei gleichzeitiger
Wahrung der Eigenständigkeit und Identität der Einzelunternehmen verdeutlicht.
Gelingt den VVG/EZG die Realisierung des notwendigen Grades an Professionalität sowie
die Abstimmung dieses Auftritts auf die Bedürfnisse der Zielgruppe, auf die das operative
Marketing gerichtet ist, sowie die eigenen Kernkompetenzen, so bietet das Lieferantenmarketing
vielversprechende, bislang wenig genutzte Möglichkeiten für die Verbesserung der
Geschäftsbeziehungen in der Fleischwirtschaft.
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88
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90

3. Gebündeltes Kundenbeziehungsmanagement
und Logistik 1
Achim Spiller
Zentrales Ziel des AIDA 1 -Verbundprojekts ist die langfristige Sicherung der zweistufigen
Viehvermarktung in Deutschland. Ansatzpunkte, um die Wettbewerbsfähigkeit der genossenschaftlichen
Unternehmen 2 der Vieh- und Fleischwirtschaft zu stärken, sind neben der
Optimierung von Geschäftsprozessen und der Entwicklung neuer Dienstleistungen auch
eine Schärfung des strategischen Profils sowie eine Verbesserung der Zusammenarbeit in
der Kette. Hierbei kommt dem Marketing eine wichtige Bedeutung zu, da die Vermarktung
im Viehhandel bisher einen eher geringen Grad an Professionalisierung aufweist. Aufgrund
der vorwiegend klein- und mittelständisch geprägten Struktur der Branche können
Marketing-Maßnahmen von den einzelnen Unternehmen – bedingt durch einen Mangel an
Know-how und ein geringes Budget – vielfach nicht umgesetzt werden.
Das strategische Marketing ist ein wichtiges Instrument zur Erreichung der angestrebten
Projektziele. Insbesondere die Profilschärfung sowie die erhöhte Kundenbindung
durch eine verbesserte Zusammenarbeit in der Kette berühren originäre Fragestellungen
der Forschungsdisziplin. An diesem Ausgangspunkt begann die Arbeit des Lehrstuhls
„Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte“ der Universität Göttingen. Grundlage der
durchgeführten Analysen bilden zwei Befragungen von landwirtschaftlichen Lieferanten der
am Projekt teilnehmenden genossenschaftlichen Viehvermarkter in den Jahren 2008 und
2010. Dabei wurden zentrale Kenngrößen der Geschäftsbeziehungsqualität ebenso erfasst
wie die Zufriedenheit der Landwirte mit Dienstleistungen, Prozessen und Mitarbeitern. Die
zentralen Forschungsergebnisse der empirischen Untersuchungen werden in den folgenden
Beiträgen dargestellt:
Im Mittelpunkt des ersten Teilkapitels, Zukunftsperspektiven der zweistufigen Viehvermarktung,
steht die Auswahl und Ausgestaltung des Vermarktungskanals. Auf Basis der
ersten Landwirte-Befragung von 2008 wird die sogenannte Disintermediationsgefahr für
die genossenschaftliche Viehvermarktung untersucht, d.h. ob den Händlern eine Ausschaltung
durch Direktbezug der Schlachtunternehmen droht. Der Darstellung von Strukturentwicklungen
der deutschen Fleischwirtschaft folgt ein Forschungsüberblick zur Ausschaltungsgefahr,
bevor im Anschluss die Ergebnisse einer Lieferantenbefragung (Landwirte) im
Rahmen des AIDA-Projekts beschrieben werden. Der Beitrag schließt mit Handlungsempfehlungen
für genossenschaftliche Vermarktungsunternehmen.
Strategische Unternehmenstypen im Viehhandel - Der Weg zu einer klaren Positionierung
analysiert die Marketing-Positionierung der Unternehmen und zeigt auf, wie eine Profilschärfung
erfolgreich gelingen kann. Neben der Beschreibung des methodischen Vorgehens
werden Alleinstellungsmerkmale zusammengefasst, die zur Positionierung gegenüber
Landwirten und Schlachtunternehmen genutzt werden können. Mittels einer Fallstudienanalyse
werden sieben idealtypische Profile erarbeitet, die illustrieren, wie identifizierte
1
Allianzen für Informations- und Dienstleistungs-Agenturen zur horizontalen Bündelung von Koordinationsaufgaben
im Qualitäts-, Gesundheits- und Risikomanagement der Fleischwirtschaft.
2
Die Bezeichnung fasst Viehverwertungsgenossenschaften (VVG) und Erzeugergemeinschaften (EZG) zusammen,
da sie ein ähnliches Angebot aufweisen, auch wenn juristisch betrachtet Unterschiede bestehen.
91

92
Unique Selling Propositions (USPs) des genossenschaftlichen Viehhandels kommuniziert
werden können.
Der dritte Beitrag, Kundensegmente im genossenschaftlichen Viehhandel, befasst sich
detailliert mit den landwirtschaftlichen Lieferanten. Sie werden hierfür hinsichtlich ihrer
Preisorientierung und ihres Flexibilitätsbedürfnisses in unterschiedliche Segmente eingeteilt.
Daraus wird abgeleitet, ob es Gruppen von Landwirten gibt, die als Zielgruppe für
das Angebot innovativer Dienstleistungen infrage kommen und folglich einen Ausweg aus
dem – in der Branche vorherrschenden – Preiswettbewerb bieten. Der aktuelle Stand der
Forschung wird ebenso präsentiert wie daraus abgeleitete Hypothesen und das Design der
Befragung. Im Anschluss werden die Stichprobe und die Ergebnisse einer Clusteranalyse
beschrieben. Der Beitrag endet mit Handlungsempfehlungen für genossenschaftliche Vermarktungsunternehmen
und Hinweisen zum weiteren Forschungsbedarf.
Das vierte Teilkapitel, Customer Relationship Management im genossenschaftlichen Viehhandel
stellt die Möglichkeiten des Customer Relationship Managements (CRM) als Instrument
zur Umsetzung einer erhöhten Kundenorientierung vor. Dabei wird insbesondere auf
die Herausforderungen bei der Implementierung von CRM-Systemen eingegangen. In der
Praxis zeigt sich, dass inzwischen leistungsfähige CRM-Software verfügbar ist. Ohne ein
organisatorisches Implementierungskonzept drohen CRM-Projekte jedoch am Beharrungsvermögen
des Außendienstes zu scheitern. Hier werden neue Lösungswege vorgestellt.
Dienstleistungsqualität im genossenschaftlichen Viehhandel stellt mit dem Dienstleistungs-Management
ein weiteres Handlungsfeld für die genossenschaftliche Viehvermarktung
dar. Zunächst werden der Begriff Dienstleistungsqualität definiert sowie deren
Einflussgrößen abgeleitet. Anschließend werden die Ergebnisse der Landwirte-Befragung
aus dem Jahr 2010 präsentiert. Die Charakterisierung von Studiendesign und Stichprobe
wird um die Bewertung der Dienstleistungsqualität insgesamt sowie die Einflussgrößen
dieser Beurteilung ergänzt. Die Diskussion der Ergebnisse zeigt auf, dass bereits eine hohe
Dienstleistungsqualität erreicht wird, die vor allem durch das Verhalten der Mitarbeiter
zusätzlich positiv geprägt werden kann.
Die vorliegenden Beiträge greifen zentrale Marketing-Fragestellungen für die genossenschaftliche
Viehvermarktung auf. Diese stehen in einem engen Zusammenhang: Während
Teilkapitel 3.1 herausstellt, dass dem genossenschaftlichen Viehhandel keine unmittelbare
Ausschaltungsgefahr droht, illustrieren die Kapitel 3.2 bis 3.5 Handlungsfelder, deren
Bearbeitung zu einem langfristigen Bestehen in einem zunehmend wettbewerbsintensiven
Umfeld beitragen kann.

3.1 Zukunftsperspektiven der zweistufigen Viehvermarktung 1
Stephanie Schlecht, Achim Spiller und Birgit Schulze
Handelsunternehmen sind als Intermediäre immer von der sogenannten Ausschaltung
bedroht, wenn Abnehmer oder Lieferanten versuchen, direkt miteinander Geschäfte zu
tätigen. Die Etablierung des E-Commerce liefert zahlreiche Beispiele für das Umgehen von
zwischengeschalteten Handelsstufen – sei es der Computervertrieb vom Hersteller direkt
an den Endkunden oder die Möglichkeit, Flüge und Hotels ohne den Umweg über das Reisebüro
auf Online-Portalen zu buchen (Tietz 2007). Doch nicht nur technische und organisatorische
Innovationen, sondern auch Veränderungen von Branchenstrukturen können
für Händler die Gefahr einer Ausschaltung (Disintermediation) mit sich bringen. So führte
der Konzentrationsprozess im Lebensmitteleinzelhandel zu Direktbeziehungen zwischen
Nahrungsmittelherstellern und Einzelhändlern. Konsequenz dieser Entwicklung ist ein
immer stärkerer Bedeutungsverlust des klassischen Lebensmittelgroßhandels (Gerlach et
al. 2005), der heute nur noch in wenigen Warengruppen wie Obst und Gemüse wichtig ist,
sonst aber in die Unternehmen des Einzelhandels integriert wurde.
In der Wertschöpfungskette Fleisch unterliegt nicht nur die Schlachtstufe einer zunehmenden
Konzentration. Dieser Beitrag widmet sich daher der Fragestellung, ob die für den
Lebensmittelgroßhandel beschriebene Ausschaltung auch die (genossenschaftlichen) Viehvermarktungsunternehmen
gefährdet, oder ob diese, beispielsweise aufgrund zusätzlicher
Dienstleistungen, gegebenenfalls sogar an Relevanz für die Kette gewinnen können. Damit
greift er zentrale Fragestellungen des AIDA-Projekts auf. Ein Blick auf Dänemark zeigt,
dass die dortigen Strukturen durch einen hohen Anteil vertraglicher Bindungen zwischen
Landwirten und Schlachtunternehmen gekennzeichnet sind, während eine separate Viehhandelsstufe
lediglich rudimentär existiert. Auch andere Beispiele aus dem Ausland zeigen,
dass eine Vermarktung von Schlachttieren ohne Intermediäre möglich ist. Das bisher in
Deutschland vorherrschende zweistufige System mit derzeit noch rund 1.700 Viehhandelsunternehmen
als Bindeglied zwischen „grüner“ und „roter“ Seite unterliegt grundsätzlich
ebenfalls der – in anderen Branchen beobachteten – Ausschaltungsgefahr.
Im nächsten Abschnitt wird zunächst ein Überblick über Strukturentwicklungen der deutschen
Fleischwirtschaft gegeben. Das folgende Kapitel präsentiert einen Forschungsüberblick
zur Disintermediation, bevor im Anschluss die Ergebnisse einer Lieferantenbefragung
(Landwirte) im Rahmen des AIDA-Projekts beschrieben werden. Der Beitrag schließt mit
Handlungsempfehlungen für genossenschaftliche Vermarktungsunternehmen.
Strukturentwicklungen in der deutschen Fleischwirtschaft
Die Fleischwirtschaft ist mit einem Umsatz von 31,7 Mrd. Euro (2007) die wichtigste
Branche der deutschen Lebensmittelindustrie (DBV 2008). Sie unterliegt auf allen Wertschöpfungsstufen
einem enormen strukturellen Wandel. Abbildung 3.1/1 bietet einen
Überblick über die Anzahl der Akteure auf den verschiedenen Stufen. Die Entwicklung der
Schweine- und Rinderproduktion auf Ebene der Landwirtschaft ist gegensätzlich: Während
die Anzahl der Schweine zwischen 1995 und 2007 um durchschnittlich 3,4% angestiegen
ist, nahm die Anzahl an gehaltenen Rindern im selben Zeitraum um durchschnittlich 5,4%
1
Der vorliegende Beitrag wurde unter dem Titel „Konzentration auf die Kernkompetenzen. Welche Zukunft hat
der genossenschaftliche Viehhandel in Deutschland?“ in veränderter Form veröffentlicht in: Fleischwirtschaft,
Nr. 3/2009, S. 14-18.
93

Fleischgroßhandel
1.214
ab (BMELV 2009; Destatis 2008a). Trotzdem gibt es einen gemeinsamen Trend: Die Anzahl
der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt konstant ab, während die verbleibenden Betriebe
kontinuierlich wachsen. Es werden also mehr Tiere pro Betrieb gehalten (BMELV 2009).
Weiterhin können große Unterschiede im regionalen Vergleich beobachtet werden: Das
Zentrum der deutschen Schweineproduktion liegt in Nordwestdeutschland, wo ca. 60%
aller deutschen Schlachtschweine von 36% der Betriebe produziert werden (durchschnittlicher
Tierbestand: 550 Stück) (Destatis 2008b). Über 64% aller Schweine werden in dieser
Region, die sich im nationalen Vergleich auch durch die höchste Dichte an Schlachthöfen
auszeichnet, geschlachtet (Destatis 2008c; ISN 2008). Die Rinderproduktion ist hingegen
weitaus gleichmäßiger verteilt. Jeweils 44,4% bzw. 39,5% der Tiere werden in Südost- und
Nordwestdeutschland gehalten. Allerdings werden 49% der Rinder im Südosten Deutschlands
geschlachtet, während nur 28% im Nordwesten weiterverarbeitet werden (Destatis
2008c).
Abb. 3.1/1: Struktur der Wertschöpfungskette Fleisch, Schlachtunternehmen ab 20 Beschäftigte;
Zeitpunkte der Datenerfassung: Viehvermarktung 2009; Fleischgroßhandel 2005; Lebensmitteleinzelhandel
2008; Metzgereien/Fleischereien 2008; Rest 2007
Verarbeiter
461
Privater
Viehhandel
Rinderhalter
170.500
Schweinehalter
67.100
Viehvermarktungsgenossenschaften
Erzeugergemeinschaften
~ 1.700
Lebensmitteleinzelhandel
52.943
Metzgereien/Fleischereien
27.557
Gastronomie
131.028
Verbraucher
82.314.900
Schlachtunternehmen
207
Quellen: BVL (2005); Destatis (2008a); DFV (2009); Metro (2008); Voss et al. (2010); ZMP (2008)
94
Die Zahl der Schlachtunternehmen ist nach wie vor hoch, wobei kleine und mittlere
Unternehmen den Markt zahlenmäßig dominieren (VDF 2009). Dennoch ist die Konzentration
der Branche bereits deutlich vorangeschritten: Die drei größten Schlachtbetriebe nehmen
einen Marktanteil von über 50% ein (ISN 2009). Des Weiteren gehören zwei von ihnen
– Tönnies und die Vion Food Group – weltweit zu den Top-10 der Schlachtunternehmen (ISN
2007). Entsprechend dem weltweiten Trend (Konefal et al. 2005) findet man die höchsten
Konzentrationsraten jedoch nach wie vor im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Die Top-5
des deutschen LEH hatten im Jahr 2008 einen Marktanteil von 60% (Metro 2009). Durch
die Etablierung von Handelsmarken und die rückwärtige Integration in die Wertschöpfungskette
(u.a. durch eigene Schlachthöfe) nehmen Handelsunternehmen wie Edeka und Tegut
in besonderem Maße Einfluss auf den Fleischmarkt (PIC Germany 2005). Dieses Engagement
bietet auch Möglichkeiten für die genossenschaftliche Viehvermarktung, die an der
Rohstoffbeschaffung für diese Handelsmarken beteiligt sind.
Neben den Konzentrationstendenzen der Branche nimmt auch der globale Trend zur
vertikalen Integration der Fleischindustrie (Lawrence et al. 1997; Windhorst 2004) Einfluss

auf die Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen der Viehvermarkter. Bisher bevorzugen
die meisten deutschen Schlachtunternehmen relativ ungebundene Beziehungen zu den
landwirtschaftlichen Produzenten. Sie verfolgen Kooperationen mit dem Viehhandel, der in
der Lage ist, große Mengen an gleichwertigen Schweinen von unterschiedlichen Landwirten
zu liefern (Spiller et al. 2005). Zu diesem Zweck werden normalerweise einmal im Jahr
Rahmenverträge verhandelt, die Strafen für die Unterlieferung vereinbarter Liefermengen
(Tiere/Woche) beinhalten. Hin und wieder werden auch Bonuszahlungen garantiert, wenn
der Händler in bestimmten Wochen kurzfristig mehr Tiere liefern kann als zunächst vereinbart.
2007 konkurrierten ca. 1.700 Viehhändler um 52,9 Millionen Schlachtschweine
von 80.400 Landwirten sowie um 3,4 Millionen Rinder von 170.500 Landwirten (Destatis
2008b, 2008c, Voss et al. 2010).
Stand der Forschung: Disintermediation
Disintermediation ist definiert als „[…] die Umwandlung einer Wertkette mit Intermediären
hin zu einer Wertkette ohne Intermediäre […]“ (Rosenbloom 2007). Eine Ausschaltungsgefahr
liegt demnach vor, wenn die Funktionen des Intermediärs (hier: Händlers)
durch die vor- oder nachgelagerte Stufe übernommen (Beispiel Lebensmittelgroßhandel)
oder die Leistungen des Intermediärs durch veränderte Rahmenbedingungen überflüssig
(z.B. E-Commerce) werden. Der Ersatz durch Konkurrenten ist keine Disintermediation. Der
Wettbewerb zwischen Viehvermarktungsorganisationen ist daher nicht gemeint.
Generell gilt, dass Händler immer dann eingeschaltet werden, wenn sie die von ihnen
übernommenen Funktionen effektiver und effizienter durchführen können als vor- oder
nachgelagerte Stufen (Faßnacht 2003). Dies ist immer auch von der jeweiligen Struktur der
Supply Chain abhängig. Es gilt, dass die Ausschaltungsgefahr generell umso größer ist, je
• kleiner die Anzahl von Anbietern oder Nachfragern ist. Wächst die Konzentration im
Markt, so schwächt dies die Position der Zwischenhändler, denn wenige Anbieter
und Nachfrager sind leichter zu verknüpfen.
• niedriger die Verhandlungsvorteile durch die Bündelung von Angebot bzw. Nachfrage
ausfallen.
• geringer die Notwendigkeit der mengenmäßigen Abstimmung ist.
• besser die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Wertschöpfungsstufen sind.
Marktintransparenz und geringes Vertrauen sind für Händler positiv.
• leichter Leistungen durch die vor- bzw. nachgelagerte Stufe übernommen werden
können.
Betrachtet man die Situation des Viehhandels innerhalb der Wertschöpfungskette
Fleisch, so lassen sich Entwicklungen identifizieren, die eine erhöhte Ausschaltungsgefahr
mit sich bringen können. Dennoch sind auch Trends zu konstatieren, die die Bedeutung der
Handelsunternehmen stärken: Durch anhaltende Konzentrationsprozesse in der Branche
kommt es zu einer Reduzierung der Akteure sowie zu einer Vergrößerung und Bedeutungszunahme
der am Markt verbleibenden Unternehmen. Die verminderte Anzahl an landwirtschaftlichen
Betrieben und Schlachtunternehmen erhöht aus theoretischer Sicht die
Vorteilhaftigkeit direkter Beziehungen zwischen Landwirten und Schlachtunternehmen. In
der Praxis wächst die Abhängigkeitsposition der Landwirte allerdings durch die verhältnismäßig
stärkere Konzentration der Schlachtstufe, so dass diese weiterhin auf die Mengenbündelung
und die Bedeutung des Viehhandels für bessere Preise setzen.
In Zusammenhang mit der Einführung des Qualitätssicherungssystems QS zeigt sich
der Nutzen von Viehvermarktungsorganisationen jenseits der Mengenbündelung: Unab-
95

hängig von den im Einzelnen belieferten Schlachtunternehmen stellen Viehhändler die
Informationen über Gesundheitszustand des Bestands, QS- und Salmonellen-Status sowie
betriebsspezifische Daten zusammen. Als Nahtstelle zwischen der „grünen“ und „roten“
Seite können Viehvermarktungsorganisationen folglich im Rahmen des stufenübergreifenden
Informationstransfers tätig werden.
Hinzu kommen Einzelhandelsstrategien sowie logistische Fragen: Eine breitere Durchsetzung
von Qualitätsstrategien, wie z.B. bei Edeka und Tegut, die detailliertere Qualitätsvorgaben
für ihre Eigenmarken Gutfleisch bzw. Landprimus machen, könnte zu einem
Bedeutungsverlust des Spotmarktes und damit auch der Viehhändler führen. Darüber hinaus
sind die regionale Dichte von Schlachtunternehmen und die Transportwürdigkeit von
Schlachtvieh mitentscheidend für die Zukunft der Viehhandelsunternehmen.
Da das Leistungsspektrum vieler Vermarktungsorganisationen bereits heute eine reine
Bündelungs- und Logistikfunktion übersteigt, wird ein schneller Ersatz dieser Dienstleistungen
durch die Schlachtunternehmen erschwert. Tabelle 3.1/1 gibt einen Überblick, welche
Leistungen die genossenschaftlichen Viehhandelsunternehmen (Erzeugergemeinschaften
(EZG) und Viehverwertungsgenossenschaften (VVG)) aktuell für ihre landwirtschaftlichen
Lieferanten sowie die abnehmenden Schlachtunternehmen erbringen.
Tabelle 3.1/1: Funktionsbereiche des Viehhandels
Für die vorgelagerte Stufe
(Landwirtschaft)
erbrachte Leistungen
Für die nachgelagerte Stufe
(Schlachtunternehmen)
erbrachte Leistungen
Für beide Stufen
(Landwirtschaft, Schlachtunternehmen)
erbrachte Leistungen
Bündelung (Menge und einheitliche Partien)
Transport der Tiere
Preisaushandlung (Gegenmachtbildung für die
Landwirtschaft)
Abstimmung von Angebot und Nachfrage
Beratung der Landwirte (z.B. Produktionstechnik,
Tiergesundheit, Betriebswirtschaft)
Marktbeobachtung und -information (Suche nach
neuen Abnehmern, lukrative Märkte, Preis- und
Marktentwicklung usf.)
Absicherung von Finanztransfers (Zahlungssicherheit)
Unterstützung bei der Qualitätssicherung
(QS-Bündler, Zertifizierungs-Beratung)
Auslagerung des Einkaufs (Sicherung der
Rohstoffverfügbarkeit bei hoher Flexibilität)
Sortimentsbildung (einheitliche Partien, Sortierung)
Vertikaler Informationsaustausch (Schlachtdaten,
Schlachtabrechnung, Erzeugererklärung, Seuchenfälle, usf.)
Vermittlerfunktion: Vertrauensaufbau, Konfliktregelungen
für beide Marktseiten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rosenbloom (1987); Kornblum (2008)
96
Als Zwischenfazit ist einerseits festzuhalten, dass die Viehhandelsstufe aufgrund des
Strukturwandels auf der „roten“ Seite durchaus einer gewissen Ausschaltungsgefahr unterliegt,
insbesondere genossenschaftliche Viehvermarkter jedoch eine Fülle zusätzlicher Leistungen
erbringen, die nicht ohne hohe Kosten von Landwirten oder Schlachtunternehmen
selbst übernommen werden können.
Vor dem Hintergrund steigender Anforderungen an Rückverfolgbarkeit und Qualitätssicherung
wurde im Rahmen des AIDA-Projekts untersucht, ob und wie die Zukunft der
zweistufigen Viehvermarktung in Deutschland langfristig gesichert und insbesondere die
Wettbewerbsposition von genossenschaftlichen Unternehmen der Vieh- und Fleischwirtschaft
durch zusätzliche Dienstleistungen nachhaltig gestärkt werden kann. Hierfür spielt

auch die Wahrnehmung der Landwirte eine maßgebliche Rolle. Im Folgenden werden deshalb
die Ergebnisse einer Befragung der Lieferanten der am Projekt teilnehmenden EZG
und VVG vorgestellt.
Studiendesign und Stichprobe
Im Rahmen einer Status-Quo-Studie wurden von Anfang Februar bis Mitte März 2008
insgesamt 781 Lieferanten der zwölf am Projekt teilnehmenden genossenschaftlichen Viehvermarkter
mit einem standardisierten, schriftlichen Fragebogen befragt.
Tabelle 3.1/2: Stichprobe
Stichprobe Deutschland
Ø Fläche (ha) 112 30,5
Ø Mastschweine (Stück) 1.117 160
Ø Sauen (Stück) 373 76
Ø Milchkühe (Stück) 72 38
Ø Rinder (Stück) 104 71
Anteil Haupterwerb/Nebenerwerb (%) 88,5/11,5 44,9/55,1
Quelle: Eigene Berechnung; Veauthier und Windhorst (2007)
Die Stichprobe setzt sich aus spezialisierten Veredlungs- und Futterbaubetrieben sowie
Gemischtbetrieben zusammen. Von den teilnehmenden landwirtschaftlichen Betrieben
werden 88,5% im Haupterwerb und 11,5% im Nebenerwerb geführt (vgl. Tabelle 3.1/2).
Der Anteil an befragten Nebenerwerbslandwirten liegt folglich deutlich unter dem gesamtdeutschen
Wert von 55,1% (BMELV 2007). Die Betriebe der Stichprobe überschreiten mit
einer durchschnittlichen Flächenausstattung von 112 ha und einem Pachtanteil von 63%
das Bundesmittel (30,5 ha) (Destatis 2006).
Auch der mittlere Tierbestand aller Befragten übersteigt die nationalen Vergleichswerte
(Veauthier und Windhorst 2007): die Befragungsteilnehmer haben durchschnittlich – je
nach Betriebsform – 1.117 Mastschweine, 373 Sauen, 72 Milchkühe bzw. 104 Mastbullen
aufgestallt. Neben den Betriebsstrukturen weisen der Altersdurchschnitt von 46 Jahren,
ein hohes Ausbildungsniveau sowie eine positive Erfolgseinschätzung der Befragten darauf
hin, dass sich die Stichprobe durch einen hohen Anteil an leistungsfähigen Betrieben
auszeichnet, die auch in Zukunft wichtige Lieferanten für genossenschaftliche Viehvermarktungsorganisationen
darstellen werden.
Ergebnisse: Akute Ausschaltungsgefahr ist nicht gegeben
Mastbetriebe sind in ihrem Lieferverhalten in der Vergangenheit sehr treu gewesen: im
Mittel liefern die Befragten bereits seit 17 Jahren (!) an ihre jeweilige Vermarktungsorganisation.
Sicherlich spielt auch die genossenschaftliche Rechtsform hier eine bedeutende
Rolle. Allerdings zeigen schon die Analysen von Spiller et al. (2005) eine überraschend
hohe Liefertreue von Schweinemästern gegenüber ihren Abnehmern, unabhängig von deren
Rechtsform.
Doch wie werden sich die Geschäftsbeziehungen zwischen Landwirten und ihren Vermarktungspartnern
künftig entwickeln? Hier gibt die Befragung wichtige Hinweise. Wie
Abbildung 3.5/2 verdeutlicht, beabsichtigen über 76% der Befragten nicht, ihren Vermarktungspartner
in den nächsten Jahren dauerhaft zu wechseln. Allerdings unterscheiden sich
die Zahlen für die zwölf Unternehmen sehr deutlich. Die beste Erzeugergemeinschaft hat
97

Anteil in %
einen Anteil von 90% treuen Lieferanten, die schlechteste von 60%. Über alle Befragten
hinweg sind 4% akut wechselgefährdet.
Abb. 3.1/2: Wechselpläne der landwirtschaftlichen Lieferanten
Haben Sie vor, Ihren Vermarktungspartner dauerhaft zu wechseln?
41,6
34,7
12,8
6,9
3,2
0,8
Bleibe auf
jeden Fall
treu.
Eher kein
Wechsel.
Noch
nicht
darüber
nachgedacht.
Vielleicht
wechsle
ich.
Könnte
mir
einen
Wechsel
gut vorstellen.
Lasse
den
Vertrag
mit XY
auslaufen.
Quelle: Eigene Darstellung
98
Immerhin 26,8% der Befragten können sich vorstellen, ihre Tiere direkt zu vermarkten
(vgl. Tabelle 3.1/2), knapp 50% aller Teilnehmer haben sich bisher allerdings noch nicht
mit anderen Vermarktungsalternativen beschäftigt. Dies ist weniger ein Hinweis auf ein
geringes Interesse an der Vermarktung, sondern – wie die Analyse zeigt – das Resultat größenbedingter
Barrieren. Damit wird ein weiteres Argument für eine Beibehaltung der aktuellen
Funktionsverteilung innerhalb der Wertschöpfungskette geliefert: Trotz zunehmender
Betriebsgröße beurteilen über 50% der Mäster ihre Partien als zu klein, um direkt mit den
Abnehmern zu verhandeln. Folglich setzt sich die Mehrheit gar nicht mit der Erschließung
alternativer Absatzwege auseinander. Darüber hinaus fehlt den Tierhaltern häufig die Zeit,
um sich intensiv selbst darum zu kümmern – hier bietet die Einschaltung der genossenschaftlichen
Viehvermarktungsorganisationen die gewünschte Entlastung im Alltagsgeschäft.
Dennoch können EZG und VVG sich nicht auf diesen Ergebnissen „ausruhen“, denn die
Betriebe und ihre Betriebsleiter verändern sich stetig: Zum einen werden die Partien im
Zeitverlauf größer, zum anderen ist zu erkennen, dass sich die Vermarktungseinstellungen
der Landwirte – besonders im Zuge des Generationenwechsels – verändern. Die zunehmende
unternehmerische Orientierung auf den Betrieben führt auch zu einem höheren Interesse
an Absatzfragen. Dabei können auch neue Technologien wie das Internet an Bedeutung
gewinnen. Obwohl über 65% aller befragten Landwirte das Internet nach wie vor für zu
unsicher für den Ein- und Verkauf von Tieren halten, bedeutet diese Zahl auch, dass über
ein Drittel der Landwirte diesem Vermarktungsweg offen gegenübersteht. Hier kann sich
im Zeitverlauf Handlungsbedarf für die genossenschaftlichen Vermarktungsunternehmen
auftun, wenn Kunden langfristig an die einzelnen Unternehmen, aber auch den Absatzkanal
der zweistufigen Viehvermarktung gebunden werden sollen.

Tabelle 3.1/3: Einstellungen der befragten Landwirte zur Selbstvermarktung
Statement
Ich kann mir vorstellen, meine Tiere selbst zu
vermarkten.
Mit anderen Vermarktungsalternativen habe ich mich
noch nicht beschäftigt.
Meine Partien sind zu klein, um selbst mit den
Abnehmern zu verhandeln.
Das Internet ist mir zu unsicher für den Ein- oder
Verkauf von Tieren.
Ich bin bereit, mich vertraglich mit
Schlachtunternehmen zu binden.
Mittelwert
(-3 bis +3)*
0,70 26,8
0,27 47,4
0,37 51,5
1,07 67,0
-0,83 23,0
Zustimmung
in %
Legende: *=7-stufige Skala von trifft voll und ganz zu (+3) bis trifft überhaupt nicht zu (-3).
Zustimmung in % = Anteil derjenigen, die mit stimme voll und ganz zu, stimme zu oder stimme
eher zu geantwortet haben.
Quelle: Eigene Darstellung
Vorteilhaft für EZG und VVG ist das schwierige Verhältnis zwischen Erzeugern und
Schlachtunternehmen, das zu einer geringen Bereitschaft der „grünen“ Seite beiträgt, sich
vertraglich an die „rote“ Seite zu binden. Unabhängig von ihrem Vermarktungsinvolvement,
d.h. ihrer Bereitschaft, sich selbst um ihre Vermarktung zu kümmern, lehnt die Mehrheit
der befragten Landwirte eine Direktbeziehung zu den Schlachtunternehmen ab. Zudem
weisen weder die Befürworter noch die Gegner der Direktbeziehung zum Abnehmer eine
besondere Affinität zur Selbstvermarktung auf. Folglich sichert dies den Viehvermarktungsorganisationen
– zumindest kurz- und mittelfristig – ihre Position innerhalb der
Wertschöpfungskette (vgl. Tabelle 3.1/3). Dennoch zeigen sich auch bei diesen Fragen
große Unterschiede zwischen den verschiedenen Organisationen. Es gibt zum Beispiel eine
Erzeugergemeinschaft, bei der sich über ein Drittel der Landwirte vorstellen könnte, ihre
Tiere selbst zu vermarkten. Bei einem anderen Händler mit kleineren Landwirten als Lieferanten
sind dies nur knapp 20%. Erzeugerorganisationen, die sehr große Landwirte als
Mitglieder haben, müssen ihre Daseinsberechtigung über erfolgreiche Preisverhandlungen
immer wieder beweisen. Sie sollten ihren Landwirten in der Mitgliederkommunikation verdeutlichen,
in welcher Form die Gemeinschaft bessere Preise erzielen kann als der Einzelne.
Basierend auf den dargestellten Befragungsergebnissen ist nicht von einer akuten Ausschaltungsgefahr
für EZG und VVG auszugehen. Dennoch stellt sich die Frage, wie die genossenschaftlichen
Unternehmen der Vieh- und Fleischwirtschaft ihre Wettbewerbsposition
langfristig sichern können. Zu diesem Zweck wurde eine Faktorenanalyse durchgeführt, um
die Vielzahl an unabhängigen Variablen zu potentiellen Einflussfaktoren zu verdichten. Im
Anschluss daran wurden mittels einer Regressionsanalyse die Größen identifiziert, die eine
Einschaltung von Vermarktungsunternehmen bewirken (vgl. Tabelle 3.1/4). Dabei wurde
als abhängige Variable die Aussage „Ich kann mir nicht vorstellen, meine Tiere selbst zu
vermarkten“ gewählt. Dieses Statement repräsentiert die Bereitschaft zur Zusammenarbeit
mit einem Viehvermarkter. An der positiven Ausprägung des standardisierten Beta-Wertes
(ß) ist zu erkennen, dass die in Tabelle 3.1/4 aufgeführten Faktoren die Kooperationsbereitschaft
erhöhen.
99

Tabelle 3.1/4: Ergebnisse der Regressionsanalyse
t
ß
Betriebsgrößenbedingte Barrieren von Direktgeschäften 5,420 0,329***
Gegenmachtbildung zur stärker konzentrierten „roten“ Seite 3,096 0,169*
Strukturelle Bindung (wenige Vermarktungsalternativen) 3,194 0,174*
Einschaltungsvorteile: Entlastung der Landwirte 2,027 0,190*
Korrigiertes R 2 = 0,247 F = 9,016***
***p ≤ 0,001; **p ≤ 0,01; * p ≤ 0,05; Abhängige Variable: „Ich kann mir nicht vorstellen meine
Tiere selbst zu vermarkten“
Quelle: Eigene Berechnung
Die Motivation zur Selbstvermarktung wird wesentlich durch die individuelle Wahrnehmung
der Verhandlungsmacht der Landwirte bestimmt. Dabei ist die absolute Partiegröße
der jeweiligen Erzeuger von Relevanz. Wenn diese als zu klein bewertet wird, wirkt das als
Barriere für Direktgeschäfte, was die Einschaltung von Zwischenhändlern positiv beeinflusst.
Außerdem steht den wachsenden Bestandsgrößen auf landwirtschaftlicher Seite
eine zunehmende Verhandlungsmacht der Schlachtunternehmen gegenüber. Diese erhöht
die Kooperationsbereitschaft, da eine verstärkte Gegenmachtbildung auch für größere
Landwirtschaftsbetriebe erforderlich wird. Darüber hinaus erhöht eine strukturelle Bindung,
d.h. ein Mangel an Vermarktungsalternativen, die Loyalität gegenüber dem Viehhandel.
Allerdings ist bei dieser passiven Form der Bindung Vorsicht geboten, da unzufriedene
Landwirte bei Entstehung von Alternativen schnell wechseln können.
Ein weiterer Grund, mit Viehvermarktungsorganisationen zu kooperieren, ist für die
Landwirte eine Entlastung im Tagesgeschäft. EZG und VVG bieten ihren Mitgliedern eine
erhöhte Absatzsicherheit, Zeitersparnis sowie einen verbesserten Zugang zu Marktinformationen.
Obgleich auch die Direktbeziehung zum Verarbeiter diese Vorteile bieten kann,
scheuen Landwirte die Gefahr der Abhängigkeit bei langfristigen vertraglichen Bindungen
an Schlachtunternehmen (Key 2005). Des Weiteren schätzen die Landwirte den Erfahrungsvorsprung
von EZG/VVG bei Verhandlungen, die größere Verhandlungsmacht und
die Aushandlung von besseren Preisen. Es mag trivial erscheinen, dennoch müssen diese
Leistungen den Lieferanten regelmäßig kommuniziert werden, um nicht unterzugehen.
Insgesamt ist die Summe der Einschaltungsvorteile bei einer – im Vergleich zu Vermarktungsverträgen
– weniger strikten Bindung ein wichtiges Argument für die Zusammenarbeit
mit Viehvermarktungsorganisationen.
Diskussion: EZG und VVG müssen sich für künftige
Herausforderungen wappnen
100
Die eingangs aufgeworfene Frage, welche Zukunft der genossenschaftliche Viehhandel in
Deutschland hat, lässt sich nicht abschließend beantworten. Eine latente Ausschaltungsgefahr
ist vorhanden. Längerfristigen Trends wie dem landwirtschaftlichen Strukturwandel
und den Konzentrationsprozessen der Schlachtindustrie, die eine Erhöhung der Disintermediationsgefahr
nachsichziehen, stehen Entwicklungen wie ein erhöhter Bedarf an der
überbetrieblichen Koordinierung von Qualitätssicherung, Rückverfolgbarkeit und Gesundheitsmanagement
entgegen. Diese stärken die Rolle der EZG und VVG in der Wertschöpfungskette.

Verschiedene Faktoren beeinflussen die Ausschaltungsgefahr in Wertschöpfungsketten.
Die Anzahl der Anbieter und Nachfrager nimmt Einfluss auf die Ausschaltungsgefahr:
Wächst die Konzentration im Markt, so schwächt dies die Position der Zwischenhändler,
denn wenige Anbieter und Nachfrager sind leichter zu verknüpfen. Zudem fallen die Verhandlungsvorteile
durch die Bündelung von Angebot bzw. Nachfrage niedriger aus, je höher
die Konzentration in einer Branche ist. Allerdings ist die Zahl der zu koordinierenden Transaktionspartner
im Fleischmarkt insbesondere auf landwirtschaftlicher Ebene immer noch
hoch: Rund 170.000 Rinder- und rund 80.000 Schweinehalter stehen einer Gesamtheit von
207 Schlachtunternehmen gegenüber. Daher geht von dieser Perspektive wohl noch keine
Gefahr für die Zwischenstufe aus. Zudem sind die Landwirte trotz des Strukturwandels
nach wie vor auf die Verhandlungsvorteile angewiesen, die der Viehhandel durch seine Bündelungsfunktion
erzielt.
Vorteilhaft für den Viehhandel ist auch die noch immer gegebene Notwendigkeit der
mengenmäßigen Abstimmung: Solange das Marktrisiko aus Sicht der Schlachtunternehmen
hoch ist, es also viele Nachfrageschwankungen und starke Preisveränderungen
gibt, werden sie im Standardmarkt Vorteile in der Zusammenarbeit mit lose verbundenen
Händlern sehen. Eine Bindung an einzelne Landwirte erscheint vorerst nicht notwendig.
Dies spiegelt die strategische Ausrichtung der Rohstoffbeschaffung der Abnehmer wider:
Schlachtunternehmen wie Tönnies organisieren den Rohstoffbezug in Zusammenarbeit
mit den Viehvermarktungsunternehmen über den „freien Markt“. Andere Unternehmen wie
Westfleisch, die einen Großteil ihres Rohstoffbedarfs über direkte Lieferverträge mit den
Erzeugern absichern, bilden im Markt bisher eine Ausnahme (Bahlmann et al. 2006). Die
Sicherung der Wettbewerbsposition von EZG und VVG hängt demnach auch davon ab, welches
der Beschaffungsmodelle sich mittel- und langfristig durchsetzen wird.
Ein weiterer wichtiger Faktor für die Disintermediation ist, ob die Leistungen des Viehhandels
leicht von den vor- oder nachgelagerten Stufen zu übernehmen sind. Dies ist nicht
der Fall, denn neben klassischen Funktionen (Bündelung, Preisverhandlungen und Logistik)
übernehmen EZG und VVG immer mehr zusätzliche Aufgaben. Solange Lebensmitteleinzelhändler
und/oder Schlachtunternehmen also keine Notwendigkeit sehen, direkten Einfluss
auf die Produktion der Schlachttiere zu nehmen, ist die Ausschaltungsgefahr der Vermarktungsorganisationen
sehr gering. Beispiele wie das Gutfleisch-Programm von Edeka zeigen
aber auch, dass der Zwischenstufe, selbst im Falle der Einflussnahme auf die landwirtschaftliche
Produktion, noch große Bedeutung bei der Bündelung entsprechender Mengen
sowie der Beratung und Kontrolle der Landwirte zukommt. Insbesondere genossenschaftliche
Viehvermarkter, die häufig als Erzeugergemeinschaften gemäß Marktstrukturgesetz
organisiert sind, erfüllen hier eine Fülle von Zusatzleistungen (vgl. Tabelle 3.1/1), da die
Einzelhändler selbst häufig relativ weit von der Landwirtschaft weg sind und in einer Detailsteuerung
der Vorproduktion nicht ihre Kernkompetenz sehen.
Nicht zuletzt bringen steigende Anforderungen in den Bereichen Rückverfolgbarkeit,
Qualitätssicherung und Gesundheitsmanagement ebenfalls eine Verbesserung der Position
von Viehvermarktungsorganisationen mit sich. Bei diesen komplexen Fragestellungen sind
Landwirte auf Unterstützung durch ihre Vermarktungsorganisation angewiesen, um die
geforderten Leistungen neben dem Alltagsgeschäft erbringen zu können. Zumindest derzeit
ist bei den Schlachtunternehmen eher keine Bereitschaft zu erkennen, sich auf diesem
zusätzlichen Aufgabenfeld zu betätigen. EZG und VVG können Kompetenzen in diesen Bereichen
als Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb nutzen.
Eine vollständige Ausschaltung der Viehvermarktungsorganisationen ist auch langfristig
nur in Ausnahmefällen zu erwarten. Wahrscheinlicher ist jedoch eine „Re-Intermediation“,
101

d.h. das Dienstleistungsspektrum der genossenschaftlichen Handelsunternehmen, das
bereits heute über eine Bündelungs- und Logistikfunktion hinausgeht, wird sich weiter
verändern. Obgleich die klassischen Viehhandelsfunktionen für Landwirte nicht an Bedeutung
verloren haben, ist eine Weiterentwicklung der angebotenen Dienstleistungen eine
erfolgversprechende strategische Option. Unter Berücksichtigung der dargestellten Entwicklungen
innerhalb der Branche erscheint die Übernahme einer stufenübergreifenden
Koordinationsfunktion bei gleichzeitiger Stärkung der Kernkompetenzen als eine tragfähige
Strategie zur langfristigen Stärkung der Position der (genossenschaftlichen) Viehvermarktung
innerhalb der Wertschöpfungskette.
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102
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103

104

3.2 Positionierungsmodelle in der genossenschaftlichen
Viehvermarktung
Stephanie Schlecht, Daniel Gieseke und Achim Spiller
In der Fleischwirtschaft unterliegen alle Stufen der Wertschöpfung einem starken Strukturwandel.
Auf Seiten der Landwirtschaft verbleiben weniger, dafür größere Betriebe (BMELV
2009). Deren Marktmacht ist im Vergleich zur stark konzentrierten Schlachtbranche
jedoch nach wie vor deutlich geringer, denn obwohl die Top-3 der Schlachtunternehmen
bereits einen Marktanteil von über 50% aufweisen, scheint deren Konsolidierungsprozess
noch nicht beendet (Windhorst 2008; ISN 2009). Für die Viehhandelsstufe resultiert daraus
einerseits ein verschärfter Wettbewerb um immer weniger Landwirte, deren Bedeutung
betriebsgrößenbedingt zunimmt. Ein hohes Ausbildungsniveau sowie zunehmende Professionalisierung
erhöhen außerdem die Ansprüche der landwirtschaftlichen Lieferanten
an die gebotenen Leistungen. Andererseits steht der Viehhandel einem deutlich konzentrierteren
Schlachtsektor gegenüber, der sich aussucht, welcher Vermarkter Schlachttiere
liefern darf. Unternehmen, die sich nicht an dieses wettbewerbsintensive Umfeld anpassen
(können), sind vom Ausscheiden bedroht, was sich in zahlreichen Betriebsaufgaben und
Fusionen auf der Viehhandels stufe widerspiegelt (Voss et al. 2010).
Die Kernaufgaben des Viehhandels, Bündelung und Transport, sind als weitgehend
standardisierte Prozesse nur bedingt geeignet, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen.
Lieferanten und Abnehmer können Leistungsunterschiede folglich kaum noch wahrnehmen,
wodurch die exzellente Beherrschung der eigenen Tätigkeit zur notwendigen Voraussetzung
wird, aber noch kein Garant für das Bestehen am Markt ist (Recke und Theuvsen 2008).
Vielmehr gewinnt die Entwicklung eines klaren, dauer haften Identifikationsprofils an Bedeutung
(Spiller 2010). Doch über welche Unique Selling Proposition (USP) können Viehvermarkter
einen Wettbewerbsvorteil generieren? Und wie können die Alleinstellungsmerkmale
erfolgreich im Markt kommuniziert werden?
Der folgende Beitrag stellt zuerst die theoretischen Grundlagen der Positionierung heraus
und zeigt auf, wie diese zu einer Profilschärfung von Unternehmen beitragen kann.
Im nächsten Kapitel wird das methodische Vorgehen erörtert, um anschließend im AIDA-
Projekt gewonnene Ergebnisse zu präsentieren. Mögliche Alleinstellungsmerkmale, die zur
Positionierung gegenüber Landwirten und Schlachtunternehmen genutzt werden können,
werden zusammengefasst. Mittels einer Fallstudienana lyse werden sieben idealtypische
Profile erarbeitet, die illustrieren, wie sich eine stimmige Kombi nation verschiedener Kernkompetenzen
zur Unique Selling Proposition verdichten lässt.
Theoretische Grundlagen der Positionierung
Die Positionierung ist ein wichtiges Verfahren, um Marketingmaßnahmen mit den Anforderungen
unterschiedlicher Kundengruppen zu verknüpfen. Ausgangspunkt ist die Ermittlung
der zentralen Positionierungseigenschaften eines Unternehmens. Dabei kann es
sich um Vorteile der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen (Langlebigkeit, Design,
Effizienz usf.), spezielle Absatzwege, den Preis oder emotionale Erlebniswerte (Dynamik,
Fairness usf.) handeln. Wichtig ist, dass die Positionierung nicht auf die reale, objektiv
messbare Seite des Angebots oder die Selbstwahrnehmung durch die Geschäftsführung
zielt, sondern allein von der Bewertung durch die Lieferanten bzw. Abnehmer abhängt. Für
den Markterfolg ist letztlich nur deren Einschätzung relevant (Spiller 2010).
105

Die Definition eines klaren Unternehmensprofils erfordert die Identifikation möglicher
Kernkompetenzen. Diese hängen eng mit den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen
zusammen. Angenommen wird dabei, dass Unternehmen grundsätzlich verschieden
sind und aufgrund dieser Einzigartigkeit Wettbewerbsvorteile generieren können (Bohn
1993; zu Knyphausen-Aufsess 1995). Generell wird zwischen tangiblen, intangiblen und
Humanressourcen unterschieden. Tangible bzw. physische Ressourcen sind z.B. relativ
leicht imitierbare technische Aggregate oder Finanzmittel. Ein Beispiel ist der Fuhrpark.
Leistungsfähige LKW sind für Viehhändler wichtig, aber am Markt für jeden Konkurrenten
jederzeit verfügbar. Intangible und Humanressourcen sind nicht direkt messbar (Schröck
1993) und können häufig nur im Unternehmen selbst entwickelt werden (zu Knyphausen-
Aufsess 1995). Beispiele dafür sind die Außendienststärke, Kundendaten, Unternehmensreputation
etc. Auf Basis dieser Ressourcen können Firmen Kernkompetenzen entwickeln
(Thomas und Pollock 1999). Idealerweise sind diese Kernkompetenzen von hohem strategischen
Wert, d.h. nicht oder nur sehr schwer von Wettbewerbern imitierbar (Dresch 2009).
Entscheidend ist darüber hinaus, dass die Fähigkeiten im Branchenumfeld gefragt und für
die Kunden relevant sind (Spiller 2010). Erfüllen Kernkompetenzen diese Voraussetzungen,
können sie zu Alleinstellungsmerkmalen ausgebaut werden und damit zu einer klaren Positionierung
beitragen.
Um zu ermitteln, wie ein Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen wird, stehen
unterschiedliche Instrumente der qualitativen (z.B. Fokusgruppen-Interviews, Fallstudien)
und quantitativen Marktforschung (z.B. Kundenbefragungen) zur Verfügung. Die empirischen
Ergebnisse können in eine Positionierungsanalyse einfließen, die die profilbildenden
Faktoren in einer Matrix darstellt. So können die relevanten Unternehmenseigenschaften
visualisiert werden. Kombiniert mit einer SWOT 1 -Analyse liefert das Positionierungsmodell
wichtige Informationen über Nachfrager, den Wettbewerb und das eigene Leistungsangebot.
Bei der SWOT-Analyse werden zuerst die Stärken und Schwächen des betrachteten
Unternehmens verdeutlicht und anschließend mit den Chancen und Bedrohungen des externen
Umfelds abgeglichen (vgl. Voss und Theuvsen in diesem Band). Zeigen die Ergebnisse
einer Positionierungsanalyse beispielsweise, dass die Wahrnehmung durch die Kunden
nicht mit der angestrebten eigenen Positionierung übereinstimmt oder dass die Nachfrager
kein eindeutiges Profil erkennen, das Unternehmen für sie also leicht austauschbar ist,
kann das Management entsprechende Maßnahmen einleiten, um diese Probleme auszuräumen.
Einschränkend ist zu bemerken, dass eine Positionierungsanalyse vergangenheitsorientiert
ist, d.h. Merkmale erfasst werden, die zum Erhebungszeitpunkt den Markt dominierten.
Möglicherweise gibt es jedoch latente Kundenbedürfnisse und damit Positionierungseigenschaften,
die am Markt bisher gar nicht angeboten werden. Trotz dieses methodischen
Problems ist die Positionierung ein Kernelement der marktorientierten Unternehmensführung,
aus der sich weitreichende Vorgaben für den Einsatz der Marketing-Instrumente
ableiten (Spiller 2010).
Methodisches Vorgehen
Durch die Kooperation der Universitäten Bonn und Göttingen mit zwölf genossenschaftlichen
Viehvermarktungsorganisationen aus ganz Deutschland ermöglicht das AIDA-Projekt
eine enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis. Um das übergeordnete Ziel des
106
1
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT).

Forschungsvorhabens, die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der zweistufigen Viehvermarktung,
zu erreichen, wird unter anderem eine Schärfung des strategischen Profils der
einzelnen Unternehmen angestrebt. Zu diesem Zweck werden in diesem Beitrag Ergebnisse
einer Fallstudien-Analyse präsentiert, die den Status quo der Positionierung der Firmen
und Optionen zu einer Profilschärfung aufzeigt. Damit komplettiert er quantitative Untersuchungen
zur Wahrnehmung der Stärken und Schwächen des Vermarktungskanals aus
Perspektive der landwirtschaftlichen Lieferanten (vgl. Kapitel 3.1 und 3.3 in diesem Band)
sowie eine umfassende SWOT-Analyse des genossenschaftlichen Viehhandels (vgl. Voss und
Theuvsen in diesem Band).
Die Arbeit mit Fallstudien ist eine in vielen Disziplinen (z.B. Psychologie, Politikwissenschaft,
Volkswirtschaftslehre, Pädagogik etc.) verbreitete, qualitative Forschungsmethode
(Yin 1994). Trotz Kritik an der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse dieses Forschungsansatzes
liegt seine Stärke in der Möglichkeit, die Wechselwirkung der Umweltbedingungen
mit dem Forschungsgegenstand detailliert zu beschreiben (Dubois und Gadde 2002).
Als theoretischer Rahmen für die vorliegenden Fallstudien wird das Konzept der Marketing-Positionierung
gewählt. Mittels schriftlicher Vorab-Interviews zur Organisationsstruktur
der Unternehmen werden Parameter wie die Beschaffungs- und Absatzstruktur (Art und
Anzahl Lieferanten, Abnehmer) erfasst. Des Weiteren liegen Informationen zum Umfang
des Leistungsangebots, den Mitarbeitern (Art und Anzahl) und Geschäftsführern vor. Dieses
Wissen wird durch qualitative Interviews mit Vertretern des Managements der Organisationen,
die hinsichtlich ihrer Bewertung der Marktentwicklung, aber auch ihrer verfolgten
Unternehmensstrategien befragt wurden, komplettiert. Basierend darauf werden anhand
der Leistungen und Funktionen genossenschaftlicher Viehvermarkter zuerst Kernkompetenzen
der Organisationen systematisch zusammengefasst, die hinsichtlich ihrer Eignung als
(potentielle) Alleinstellungsmerkmale bewertet werden. Im Ergebnis werden danach sieben
idealtypische Positionierungsstrategien abgeleitet.
Diese wurden in Workshops zur strategischen Ausrichtung der genossenschaftlichen
Viehvermarktung im Frühjahr und Herbst 2009 mit den Geschäftsführern der AIDA-Organisationen
diskutiert und angepasst. Damit wurde einerseits die Plausibilität und „Praxistauglichkeit“
der Typenbildung überprüft, andererseits dem Management (noch) nicht
genutzte Potentiale zur Profilschärfung ihrer Unternehmen aufgezeigt.
Alleinstellungsmerkmale der genossenschaftlichen Viehvermarktung
Die teilnehmenden zwölf Unternehmen sind räumlich über Deutschland verteilt. Die
Gruppe West besteht aus fünf Vermarktungsgesellschaften, die in Nordrhein-Westfalen und
dem westlichen Niedersachsen ansässig sind. Ihr Absatzgebiet ist das Zentrum der deutschen
Schweineproduktion in Nordwestdeutschland. Die Gruppe Nord setzt sich aus vier
Unternehmen aus dem nordöstlichen Teil Deutschlands (Niedersachen, Schleswig-Holstein)
zusammen. Die Gruppe Süd wird von drei Viehhändlern aus dem Süden (Bayern, Baden-
Württemberg) und dem Osten (Thüringen) Deutschlands gebildet. Obgleich es Größenunterschiede
zwischen den Organisationen gibt, weisen die Unternehmen deutliche Gemeinsamkeiten
hinsichtlich ihrer Dienstleistungsangebote, ihrer Vermarktungswege und ihrer
Mitglieder- bzw. Lieferantenkommunikation (Informationsversorgung, Kommunikationskanäle)
auf. Dies bestätigt die eingangs aufgeworfene These, dass die Organisationen in den
Augen der Lieferanten und Abnehmer austauschbar sind, da wenige Unterschiede zwischen
den Organisationen wahrgenommen werden können.
Doch welche Eigenschaften ermöglichen den Unternehmen des genossenschaftlichen
Viehhandels eine deutlichere Positionierung im Wettbewerb um Landwirte und Schlacht-
107

unternehmen? Tabelle 3.2/1 fasst zunächst Leistungsbereiche zusammen, die als Alleinstellungsmerkmale
bzw. Kernkompetenzen der genossenschaftlichen Viehvermarktung zur
Positionierung gegenüber den landwirtschaftlichen Lieferanten dienen können. Funktionsbereiche
wie Bündelung, Preisverhandlungen, Abstimmung von Angebot und Nachfrage oder
Informationstransfer sind prinzipiell imitierbar. Ein echtes Alleinstellungsmerkmal lässt sich
in diesen Bereichen nur durch außergewöhnliche Leistungen erzielen. Der Auszahlungspreis
ist für genossenschaftliche Händler beispielsweise als USP nur eingeschränkt geeignet, da
die realisierten Preise anderen Vermarktungswegen (z.B. privater Viehhandel) nicht grundsätzlich
überlegen sind (Traupe 2002). Viele genossenschaftliche Vermarktungsunternehmen
realisieren jedoch weitere ökonomische Vorteile für ihre Lieferanten (z.B. gemeinsamer
Einkauf von Betriebsmitteln), die den Mitgliedern kommuniziert werden müssen.
Langfristige Wettbewerbsvorteile können die Funktionsbereiche Transport und Beratung
bieten. Ein schlagkräftiger, zuverlässiger Fuhrpark ist für die Landwirte ein wichtiges Kriterium
für eine Zusammenarbeit. Ein weiterer Vorzug kann ein außergewöhnliches Beratungsangebot
sein, das den Lieferanten zur Verfügung steht. Insbesondere im Qualitätsmanagement
ist eine regelmäßige Unterstützung der Produktion hilfreich. Obgleich Unterstützung
bei der Qualitätssicherung prinzipiell von allen Bündlern angeboten werden kann, eröffnen
Qualitätsstandards und -programme wie ein Tiergesundheitsmonitoring Vorteile für die
genossenschaftliche Vermarktung. Erzeugergemeinschaften und Viehverwertungsgenossenschaften
(EZG/VVG) arbeiten eng mit den Landwirten zusammen, ohne ihre Entscheidungsfreiheiten
zu sehr einzuschränken (Windhorst 2008).
Tabelle 3.2/1: Funktionsbereiche des Viehhandels für Landwirte
Funktionsbereich Alleinstellungsmerkmal Bewertung
Bündelung Große Mengen Leicht imitierbar, allerdings:
finanzielle Eintrittsbarrieren
Preise/Preisaushandlung Gute Preise, Verhandlungsgeschick Imitierbar, allerdings:
finanzielle Eintrittsbarrieren,
Personalknappheit
Transport
Geschwindigkeit, Schlagkraft des Fuhrparks,
Geringe Transportkosten durch Auslastung
Imitierbar, allerdings:
finanzielle Eintrittsbarrieren
Abstimmung von Angebot Frühzeitige Prognose der Nachfragesituation Schwer imitierbar
und Nachfrage
durch gute Beziehungen zu Abnehmern
Beratung
Herausragendes Beratungspersonal,
Schwer imitierbar
Know-how
Informationstransfer Persönliche Beziehungen,
Schwer imitierbar (Internet)
Marktbeobachtung und
-information
Abwicklung des
Finanztransfers
Unterstützung
Qualitätssicherung
Quelle: Eigene Darstellung
Schnittstelle der Wertschöpfungsstufen
Exklusive Informationen,
frühzeitige Information
Hohe Zahlungssicherheit
(Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit)
Unterstützung in Fragen der
Qualitätssicherung
(QS, Markenfleischprogramme etc.)
Imitierbar, evtl. mehr
Kompetenz bei AMI,
Landwirtschaftskammern
bzw. -ämtern
Imitierbar, allerdings:
finanzielle Eintrittsbarrieren
Imitierbar (z.B. von anderen
Bündlern), allerdings:
Know-how-Barrieren
108

Die Schlachtindustrie ist eine Branche, in der die Rohstoffkosten aufgrund ihres hohen
Anteils an den Gesamtkosten die entscheidende Rolle spielen. Derzeit ist in der globalen
Fleischwirtschaft kein eindeutiger Trend bezüglich der Beschaffungsstrategie zu erkennen.
Vielmehr gibt es aus Sicht der Schlachtunternehmen mehrere mögliche Wege, z.B. Einkauf
über einen starken genossenschaftlichen Viehhandel oder über private Viehhändler, direkter
Einkauf ohne oder mit Vertrag, Produktion auf Lohnmast-Basis bzw. eigene Mastbetriebe.
Hier bietet sich für genossenschaftliche Viehhändler die Möglichkeit, ihre Vorzüge (z.B.
höhere Flexibilität, niedrigere Kosten) durch eine eindeutige Profilierung an die Schlachtunternehmen
zu vermitteln.
Tabelle 3.2/2 fasst Funktionsbereiche der genossenschaftlichen Vermarkter, die die
Schlachtunternehmen betreffen, zusammen und zeigt auf, welche Alleinstellungspotentiale
diese gegenüber den Abnehmern bieten. Durch die Bündelung sehen sich die Schlachtunternehmen
nur einer begrenzten Anzahl von Verhandlungspartnern gegenüber. Dies gilt für
alle Organisationen, entscheidend sind jedoch Qualität und Leistungsfähigkeit der gebündelten
Landwirte (Lieferantenstamm), die einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz
darstellen können.
Genossenschaftliche Viehhändler besitzen oftmals einen eigenen Fuhrpark oder arbeiten
eng mit spezialisierten Transportunternehmen zusammen. Dieses Outsourcing der
Beschaffungslogistik reduziert den Aufwand der Schlachtunternehmen erheblich, insbesondere
dann, wenn die bestellte Ware stets pünktlich und in der richtigen Menge geliefert
wird (Gerlach 2006). Hierbei kann der Aspekt der Zuverlässigkeit zur Differenzierung vom
Wettbewerb herangezogen werden.
Tabelle 3.2/2: Funktionsbereiche des Viehhandels für Schlachtunternehmen
Funktionsbereich Alleinstellungsmerkmal Bewertung
Angebotsbündelung Guter Lieferantenstamm Schwer imitierbar
Transport
Niedrige Kosten: Spezialisierter Fuhrpark, Schwer imitierbar
optimale Auslastung
Versorgungssicherheit Abpufferung von Mengenschwankungen Imitierbar
Qualitätssicherung Guter Lieferantenstamm,
Schwer imitierbar
Beratungsfunktion
Sortimentsbildung Einheitliche Partien, Sortierung (männlich/ Imitierbar
weiblich, Salmonellenstatus, …)
Informationstransfer Offenheit, Vertrauen Schwer imitierbar
Quelle: Eigene Darstellung
Die Beschaffung über eine EZG/VVG trägt zur Versorgungssicherheit der Schlachtunternehmen
bei, da diese Mengenschwankungen abpuffern können. Gleichzeitig ist die gegenseitige
Bindung geringer, die Abhängigkeit sinkt. Des Weiteren können genossenschaftliche
Handelsunternehmen eine wichtige Rolle bei der Qualitätssicherung der Schlachtunternehmen
spielen, was beispielsweise durch die Kooperation bei der Umsetzung von Markenfleischprogrammen
illustriert wird.
Die Geschäftsführung der EZG/VVG kann somit eine Vermittlerrolle zwischen der „grünen“
und der „roten“ Seite einnehmen, da die Geschäftsbeziehung von Schlachtunternehmen
und Landwirten von Misstrauen geprägt ist (Schulze et al. 2006). Das Vertrauen der
Landwirte zu den genossenschaftlichen Viehhändlern ist deutlich höher. Aufgrund dieser
Vermittlerrolle der Vermarkter können Schlachtunternehmen geringere Beschaffungskosten
realisieren (z.B. geringere Koordinationskosten) (Traupe 2002). Diese Leistung ist vom
109

Wettbewerb schwer imitierbar, da sie hohe Anforderungen an die persönlichen und fachlichen
Kompetenzen der Mitarbeiter stellt.
Positionierungsstrategien im genossenschaftlichen Viehhandel
Das Vorhandensein von Kernkompetenzen bzw. Alleinstellungsmerkmalen bietet noch
keinen Wettbewerbsvorteil, wenn diese nicht in einem stimmigen Gesamtprofil zusammengeführt
werden. Die Fallstudien zeigen, dass die untersuchten EZG/VVG zwar über
unterschiedliche mögliche Alleinstellungsmerkmale verfügen, ihr Profil aber noch nicht
ausreichend geschärft ist, so dass es gegenüber Lieferanten und Abnehmern verschwimmt.
Basierend auf den Fallstudien der AIDA-Projektpartner werden sieben idealtypische Positionierungen
entwickelt, die sich durch die unterschiedliche Kombination von Kernkompetenzen
auszeichnen. Hiermit soll unterstrichen werden, dass ein erfolgreicher Marktauftritt
durch die unterschiedlichsten Positionierungsstrategien erreicht werden kann. Diese Beobachtung
wird als Equifinality bezeichnet. Entgegen der Vermutung, dass nur eine einzige
erfolgreiche Unternehmensstrategie existiert, zeigt die Forschung, dass es selbst unter
identischen Wettbewerbsbedingungen immer mehrere Wege zum Ziel gibt. Wichtiger als
die gewählte Strategie ist häufig die Konsequenz, eine Strategie klar, d.h. widerspruchsfrei,
zu formulieren und zu verfolgen (Gresov und Drazin 1997). Letztlich erhöht eine eindeutige
und zum Unternehmen passende Positionierung die Glaubwürdigkeit und vereinfacht so die
Kommunikation.
Zunächst können die Unternehmenstypen nach ihrer Orientierung innerhalb der Wertschöpfungskette
gruppiert werden. Unterschieden wird zwischen Organisationen, die
stärker auf die vorgelagerte Stufe (Landwirtschaft) oder unterschiedliche nachgelagerte
Stufen (Schlachtunternehmen, LEH, Verbraucher) ausgerichtet sind (vgl. Tabelle 3.2/3). Die
Modellprofile beschreiben nachfolgend beispielhaft, welche organisatorischen Voraussetzungen,
Wettbewerbs- und Kommunikationsstrategien ihre Umsetzung erfordert.
Tabelle 3.2/3: Unternehmenstypen im genossenschaftlichen Viehhandel
Landwirtschaftsorientiert
(Fokus auf Lieferantenbeziehungen)
Verarbeiter-/Handelsorientiert
(Fokus auf Abnehmerbeziehungen)
Endkundenorientiert
(Fokus auf Verbraucher)
Typ 1: Traditioneller Händler
Typ 2: Landwirtschaftliche Berater
Typ 3: Logistiker
Typ 4: Key Accounter
Typ 5: Handelspartner
Typ 6: Fleischspezialist/Komplettdienstleister
(integrierte Produktion)
Typ 7: Markenartikler
(Verarbeitung und Vermarktung integriert)
Quelle: Eigene Darstellung
110
Typ 1, der „Traditionelle Händler“, verfolgt das klassische Geschäftsmodell des Viehhandels,
ist häufig als Ein-Mann-Unternehmen organisiert und arbeitet vor Ort auf den
Betrieben. Charakteristisch für diesen Strategietyp ist eine sehr gute Kenntnis der Landwirte
im eigenen Einzugsbereich. Das ermöglicht ihnen, schneller als die Wettbewerber zu
agieren und aktiv einzukaufen. Durch das Vertrauensverhältnis zu den landwirtschaftlichen
Lieferanten wissen die Händler, wann Tiere zu bekommen sind. Sie spielen besonders im
Rindergeschäft eine wichtige Rolle, da sie Schlachttiere häufig noch persönlich abholen
und bei den Schlachtunternehmen abliefern. Gegenüber der Abnehmerseite können sich

die traditionellen Händler dadurch positionieren, dass sie benötigte Mengen flexibel beschaffen
können.
Bezeichnend für Typ 2, den „Landwirtschaftlichen Berater“, ist das ausgeprägte
Fachwissen zur Produktionstechnik. Diese Organisationen können die Landwirte bei Fragestellungen
vom Ferkeleinkauf, über Futtermittelbeschaffung bis hin zu Tiergesundheitsmanagement
und Stallbau umfassend unterstützen. Der gemeinsame Einkauf von Futter,
Ferkeln, Tiergesundheitsleistungen und sonstigen Betriebsmitteln ergänzt die Beratungsleistungen.
Aufgrund ihrer Kenntnisse des Beschaffungsmarktes können die Handelsunternehmen
Rahmenverträge abschließen, Leistungen bündeln und somit die Kostenstruktur
der Landwirte verbessern.
Der als „Logistiker“ benannte Typ 3 profiliert sich durch operative Exzellenz in den Bereichen
Einkauf und Logistik. Das bedeutet ein detailliertes Wissen über die landwirtschaftlichen
Strukturen in einem weiten Einzugsgebiet. Für die landwirtschaftlichen Lieferanten
sind monetäre Aspekte, insbesondere die Zahlungssicherheit, wichtige Argumente für die
Zusammenarbeit. Ein zentrales Merkmal dieses Typs ist eine hohe Flexibilität im Ein- und
Verkauf, er geht auf die Wünsche der Schlachtunternehmen ein und beweist im Alltagsgeschäft,
dass er Tiere schneller und flexibler beschafft als diese es selbst können. Wettbewerbsstrategisch
wird das Ziel der Kostenführerschaft angestrebt, d.h. diese Unternehmen
versuchen zu niedrigsten Vorkosten zu arbeiten. Dabei ist beispielsweise ein kostenoptimierter
Fuhrpark entscheidend.
Das Alleinstellungsmerkmal von Typ 4, dem „Key Accounter“, ist seine Verhandlungskompetenz.
Die Landwirte vertrauen ihrem Vermarkter in dem Wissen, dass dieser in
Preisgesprächen in der Lage ist, einen optimalen Preis für sie zu erzielen. Im Verhältnis
zur Schlachtseite können diese Preisvorteile durch die Bündelung großer Mengen erzielt
werden. Das erfordert stetiges Unternehmenswachstum, wobei die Organisation insgesamt
jedoch möglichst schlank gehalten ist. Daraus resultiert auch, dass ein Abwerben von
landwirtschaftlichen Lieferanten durch den Wettbewerb oder die nachgelagerte Stufe abgewehrt
werden muss. Insgesamt erfordert diese Positionierung hohe fachliche Kompetenzen
und persönliche Fähigkeiten von den Mitarbeitern, um die Gradwanderung aus Verhandlungsgeschick,
Machtspielen und Vertrauen zu bewältigen.
Wie die Bezeichnung „Handelspartner“ bereits andeutet, versteht sich Typ 5 als Partner
des Lebensmitteleinzelhandels und beliefert deren Fleischwerke. Ein wichtiges Merkmal
dieser Positionierung ist die Mittlerfunktion zwischen der Landwirtschaft und einzelnen
größeren Handelsunternehmen. So können die Anforderungen des Handels direkt an die
Primärproduktion weitergegeben und schnell umgesetzt werden. Kernkompetenzen dieser
Vermarktungsunternehmen sind die Nähe zum Handel sowie eine ausgeprägte Qualitätsorientierung.
Daher werden die Landwirte in Fragen der Qualitätssicherung, des Tiergesundheitsmanagements,
der Teilnahme an Handelsmarkenprogrammen usf. unterstützt, um
den Anforderungen von Handel und Verbrauchern gerecht zu werden.
Ein besonderes Merkmal von Typ 6, den „Fleischspezialisten/Komplettdienstleistern“,
ist die Vorwärtsintegration der Unternehmen. Das eigene Schlachtunternehmen ermöglicht
die Sicherstellung einer überdurchschnittlich hohen Fleischqualität sowie die Herstellung
spezifischer Produkte. Zudem gewährleistet die mittlere Größe des Schlachtbetriebs eine
flexible Produktion und stellt eine Anpassung an die Nachfragewünsche der im Qualitätssegment
agierenden Abnehmer sicher. Die Erzeugung von Qualitätsvorteilen wird durch die
Abstimmung von landwirtschaftlicher Produktion und Schlachtung ermöglicht. Dies erfordert
Expertise auf „grüner“ und „roter“ Seite. Daher benötigen Unternehmen dieser Positionierung
Fachleute für landwirtschaftliche Themen, Schlachtung und Verarbeitung, aber
111

auch für Marketing und Vertrieb. Die gelungene Verbindung dieser Breite der Kompetenzen
ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Typ 7 agiert nicht auf dem Gesamtmarkt, sondern besetzt als „Markenartikler“ Nischen.
Auch dieser Typ zeichnet sich durch eine Vorwärtsintegration in die Kette aus, schlachtet
und verarbeitet also selbst. Der Absatz der Produkte erfolgt über spezialisierte Kanäle
wie die (Top)-Gastronomie, Fleischerfachgeschäfte usf. Dabei ist die etablierte Marke ein
wichtiger Erfolgsfaktor. Um diese zu pflegen, ist eine interne Marketing-Abteilung ebenso
unerlässlich wie die enge Zusammenarbeit mit Werbeagenturen. Darüber hinaus dient die
Kontaktpflege zu Journalisten (PR) und Verbrauchern dem Zweck, neue Marktnischen und
-trends sehr früh zu erkennen und zu besetzen. Auch die landwirtschaftlichen Lieferanten
arbeiten verbraucherorientiert. Primäres Ziel ist nicht die kostengünstigste Produktion,
sondern die Schaffung eines differenzierten Angebotes.
Abbildung 3.2/1 fasst die sieben Positionierungsmodelle zusammen. Sie stellt Gemeinsamkeiten
und Unterschiede der Typen hinsichtlich ihrer Wettbewerbsstrategie und Supply
Chain-Orientierung anschaulich dar.
Abb. 3.2/1: Positionierungsmodelle im genossenschaftlichen Viehhandel
Typ 7
Typ 5
Typ 2
Typ 6
Typ 4
Typ 1 Typ 3
Quelle: Eigene Darstellung
112
Die skizzierten Unternehmensstrategien sind hier idealtypisch dargestellt. In den Fallstudienanalysen
wurde deutlich, dass das Management in der Realität nicht in allen Fällen
über eine klare Orientierung und das notwendige Wissen zu den eigenen Kernkompetenzen
verfügt. Insbesondere die Einsicht in fehlende Kompetenzen oder die fehlende Passung
bestimmter Funktionsfelder zur eigenen Strategie ist ein bekanntes Problemfeld des strategischen
Managements (Müller-Stewens und Lechner 2003). Die Kontinuität der strategischen
Positionierung ist eine der zentralen Herausforderungen, nicht zuletzt im Falle von

Personalwechseln im Management. Genossenschaftliche Unternehmen weisen in dieser
Beziehung Stärken und Schwächen auf. Ein Vorteil kann die ehrenamtliche Leitungsebene
sein, da sie Kontinuität sichern kann. Auf der anderen Seite zeigt die genossenschaftliche
Forschung, dass sich landwirtschaftliche Gremien für Differenzierungsstrategien tendenziell
schwerer öffnen.
Fazit und Limitationen
Die Frage der Positionierung ist unternehmensspezifisch, d.h. welche Alleinstellungsmerkmale
in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie gerückt werden, hängt zum einen
von der Gesamtausrichtung der EZG/VVG und zum anderen von den Bedürfnissen und der
Wahrnehmung von Landwirten und Schlachtunternehmen ab. Damit wird auch das Equifinality-Konzept
nochmals hervorgehoben, welches auf die Spezifität und Vielzahl erfolgreicher
Strategien abhebt. Ein grundlegender Entscheidungsparameter für die individuelle
Positionierung ist die Herausarbeitung von Unterschieden zum Wettbewerb, d.h. welche
Kernkompetenzen zeichnen das Unternehmen in den Augen der Lieferanten und Abnehmer
aus? Grundsätzlich gilt, dass die Positionierungsstrategie zum Unternehmen passen muss,
um bei Geschäftspartnern, aber auch unternehmensintern die entsprechende Glaubwürdigkeit
zu erlangen. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich alle Ebenen des Unternehmens,
vom Fahrer bis zur Geschäftsführung, mit der gewählten Strategie identifizieren
können und deren Sinn anerkennen (Ernst 2003; Ouchi und Wilkins 1985).
Die Umsetzung einer Profilschärfung bedeutet insbesondere für die Kommunikationspolitik
der Handelsunternehmen eine Herausforderung. Dazu müssen Veränderungen
zunächst intern in alle Unternehmensebenen übermittelt werden, um einen einheitlichen
Außenauftritt zu gewährleisten. Eine klare Definition der Positionierung durch die Geschäftsführung
ist notwendig, um alle betroffenen Mitarbeiter auf Veränderungen einzustimmen
und unnötige Streuverluste zu vermeiden. Zudem ist eine spezifische Ansprache
von Lieferanten und Abnehmern erforderlich, um das gewünschte Image bzw. Profil in
deren Wahrnehmung zu verankern. Entscheidend ist dabei, die strategische Rolle innerhalb
der Wertschöpfungskette sowohl gegenüber Abnehmern als auch Lieferanten herauszuarbeiten
(Birkigt und Stadler 2002).
Einschränkend ist zu erwähnen, dass die aus der Fallstudien-Analyse ermittelten Profile
nur auf Basis genossenschaftlicher Viehhandelsunternehmen abgeleitet wurden und damit
kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden kann. Eine Berücksichtigung des privaten
Viehhandels, der den Markt zahlenmäßig nach wie vor dominiert (Voss et al. 2010),
könnte zu einer Erweiterung des Typenspektrums führen.
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the art und neue Perspektiven. Neue betriebswirtschaftliche Forschung. Bd. 152. Wiesbaden.
114

3.3 Kundensegmente im genossenschaftlichen Viehhandel
Stephanie Schlecht und Birgit Schulze
Die Ebene der Viehvermarktung ist ebenso vom Strukturwandel betroffen wie die vorund
nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Voss et al. 2010). Der daraus resultierende
Verdrängungswettbewerb und das damit verbundene Größenwachstum erfordern von den
Viehhändlern ein Umdenken im Management ihrer Geschäftsbeziehungen: Persönliche und
vertrauensvolle geschäftliche Partnerschaften, wie sie in der Vergangenheit charakteristisch
waren, müssen aufgrund des Kostendrucks vielfach durch formellere Transaktionen
ersetzt werden, die eine Entfremdung der Landwirte von ihren Viehvermarktern mit sich
bringen und die traditionell enge Bindung schwächen. Gleichzeitig wandeln sich auch auf
den landwirtschaftlichen Betrieben die Strukturen, so dass sich Viehvermarkter größeren
und anteilig gewichtigeren Lieferanten gegenübersehen. Zudem zeichnen sich die Betriebsleiter
der „neuen“ Generation durch ein hohes Ausbildungsniveau und einen hohen Professionalisierungsgrad
aus.
Insgesamt gewinnt die Entwicklung neuer Strategien für eine langfristige Bindung der
landwirtschaftlichen Lieferanten damit an Bedeutung. Investitionen in die Kundenbindung
sind in vielen Fällen erfolgversprechend, da die Pflege bestehender Geschäftsverbindungen
im Vergleich zur Neukundengewinnung kostensparend ist (Hennig-Thurau et al. 2002; Homburg
und Stock 2001; Wallenburg 2009). Hierzu ist es jedoch notwendig, die Interessen,
Anforderungen und Bedürfnisse der Landwirte zu verstehen, da diese bei aller Professionalisierung
durchaus heterogen sein können (Schulze et al. 2007; Spiller et al. 2005; Wachenheim
et al. 2001). Aus diesem Grund bietet sich eine Segmentierung der landwirtschaftlichen
Kunden 1 an, d.h. sie werden in Gruppen mit ähnlichen Interessen und Anforderungen
eingeteilt. Mit einem – jeweils auf diese Kundengruppen zugeschnittenen – spezifischen
Leistungsangebot soll letztlich eine verbesserte Bindung an das Vermarktungsunternehmen
bewirkt werden.
Aus Sicht der Landwirte stehen der Bindung an ein bestimmtes Viehhandelsunternehmen
möglicherweise zwei zentrale Motive entgegen: Die Chance, bei einem anderen
Vermarkter bessere Preise zu erlösen und Flexibilitätsbedürfnisse. Aufgrund der – für die
gesamte Fleischwirtschaft charakteristischen – knappen Margen liegt die Preisorientierung
als wichtiges Bestimmungskriterium nahe, da diese wenig Raum für die Entwicklung
innovativer, möglicherweise kostenintensiver Lieferantenbindungsstrategien lässt. Deshalb
werden die Landwirte hinsichtlich der Preisorientierung und ihres Flexibilitätsbedürfnisses
in unterschiedliche Segmente eingeteilt. Daraus soll abgeleitet werden, ob es Gruppen von
landwirtschaftlichen Kunden gibt, die als Zielgruppe für das Angebot innovativer Dienstleistungen
infrage kommen und für die genossenschaftlichen Viehvermarktungsorganisationen
einen Ausweg aus dem in der Branche vorherrschenden Preiswettbewerb bieten.
Im nächsten Abschnitt werden zunächst der aktuelle Stand der Forschung sowie daraus
abgeleitete Hypothesen präsentiert. Die anschließenden Kapitel beschreiben das Design einer
Befragung von Kunden genossenschaftlicher Viehvermarkter und die Stichprobe sowie
die Ergebnisse einer Clusteranalyse. Der Beitrag schließt mit Handlungsempfehlungen für
genossenschaftliche Vermarktungsunternehmen und Hinweisen zum weiteren Forschungsbedarf.
1
Landwirte sind einerseits Lieferanten, da sie Schlacht- und Nutzvieh an Viehvermarkter absetzen, andererseits
aber auch Kunden, da sie deren Dienstleistungsangebot in Anspruch nehmen. Deshalb werden Landwirte
im Folgenden je nach Zusammenhang als Kunden oder Lieferanten bezeichnet.
115

Stand der Forschung
116
Bisher wurde die Rolle des Viehhandels in der Forschung weitgehend vernachlässigt.
Obwohl es viele Untersuchungen zu den Geschäftsbeziehungen und Netzwerken des
Agribusiness gibt, lassen Studien die die gesamte Wertschöpfungskette im Blick haben,
Intermediäre in ihren weiterführenden Analysen außer Acht und fokussieren die Beziehung
zwischen Landwirten und Verarbeitern (Hartmann et al. 2006; Schulze et al. 2006,
2007). Mit Ausnahme einiger Studien zu Genossenschaften (Hansen et al. 2002; Lacey et
al. 2003; James und Sykuta 2006; Österberg und Nilsson 2009) beschäftigen sich wenige
Autoren konkret mit den Beziehungen zwischen Landwirten und dem Zwischenhandel (Batt
2003; Clare et al. 2005; Catelo und Costales 2008; Spiller et al. 2005; Theuvsen und Franz
2007; Traupe 2002). Viehvermarktungsgenossenschaften im Speziellen werden vereinzelt
erwähnt (Cook 1995; Lang 1995), stehen aber nur in wenigen Beiträgen im Mittelpunkt
des Interesses (Bailey et al. 1995; Hogeland 1987, 1995; Lacey et al. 2003; Rhodes 1995;
Schrader und Boehlje 1996; Spiller et al. 2005; Theuvsen und Franz 2007; Wachenheim et
al. 2001). Im Gegensatz zur geringen Relevanz in der Wissenschaft nehmen Zwischenhändler
nach wie vor eine bedeutende Position in der Wertschöpfungskette Fleisch ein, z.B. bei
der Abstimmung von Angebot und Nachfrage, dem Transfer von Informationen zwischen
Geschäftspartnern sowie der Bündelung und Sortierung von Lieferungen nach den Wünschen
der Kunden.
Vom Einzelunternehmen über Personen- bis zu Kapitalgesellschaften – Viehhändler sind
in unterschiedlichsten Rechtsformen organisiert (vgl. Theuvsen und Franz 2007). Genossenschaftliche
Vermarkter – zu denen auch Erzeugergemeinschaften gezählt werden – stehen
im Mittelpunkt dieser Studie. Sie hatten 2008 einen Marktanteil von rund 40% an allen
geschlachteten Schweinen und von rund 30% an den geschlachteten Rindern in Deutschland
(DRV 2009). Zum Teil werden die Liefer- bzw. Andienungsverpflichtungen der Landwirte
vertraglich geregelt, ansonsten verpflichtet die Mitgliedschaft die Landwirte dazu, ihre
Tiere über die Genossenschaft zu verkaufen (Srivastava et al. 1998). Allerdings wird diese
grundsätzliche Verpflichtung zur Lieferung in der Praxis keineswegs immer konsequent
gehandhabt, viele Genossenschaftsmitglieder arbeiten parallel auch mit privaten Viehhändlern
zusammen. Über die reine Vermarktung (Bündelung, Verhandlung und Transport) hinaus
bieten Viehvermarkter auch weitere Dienstleistungen an, die prinzipiell geeignet sein
können, zu einer weitergehenden Kundenbindung beizutragen. Hierzu zählen die Beratung
der Landwirte, Marktbeobachtung und -information, Absicherung von Finanztransfers, Unterstützung
bei der Qualitätssicherung und dem Tiergesundheitsmanagement usf.
Österberg und Nilsson (2009) konstatieren, dass Größenwachstum (durch Fusionen
und Neukundenakquise) die wichtigste Wettbewerbsstrategie unter schwedischen Erzeugergemeinschaften
darstellt. Vor diesem Hintergrund führt das Wachstum von vormals
kleinen Firmen hin zu großen professionellen Organisationen oftmals zur Entfremdung von
den Geschäftspartnern, was die Stabilität der Geschäftsbeziehungen zu den Landwirten
in Frage stellt (Schulze et al. 2006). Gleichzeitig könnte die beschriebene Entfremdung im
Interesse der Landwirte liegen, denn die Ausbildung der Betriebsleiter wird stetig besser
und infolgedessen wächst auch die unternehmerische Orientierung kontinuierlich. In seinen
Studien zur Unternehmensführung von niederländischen Milchproduzenten konstatiert Bergevoet
(2005), dass es angesichts der Herausforderungen in der Landwirtschaft notwendig
ist, neue Kompetenzen zu erwerben, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dies schließt weiterführende
Schulungen und ein stärkeres Bewusstsein für Themen wie die Vermarktung ein.
Folglich bleibt weniger Spielraum für persönliche Bindungen und Präferenzen, während die

ökonomische Argumentation auch für Landwirte in den Vordergrund rückt. Daher stellt sich
die Frage, ob und wie Händler ihre Landwirte dauerhaft an sich binden können, um Kosten
für die Neukundengewinnung zu vermeiden und dem starken Preiswettbewerb zu entkommen.
Wallenburg (2009) sieht im Angebot innovativer Logistikdienstleistungen Potentiale
für eine Loyalitätssteigerung der Kunden. Dabei soll nicht nur eine positivere Einstellung
zum Unternehmen erreicht, sondern auch eine Wirkung auf das Kaufverhalten erzielt
werden (z.B. Erhöhung des Umsatzvolumens pro Lieferant) (Bandyopadhyay und Martell
2007). Ob diese Strategie auch für den genossenschaftlichen Viehhandel zielführend sein
kann, sollen die nachfolgend präsentierten Ergebnisse zeigen.
Trotz der zu beobachtenden Entfremdung vom einzelnen Mitglied sind die klassischen
Leistungen der genossenschaftlichen Vermarkter innerhalb der Wertschöpfungskette nach
wie vor erforderlich, denn die Zahl der Landwirte ist noch immer sehr hoch, während die
Zahl der Schlachtunternehmen weiter abnimmt. Daher ist die Notwendigkeit der Mengenbündelung
bisher ebenso gegeben wie die Aushandlung besserer Preise für Landwirte.
Doch auch darüber hinaus erfüllen genossenschaftliche Viehvermarkter eine Vielzahl von
wichtigen Dienstleistungen sowohl für den Landwirt als auch für die Schlachtbetriebe. Verschiedene
Studien zeigen, dass Landwirte durch die Kooperation mit genossenschaftlichen
Vermarktungsunternehmen monetäre und nicht-monetäre Vorteile wahrnehmen (Gray und
Kraenzle 1998; Spiller et al. 2005; Theuvsen und Franz 2007; Traupe 2002; Wachenheim
et al. 2001). Landwirte sind sich aber auch der Nachteile von Vermarktungsgenossenschaften
bewusst. Die fehlende Unabhängigkeit bei Managemententscheidungen bzw. die Einschränkung
der Flexibilität zählen hier zu den wichtigsten Argumenten (Wachenheim et al.
2001).
Höhere Auszahlungspreise stellen hingegen in allen Studien den wichtigsten Nutzen für
die Mitglieder dar. Gray und Kraenzle (1998) ermitteln, dass ein Großteil der Mitglieder
von Milcherzeugergenossenschaften überzeugt sind, in Eigenregie keine besseren Vermarktungsresultate
erzielen zu können. Interessanterweise vertreten aber immerhin 12,7%
der Mitglieder die Meinung, dass sie durch eine unabhängige Vermarktung besser gestellt
wären. An dieser Stelle zeigt sich, dass auch nicht-monetäre Gründe wie ein verbesserter
Informationsfluss in der Wertschöpfungskette, der Austausch mit anderen Produzenten,
die effizientere Produktion durch bessere Genetik und ein verbesserter Zugang zu neuen
Technologien wichtige Argumente für die Zusammenarbeit sein können (Wachenheim et al.
2001).
Außerdem deuten die empirischen Ergebnisse darauf hin, dass die Motive für die Zusammenarbeit
mit den genossenschaftlichen Viehvermarktern sehr heterogen ausfallen. So
gruppieren Clare et al. (2005) verschiedene Betriebsleitertypen nach ihrer Wahrnehmung
von Geschäftsbeziehungen. Aus Studien zur Unternehmensführung (Bergevoet 2005), zum
Einkaufsverhalten von Landwirten (Zimmermann 2003) und zur Abnehmer-Lieferanten-
Beziehung (Spiller et al. 2005) geht hervor, dass hinsichtlich der Einstellungen und Anforderungen
der Landwirte große Unterschiede bestehen: Hierzu zählen Aspekte wie Markt-,
Preis- und Dienstleistungsorientierung sowie Händlertreue.
Die Ergebnisse von Wachenheim et al. (2001) verweisen auf die große Bedeutung der
Preise, während die fehlende unternehmerische Freiheit bzw. Flexibilität den bedeutendsten
Nachteil genossenschaftlicher Vermarktungsunternehmen darstellt. Die vorangestellten
Überlegungen illustrieren aber auch die große Heterogenität deutscher Landwirte. Daher
ist das Ziel der vorliegenden Studie, verschiedene Typen von Landwirten bezüglich ihrer
Preisorientierung und ihrer Wahrnehmung von Preisvorteilen durch Vermarktungsgenos-
117

senschaften einerseits und dem Streben nach unternehmerischer Flexibilität andererseits
zu identifizieren.
Diese Vorgehensweise begründet sich wie folgt: Zieht man das stark wettbewerbsbezogene
Umfeld des Viehhandels in Betracht, ist anzunehmen, dass die Preisorientierung
der Landwirte einen ausschlaggebenden Aspekt für die zukünftige Strategie der Händler
darstellt. Um eine tatsächliche Bedrohung für die Lieferantenbasis zu bestimmen, muss
auch die Preiszufriedenheit betrachtet werden, denn preisorientierte Landwirte werden erst
dann zu kritischen Lieferanten, wenn sie mit den gezahlten Preisen nicht mehr zufrieden
sind. Eine Ausrichtung auf zusätzliche Dienstleistungen ist hingegen nur zielführend, wenn
auch weniger preisorientierte Landwirte am Markt agieren, die eine Mehrzahlungsbereitschaft
für zusätzliche Dienstleistungen vorweisen. Schließlich spielt für die Viehvermarktungsunternehmen
auch die Mitgliederbindung eine zentrale Rolle, weil der Wunsch der
Lieferanten nach Flexibilität gleichzeitig eine Hürde für längerfristige Investitionen in die
Verbesserung der Dienstleistungen darstellt. Folglich ist für die Entwicklung neuer Leistungen
zentral, dass man sich an den Kundenanforderungen orientiert. Für die Clusteranalyse
wurden daher auch wahrgenommene Vorteile durch die Vermarktungsgenossenschaften
sowie der mögliche Nutzen von zusätzlichen Leistungen untersucht.
Studiendesign und Stichprobe
118
Die empirische Untersuchung ist Teil des AIDA-Projekts. Zentrales Ziel dieses Forschungsvorhabens
ist es, Strategien zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der genossenschaftlichen
Viehvermarktung zu entwickeln. Die teilnehmenden zwölf Unternehmen sind
räumlich über Deutschland verteilt. Die Gruppe West besteht aus fünf Vermarktungsgesellschaften,
die in Nordrhein-Westfalen und dem westlichen Niedersachsen ansässig sind. Ihr
Absatzgebiet ist das Zentrum der deutschen Schweineproduktion in Nordwestdeutschland.
Die Gruppe Nord setzt sich aus vier Unternehmen aus dem nordöstlichen Teil Deutschlands
(Niedersachen, Schleswig Holstein) zusammen. Die Gruppe Süd wird von drei Viehhändlern
aus dem Süden (Bayern, Baden-Württemberg) und dem Osten (Thüringen) Deutschlands
gebildet. Obgleich es Größenunterschiede zwischen den Organisationen gibt, weisen die
Unternehmen deutliche Gemeinsamkeiten hinsichtlich ihrer Dienstleistungsangebote, ihrer
Vermarktungswege und ihrer Mitglieder- bzw. Lieferantenkommunikation (Informationsversorgung,
Kommunikationswege) auf.
Im Winter 2007/2008 wurde eine schriftliche Befragung der landwirtschaftlichen Kunden/Lieferanten
der zwölf Projektpartner durchgeführt. Die standardisierten Fragebögen
wurden von der Universität Göttingen entwickelt, getestet und anschließend den Organisationen
zur Verfügung gestellt, die diese an ihre Landwirte verschickt haben. Auf diese
Weise war es für die Unternehmen nicht erforderlich, ihre Kundendaten an Dritte weiterzugeben.
Um gleichzeitig die Anonymität der Teilnehmer zu gewährleisten, sendeten diese
die Fragebögen auf direktem Weg und ohne Angabe persönlicher Daten an die Universität
Göttingen zurück.
Ziel der Befragung war es, erste Erkenntnisse über die Einstellungen der Landwirte hinsichtlich
der Viehvermarktung im Allgemeinen und ihrer Beziehung zum entsprechenden
Handelsunternehmen (Leistungsanforderungen) im Speziellen zu gewinnen. Um die Einstellungen
der Landwirte zu erfassen, kamen siebenstufige Likert-Skalen zum Einsatz, die von
„+3 = stimme volle und ganz zu“ bis „-3 = lehne voll und ganz ab“ kodiert waren. Des Weiteren
wurden in einer offenen Abfrage die Gründe der Zusammenarbeit mit dem betreffen-

den Unternehmen ermittelt. Verhältnisskalen kamen zum Einsatz, um die Liefertreue der
Landwirte zu erfassen. Obwohl die Fragestellungen für alle Befragten über alle Organisationen
identisch waren, wurde die Formulierung der Statements spezifisch auf die einzelnen
teilnehmenden Viehvermarktungsunternehmen angepasst. Aufgrund der Organisation des
Versandes durch die Unternehmen kann die Rücklaufquote nicht exakt beziffert werden.
Bei denjenigen Unternehmen, die ihren Versand dokumentiert haben, liegt der Rücklauf bei
ca. 20%. Insgesamt gingen 800 ausgefüllte Fragebögen bei der Universität Göttingen ein.
Zielgruppe der Befragung waren die Mitarbeiter, die für die Vermarktungsstrategie der
landwirtschaftlichen Betriebe verantwortlich zeichnen. Von daher ist wenig überraschend,
dass vorwiegend die Betriebsleiter (95,1% aller Befragten) bzw. die Leiter der Tierproduktion
(4,9%) interviewt wurden. Die Mehrheit der Teilnehmer (n=410) sind Kunden der Gruppe
West. Dies überrascht nicht, da es sich mit fünf zugehörigen Handelsunternehmen um die
größte regionale Gruppe handelt. 26,9% (n=215) der interviewten Landwirte beliefern die
Gruppe Nord, während 175 Befragte (21,6%) den drei Unternehmen der Gruppe „Süd“
zuzuordnen sind. Folglich spiegelt die regionale Verteilung dieser Erhebung auch das räumliche
Muster der deutschen Tierproduktion wider.
Tabelle 3.3/1 beschreibt die wesentlichen Eckdaten der Stichprobe. Da sich die Betriebsstrukturen
im Süden und Osten Deutschlands sehr stark unterscheiden, wird die
Gruppe Süd zu Zwecken der besseren Vergleichbarkeit in die Untereinheiten Süd und Ost
unterteilt. Für alle Gruppen offenbart sich, dass Betriebs- und Bestandsgrößen deutlich
über dem entsprechenden Durchschnittswert liegen. Mit einem durchschnittlichen Alter
von 45 bis 51 Jahren in den vier Gruppen sind die Landwirte älter als im nationalen Vergleich
(42 Jahre) (Destatis 2006). Sie zeichnen sich durch ein überdurchschnittlich hohes
Bildungsniveau aus. Die Landwirte bewerten die Zukunftschancen für ihre Betriebe tendenziell
positiv. Dennoch gibt es auch hier regionale Unterschiede. So liegt die positive Selbsteinschätzung
der Landwirte im Süden Deutschlands bei nur 57,1%, während in Ostdeutschland
82,1% ihre Zukunftsperspektiven optimistisch einschätzen.
Tabelle 3.3/1: Stichprobenbeschreibung
Süd Ø Ost Ø
West Nord Ø
Region a Region a Region a
Teilstichprobe 410 215 -- 143 -- 32 --
Ø Fläche (ha) 72.3 125.3 44.6 103.4 26.1 1,304.8 160.5
Ø Mastschweine* 1.035 1.413 549 696 170 2.720 614
Ø Mastrinder* 98 89 95 138 52 215 135
Ø Alter 47 45 -- 47 -- 51 --
% Landwirte mit 82,6 91,6 45,6 78,7 45,6 100,0 45,6
weiterführender
landwirtschaftlicher
Ausbildung
% positive
Bewertung der
Zukunftsperspektiven
66,6 72,4 -- 57,1 -- 82,1 --
*Zahl der Mastplätze
a Regionaler Durchschnitt, eigene Berechnung basierend auf Destatis (2008)
Quelle: Eigene Berechnung
119

Die Datenanalyse wurde mit SPSS 17.0 durchgeführt. Zunächst fand eine umfangreiche
deskriptive Auswertung statt: Mittels uni- und bivariater Methoden wurde die Wahrnehmung
der Geschäftsbeziehungen zwischen deutschen Landwirten und ihren genossenschaftlichen
Viehvermarktern beschrieben. Die Ergebnisse wurden in einem Benchmark
zusammengeführt, der die Stärken und Schwächen der einzelnen Unternehmen, aber auch
des Vermarktungsweges als solches erfasst. Um die Kunden bezüglich ihrer Preisorientierung,
Preiszufriedenheit und ihres Flexibilitätswunsches zu gruppieren, wurde in einem
nächsten Schritt eine Clusteranalyse durchgeführt.
Ergebnisse: Kundensegmente im genossenschaftlichen Viehhandel
120
Experteninterviews mit den Geschäftsführern der an AIDA beteiligten Unternehmen im
Herbst 2007 verdeutlichen, dass Unternehmenswachstum (z.B. durch Fusionen) auch als
die „Normstrategie“ deutscher Viehvermarktungsorganisationen bewertet werden kann.
Folglich sind die Unternehmen von der beschriebenen Entfremdung von den Landwirten,
d.h. einer geschwächten Kundenbindung, betroffen. Gleichzeitig findet eine Professionalisierung
der Betriebsleiter statt, so dass weniger Raum für persönliche Bindungen bleibt,
während die ökonomische Argumentation auch für Landwirte in den Vordergrund rückt.
Diese Ergebnisse der qualitativen Untersuchung wurden bei der Konzeption der quantitativen
Studie berücksichtigt: Die Ausprägung der Preisorientierung wird durch das Statement
„Wenn der Preis stimmt, ist es egal, mit wem ich zusammenarbeite“ gemessen
(μ= 0,43| σ=1,77), während der Flexibilitätswunsch durch das Item „Ich möchte flexibel
bleiben, was die Wahl meiner Vermarktungspartner angeht“ (μ= -0,20| σ=1,76) operationalisiert
wird. „Durch die Vermarktung über XY [Anm. d. V.: den genossenschaftlichen
Viehvermarkter] erziele ich höhere Preise“ erfasst schließlich die Preiszufriedenheit
(μ=0,71|σ=1,39). Die Ergebnisse zeigen, dass Landwirte im Mittel durchaus preisorientiert
agieren, allerdings sind die Landwirte im Durchschnitt auch davon überzeugt, dass sie
durch die Zusammenarbeit mit genossenschaftlichen Viehvermarktern bessere Preise erzielen.
Der Flexibilitätswunsch der Landwirte ist nicht so stark ausgeprägt wie erwartet, die
Landwirte lehnen das betreffende Statement sogar eher ab.
Um die Loyalität zu messen, wird mit der Liefertreue ein Indikator gewählt, der das
tatsächliche Verhalten abbildet. Liefertreue wird als der (durchschnittliche) Anteil der
Produktion in Prozent definiert, der über den entsprechenden genossenschaftlichen Viehvermarkter
abgesetzt wird. So vermarkten die Befragten durchschnittlich 92,8% der geschlachteten
Schweine bzw. durchschnittlich 87,4% der geschlachteten Rinder über den
genossenschaftlichen Viehhandel. Dies zeigt, dass die genossenschaftliche Lieferverpflichtung
de facto nur teilweise eingehalten wird. Ein Mittelwertvergleich von Preisorientierung
und -zufriedenheit sowie dem Flexibilitätswunsch zeigt signifikante Unterschiede zwischen
den einzelnen Unternehmen. Allerdings ist die Standardabweichung der Lieferanten der
einzelnen Unternehmen hoch, was darauf hindeutet, dass sich auch die Landwirte innerhalb
einer VVG bzw. EZG in allgemeinen Einstellungen und Haltungen deutlich unterscheiden.
Dies legt die Vermutung nahe, dass die Ursache hierfür nicht in erster Linie durch die
jeweiligen Firmen, mit denen die Landwirte zusammenarbeiten, bedingt ist.
Wie von Schulze et al. (2008) vorgeschlagen, wurde eine mehrstufige Clusteranalyse
durchgeführt: Im ersten Schritt führte die Ausreißerbestimmung durch das Single-Linkage-
Verfahren zum Ausschluss eines Falles. Anschließend wurde anhand der Ward-Methode
sowie auf Basis eines Scree-Tests, eines Dendrogramms und Plausibilitätsüberlegungen die

optimale Clusterzahl, eine Acht-Cluster-Lösung, bestimmt. Die Anwendung des K-Means-Algorithmus
führte zur Umgruppierung von 15,4% der Fälle. Diese verfeinerte Segmentierung
wurde als finale Lösung für alle weiteren Analysen verwendet. Verschiedene Gütekriterien
unterstreichen die Eignung der ermittelten Lösung: Die F-Werte waren für alle clusterbildenden
Variablen und alle Cluster kleiner als 1. Dies deutet auf eine homogene Gruppenzusammensetzung
hin. Ein durchschnittlicher Eta-Koeffizient von 0,86 illustriert, dass sich
die clusterbildenden Variablen signifikant unterscheiden, während die Varianz innerhalb
der Cluster gering ist. Der Eta-Quadrat-Wert von 0,74 impliziert, dass 74% der Varianz der
clusterbildenden Variablen auf die durchschnittlichen Unterschiede zwischen den Gruppen
zurückzuführen sind. Der Kappa-Koeffizient (Übereinstimmungsquote) beträgt 0,82 und
verdeutlicht eine hohe Zuordnungsgenauigkeit der Clusterlösung. Des Weiteren zeigt die
Diskriminanzfunktion, dass 97,7% der Fälle korrekt klassifiziert werden. Die Cluster wurden
durch Varianzanalysen (ANOVA) beschrieben. Um die Varianzanalyse zu vertiefen, wurden
signifikante Mittelwerte der Clusterbeschreibung durch Post-Hoc-Tests ergänzt. Tabelle
3.3/2 illustriert die Mittelwerte der clusterbildenden Variablen in der Acht-Cluster-Lösung.
Weitere Vergleiche mit beschreibenden Variablen werden im Anhang dargestellt.
Cluster eins („Unzufriedene Vermarktungsprofis“) und zwei („EZG/VVG-Zweifler“) verbindet
ein deutliches Streben nach unternehmerischer Flexibilität. Diese beiden Gruppen
sind außerdem nicht von den finanziellen (bessere Preise, geringere Vermarktungskosten)
sowie den nicht-monetären Vorteilen (z.B. bessere Marktinformation) ihres aktuellen Absatzweges
überzeugt. Somit stellt die Bearbeitung dieser beiden Kundensegmente eine Herausforderung
für die genossenschaftliche Viehvermarktung dar. Allerdings unterscheiden
sich beide Gruppen hinsichtlich ihrer Preisorientierung, welche bei ersterer stärker ausgeprägt
ist. Das heißt, dass sich die Mitglieder von Cluster eins streng am Preis orientieren.
Sie haben keine emotionalen Bindungen zu ihrem Vermarktungspartner und würden sofort
wechseln, wenn ihnen konkurrierende Händler einen besseren Preis anbieten (siehe Tabelle
3.3/2). Umgekehrt sind Auszahlungspreise für Cluster zwei zwar wichtig, aber zugleich
nicht der einzige Faktor, der das Wechselverhalten beeinflusst. Beide Gruppen unterscheiden
sich außerdem durch ihre Liefertreue: Die unzufriedenen Vermarktungsprofis gaben
an, durchschnittlichen nur 79,8% der Schweine und 69,6% der Rinder an das jeweilige
Unternehmen zu liefern, während die restlichen Schlachttiere über andere Vertriebswege
veräußert werden. Die EZG/VVG-Zweifler zeigen eine mittlere Liefertreue, die bei Schweinen
90,2% und bei Rindern 80,4% beträgt. Außerdem differieren die Gruppen hinsichtlich
ihrer Vermarktungseinstellungen: EZG/VVG-Zweifler sind von genossenschaftlichen Prinzipien
grundsätzlich überzeugter als die unzufriedenen Vermarktungsprofis (siehe Anhang).
Beiden Gruppen gemein ist, dass sie ausreichend Alternativen für die Vermarktung ihrer
Tiere sehen. Während Cluster eins allerdings davon ausgeht, dass die Betriebsgröße eine
unabhängige Vermarktung zulässt, sind die Lieferanten aus Cluster zwei sich hierbei nicht
sicher.
121

Tabelle 3.3/2: Mittelwerte der clusterbildenden Variablen
Unzufriedene
Vermarktungsprofis
(n=90; 12,1%)
EZG/VVG-Zweifler
Ich möchte flexibel
bleiben, was die
Wahl meiner Vermarktungspartner
angeht***.
Wenn der
Preis stimmt,
ist es egal, mit
wem ich
zusammenarbeite***.
Durch die
Vermarktung
über XY
erziele ich
höhere
Preise***.
M 1,91 2,33 -0,59
(SD) (0,474) (0,956) (0,873)
M 1,64 0,19 -0,87
(n=90; 12.1%) (SD) (0,559) (0,928) (0,962)
Passiv-Loyale
M 1,42 -2,15 -0,11
(n=53; 7,2%) (SD) (0,632) (0,969) (0,913)
Unbewegliche Mitte M -0,82 -0,09 0,61
(n=134; 18,1%) (SD) (0,985) (0,812) (0,965)
Zufriedene
M 1,59 1,88 1,73
Preisorientierte
(n=101; 13,6%)
(SD) (0,682) (1,069) (0,662)
Dienstleistungsorientierte M -1,74 -2,14 -0,17
(n=65; 8,8%) (SD) (0,579) (0,686) (0,986)
Überzeugte Kunden M 1,35 -0,87 1,84
(n=127; 17,1%) (SD) (0,836) (0,929) (0,635)
Aktiv-Loyale
M -2,22 -2,31 2,30
(n=81; 10,9%) (SD) (0,769) (0,822) (0,580)
Total
M
-0,20
0,43
0,71
(SD) (1,761)
(1,769) (1,393)
Skala von +3 = stimme voll und ganz zu bis -3 = lehne voll und ganz ab; M = Mittelwert;
SD = Standardabweichung; *** = p

Die „Unbewegliche Mitte“ ist die größte der ermittelten Gruppen. Die Mitglieder dieses
Clusters haben eine mittlere Preisorientierung, d.h. ihr Wechselverhalten hängt nicht ausschließlich
vom Preis ab. Außerdem ist ihr Flexibilitätswunsch negativ ausgeprägt, d.h. sie
sind auch zu längerfristigen Bindungen an ihre Geschäftspartner bereit. Sie sehen die Vorteile
der Vermarktung ihrer Schlachttiere durch genossenschaftliche Viehhändler nicht nur
in besseren Auszahlungspreisen, sondern auch im geringeren Vermarktungsaufwand und
der besseren Informationsversorgung. Daneben gibt es auch strukturelle Gründe für ihre
Bindung, denn sie sehen weniger Vermarktungsalternativen in ihrer Region als die anderen
Cluster. Außerdem weisen sie einen deutlicheren Produktionsfokus auf, die Vermarktung
betrachten sie nicht als ihre Kernaufgabe und -kompetenz. Dies spiegelt sich ferner darin
wider, dass sie sich noch nicht über Vermarktungsalternativen informiert haben. Dafür
zeigen die Mitglieder dieser Gruppe eine hohe Liefertreue: 96,2% der Schweine und 89,7%
der Rinder werden durch ihre Vermarktungsorganisationen verkauft. Daher überrascht wenig,
dass die Landwirte hinter den genossenschaftlichen Prinzipien stehen und die Rechtsform
als einen Wettbewerbsvorteil für sich wahrnehmen.
Cluster fünf, die „Zufriedenen Preisorientierten“, vertraut auf finanzielle Vorteile wie
bessere Auszahlungspreise und niedrigere Vermarktungskosten. Außerdem werden nichtmonetäre
Vorteile (wie z.B. bessere Information) durch die Kooperation mit genossenschaftlichen
Vermarktungsunternehmen wahrgenommen. Auch ihre Haltung zu Genossenschaften
ist aufgrund eines wahrgenommenen Wettbewerbsvorteils eher positiv. Gleichwohl
ist diese Gruppe sehr preisorientiert, strebt nach wirtschaftlicher Unabhängigkeit und steht
auch einer Selbstvermarktung positiv gegenüber. Ihr Verhandlungsgeschick bewertet sie
hingegen eher zurückhaltend. Strukturelle Wechselbarrieren sind sowohl die Einschätzung,
dass ihr Tierbestand für die unabhängige Vermarktung klein ist, wie auch die verhaltene
Bewertung von Vermarktungsalternativen in der Region. Während die Loyalität der Schweinemäster
mit 92% relativ hoch ist, ist die Liefertreue mit 79,6% der Rinder dieser Gruppe
gering.
Die Gruppen sechs, sieben und acht („Dienstleistungsorientierte“, „Überzeugte Kunden“
und „Aktiv-Loyale“) sind von der Vermarktung ihrer Schlachttiere durch die genossenschaftlichen
Viehhändler überzeugt. Diese Gruppen unterschieden sich im Wesentlichen
durch ihre Motive. Die „Dienstleistungsorientierten“ glauben weder an bessere Preise noch
an geringere Vermarktungskosten. Dafür sind sie allerdings von nicht-monetären Vorteilen
wie besserer Information überzeugt. Sie benötigen keine Flexibilität und reagieren nicht
preisorientiert. Im Unterschied zu Cluster sechs sind die Mitglieder von Cluster sieben
(„Überzeugte Kunden“) von den finanziellen und nicht-monetären Vorteilen dieses Vertriebsweges
eindeutig überzeugt. Wie die „Dienstleistungsorientierten“ reagieren sie nicht
preisorientiert, haben jedoch umgekehrt ein deutliches Streben nach mehr Flexibilität.
Cluster acht, die „Aktiv-Loyalen“, sind ebenso wie Cluster sieben deutlich von den finanziellen
und nicht-monetären Vorteilen ihres Absatzkanals überzeugt. Wie aus Tabelle 3.3/2
ersichtlich wird, erreichen sie die höchsten Werte aller Gruppen. Außerdem reagieren auch
sie nicht preisbezogen, d.h. ihr Wechselverhalten wird nicht durch Preise beeinflusst. Der
Unterschied zu Cluster sieben – und gleichzeitig die Gemeinsamkeit mit Cluster sechs – ist,
dass sie nicht nach Flexibilität streben (siehe Tabelle 3.3/2). Eine gemeinsame Eigenschaft
dieser drei Gruppen ist ihre stark ausgeprägte Liefertreue. 95-97% aller Schweine und 95-
99% aller Rinder werden durch den entsprechenden genossenschaftlichen Vermarktungspartner
abgesetzt. Diese Gruppen sind zudem weniger an der Vermarktung interessiert
und zeigen einen deutlichen Produktionsfokus. Alle drei Segmente teilen ein positives Bild
123

der Genossenschaften, wobei die “Dienstleistungsorientierten“ Genossenschaftsprinzipien
am deutlichsten wertschätzen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass drei Lieferantengruppen (vier, sechs und
acht) oder 41,6% ein geringes Flexibilitätsbedürfnis aufweisen, während die anderen fünf
Gruppen aus unterschiedlichen Gründen nach Unabhängigkeit streben. Zwei der Gruppen
reagieren vorwiegend auf Preise (eins und fünf bzw. 25,7%), vier Gruppen zeigen eine
schwach ausgeprägte Preisorientierung (drei, sechs bis acht) und zwei Cluster haben eine
neutrale Position (zwei und vier). Zwei Cluster (eins und zwei) sind nicht von den finanziellen
Vorteilen der Vermarktung durch einen Zwischenhändler überzeugt. Weiterhin gibt es
zwei Gruppen (drei und sechs), welche bezüglich der Preiszufriedenheit eine neutrale Position
einnehmen. Ferner zeigen die Cluster keine signifikanten Unterschiede in ihrer Haltung
zu einem vielseitigeren Leistungsangebot durch ihre Viehvermarkter, vielmehr bewerten sie
deren Fähigkeiten und ihren Bedarf an zusätzlichen Leistungen neutral. Dennoch besteht
Potential für die Etablierung neuer Dienstleistungen, insbesondere für die Lieferantensegmente
mit geringerer Preisorientierung.
Diskussion: Handlungsempfehlungen für genossenschaftliche
Vermarktungsunternehmen
124
Die vorliegenden Ergebnisse bestätigen vorhergehende Studien hinsichtlich der hohen
Bedeutung, die Auszahlungspreise für Landwirte einnehmen (Wachenheim et al. 2001). Wie
vorherige Studien (Österberg und Nilsson 2009), zeigen diese Resultate jedoch ebenfalls,
dass die Interessen und Einstellungen von landwirtschaftlichen Lieferanten vielfältig sind,
sich stark unterscheiden und nur schwer zu prognostizieren sind. Viehhändler stehen
demnach vor der wichtigen Herausforderung, die richtige Strategie im Kampf um Lieferanten
und eine verbesserte Wettbewerbssituation zu finden. Die Ergebnisse zeigen, dass die
Lieferantenstruktur eine wichtige Determinante für die (unternehmensspezifische) strategische
Grundsatzentscheidung ist, welche der drei Strategieoptionen (Porter 1998) – Differenzierung
durch ein innovatives Dienstleistungsangebot, Fokussierung auf Nischenmärkte
oder Kostenfokussierung (reine Bündelung und Logistik mit hoch effizienten Abläufen)
– am besten geeignet ist. Konzentrieren sich die Landwirte eines Händlers wesentlich auf
Auszahlungspreise und anfallende Transportkosten, ist eine strengere, regional verankerte
Kostenoptimierung zukünftig die passende Strategie. Ist die Preisorientierung geringer
ausgeprägt, bietet sich Potential für ein differenzierteres, möglicherweise aber teureres
Leistungsangebot.
Während die notwendigen Informationen für diese unternehmensstrategischen Entscheidungen
in der Vergangenheit aufgrund enger persönlicher Kontakte in kleinen
Vermarktungsfirmen vorhanden waren, ist die Kenntnis der Lieferantenbedürfnisse in
wachsenden Unternehmen der Ernährungsindustrie und ihren assoziierten Dienstleistungsstufen
keine Selbstverständlichkeit mehr, denn die Zahl der betreuten Kunden pro
Mitarbeiter nimmt stetig zu. Genossenschaftliche Viehvermarktungsunternehmen müssen
folglich Maßnahmen implementieren, die es ihnen erlauben, systematisch Informationen
über ihre landwirtschaftlichen Geschäftspartner zu sammeln, auszuwerten und zu nutzen,
um in dem wettbewerbsintensiven Umfeld bestehen zu können. Diese Vorgehensweise gewinnt
langsam aber sicher auch in den B2B-Beziehungen des Agribusiness an Bedeutung
(Torres et al. 2007). Dabei ist es wichtig, auf das implizite Wissen des Außendienstes, der

LKW-Fahrer oder des Einkaufs zurückzugreifen; deshalb darf auch die Aus- und Weiterbildung
von Innen- und Außendienst nicht vernachlässigt werden. Der Einsatz professioneller
Systeme zum Kundenbeziehungsmanagement (CRM) kann hier ein wichtiges Instrument
sein, um das vorhandene Lieferantenwissen strategisch nutzen zu können und beispielsweise
– an die Segmente angepasste – Dienstleistungsangebote zu etablieren.
Keines der Cluster offenbart ein Bedürfnis nach zusätzlichen Leistungen. Trotzdem können
innovative Ideen Händlern zu einem Wettbewerbsvorteil durch gesteigerte Kundenbindung
verhelfen (Wallenburg 2009). Die schwach ausgeprägten Vorstellungen der Viehhandelskunden
zu neuen Leistungen bieten ein hohes Überraschungspotential, mit denen die
Genossenschaften überzeugen oder – im Idealfall – gar begeistern können. Die Ergebnisse
zeigen darüber hinaus, dass es bei bestimmten Kundensegmenten („Dienstleistungsorientierte“,
„Überzeugte Kunden“ und „Aktiv-Loyale“) durchaus Spielraum für die Etablierung
dieser innovativen Leistungen gibt, wenn sich diese an den Bedürfnissen der Kunden orientieren.
Pirttilä und Huiskonen (1996) liefern beispielsweise Handlungsempfehlungen zur
Entwicklung und Implementierung innovativer Logistikdienstleistungen.
Ein anderes Mittel, um die Loyalität der Landwirte zu gewinnen und den finanziellen
Wettbewerbsdruck zu verringern, könnten außerdem Vergütungen auf Basis längerfristiger
Bindungen sein. Es gibt nur ein Lieferantensegment, das kaum Potential für Bindungsstrategien
(Dienstleistungsinnovationen, Treueprämien) bietet, da es deutlich preisorientiert
und gleichzeitig sehr unzufrieden mit den Preisen der Viehvermarktung ist. Landwirte
dieser Gruppe sind weitaus weniger liefertreu, was auch der durchschnittliche prozentuale
Anteil der vermarkteten Tiere durch den jeweiligen Handelspartner widerspiegelt. 12%
der befragten Landwirte werden diesem Cluster zugeordnet. Eine klare Beschreibung dieser
Gruppe anhand betriebsstruktureller oder soziodemographischer Merkmale ist nicht
möglich. Es kann angenommen werden, dass diese Landwirte nur durch großen Aufwand
gebunden werden könnten. Daher ist insbesondere im Hinblick auf den Strukturwandel
eine sorgfältige Analyse des Kundenwertes (Parasuraman 1997) anhand der gewonnenen
Daten empfehlenswert. So können einerseits Lieferanten identifiziert werden, deren Umsatzvolumen
so niedrig ist, dass der Aufwand für Kundenbindung nicht lohnend ist – vor
allen Dingen dann, wenn sie darüber hinaus nicht zuverlässig liefern. Andererseits kann das
Umsatzvolumen einzelner Landwirte im Zeitverlauf durch die Konzentrationsprozesse auf
der landwirtschaftlichen Stufe zunehmen und demgemäß ihre Bedeutung als Lieferanten
wachsen – bei diesen „Key Accounts“ können sich Investitionen in Kundenbindung lohnen,
auch wenn sie zu den kritischeren Clustern gehören.
Das Cluster der „Unbeweglichen Mitte“ stellt für die Viehhändler ein potentielles Risiko
dar. Diese Landwirte („Gewohnheitsmenschen“) reagieren zunächst zurückhaltend auf verschlechterte
Leistungen, was den Firmen die Chance gibt, Probleme auszumerzen, ohne
Marktanteile zu verlieren. Häufig wird Unmut jedoch nicht laut geäußert und staut sich an.
Dies ist von den Geschäftspartnern kaum zu erkennen. Im Resultat können extreme „Ausstiegswellen“
folgen. Genau diese Reaktion der Landwirte spiegelt der Milchstreik 2008
oder auch die früheren Kündigungswellen von Milchlandwirten bei Nordmilch und Campina
wider. Im Fleischmarkt sind die Geschäftsbeziehungen loser und derartige Phänomene
daher kaum bekannt. Eine Studie von Viehhaltern in Nordwestdeutschland im Frühjahr
2005 zeigte jedoch, dass 34,5% der Landwirte resignieren, da sie unzufrieden mit den
Geschäftsbeziehungen sind, trotzdem aber nicht den Schlachthof wechseln. (Spiller et al.
2005). Derartige Kundensegmente sollten Verarbeitungs- wie Handelsunternehmen stets
im Blick behalten, denn wie der Milchstreik zeigt, kann die Stimmung in einem Unternehmen
sonst schnell „kippen“.
125

Fazit und Limitationen
Konzentrationsprozesse innerhalb des Viehhandels steigern den Preiswettbewerb und
bedrohen Vermarktungsgenossenschaften, die ihren Kunden neben Bündelung und Logistik
auch weitere, zum Teil kostenintensive Leistungen anbieten. Mit immer größeren landwirtschaftlichen
Betrieben gewinnen die einzelnen landwirtschaftlichen Partner an Bedeutung
für die Vermarkter. Für die Viehhändler ist es daher von großer Bedeutung, sich künftig klar
im Wettbewerb zu positionieren und die Kunden entsprechend zu binden. Die vorliegende
Studie zeigt, dass die Ansprüche, die Landwirte an ihre Vermarktungspartner stellen, sehr
unterschiedlich sind. Daraus ergeben sich unterschiedliche strategische Optionen, die von
einer reinen Kostenfokussierung über eine spezialisierte Nischenstrategie bis zur Differenzierung
durch besondere Dienstleistungen reicht. Um die Kundenwünsche als Basis
der Strategiewahl künftig besser berücksichtigen zu können, muss das Personal besser
geschult werden, um notwendige Kundendaten zu gewinnen und strategisch zu nutzen.
Die Einteilung der Landwirte nach ihrer Preisorientierung, Preiszufriedenheit und dem
Flexibilitätsbedürfnis zeigt, dass mindestens die Hälfte der Befragten von den Vorteilen
eines Viehhändlers bei der Vermarktung der Schlachttiere überzeugt ist, während ein Drittel
nur passiv treu oder nicht überzeugt und preisorientiert ist. 12% der Befragten sind
durch Bindungsstrategien praktisch nicht erreichbar, da sie ihre Unabhängigkeit sehr hoch
schätzen, sehr preisorientiert reagieren und mit den Auszahlungspreisen ihres Viehhandels
unzufrieden sind.
Mit den genossenschaftlichen Viehvermarktungsorganisationen untersucht die vorliegende
Studie nur einen speziellen Teil der Viehvermarktung. Die Rolle und der Erfolg
von privaten Viehhändlern wurden noch nicht berücksichtigt, obgleich sie das Gros der
Unternehmen in diesem Markt darstellen (Voss et al. 2010). Hier ist ein Vergleich der Lieferantenstrukturen
der beiden Rechtsformen (Genossenschaft vs. privat), beispielsweise hinsichtlich
der Einstellungen (Preisorientierung und Preiszufriedenheit, Flexibilitätswunsch)
und Bedürfnisse von besonderem Interesse.
Literatur
126
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128

Anhang: Übersicht der clusterbeschreibenden Variablen
Gesamt
(n=741;
100%)
Aktiv-
Loyale
(n=81;
10,9%)
Überzeugte
Kunden
(n=127;
17,1%)
Dienstleistungsorientierte
(n=65; 8,8%)
Zufriedene
Preisorientierte
(n=101, 13,6%)
Unbewegliche
Mitte
(n=134;
18,1%)
Passiv-
Loyale
(n=53;
7,2%)
EZG/VVG
Zweifler
(n=90;
12,1%)
Unzufriedene
Vermarktungsprofis
(n=90;
12,1%)
Ich verhandle gern mit
M 0.34 0.63 0.08 -0.65 0.43 -0.63 -0.20 -1.43 -0.18
Marktpartnern***. (SD) (1.428) (1.578) (1.674) (1.306) (1.601) (1.442) (1.433) (1.302) (1.580)
Meine Partien sind zu klein, um M 0.06 -0.40 0.22 0.13 0.34 0.20 1.06 0.73 0.32
selbst mit den Abnehmern zu
verhandeln***.
(SD) (1.853) (1.829) (1.973) (1.800) (2.180) (1.970) (1.763) (2.252) (1.979)
Ich habe Wichtigeres zu tun, als M -0.07 -0.49 0.00 0.57 0.35 0.62 0.54 1.40 0.38
mich um die Vermarktung meiner
Tiere zu kümmern***.
(SD) (1.654) (1.711) (2.019) (1.652) (1.744) (1.702) (1.747) (1.658) (1.787)
Mit anderen Vermarktungs- M -0.26 -0.62 -0.08 0.46 0.25 0.49 0.40 1.04 0.23
alternativen habe ich mich noch
nicht beschäftigt***.
(SD) (1.682) (1.660) (1.918) (1.540) (1.762) (1.641) (1.605) (1.887) (1.746)
Der Genossenschaftsgedanke ist M 0.24 0.02 0.51 0.54 0.33 0.53 0.80 1.49 0.55
und bleibt ein Vorteil im
Wettbewerb***.
(SD) (1.234) (1.594) (1.636) (1.218) (1.432) (1.551) (1.431) (1.389) (1.464)
Das Genossenschaftsprinzip ist M 0.30 -0.31 0.61 0.41 0.47 0.72 1.00 1.87 0.62
mir wichtig***. (SD) (1.227) (1.581) (1.756) (1.411) (1.584) (1.561) (1.320) (1.024) (1.530)
In meiner Region gibt es sehr M -0.64 -0.58 -0.85 -0.18 -0.12 -0.36 0.15 -0.27 -0.29
wenige gute Vermarktungs-
alternativen**.
(SD) (1.624) (1.830) (1.719) (1.557) (1.618) (1.742) (1.852) (1.814) (1.734)
Durch die Zusammenarbeit mit M 0.39 0.08 0.58 0.72 0.76 0.82 1.44 1.90 0.85
EZG/VVG erziele ich höhere
Preise***.
(SD) (1.306) (1.502) (1.447) (1.380) (1.407) (1.467) (1.243) (1.180) (1.456)
Durch die Zusammenarbeit mit M -0.03 -0.40 0.06 0.42 0.87 0.29 1.29 1.83 0.59
EZG/VVG habe ich geringere
Vermarktungskosten***.
(SD) (1.490) (1.579) (1.526) (1.152) (1.275) (1.465) (1.262) (1.093) (1.495)
Skala von +3 = stimme voll und ganz zu bis -3 = lehne voll und ganz ab; M = Mittelwert; SD = Standardabweichung; *** = p

130

3.4 Zwischen Technikbegeisterung und Widerständen der
Außendienstmannschaft: Customer Relationship Mana gement
in mittelständischen Viehhandelsorganisationen
Achim Spiller, Stephanie Schlecht und Julian Voss
Warum Customer Relationship Management im Viehhandel?
Der Handel mit Lebend- und Schlachttieren ist eine traditionelle Branche des deutschen
Agribusiness und eine Tätigkeit, die in hohem Maße auf persönlichen Geschäftsbeziehungen
und Vertrauen beruht. Geschäfte werden immer noch häufig mit Handschlag
abgeschlossen. Vertrauen und Reputation sind wichtige Voraussetzungen erfolgreichen
Handelns. Das Wissen um die Erwartungen und Präferenzen des Geschäftspartners spielen
eine große Rolle. Außendienstmitarbeiter des Viehhandels müssen die Landwirte ihrer
Region gut kennen und ihre Einkaufs- bzw. Verkaufsanstrengungen darauf ausrichten.
Erfolgreiche Außendienstmitarbeiter, die Landwirte zielgerichtet ansprechen und überzeugen
können, sind das zentrale Kapital einer Viehhandelsorganisation. Die Relevanz der
Vertriebsmannschaft ist in der Praxis unbestritten.
Allerdings ist die wichtige Stellung des Außendienstes für die Viehhandelsorganisationen
aus mehreren Gründen immer auch problematisch:
1. Das Wissen der Vertriebsmitarbeiter ist in aller Regel implizites Wissen, d.h. es ist
nicht für das Gesamtunternehmen verfügbar, sondern im Kopf des Mitarbeiters
gespeichert und nur zum kleineren Teil in Berichten, Datenbanken oder ähnlichem
abgelegt. Verlässt ein Außendienstler das Unternehmen, so geht dieses Wissen zu
einem beachtlichen Teil verloren oder noch problematischer, es wandert zur Konkurrenz
ab.
2. Der Strukturwandel in der deutschen Landwirtschaft führt zu immer weniger Betrieben
mit stark zunehmenden Betriebsgrößen. Diese A-Kunden des Viehhandels
werden anspruchsvoller, Fehler einzelner Mitarbeiter können hier weitreichende
Wirkungen haben. Die Zentrale des Unternehmens hat aber mangels entsprechenden
Kundenwissens wenige Eingriffsmöglichkeiten. Ein Key-Account-Management,
bei dem wichtige A-Kunden direkt durch die Geschäftsführung betreut werden, ist
schwierig einzuführen.
3. Auch ist eine zentrale Steuerung des Außendienstes schwierig. Der Vertrieb ist der
klassische Bereich für das, was die ökonomische Theorie als Prinzipal-Agenten-
Problem bezeichnet, da der Angestellte über einen beachtlichen Wissensvorsprung
verfügt und in seiner Leistung kaum beobachtet werden kann. Dann verbleiben nur
umsatzabhängige Entlohnungssysteme mit einem hohen variablen Gehaltsbestandteil.
Diese motivieren zwar entsprechend, aber der Unternehmensführung bleiben
kaum Steuerungsmöglichkeiten, wenn der Erfolg ausbleibt.
4. Schließlich wird es mit dem Größenwachstum der Viehhandelsunternehmen wichtig,
nicht nur den Vertrieb, sondern alle relevanten Unternehmensprozesse kundenorientiert
zu gestalten und an den Kundenwünschen auszurichten. Ein systematisches
Kundenbeziehungsmanagement ist aber schwierig, wenn das Kundenwissen nicht
auch in den unterstützenden Wertschöpfungsprozessen (z.B. Rechnungswesen,
Qualitätssicherung) verfügbar ist.
131

Der vorliegende Beitrag greift diese Problemstellungen auf und untersucht, ob die Möglichkeiten
des computergestützten Kundenbeziehungsmanagements im Viehhandel genutzt
werden können, um kundenorientierte Marketing- und Vertriebsprozesse zu realisieren. Hierzu
liegen für Deutschland bisher keine Erkenntnisse vor. Als Datengrundlage dienen neben
einer ausführlichen Literaturrecherche eine Fallstudie aus dem AIDA-Projekt und die Diskussionen
mit den beteiligten Unternehmen.
Zur Grundidee des Customer Relationship Management
In den vergangenen Dekaden hat sich das Marktumfeld für Unternehmen stark geändert.
Die fortschreitende Globalisierung von Märkten und damit verbunden eine verstärkte
Wettbewerbsintensität, die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten, verkürzte Produktlebenszyklen
sowie die ansteigende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien
unterstreichen den Handlungsdruck für Unternehmen. Daneben hat sich
das Einkaufsverhalten sowohl der Konsumenten als auch der industriellen Kunden stark
verändert.
Durch den anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft verschärfen sich für Unternehmen
im Agribusiness diese Herausforderungen. In Deutschland nimmt die Anzahl
der landwirtschaftlichen Betriebe pro Jahr um rund 3% ab (BMELV 2007). In Teilbereichen
der Tierhaltung erfolgt dieser Prozess besonders rasant. Während die Aufgaberate der
Milchviehbetriebe dem Gesamtdurchschnitt von 3% entspricht, ging die Zahl der Schweinehalter
seit 2004 sogar um durchschnittlich 8% zurück. Besonders betroffen ist dabei die
Anzahl der Ferkelproduzenten (Destatis 2004-2010). Trotz rückläufiger Betriebszahlen ist
bei den verbleibenden Unternehmen ein steigender Produktionsumfang (Beispiel Schweinemast)
zu größer strukturierten Einheiten mit steigender Verkaufs- bzw. Einkaufsmacht
zu konstatieren. Dieser Konzentrationsprozess wird in Zukunft aller Voraussicht nach
nicht an Geschwindigkeit verlieren. In den Kernregionen der Fleischwirtschaft werden
neue Mastställe heute regelmäßig mit mehr als 2.000 Plätzen gebaut. Tabelle 3.4/1 zeigt
die Betriebsgrößenzahlen der im AIDA-Projekt beteiligten Viehvermarktungsorganisationen
(VVO), wobei sich in diesem Fall deutliche Größenunterschiede zwischen Rinder- und
Schweinebereich sowie zwischen den einzelnen Handelsunternehmen zeigen.
Tabelle 3.4/1: Betriebsgröße (Anzahl Stallplätze) bei den Lieferanten der Viehhandelsorganisationen
im AIDA-Projekt
Mittelwert Lieferanten
AIDA gesamt Kleinste VVO Größte VVO
Jungsauen 118,2 6,0 1013,6
Sauen 373,4 81,0 2990,9
Ferkel 884,2 508,3 1327,5
Mastschweine 1117,2 300,0 1644,2
Mastbullen 103,1 26,7 238,9
Milchkühe 64,7 28,0 131,4
Färsen 36,7 21,7 90,0
Kälber 38,0 6,0 60,0
Fresser 43,6 5,3 80,0
Mutterkühe 42,8 5,0 72,9
Quelle: Eigene Darstellung
132

Unternehmen im gesamten Agribusiness müssen Strategien entwickeln, um den beschriebenen
Wandel erfolgreich bestehen zu können. Dabei steht insbesondere der Viehhandel,
der mit den Landwirten sowohl auf der Lieferantenseite (Schlachttiere) wie auf der
Absatzseite (Nutzviehverkauf) zu tun hat, vor der Herausforderung, sich den ändernden
Marktgegebenheiten anzupassen. Ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement
kann deshalb eine wichtige Option sein, die Landwirte enger an sich zu binden.
In hoch entwickelten Märkten mit zunehmend steigenden Kundenakquisitionskosten
sind langfristige Kundenbeziehungen eine grundlegende Voraussetzung für nachhaltige
Wettbewerbsvorteile (Joshi 1995). Studien belegen, dass in den meisten Fällen die Bindung
profitabler Kunden einen weitaus höheren Einfluss auf den Unternehmenswert hat als die
Neukundengewinnung (Meyer und Blümelhuber 2000; Stojek 2000). Diese Erkenntnis
hat zu dem häufig proklamierten Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing zum
beziehungsorientieren Marketingansatz geführt. Dabei werden nicht länger einzelne Transaktionen
zwischen Anbieter und Nachfrager in den Mittelpunkt der Überlegungen gestellt,
sondern es wird die gesamte Kundenbeziehung betrachtet. Das Management der Kundenbeziehungen
hat sich in der Praxis wie auch in der wissenschaftlichen Diskussion als das
sogenannte Customer Relationship Management etabliert (Müller 2004).
Customer Relationship Management (CRM) ist eine unternehmensweite, kundenorientierte
Managementstrategie. Diese umfasst Maßnahmen der Analyse, Planung und Kontrolle,
die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Kundenbeziehungen
dienen (Bruhn 2001). Ein wesentliches Merkmal des Managementkonzepts
besteht in der systematischen Identifizierung von profitablen Kundensegmenten und der
Entwicklung von differenzierten Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepten (Fritz und
Oelsnitz 2001). Dabei erfolgt im Rahmen einer Kundenwertbetrachtung eine Trennung bzw.
Priorisierung von profitablen und nicht profitablen Kundensegmenten. Somit beinhaltet das
CRM neben der Segmentierung ein Kundenportfoliomanagement (Riemer 2008). Zur Unterstützung
aller relevanten CRM-Prozesse stehen der unternehmerischen Praxis moderne
Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verfügung. Die Entwicklung von CRM-
Software sowie die Marketingbemühungen der entsprechenden Anbieter haben zum Boom
des Themas in den letzten Jahren beigetragen.
Allerdings konzentrieren sich die wissenschaftlichen wie praktischen Diskussionen um
CRM bisher vorwiegend auf Großunternehmen. Viehhandelsorganisationen sind jedoch
klein- bis mittelbetrieblich strukturiert. Eine weitere Besonderheit ist das regelmäßig sehr
schlanke Management aufgrund des harten Preiswettbewerbs in der Branche. Organisationstheoretisch
ausgedrückt gibt es wenig ‚organizational slack‘, d.h. freie Managementkapazitäten,
die sich einer innovativen Aufgabe wie der Einführung von CRM-Systemen
annehmen könnten. Schon bei Großunternehmen ist aber bekannt, dass die Einführung von
CRM-Software keinesfalls unproblematisch ist. In Praxis wie Theorie wird häufig über Fehlschläge
berichtet (Speier und Venkatesh 2002).
Der vorliegende Beitrag greift diese Fragestellung auf und untersucht den Nutzen von
CRM-Systemen für Viehhandelsunternehmen. Zuvor wird jedoch ein kurzer Überblick über
die Grundlagen des CRM sowie über die Anwendung von CRM im Agribusiness insgesamt
gegeben.
133

Grundlagen des Customer Relationship Managements
In Praxis und Wissenschaft hat sich der Begriff des Customer Relationship Managements
fest etabliert (Hippner 2005). Das Konzept des Customer Relationship Managements
findet seinen Ursprung im Relationship Marketing. In den 1980er Jahren erkannten
viele Unternehmen, dass die klassische Marketingperspektive durch das Konzept des Relationship
Marketings (Beziehungsmarketing, Berry 1983) ergänzt werden sollte. Bei diesem
Marketingansatz stehen der Aufbau, der Erhalt und der Ausbau von (Kunden-)Beziehungen
im Fokus aller Marketingaktivitäten (Payne und Rapp 1999). Wenngleich beim Relationship
Marketing die Beziehungen zum Kunden im Vordergrund stehen, umfasst das Konzept
auch die Beziehungen zu Lieferanten (Supplier Relationship Management), also den vorgelagerten
Märkten von Unternehmungen, wie dies auch für Viehhandelsorganisationen gilt
(Hippner 2005).
Nach Bruhn (2001) umfasst das Customer Relationship Management vier wesentliche
Merkmale:
• Kundenorientierung (Gegenstand des CRM sind die Geschäftsbeziehungen eines
Unternehmens zu seinen Kunden, gemeint sind Abnehmer wie Lieferanten),
• Entscheidungsorientierung (CRM umfasst einen Managementansatz, auf dessen
Grundlagen unternehmensweit Maßnahmen zur Stärkung des Kundenbeziehungsmanagements
identifiziert und umgesetzt werden),
• Zeitraumorientierung (CRM beinhaltet den dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen,
also deren Initiierung, den Aufbau, die Intensivierung und ggf. die
Wiederaufnahme),
• Nutzenorientierung (CRM soll einen Nutzen für die Beziehungspartner generieren).
134
Ein wesentlicher Faktor von CRM ist die Computerunterstützung des Außendienstes.
Mit der zunehmenden Entwicklung und Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnologien
hat sich ab Mitte der 1980er Jahre eine IT-gesteuerte Unterstützung
von Vertriebsprozessen entwickelt. Diese Computer Aided-Selling (CAS)-Systeme dienten
dem Vertriebsmanagement, der Außendienststeuerung und dem Vertriebscontrolling und
wurden in erster Linie unter Rationalisierungsaspekten entwickelt (Schwetz 2001). Die vornehmlich
als Individualprogramme eingesetzten CAS-Lösungen waren auf den Verkaufsprozess
ausgerichtet und hatten die Aufgabe, die umständliche, papierorientierte Organisation
durch Datentechnik zu ersetzen und Zeit durch die automatische Übertragung von Daten
zu gewinnen (Schulze 2000; Schwetz 2001).
Aus technischer Sicht sind CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer-Aided-
Selling-Anwendungen und unterlegen neben dem Verkaufs- auch Marketing- und Serviceprozesse
zur ganzheitlichen Unterstützung von Kundenbeziehungen (Schulze 2000). Damit
wird für Unternehmen die Voraussetzung geschaffen, ein effizientes Management der Kundenbeziehung
datentechnisch zu unterstützen und über eine IT-Gesamtlösung abzuwickeln.
Solche Systeme werden heute von Softwareanbietern – im Vergleich zu den individuellen
CAS-Lösungen – als kostengünstige Standardprogramme angeboten und haben sich in der
unternehmerischen Praxis durchgesetzt (Hippner 2005; Schwetz 2001). CRM ist aber ein
interdisziplinärer Managementansatz und entgegen der oftmals vorherrschenden Meinung
keineswegs eine reine IT-Fragestellung.
CRM-Systeme umfassen drei zentrale Aufgabenbereiche bzw. Subsysteme: analytisches,
operatives und kommunikatives CRM. Wesentlicher Erfolgsfaktor für CRM-Strategien
ist die Identifizierung von attraktiven Kundengruppen und deren individuelle Betreuung
mittels kundengruppenspezifischer Leistungs- und Kommunikationsangebote (Grabner-

Kräuter und Schwarz-Musch 2006). Insofern kommt der Sammlung und Auswertung von
Wissen über Kunden eine zentrale Bedeutung zu. Dieser Aufgabenbereich wird in integrierten
CRM-Systemen durch das analytische CRM abgedeckt und ist das Fundament für alle
nachgelagerten Aktionsfelder des Kundenbindungsmanagements. Beim analytischen CRM
werden in einer zentralen Unternehmensdatenbank (Customer Data Warehouse) relevante
Kundeninformationen (Stammdaten, Kundenhistorien, Aktionsdaten, Marktforschungsergebnisse)
gesammelt und systematisch ausgewertet (Grabner-Kräuter und Schwarz-Musch
2006). Die wesentlichen Ergebnisse des analytischen CRM sind die Identifizierung und
Priorisierung von Kundengruppen als auch die Entwicklung von segmentspezifischen Leistungsbündeln.
Das operative CRM dient der unmittelbaren Unterstützung aller kundenbezogenen
Geschäftsprozesse im Front-Office-Bereich. Es wird also dort eingesetzt, wo direkte Kundenkontakte
bestehen (Marketing, Vertrieb, Service) und soll Mitarbeiter bei Transaktionen
mit Kunden (bspw. Vertriebsmitarbeiter bei der Besuchsvorbereitung oder Call-Center im
direkten Gespräch mit Kunden) unterstützen (Alt et al. 2005). Das operative CRM greift auf
die Erkenntnisse des analytischen CRM zurück (z.B. Informationen über die Wirtschaftlichkeit
eines Kunden) und stellt gleichsam in direkten Kundenkontakten gesammelte Daten für
das analytische CRM zur Verfügung (Günther und Deckl 2006). Es operationalisiert also die
Erkenntnisse des analytischen CRM und ist darüber hinaus für die Sammlung von Kundenwissen
verantwortlich.
Das kommunikative CRM beinhaltet das Management aller Kommunikationskanäle,
mit denen Kunden erreicht werden können (Grabner-Kräuter und Schwarz-Musch 2006).
Die systematische Steuerung aller Kommunikationskanäle soll ein möglichst einheitliches
Erscheinungsbild des Unternehmens gegenüber seinen Kunden gewährleisten. Dieser Idee
liegt das CRM-Ziel „One-Face-to-the-Customer“ zu Grunde (Günther und Deckl 2006). Das
kommunikative CRM berücksichtigt daneben die kommunikationspolitischen Präferenzen
einzelner Kunden(-gruppen).
Überblick über den Anwendungsstand im Agribusiness
Zur Umsetzung des CRM in der Agrar- und Ernährungswirtschaft liegen bisher nur wenige
Erkenntnisse vor. Allerdings hat Voss (2008) in einer breit angelegten Studie den Status
quo und die Umsetzung in den Vorleistungsindustrien der Landwirtschaft erhoben. Es
wurden 143 Unternehmen befragt, davon 61,2% Produktionsunternehmen sowie Großhandels-
(21,6%) und Dienstleistungsunternehmen (13,8%; Sonstige: 3,4%). Der überwiegende
Anteil der Unternehmen ist dabei der Landtechnik zuzuordnen. In der Stichprobe finden
sich alle Unternehmensgrößen. Befragt wurden hauptsächlich Geschäftsinhaber bzw. Geschäftsführer
(28,0%) und Marketing- (29,7%) oder Vertriebsleiter (30,5%).
Die Ergebnisse in Tabelle 3.4/2 verdeutlichen, dass die Unternehmen des deutschen
Agribusiness den Stellenwert eines systematischen Kundenbeziehungsmanagements
erkannt haben und diesem eine hohe Relevanz beimessen. Dem Statement „Kundenbeziehungsmanagement
ist ein zentraler Bestand unserer Unternehmensstrategie“ wird von
75,0% der Befragungsteilnehmer zugestimmt. Daneben lehnen 88,5% der Probanden die
Aussage „Kundenbeziehungsmanagement bietet unserem Unternehmen nur wenige Vorteile“
ab. In 60,9% der Unternehmen ist die Umsetzung einer CRM-Strategie ein Top-Management-Thema.
Weiterhin wollen 75,5% der Unternehmen dem Kundenbeziehungsmanagement
zukünftig eine höhere Bedeutung beimessen als in der Vergangenheit. Weniger
eindeutig ist das Ergebnis bei der Aussage „Unser bisheriges Kundenbeziehungsmanagement
kann als erfolgreich eingestuft werden“. Hier zeigen sich 42,9% der Probanden zu-
135

ückhaltend, 15,7% der Befragungsteilnehmer lehnen das Statement ab. Dementsprechend
hat ein erheblicher Teil der Unternehmen keine erfolgreiche CRM-Strategie gefunden.
Ein Grund für Misserfolge sind möglicherweise fehlende Ressourcen: 28,5% der Probanden
stimmen dem Statement „Uns fehlen die Ressourcen, um uns mit dem Thema
Kundenbeziehungsmanagement zu beschäftigen“ zu, weitere 30,7% antworten unentschlossen.
Statistisch lässt sich nachweisen, dass erfolgreiche CRM-Strategien und die
Bereitstellung ausreichender Ressourcen relativ stark zusammenhängen.
Tabelle 3.4/2: Statements zur strategischen Relevanz des CRM
Trifft
Trifft
gar
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Teils,
teils
Trifft
zu
voll
und
ganz
zu μ 1 σ 2
CRM ist ein zentraler Bestandteil 0,7% 5,7% 18,6% 38,6% 36,4% 1,04 0,92
unserer Unternehmensstrategie.
CRM bietet unserem Unternehmen nur 45,3% 43,2% 9,4% 2,2% 0,0% -1,32 0,73
wenige Vorteile.
CRM ist bei uns ein Top-Management- 2,2% 10,1% 26,8% 37,0% 23,9% 0,70 1,01
Thema.
In der Vergangenheit haben wir bereits 1,4% 13,0% 29,7% 34,8% 21,0% 0,61 1,01
vielfältige Maßnahmen ergriffen, um
unser CRM aufzubauen.
Unser bisheriges CRM kann als 1,4% 14,3% 42,9% 30,7% 10,7% 0,35 0,91
erfolgreich eingestuft werden.
Zukünftig werden wir dem Thema CRM 0,7% 10,9% 13,0% 58,7% 16,7% 0,80 0,87
eine höhere Bedeutung beimessen als in
der Vergangenheit.
Uns fehlen die Ressourcen, um uns mit 15,3% 25,5% 30,7% 21,9% 6,6% -0,21 1,15
dem Thema CRM zu beschäftigen.
Ein strategisches CRM ist für unser
Unternehmen zu teuer.
18,8% 35,5% 29,7% 12,3% 3,6% -0,54 1,05
Skala von 2 = trifft voll und ganz zu bis -2 = trifft gar nicht zu;
CRM = Kundenbeziehungsmanagement; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung
Quelle: Voss 2008
Für die Realisierung von erfolgreichen CRM-Strategien ist ein breites Wissen über Kunden
notwendig. Die Statements in Tabelle 3.4/3 zeigen, dass die befragten Unternehmen
mehrheitlich den Ausbau ihrer Kundenkenntnisse als ein vordringliches Ziel angeben. Allerdings
erfolgt die Datenerhebung in vielen Fällen nicht systematisch.
136

Tabelle 3.4/3: Statements zum Kundenwissen
Trifft
Trifft
gar
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Teils,
teils
Trifft
zu
voll
und
ganz
zu μ 1 σ 2
Gute Kenntnisse über Kunden sind ein 0,0% 1,4% 3,5% 41,1% 53,9% 1,48 0,64
wichtiges Ziel für uns.
Wir haben eine
9,4% 25,4% 31,9% 26,1% 7,2% -0,04 1,09
Datenerhebungsstrategie, um relevante
Informationen über unsere Kunden zu
sammeln.
In der Vergangenheit haben wir große 0,7% 18,6% 32,9% 34,3% 13,6% 0,41 0,97
Anstrengungen unternommen, um unser
Wissen über Kunden zu verbessern.
In unserem Unternehmen werden 0,7% 7,0% 27,5% 52,8% 12,0% 0,68 0,80
Kundendaten ständig aktualisiert.
Unseren Außendienst leiten wir an, 7,9% 12,2% 21,6% 41,0% 17,3% 0,47 1,15
Kundeninformationen systematisch zu
erfassen.
Wir wissen genügend über unsere 6,4% 17,1% 36,4% 37,9% 2,1% 0,12 0,94
Kunden, um einen strategischen
Vertrieb zu realisieren.
Zur Durchführung von
Marktsegmentierungen verfügen wir
über ausreichende
Kundeninformationen.
3,6% 20,0% 42,1% 30,0% 4,3% 0,11 0,90
Skala von 2 = trifft voll und ganz zu bis -2 = trifft gar nicht zu; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung;
Quelle: Voss 2008
Nur ein Drittel der Unternehmen stimmt dem Statement „Wir haben eine Datenerhebungsstrategie,
um relevante Informationen über unsere Kunden zu sammeln“ zu. Das Fehlen
von systematischen Vorgehensweisen bei der Erfassung erklärt möglicherweise, warum
bei einem Großteil der Befragungsteilnehmer die Qualität der Kundendaten nicht ausreicht,
um einen strategischen Vertrieb bzw. Marktsegmentierungen zu realisieren.
Interessant ist eine Gegenüberstellung der Wichtigkeit mit der Vollständigkeit der Erfassung
von Kundendaten. Zwar sind die relevanten Grundinformationen (Adresse, Kontaktdetails)
in den Unternehmen weitestgehend vollständig erfasst. Bedingt gilt dies auch für
historische Verkaufsdaten. Die für ein weitergehendes CRM notwendigen Daten (bspw. individuelle
Kundenzufriedenheit, betriebsstrukturelle Daten, Informationen zum Kaufverhalten)
werden von den Unternehmen im Agribusiness zwar als wichtig eingestuft, sind aber
keineswegs vollständig erfasst. Dementsprechend fehlt die Grundlage für das analytische
CRM, dem Fundament jeder CRM-Strategie (Tabelle 3.4/4).
137

Tabelle 3.4/4: Wichtigkeit und Vollständigkeit von Kundendaten
Wichtigkeit
Vollständigkeit
der Erfassung
μ 1 σ 2 μ 1 σ 2
Name und Adresse 1,83 0,41 1,78 0,46
Telefon- und Faxnummer 1,72 0,55 1,61 0,64
E-Mail-Adresse 1,34 0,87 0,85 1,07
Individuelle Kundenzufriedenheit 1,20 0,86 -0,20 1,02
Verkaufsdaten (z. B. Produkt, Menge, Preis, Absatzkanal) 1,18 0,82 1,06 1,01
Betriebsstrukturelle Daten (z. B. Betriebsgröße, Herdengröße) 0,93 0,96 -0,20 1,09
Informationen zum Kaufverhalten (z. B. Preisorientierung, Markenbewusstsein) 0,76 0,99 -0,40 1,00
Kundenhistorie (z. B. Datum, Uhrzeit und Art von Kundenkontakten) 0,71 1,01 0,10 1,15
Skala von 2 = trifft voll und ganz zu bis -2 = trifft gar nicht zu; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung;
Quelle: Voss 2008
Auf die Identifizierung von Kundengruppen bzw. -segmenten folgen im Sinne eines strategischen
Kundenbeziehungsmanagements ein Portfoliomanagement und Bemühungen,
Kundenbeziehungen zu individualisieren. Die folgende Tabelle zeigt, dass A-Kunden von
54,6% der Unternehmen bevorzugt werden (vgl. Tab. 3.4/5). Sehr viel seltener werden
Geschäftsbeziehungen zu unprofitablen Kunden bewusst beendet. 53,9% der Unternehmen
entwickeln differenzierte Leistungsangebote für unterschiedliche Kundensegmente.
Weitergehende segmentspezifische Marketing- und Vertriebsstrategien haben eine etwas
geringere Bedeutung.
Tabelle 3.4/5: Priorisierung und Leistungsindividualisierung von Geschäftsbeziehungen
In unseren Marketing- und Vertriebsaktivitäten
werden besonders interessante Kundensegmente
bevorzugt.
Wir versuchen gezielt, unseren Lieferantenanteil
bei ertragsstarken Kunden zu erhöhen.
Wir intensivieren die Beziehung zu Kunden mit
einem niedrigen (erwarteten) Ertragswert nicht.
Für unterschiedliche Kundensegmente
entwickeln wir im Sinne eines differenzierten
Marketings unterschiedliche Leistungsangebote.
Für identifizierte Kundensegmente entwickeln
wir segmentspezifische Marketing- und
Vertriebsstrategien.
Trifft
Trifft
gar
nicht
zu
Trifft
nicht
zu
Teils,
teils
Trifft
zu
voll
und
ganz
zu μ 1 σ 2
0,7% 13,5% 31,2% 41,1% 13,5% 0,53 0,91
5,0% 11,4% 31,4% 40,0% 12,1% 0,43 1,01
8,6% 33,8% 35,3% 18,7% 3,6% -0,25 0,98
2,8% 21,3% 22,0% 40,4% 13,5% 0,40 1,06
5,1% 25,4% 26,1% 30,4% 13,0% 0,21 1,12
Skala von 2 = trifft voll und ganz zu bis -2 = trifft gar nicht zu; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung;
Quelle: Voss 2008
138

Bei konkreten Fragen zur Umsetzung der Kundensegmentierung wird deutlich, dass der
überwiegende Teil der Befragungsteilnehmer keine Kriterien bzw. Verfahren anwendet, die
eine Identifizierung von Kundensegmenten oder ein Kundenportfoliomanagement erlauben
(Tabelle 3.4/6). Selbiges gilt für Methoden, die eine Individualisierung von Geschäftsbeziehungen
ermöglichen. Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen (67,6%) gibt an, ihren
Kundenstamm intensiv nach geographischen Kriterien zu segmentieren. Diese Vorgehensweise
ist jedoch keine Grundlage für ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement.
Geeignet hierfür sind beispielsweise betriebsstrukturelle Merkmale oder historische bzw.
erwartete Umsätze. Da diese Kundendaten – wie bereits vorgehend diskutiert – in den befragten
Unternehmen nicht vollständig vorliegen, kann auf diese bei der Segmentierung
nicht zurückgegriffen werden.
Tabelle 3.4/6: Vorgehensweisen zur Segmentierung und Priorisierung von Kunden
Überhaupt
nicht
Weniger
intensiv
Teils,
teils
Intensiv
Sehr
intensiv
μ 1 σ 2
2,8% 8,5% 21,1% 44,4% 23,2% 0,77 0,99
Geographische Kriterien
(z.B. regionale Verkaufsgebiete)
Betriebsstrukturelle Merkmale 5,6% 30,3% 23,2% 33,8% 7,0% 0,06 1,07
Historische Umsätze/Kaufhäufigkeit 10,6% 23,9% 36,6% 26,1% 2,8% -0,13 1,01
Zukünftig erwartete Umsätze/Kaufhäufigkeiten 9,3% 25,0% 40,7% 23,6% 1,4% -0,17 0,94
Psychographische Kriterien
22,9% 28,6% 29,3% 17,1% 2,1% -0,53 1,09
(z.B. Motive, Einstellungen)
Beobachtbares Einkaufsverhalten 20,7% 35,0% 29,3% 14,3% 0,7% -0,61 0,99
Informationsverhalten 21,4% 37,1% 30,0% 10,7% 0,7% -0,68 0,95
Skala von 2 = sehr erfolgreich -2 = überhaupt nicht erfolgreich; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung
Quelle: Voss 2008
Die Ergebnisse in Tabelle 3.4/7 verdeutlichen, dass bei den Unternehmen überwiegend
traditionelle Massenkommunikationsmittel angewandt werden, während eine kunden- bzw.
kundengruppenindividuelle Kommunikation wenig Verbreitung hat. Zwar werden von den
Befragungsteilnehmern regelmäßige Kundenbesuche durch Außendienstmitarbeiter als
das meistgenutzte Instrument (78,3%) mit der gleichzeitig höchsten Erfolgseinschätzung
benannt, aber es scheint dabei an der strategischen Orientierung zu fehlen. Instrumente,
die eine Individualisierung von Geschäftsbeziehungen ermöglichen würden (bspw. digitale
Newsletter mit kundenindividuellen Angeboten, Geburtstagsgrüße für prioritäre Kunden
oder Kundenclubs), werden selten und weitestgehend nicht erfolgreich genutzt.
139

Tabelle 3.4/7: Nutzung und Erfolg von Kommunikationswegen
Nutzungsgrad
Erfolg der Maßnahmen
μ 1 σ 2
Regelmäßiger Kundenbesuch durch Außendienstmitarbeiter 78,3% 1,21 0,68
Besondere Kundenveranstaltungen (bspw. Produktvorführungen) 75,5% 1,09 0,74
Regelmäßiger Versand von Produktkatalogen und -informationen 65,7% 0,71 0,71
Kundenindividuelle Rabatte 63,6% 0,88 0,65
Gedruckte Newsletter/Kundenmailings 52,4% 0,61 0,70
Spezielle Kundenboni (z.B. Präsente) 49,0% 0,53 0,81
Digitale Newsletter 34,3% 0,49 1,00
Direkte, individuelle Kundenansprache (z.B. an Geburtstagen) 33,6% 0,63 0,94
Breitangelegte Rabattaktionen (z. B. Lagerräumung) 30,1% 0,56 1,12
Unternehmenseigene Kundenzeitschrift 17,5% 0,44 1,19
Kundenclub/Frequent-Buyer-Programm 4,2% -1,00 1,26
Skala von 2 = sehr erfolgreich -2 = überhaupt nicht erfolgreich; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung
Quelle: Voss 2008
Ebenso ausbaufähig ist die Unterstützung von CRM-Strategien durch Software. Zwar
besteht in den befragten Unternehmen mehrheitlich die Möglichkeit, Kundendaten in einer
zentralen Datenbank festzuhalten. Bei dem überwiegenden Anteil der Unternehmen fehlt
jedoch ein übergreifendes Informationssystem, um relevante Kundendaten über unterschiedliche
Funktionsbereiche zu erfassen (bspw. Vertrieb, Kundendienst, Rechungswesen).
Ebenso mangelt es größtenteils an den technischen Voraussetzungen, um Kundendaten
von unterschiedlichen Interaktionspunkten einzuholen.
Als Fazit lässt sich festhalten, dass die Unternehmen des deutschen Agribusiness
zwar die Relevanz des Kundenbeziehungsmanagements erkennen, es fehlt jedoch bei dem
überwiegenden Teil der Befragungsteilnehmer an einer systematischen Strategieimplementierung.
Relevante Kundeninformationen werden nicht erfasst und keineswegs durchgängig
ausgewertet. Dementsprechend fehlt es den Unternehmen sowohl an Möglichkeiten,
Kundensegmente zu identifizieren als auch an der Entwicklung spezifischer Bindungsprogramme.
Ebenso bemerkenswert ist der geringe Einsatz von CRM-Softwarelösungen. Im
Tagesgeschäft fehlt es dann an den wesentlichen Grundlagen (bspw. personelle und finanzielle
Ressourcen, Kundendaten, IT-Unterstützung), um erfolgreich den Außendienst in ein
CRM-System einzubinden.
Tabelle 3.4/8: IT-Unterstützung der CRM-Strategie
Unser Unternehmen verfügt über ein
funktionsübergreifendes Informationssystem,
um relevante Kundendaten zu erfassen.
Wir haben die notwendige Infrastruktur, um
Kundendaten von allen Interaktionspunkten
einzuholen.
Wir haben die Möglichkeit, alle gewünschten
Kundendaten in einer zentralen Datenbank
festzuhalten.
Unser Unternehmen verfügt über eine
leistungsstarke CRM-Software.
Trifft
Trifft
voll
gar Trifft
und
nicht nicht Teils, Trifft ganz
μ 1 σ 2
zu zu teils zu zu
7,9% 27,9% 28,6% 30,7% 5,0% -0,03 1,05
10,1% 23,9% 41,3% 21,0% 3,6% -0,16 0,99
3,6% 10,0% 19,3% 47,9% 19,3% 0,69 1,01
23,5% 21,3% 16,2% 24,3% 14,7% -0,15 1,41
Skala von 2 = trifft voll und ganz zu bis -2 = trifft gar nicht zu; 1 Mittelwert; 2 Standardabweichung;
Quelle: Voss 2008
140

Die Studie passt sich damit ein in eine Reihe von Studien aus unterschiedlichen Bereichen,
die zeigen, dass die Einführung von CRM schwierig ist. In einem wichtigen Beitrag
können Speier und Venkatesh (2002) sogar zeigen, dass die Einführung von CRM-Software
zwar zunächst (nach einer ersten Einführung in die Software) vom Außendienst positiv eingeschätzt
wird, schon nach einem halben Jahr jedoch sind die Mitarbeiter in vielen Fällen
enttäuscht und Jobzufriedenheit sowie Leistungen sind gesunken.
Einsatz von CRM-Systemen im Viehhandel
CRM-Systeme sind offensichtlich keine „Selbstläufer“ im betrieblichen Alltag. Wenn
schon bei Großunternehmen erhebliche Einführungsbarrieren zu überwinden sind, verwundert
es nicht, dass entsprechende Software im Viehhandel noch keine große Verbreitung
gefunden hat. Im Zuge des AIDA-Projektes wurde deshalb in einer der beteiligten Organisationen
ein entsprechendes System (Update Seven, vgl. http://www.update.com/de)
eingeführt. Auch hier sind die Erfahrungen allerdings nicht nur positiv. Speziell der in der
Literatur beschriebene Effekt der Einbindung des Außendienstes stellte sich als Herausforderung
heraus. Für Viehvermarktungsorganisationen mit sehr wenigen Mitarbeitern ist
die Eignung des Ansatzes auch grundsätzlich in Frage zu stellen. Im folgenden Abschnitt
werden vor diesem Hintergrund die Potenziale, aber auch die Grenzen von CRM-Systemen
im Viehhandel analysiert.
Kernbestandteil eines CRM-Systems ist eine Datenbank, in der die bisher verstreut im
Unternehmen vorhandenen Kundendaten zusammengefügt werden. Im zweiten Schritt sind
diese Ausgangsdaten dann um weitere, neu zu erhebende Informationen anzureichern.
Der Viehhandel als Intermediär hat dabei spezifische Informationsanforderungen. Tabelle
3.4/9 beschreibt wichtige Kundendaten am Beispiel der abnehmenden Funktion, d.h. des
Einkaufs von Schlachtvieh. Unterschieden wird dabei zwischen allgemeinen Merkmalen der
landwirtschaftlichen Lieferanten und lieferspezifischen Merkmalen, die sich aus der Geschäftsbeziehungshistorie
ergeben.
Ein Teil der Daten kann mehr oder weniger einfach direkt beobachtet werden. Adressdaten
sind grundlegender Ausgangspunkt. Betriebsform und Betriebsgröße des landwirtschaftlichen
Unternehmens oder Alter der Leitung sind offensichtlich relevant, aber in
Viehhandelsunternehmen schon keineswegs durchgängig in standardisierter Form verfügbar.
Zwar ist den meisten Außendienstmitarbeitern eine relativ genaue Abschätzung dieser
Größen möglich, aber sie müssen zunächst einmal motiviert werden, diese Daten zusammenzutragen
und in das System einzupflegen. Noch etwas komplizierter sind wichtige
Informationen wie die zum ökonomischen Erfolg oder auch zum Meinungsführerpotenzial
des Betriebs. Letzteres kann sich zum Beispiel in der Gremientätigkeit ausdrücken. Regional
gut vernetzte Landwirte sind auch dann wichtige Kunden, wenn sie auf den ersten Blick
ökonomisch nicht in die A-Kategorie fallen, da in der Landwirtschaft der Austausch zwischen
den Berufskollegen von sehr hoher Relevanz ist (Voss 2008; Zimmermann 2003).
141

Tabelle 3.4/9: Potenzielle Kundendaten der Viehhandelsorganisationen
Direkt beobachtbar
Indirekt beobachtbar
Quelle: Eigene Darstellung
Allgemeine Merkmale
Adresse
Betriebsform, Betriebsgröße
Alter des Betriebsleiters
Betriebswirtschaftlicher Erfolg,
Gremienengagement
Entscheidungsstruktur im Betrieb
Verkaufsphilosophie des Betriebs
Persönlichkeitsmerkmale des
Landwirts (Know-how,
Risikofreudigkeit, Stellung zur
Genossenschaft usf.)
Lieferspezifische Merkmale
Liefermenge und -häufigkeit
Liefertreue und andere Abnehmer
Qualität der Tiere
Gesundheitsstatus der Tiere
Sortierungsfähigkeiten
Anforderungsprofile an
Lieferanten
Preisbewusstsein
Servicepräferenzen
Einstellung gegenüber
Schlachtunternehmen
Direkt beobachtbare Lieferdaten erfassen Größen wie Liefermengen und -häufigkeit, die
daraus abgeleitete Liefertreue, Qualitätsdaten der angelieferten Tiere oder Informationen
zum generellen Gesundheitsstatus des Betriebs (z.B. Salmonellenstatus im QS-System).
Aus den Schlachtabrechnungen für die jeweiligen Betriebe lassen sich ebenfalls interessante
Informationen gewinnen, z.B. hinsichtlich der Fähigkeit der Landwirte, ihre Tiere richtig
im Hinblick auf verschiedene Schlachtmasken zu sortieren. An dieser Stelle liegen auch
wichtige Schnittstellen eines CRM-Systems im Viehhandel zu den Informationssystemen
der Schlachtindustrie, aber auch zu überbetrieblichen computergestützten Informationssystemen
wie Mais oder Farmer‘s Friend (Bahlmann und Spiller 2009).
Die bisher skizzierten Daten können zwar alle grundsätzlich erfasst werden und sind
auch von intuitiver Plausibilität und Handlungsrelevanz, gleichwohl gibt es nach unseren
Erfahrungen wohl (wenn überhaupt) nur sehr wenige Viehhandelsunternehmen, in denen
diese Informationen tatsächlich in einer Datenbank vorliegen. Als zentrale Schwierigkeit hat
sich dabei die Einbindung des Außendienstes erwiesen.
Der Außendienst verfügt i.d.R. über relativ viele dieser Informationen, diese sind aber
als implizites Wissen im Kopf des Mitarbeiters, aber fast nichts davon ist allgemein im
Unternehmen verfügbar, d.h. auch nicht in Papierform. Die Motivation von Vertriebsmitarbeitern,
nach Abschluss der Kundenbesuche im Büro diese Daten zusammenzutragen, ist
vor dem Hintergrund des drängenden Tagesgeschäftes begrenzt. Hinzu kommen „triviale“
technische Probleme des Umgangs mit dem PC, denn ein Teil der Außendienstmitarbeiter
benötigt diesen bisher nicht für die Arbeit und wenn dann auch keine privaten Kenntnisse
vorhanden sind, sind die Barrieren erheblich.
Das Know-how des Außendienstes ist sein „Betriebskapital“. Aus diesem Grund sind
Außendienstmitarbeiter auch in den Fällen, in denen eine Affinität zur Computerarbeit vorliegt,
keineswegs immer gewillt, ihr implizites Wissen dem eigenen Management zu offenbaren.
Sie werden dadurch leichter austauschbar, die Machtbalance könnte sich zugunsten
der Zentrale verschieben.
Schließlich liegt ein Vorzug der Außendiensttätigkeit für viele Vertriebsmitarbeiter in
der hohen Freiheit der Arbeitsausführung. Widerstände gegen die Einführung von CRM-
Systemen können daher als Abwehr gegen Kontrollmöglichkeiten der Zentrale interpretiert
werden.
142

Der Kauf einer CRM-Software wie z.B. Update Seven ist daher auch dann nur ein erster
Schritt zur Umsetzung, wenn diese Software auf die Bedürfnisse des Viehhandels zugeschnitten
ist. Vielmehr ist CRM als klassisches Change Management-Projekt anzusehen
und entsprechend zu steuern. Zunächst muss die Geschäftsführung des Viehhandelsunternehmens
abwägen, ob strategische Ausrichtung (vgl. Kapitel 3.2, 3.3 in diesem Band)
und Betriebsgröße den Einstieg in die computergestützte Außendienststeuerung sinnvoll
erscheinen lassen. Fällt diese Entscheidung positiv aus, so ist ein klares Commitment der
Führungskräfte nötig, um den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass diese Entscheidung unumstößlich
ist. Dies schließt die Einrichtung einer Projektgruppe ein, in der neben Fachpromotoren
(EDV-Mitarbeiter, ausgewählte Vertriebsmitarbeiter) auch ein Machtpromotor aus
der Geschäftsleitung vertreten ist.
Die eigentliche Realisation sollte dann schrittweise erfolgen und die Mitarbeiter mitnehmen.
Bewährt hat sich dabei die konsequente Realisierung von „quick hits“, d.h. die Umsetzung
sollte zunächst auf diejenigen Funktionalitäten konzentriert sein, die den Vertriebsmitarbeitern
einen unmittelbaren Nutzen erbringen. Ängste können genommen werden,
wenn erfolgreiche Beispielunternehmen („Benchmarks“) besucht werden. Zudem sollte
die Mehrarbeit der Außendienstmitarbeiter entlohnt werden und entsprechende Anreize
gesetzt werden. Schließlich tragen klare, messbare und realistisch terminierte Ziele zum
Erfolg des Implementierungsprojektes bei.
CRM-Systeme sind also komplex und schwierig einzuführen. Ihr grundsätzlicher Nutzen
ist aber ab einer gewissen Außendienststärke unstrittig: Mit automatischen Erinnerungsfunktionen,
Planungs-Tools und Auswertungsfunktionen wird nicht nur die Steuerung des
Außendienstes erleichtert, sondern auch die tägliche Arbeit unterstützt und systematisiert.
Der Nutzen könnte noch weiter gesteigert werden, wenn auch qualitative, nicht direkt
beobachtbare Daten einbezogen würden. Tabelle 3.4/9 nennt eine Reihe von Beispielen
für „weiche“ Einschätzungen zum Entscheidungsverhalten der Landwirte, die ein guter
Vertriebsmitarbeiter wahrscheinlich implizit seinem Verhalten zugrunde legt, die aber noch
viel weniger systematisch vorliegen. Das Wissen z.B. um die Zufriedenheit des Kunden, potenzielle
Abwanderungsgefahren oder sein Preisbewusstsein können für Preisverhandlungen
entscheidend sein, werden aber in Viehhandelsorganisationen bis heute nicht explizit
erfasst. Solche Informationen sind daher der „zweiten Generation“ des CRM vorbehalten.
Langfristig geht es darum, die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Kundenbewertung zu verbessern.
Fazit
Die Arbeit mit CRM-Systemen bietet Unternehmen vielfältige Vorteile (bspw. Zeitersparnis,
verbesserte Kundeninformation), aber dennoch stellt die Implementierung selbst
Großunternehmen vor Herausforderungen. Aus wissenschaftlichen Studien ist bekannt,
dass insbesondere die interne Akzeptanz ein nicht zu unterschätzender Faktor für die
Umsetzung ist, weshalb der Erfolg von CRM-Projekten entscheidend vom Commitment der
Geschäftsführung und der Motivation der Mitarbeiter abhängt. In der vorgestellten Untersuchung
der Universität Göttingen bestätigen Praktiker aus verschiedenen Bereichen des
Agribusiness diese Erfahrungen.
In der genossenschaftlichen Viehvermarktung gibt es erst wenige Ansätze zur Umsetzung
eines professionellen CRM. Da die Branche vorwiegend klein- und mittelständisch
strukturiert ist, gilt es für Unternehmen zunächst die Grundsatzentscheidung zu fällen, ob
eine CRM-Strategie sinnvoll ist oder nicht. Zielgrößen dafür sind z.B. die Anzahl und Heterogenität
der landwirtschaftlichen Lieferanten, die Größe des Außendienst-Teams usf. Be-
143

vor die Entscheidung für ein entsprechendes System fällt, sollten die Unternehmen jedoch
eine Implementierungs- und Umsetzungsstrategie entwickeln, um die Potentiale des CRM
zu nutzen, z.B. indem Daten nicht nur systematisch erhoben, sondern auch ausgewertet
und eingesetzt werden. Hierbei kann die Nutzung von Instrumenten des Change Managements,
wie die Unterstützung durch Macht- und Prozesspromotoren, die Wahrscheinlichkeit
eines Umsetzungserfolgs erhöhen.
Literatur
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145

146

3.5 Dienstleistungsqualität in genossenschaftlichen
Vermarktungsunternehmen
Stephanie Schlecht, Teresa Gockeln, Achim Spiller
Das Leistungsspektrum genossenschaftlicher Viehvermarkter übersteigt in vielen Fällen bereits
die klassischen Funktionsbereiche Bündelung und Logistik (vgl. Kapitel 3.1 in diesem
Band). Teilweise entwickeln sie sich zu „Netzwerkintegratoren“, die in der Wertschöpfungskette
vermehrt koordinierende Aufgaben im Rahmen von Rückverfolgbarkeit, Qualitätssicherung
und Gesundheitsmanagement einnehmen (Schütz et al. 2008). Dies hat zur Folge,
dass eine Beschränkung auf das Kernleistungsangebot für ein erfolgreiches Bestehen am
Markt nicht mehr ausreichend ist (Spiller et al. 2005). Wie der Titel dieses Sammelbandes
verdeutlicht, wird sich zumindest ein Teil der größeren Handelsorganisationen zu „Dienstleistungsprofis“
weiterentwickeln müssen.
Hierbei ist jedoch problematisch, dass das Viehhandelsgeschäft – auch auf innovativen
Betätigungsfeldern – durch einen hohen Anteil an branchenweit standardisierten Prozessen
charakterisiert ist (Voss et al. 2010). Um dennoch ein möglichst geringes Maß an Austauschbarkeit
zu erreichen und zu behaupten, ist für genossenschaftliche Viehvermarkter
nicht nur der Umfang, sondern auch die Qualität der angebotenen Kern- und Nebenleistungen
ein bedeutender Einflussfaktor.
Die Dienstleistungsqualität gilt insgesamt in der Managementforschung als zentraler
Wettbewerbsfaktor (Bruhn 2008). Sie beeinflusst die Kundenzufriedenheit (Olorunniwo et
al. 2006) ebenso positiv wie die finanzielle Performance von Unternehmen (Raju und Lonial
2002). Genossenschaftliche Viehvermarkter können sich also durch die Kombination von
Servicequalität mit einem umfangreichen Leistungsangebot einen Vorsprung vor dem Wettbewerb
erarbeiten. Der vorliegende Beitrag verfolgt somit zwei Ziele: Zuerst wird das aktuelle
Niveau der Servicequalität im genossenschaftlichen Viehhandel erhoben. Anhand eines
Strukturgleichungsmodells werden in einem weiteren Schritt diejenigen Faktoren ermittelt,
die die wahrgenommene Qualität besonders stark beeinflussen.
Im Folgenden werden in einem Forschungsüberblick zunächst Möglichkeiten der Messung
von Dienstleistungsqualität vorgestellt. Die Modellentwicklung dient der Ableitung
relevanter Einflussgrößen. Anschließend erfolgt eine Charakterisierung des Studiendesigns
und der Stichprobe. Der Ergebnisteil zeigt auf, wie Landwirte die Qualität der angebotenen
Dienstleistungen insgesamt bewerten und welche Faktoren auf diese Qualität einwirken. Mit
der Diskussion der Ergebnisse werden Ansatzpunkte dargelegt, die eine aktive Verbesserung
der Servicequalität in den Viehvermarktungsorganisationen ermöglichen. Der Beitrag
schließt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse.
Messung von Dienstleistungsqualität
Bruhn (2008; S. 38) definiert Dienstleistungsqualität insgesamt als „die Fähigkeit eines
Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden
Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau
zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale
der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden“. Folglich spiegelt die
Dienstleistungsqualität den Wert der Leistung wider, wobei der Kunde das erwartete Leistungsniveau
festlegt.
147

Im Gegensatz zu Sachgütern zeichnen sich Dienstleistungen durch die Eigenschaften
Immaterialität, Integration des externen Faktors, Schwankungen in der Dienstleistungsqualität,
Nichtlagerfähigkeit und Individualität aus (Corsten 1997). Immaterialität bedeutet,
dass das Ergebnis der Dienstleistung (z.B. bessere Preise, Zeitersparnis, bessere Information
durch Viehvermarktung) nicht so unmittelbar wie eine Sachleistung zu erkennen ist.
Die Integration des externen Faktors umfasst die Beteiligung der Kunden an vielen Prozessschritten
(z.B. Anmeldung, Abholung, Lieferung von Tieren). Schwankungen in der Qualität
resultieren u.a. daraus, dass Mitarbeiter und Kunden nicht in jedem Fall gleichermaßen
gut zusammenarbeiten. Die Eigenschaft der Nichtlagerfähigkeit impliziert, dass Leistungen
erst erbracht werden können, wenn der Kunde einen Auftrag erteilt. Es kann nicht auf
Vorrat produziert werden. Individualität weist schließlich darauf hin, dass die Leistungen
kundenspezifisch sind (Homburg und Krohmer 2009).
Die Servicequalität und insbesondere deren Messung sind in der allgemeinen Marketing-Literatur
seit Anfang der 80er Jahre häufig diskutierte Konzepte (Andaleeb und
Conway 2006; Bell et al. 1997; Cronin Jr. und Taylor 1992; Fornell et al. 1996; Johnson et
al. 1995; Kalamas et al. 2002; Keaveney 1995; Martínez Caro und Martínez García 2007;
2008; Ostrom und Lacobucci 1995; Parasuraman et al. 1993; 1994). In der agrarökonomischen
Forschung existieren nur vereinzelte Studien zur Messung von Dienstleistungsqualität
beispielsweise im Obst- und Gemüsehandel (Eastwood et al. 2005) sowie in der Vorleistungsindustrie
(Gunderson et al. 2009).
Die Vielzahl an Veröffentlichungen illustriert, dass zahlreiche Ansätze zur Messung der
Dienstleistungsqualität existieren. Eine Übersicht hierzu bieten Seth et al. 2005 sowie Martínez
und Martínez 2010. Bereits in den 80er Jahren bildeten sich allerdings zwei zentrale
Richtungen des Servicemarketings heraus, die seitdem vielfach ergänzt und verändert
wurden. Kennzeichnend für die amerikanische Schule ist das GAP-Modell (Parasuraman
et al. 1985), während das Modell bestehend aus technischer und funktionaler Dimension
stellvertretend für die nordische Schule steht (Grönroos 1985).
Die amerikanische Schule der Messung von Dienstleistungsqualität (Parasuraman et al.
1985) basiert auf dem GAP-Modell. Fünf „GAPs“ beschreiben Diskrepanzen zwischen den
Leistungserwartungen der Kunden und der Umsetzung seitens der Unternehmen (Bruhn
2008). Diese Abweichungen (GAPs) entstehen:
• Zwischen den Erwartungen der Kunden und deren Wahrnehmung durch das
Management.
• Zwischen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in Spezifikationen der
Dienstleistungsqualität.
• Zwischen Spezifikationen der Servicegüte und der tatsächlichen
Leistungserstellung.
• Zwischen der Leistungserstellung und der Kundenkommunikation.
• Zwischen den Erwartungen und der Erfahrung der Kunden hinsichtlich der
Leistungserstellung.
Die letztgenannte Abweichung kann als die wahrgenommene Dienstleistungsqualität definiert
und anhand des „SERVQUAL“-Ansatzes gemessen werden. SERVQUAL ist ein Kunstwort,
das sich aus den Begriffen Service und Quality zusammensetzt. In diesem Konzept
bildet sich die Servicegüte aus fünf Dimensionen: der Annehmlichkeit des Umfelds (Räumlichkeiten,
Einrichtung und Erscheinung des Personals) sowie der Zuverlässigkeit, der Reaktionsfähigkeit,
der Leistungskompetenz und dem Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter.
148

Im nordischen Dienstleistungsmodell nach Grönroos (1985) setzt sich die wahrgenommene
Qualität aus zwei Dimensionen, der technischen und der funktionalen Qualität,
zusammen. Unter der technischen Qualität (was?) wird das Leistungsergebnis verstanden,
welches anhand objektiver Merkmale gemessen werden kann. Der funktionalen Qualität
(wie?), z.B. der Freundlichkeit der Mitarbeiter, wird hingegen eine subjektive Messbarkeit
unterstellt. Beide Dimensionen können sich gegenseitig beeinflussen. Allerdings misst
Grönroos (1985) der Art und Weise der Dienstleistungserstellung (funktionale Qualität) eine
höhere Bedeutung bei als dem eigentlichen Ergebnis (technische Qualität), da die Kunden
vorübergehende Probleme bei der technischen Qualität entschuldigen können, wenn die
funktionale Qualität zufriedenstellend ist.
Eine Weiterentwicklung zur Messung der Servicequalität ist die Verbindung beider
Ansätze in einem einzigen Modell, dem sog. hierarchischen Ansatz von Brady und Cronin
(2001). Dabei werden die funkionale und technische Dimension von Grönroos sowie die
fünf Elemente des SERVQUAL-Ansatzes zusammengeführt. Das hierarchische Modell wurde
empirisch in der Fotoentwicklung, der Fast Food-Industrie, in Vergnügungsparks und der
Reinigungsindustrie überprüft (Brady und Cronin 2001). Für die Anbieter landwirtschaftlicher
Inputs liefert es ebenfalls geeignete Ergebnisse zur Messung der Dienstleistungsqualität
(Gunderson et al. 2009). Auch für das Privatkundengeschäft von Banken weist das
Modell nach Brady und Cronin (2001) die höchste Erklärungskraft auf, d.h. es erzielt präzisere
Ergebnisse als das Modell nach Grönroos (Horn 2009). Aufgrund dieser hohen Erklärungskraft
sowie der Eignung für Fragestellungen des Agribusiness wird das hierarchische
Modell als Grundlage für die Messung der Dienstleistungsqualität im genossenschaftlichen
Viehhandel ausgewählt und im Folgenden kurz erläutert.
Die Dienstleistungsgüte wird in diesem Modell als mehrdimensionales, zweistufiges
Konstrukt konzeptualisiert. Der hierarchische Aufbau bietet sich an, da Kunden die Dienstleistungsqualität
auf verschiedenen Ebenen wahrnehmen und diese in einer umfassenden
Beurteilung kombinieren (Brady und Cronin 2001). Ein mehrstufiges Modell testeten
Dabholkar et al. (1996) mit einem fünfdimensionalen Konstrukt. Abweichend davon wird
die wahrgenommene Servicequalität von den drei Hauptdimensionen Interaktions-, Umfeld-
und Ergebnisqualität bestimmt, die sich wiederum aus jeweils drei Subdimensionen
zusammensetzen. Einstellung, Vertrauen, Kompetenz bilden das Konstrukt Interaktionsqualität,
Ambiente, Design, soziale Faktoren die Umfeldqualität und Wartezeit, tangible
Elemente 1 sowie Wertigkeit 2 die Ergebnisqualität (Brady und Cronin 2001; Martínez-Caro
und Martínez-García 2008). Die Dimensionen Interaktions- und Ergebnisqualität sind aus
dem Modell von Grönroos abgeleitet (was? wie?). Die Umfeldqualität liegt dem Drei-Komponenten-Konzept
von Rust und Oliver (1994) zugrunde und zeigt, dass die Qualitätswahrnehmung
von der Umgebung beeinflusst wird.
Entwicklung eines Modells zur Messung der Dienstleistungsqualität in der
genossenschaftlichen Viehvermarktung
Um die Dienstleistungsqualität im genossenschaftlichen Viehhandel zu messen, erfolgt
eine Anpassung des hierarchischen Modells nach Brady und Cronin an die Besonderheiten
der Branche. Der mehrstufige Aufbau wird unter der Annahme beibehalten, dass Kunden
1
Tangible Elemente beschreiben materielle Güter, die in Verbindung mit Dienstleistungen stehen. Sie dienen
bei deren Beurteilung als Ersatz für die eigentliche Leistung, da diese häufig nicht mess- bzw. bewertbar ist.
2
D ie Wertigkeit des Ergebnisses für den Kunden (positiv/negativ) formt die Beurteilung der Dienstleistungsqualität,
obwohl diese außerhalb des eigentlichen Erstellungsprozesses liegt (Brady und Cronin 2001).
149

ihre Gesamtwahrnehmung formen, indem sie die Leistung der einzelnen Dimensionen
bewerten und diese kombinieren (Brady und Cronin 2001). Abbildung 3.5/1 illustriert das
Forschungsmodell sowie die Zusammenhänge zwischen den Konstrukten, Tabelle 3.5/1
fasst die zugrundeliegenden Hypothesen zusammen.
Abb. 3.5/1: Hierarchisches Modell der Dienstleistungsqualität im Viehhandel
Dienstleistungsqualität
H4
H1
H2
H3
Qualität des
Umfelds
Preiszufriedenheit
Betreuungsqualität
Ergebnisqualität
H1a
H1b
H1c
H2a H2b H3a H3b
Einstellung Mitarbeiter
Verhalten Mitarbeiter
Fachwissen Mitarbeiter
Technische Ausstattung
Soziale Faktoren
Wartezeit
Sichtbares Ergebnis
Quelle: Eigene Darstellung nach Brady und Cronin 2001
150
Die Betreuungsqualität spielt vor dem Hintergrund des Merkmals der Nichtgreifbarkeit
(Intangibilität) von Dienstleistungen eine elementare Rolle. Da die angebotene Leistung
häufig nicht unmittelbar bewertet werden kann, wird die Interaktion mit den Mitarbeitern
unabhängig von der Qualität der eigentlichen Leistung stellvertretend beurteilt (H1) (Homburg
und Krohmer 2009). Das Konstrukt Betreuungsqualität entspricht der Interaktionsqualität
im hierarchischen Modell und wird von den Subdimensionen Einstellung, Verhalten
und Fachwissen der Mitarbeiter positiv beeinflusst (H1a, H1b, H1c). Dabei beschreibt die
Einstellung Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter. Das Verhalten spiegelt
Verlässlichkeit und Professionalität wider, während das Fachwissen die Kompetenz und
Fertigkeiten der Mitarbeiter - auch in schwierigen Situationen – reflektiert (Gunderson et al.
2009).
Die Umfeldqualität ist eine wichtige Einflussgröße der Servicegüte, da Kunden zur Bewertung
der Qualität von Dienstleistungen auch Äußerlichkeiten bzw. greifbare Dienstleistungskomponenten
heranziehen (H2) (Bruhn 2008). In dem angepassten Modell wirken die
Subdimensionen technische Ausstattung und soziale Faktoren auf die Umfeldqualität (H2a,
H2b). Tangible Elemente im Dienstleistungsunternehmen Viehvermarktung sind weniger
die Gebäude, vielmehr beschreibt technische Ausstattung beispielsweise den Fuhrpark und
die IT-Ausstattung. Soziale Faktoren beschreiben die Interaktionen zwischen den Kunden
eines Unternehmens und deren Einfluss auf die Dienstleistungsqualität. So sind hohe Kundenzahlen
für Landwirte ein Indiz für Qualität und Zufriedenheit, was positiv auf ihre eigene
Beurteilung wirkt (Gunderson et al. 2009). Gleichzeitig muss trotz der Vielzahl an Kunden
die Wertschätzung für den einzelnen Landwirt erhalten werden, um eine positive Bewertung
zu erzielen.

Ergebnisqualität beschreibt das Resultat der Dienstleistung in den Augen der Kunden
und nimmt folglich direkt Einfluss auf die Bewertung der Servicegüte (H3). Die Subdimensionen
Wartezeit und sichtbares Ergebnis wirken auf die Ergebnisqualität ein (H3a, H3b).
Pünktlichkeit spielt als Qualitätsmerkmal von Dienstleistungen eine bedeutende Rolle (Geiger
und Kotte 2005). Die Wartezeit hat auch im Viehhandel eine nicht zu unterschätzende
Bedeutung. Vereinbarte Liefer- und Abholzeiten sollten beispielsweise eingehalten werden,
weil Landwirte ihre Tagesplanung daran ausrichten. Das sichtbare Ergebnis beschreibt Resultate,
die Landwirte aus der Kooperation mit Viehvermarktern erzielen können. Beispielhaft
seien hier die wahrgenommene Arbeitserleichterung, nützliche Informationen und gute
telefonische Erreichbarkeit der Service-Mitarbeiter genannt.
Tabelle 3.5/1: Zusammenfassung der Hypothesen
H1
H1a
H1b
H1c
H2
H2a
H2b
H3
H3a
H3b
H4
Je besser die Betreuungsqualität, desto positiver wird die Dienstleistungsqualität von den Landwirten
beurteilt.
Je positiver die Einstellung der Mitarbeiter, desto besser erfolgt die Bewertung der Betreuungsqualität.
Je positiver das Verhalten der Mitarbeiter, desto besser wird die Betreuungsqualität bewertet.
Je positiver das Fachwissen der Mitarbeiter, desto besser wird die Betreuungsqualität bewertet.
Je besser die Qualität des Umfelds, desto positiver wird die Dienstleistungsqualität bewertet.
Je besser die technische Ausstattung, desto höher wird Qualität des Umfeldes bewertet.
Je besser die sozialen Faktoren von den Landwirten bewertet werden, desto höher wird die Qualität des
Umfeldes beurteilt.
Je besser die Qualität des Ergebnisses, desto positiver wird die Dienstleistungsqualität bewertet.
Je kürzer die Wartezeit, desto besser fällt die Bewertung der Ergebnisqualität aus.
Je besser die sichtbaren Ergebnisse der Zusammenarbeit ausfallen, desto positiver wird die Ergebnisqualität
bewertet.
Je stärker die Preiszufriedenheit ausgeprägt ist, desto positiver wird die Dienstleistungsqualität
wahrgenommen.
Quelle: Eigene Darstellung
Die Preiszufriedenheit wurde in Modellen zur Messung der Dienstleistungsqualität bisher
nicht herangezogen. Preise und die Preiszufriedenheit gelten in den Geschäftsbeziehungen
zwischen Landwirten und dem Viehhandel allerdings als zentrales Kriterium (Spiller et al.
2005). Ausgehend davon, dass die Preiszufriedenheit im Entscheidungsprozess für oder
gegen eine Dienstleistung eine bedeutende Rolle spielt, überprüft das vorliegende Modell,
welchen Einfluss die Preiszufriedenheit auf die Bewertung der Servicequalität ausübt (H4,
vgl. Tabelle 3.5/1).
Studiendesign und Stichprobe
Im Rahmen des AIDA-Projekts wurde von Mitte Februar bis Mitte April 2010 eine Befragung
landwirtschaftlicher Lieferanten des genossenschaftlichen Viehhandels durchgeführt.
Ziel der empirischen Untersuchung war eine umfassende Bewertung der Dienstleistungsqualität
durch die Landwirte. Die standardisierten Fragebögen wurden von der Universität
Göttingen in enger Abstimmung mit den beteiligten Unternehmen entwickelt, getestet
und anschließend den Organisationen zur Verfügung gestellt, die diese an ihre Landwirte
verschickt haben. So wurde die Weitergabe der Kundendaten an Dritte vermieden. Um die
Anonymität der Teilnehmer zu wahren, sendeten diese die ausgefüllten Bögen direkt und
ohne Angabe persönlicher Daten an die Universität Göttingen. Die Befragungsregion erstreckt
sich auf die Einzugsgebiete der zwölf am Projekt beteiligten Unternehmen. Schwerpunkte
bilden die Zentren der deutschen Tierproduktion in Nordwestdeutschland sowie der
Südosten.
151

Der standardisierte Fragebogen besteht aus geschlossenen Fragen mit 7-stufigen Likert-
Skalen. Diese sind von -3 (trifft ganz und gar nicht zu) über 0 (teils/teils) bis +3 (trifft voll
und ganz zu) kodiert. Desweiteren kamen Verhältnisskalen von 0 bis 100 zum Einsatz. Der
Fragebogen schließt mit soziodemografischen (Alter, Berufsbildung, etc.) und betriebsstrukturellen
(Betriebsgröße, Anzahl der vermarkteten Tiere, etc.) Merkmalen ab. Die Auswertung
der Daten erfolgt mit dem Statistikprogramm PASW Statistics 18. Zur Analyse komplexer
verhaltenswissenschaftlicher Fragestellungen finden häufig Kausalmodelle Anwendung. Das
vorliegende Strukturgleichungsmodell wird anhand der Partial-Least-Squares (PLS)-Methode
mit der Software SmartPLS 2.0 geschätzt (Ringle et al. 2005).
Tabelle 3.5/2: Charakterisierung der befragten Landwirte
Ø Alter (Jahre) 47
Haupterwerb/Nebenerwerb 89,5/10,5
Ø-Fläche (ha) 127
Ø Mastschweine 1 3.395
Ø Mastbullen 1 102
1
Anzahl vermarkteter Tiere pro Jahr
Quelle: Eigene Darstellung
Aufgrund der Organisation des Versandes durch die Unternehmen kann die Rücklaufquote
nicht exakt beziffert werden. Bei denjenigen Unternehmen, die ihren Versand dokumentiert
haben, liegt der Rücklauf bei ca. 20%. Insgesamt umfasst die Stichprobe 647 Teilnehmer
und Teilnehmerinnen. Tabelle 3.5/2 fasst wesentliche Charakteristika der Stichprobe zusammen.
Das durchschnittliche Alter liegt mit 47 Jahren über dem gesamtdeutschen Durchschnitt
von 43 Jahren (Destatis 2009). Befragt wurden die Entscheidungsträger der Betriebe,
dabei handelt es sich zu 94,2% um die Betriebsleiter bzw. Geschäftsführer, zu 3,7% um
Hofnachfolger sowie zu 1,5% um die Leiter der Tierproduktion. Nebenerwerbslandwirte sind
im Vergleich zum bundesweiten Durchschnitt von 55,1% deutlich unterrepräsentiert (BMELV
2007). Knapp 90% aller Teilnehmer haben eine weiterführende landwirtschaftliche Ausbildung
absolviert (Studium, Landwirtschaftsmeister, Agrar-Betriebswirt). Der durchschnittliche
Flächen- und Tierbesatz übersteigt die nationalen Mittelwerte deutlich (Destatis 2008).
Gesamtzufriedenheit mit den Dienstleistungen der genossenschaftlichen
Viehvermarktung
Im Fokus der Betrachtung steht einleitend die Frage, wie zufrieden die Landwirte insgesamt
mit ihrem Viehvermarktungsunternehmen und insbesondere deren Dienstleistungsqualität
sind. Die Ergebnisse in Tabelle 3.5/3 verdeutlichen, dass insgesamt eine positive
Bewertung der Dienstleistungen, der Betreuung durch die Mitarbeiter und der allgemeinen
Zusammenarbeit vorliegt. Gespeist wird diese Zufriedenheit sicherlich auch durch positive
Erfahrungen im Verlauf der Geschäftsbeziehung. Etwas kritischer, jedoch immer noch
positiv, sehen die Landwirte die langfristig ausgezahlten Preise. Allerdings illustrieren die
hohen Standardabweichungen der betrachteten Statements, dass die Bewertungen der
Kunden deutlich divergieren, d.h. es auch einen nicht zu vernachlässigenden Anteil kritischer
Landwirte gibt.
152

Tabelle 3.5/3: Zufriedenheit mit Leistungen des genossenschaftlichen Viehhandels
μ 1 σ 2
Die Dienstleistungen der XY sind ausgezeichnet. 4 1,19 1,31
Alles in allem ist die Betreuung durch die Mitarbeiter der XY hervorragend. 4 1,38 1,47
Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Zusammenarbeit mit XY? 3 1,28 1,53
Meine Erfahrungen mit der XY sind durchweg positiv. 4 1,24 1,49
In der Vergangenheit war ich mit den Preisen, die XY für mich ausgehandelt
hat immer… 3 0,81 1,17
1
Mittelwert; 2 Standardabweichung; 3 Skala von +3 „sehr zufrieden“ bis -3 „sehr unzufrieden“;
4
Skala von +3 „trifft voll und ganz zu“ bis -3 „trifft ganz und gar nicht zu“
Quelle: Eigene Darstellung
Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells zur Dienstleistungsqualität in der
genossenschaftlichen Viehvermarktung
Das Modell zur Messung der Dienstleistungsqualität wird anhand des Partial-Least-
Squares(PLS)-Verfahrens geschätzt. Dieses nicht-parametrische Testverfahren dient dazu,
Zusammenhänge zwischen den Konstrukten und den zugeordneten Items zu messen.
Überprüfung des Messmodells
Das Messmodell besteht aus den Beziehungen zwischen den Konstrukten (Qualitätsdimensionen)
und den beobachtbaren Indikatoren (Statements), die diese messen. Zur Beurteilung
der Eignung werden die Reliabilität der einzelnen Indikatoren und ihrer Konstrukte
sowie die Diskriminanzvalidität anhand verschiedener Gütemaße überprüft (Götz und Liehr-
Gobbers 2004). Für die Inhaltsvalidität existieren keine konkreten Prüfkriterien. Es wird
jedoch eine zufriedenstellende Inhaltsvalidität der verwendeten Statements unterstellt, da
diese bereits in verschiedenen empirischen Untersuchungen überprüft (Brady und Cronin
2001; Gunderson et al. 2009) und hinsichtlich der Besonderheiten von Viehhandelsdienstleistungen
modifiziert wurden.
Tabelle 3.5/4 fasst die Gütemaße des Messmodells zusammen. Die Indikatorreliabilität
(IR) erfasst den Anteil der Varianz eines Indikators, der durch die zugrunde liegende latente
Variable erklärt werden kann (Götz und Liehr-Gobbers 2004). Indikatoren mit einer Ladung
größer als 0,5 werden als signifikant betrachtet (Hair et al. 1998). Items, die ein Konstrukt
abbilden, müssen untereinander stark korrelieren. Diese Konstruktreliabilität wird anhand
der internen Konsistenz (KR) und Cronbach‘s Alpha (CRA) gemessen. Fornell und Larcker
(1981) erachten eine KR ab 0,7 als reliabel, während CRA die Verlässlichkeit des Konstrukts
ab einem Wert von 0,6 und höher aufweist (Nunnally 1978). Die Diskriminanzvalidität wird
anhand der durchschnittlich erfassten Varianz (AVE) und des Fornell-Larcker-Kriteriums
(FLK) überprüft. Die AVE beschreibt die gemeinsam erfasste Varianz zwischen dem Konstrukt
und seinen jeweiligen Indikatoren. Sie sollte größer als 0,5 sein (Chin 1998). Das FLK
ist erfüllt, wenn die Quadratwurzel der AVE eines Konstrukts größer ist als die Korrelation
zwischen allen anderen Konstrukten (Fornell und Larcker 1981). Es wird von einem hinreichend
verlässlichen und validen Messmodell ausgegangen, da die vorliegenden Daten alle
Gütekriterien erfüllen.
153

Tabelle 3.5/4: Gütemaße des Messmodells
Konstrukt Statement/Item IR 1 KR 2 CRA 3 AVE 4
Servicequalität Meine Erfahrungen mit der XY sind durchweg
(SQ)
positiv.
0,835
Das Dienstleistungsangebot der XY entspricht
0,865
meinen Anforderungen.
0,923 0,888 0,749
Der Umfang des Dienstleistungsangebotes der XY ist
hervorragend.
0,864
Die Dienstleistungen der XY sind ausgezeichnet. 0,897
Betreuungsualität
(BQ) hervorragend.
Alles in allem ist die Betreuung durch die Mitarbeiter
1,000 1,000 1,000 1,000
Einstellung und Die Mitarbeiter sind stets freundlich. 0,846
Verhalten der Die Mitarbeiter der XY sind jederzeit hilfsbereit. 0,891
Mitarbeiter Ich fühle mich von den Mitarbeitern jederzeit mit
(EV)
0,838
meinen Anliegen ernst genommen.
0,933 0,911 0,737
Die Mitarbeiter der XY treten sehr professionell auf. 0,850
Ich kann mich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter
0,866
Fachwissen der
Mitarbeiter
(FW)
Qualität des
Umfeldes (QU)
Wartezeit (WZ)
Sichtbares
Ergebnis (SE)
Preiszufriedenheit
(PZ)
der XY schnell auf meine Anfragen reagieren.
Meine Ansprechpartner bei der XY sind in der Lage,
auch komplizierte Anfragen gut zu beantworten.
Die Mitarbeiter der XY können bestmöglich für mich
vermarkten, weil sie gut über meine Tiere Bescheid
wissen.
1
Indikatorreliabilität (Indikatorladung); 2 Konstruktreliabilität (interne Konsistenz); 3 Konstruktreliabilität
(Cronbach‘s Alpha); 4 Diskriminanzvalidität (AVE)
Quelle: Eigene Darstellung
0,911
0,888
0,894 0,764 0,809
Trotz der Vielzahl an anderen Kunden fühle ich mich
von der XY wertgeschätzt.
1,000 1,000 1,000 1,000
Vereinbarte Liefer- und Abholzeiten werden
eingehalten, so dass ich entsprechend planen kann.
1,000 1,000 1,000 1,000
Durch die Vermarktung über die XY bleibt mir mehr
Zeit für den Betrieb.
0,790
Die Mitarbeiter sind sehr gut telefonisch erreichbar. 0,719 0,823 0,680 0,609
Über die XY bekomme ich genau die
Marktinformationen, die ich benötige.
0,829
Mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis bin ich… 0,953
In der Vergangenheit war ich mit den Preisen, die die 0,946 0,886 0,898
0,942
XY für mich ausgehandelt hat, immer…
154
Ergebnisse des Strukturmodells
Das Strukturmodell stellt die zu überprüfenden Beziehungen im Forschungsmodell dar.
Das Bestimmtheitsmaß R 2 (erklärte Varianz) sowie das Vorzeichen und die Signifikanz der
Pfadkoeffizienten dienen der Beurteilung des Strukturmodells. Der Pfadkoeffizient zeigt
durch Richtung (Vorzeichen) und Stärke (absoluter Wert) den Zusammenhang zwischen zwei
latenten Variablen an. Jede Hypothese des Modells wird durch einen Pfad beschrieben, wobei
die Pfadkoeffizienten wie die standardisierten beta-Werte der Regressionsanalyse interpretiert
werden können. Ihre Signifikanz wird mit Hilfe des Bootstrapping-Verfahrens ermittelt.
Die Varianz der Dienstleistungsqualität kann zu 81% (R 2 =0,811) durch die im Modell
berücksichtigten Konstrukte erklärt werden, wobei die Betreuungsqualität, die Qualität des
Umfeldes, das sichtbare Ergebnis und die Preiszufriedenheit einen signifikanten Einfluss
ausüben (Abb. 3.5/2).
Die Betreuungsqualität hat den höchsten direkten Einfluss auf die Dienstleistungsqualität,
was H1 bestätigt. Die zugeordneten Subdimensionen erklären das Konstrukt Betreuungsqualität
zu 63% (R 2 =0,634). Die zunächst getrennt betrachteten Konstrukte Einstellung

und Verhalten der Mitarbeiter werden im Modell zusammengefasst, da die Indikatoren hoch
korrelieren und demzufolge als ein Konstrukt betrachtet werden. Daher ist eine Bestätigung
der Hypothesen H1a und H1b streng genommen nicht möglich. Allerdings zeigt auch das
fusionierte Konstrukt Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter einen signifikanten, positiven
Einfluss auf die Betreuungsqualität. Der signifikante Einfluss des Fachwissens der Mitarbeiter
bestätigt Hypothese H1c.
Abb. 3.5/2: Ergebnis des Strukturmodells zur Dienstleistungsqualität
0,146**
Diensteistungsqualität
2
R = 0,811
0,308*** 0,290***
0,074 n.s. 0,255***
Preiszufriedenheit
Betreuungsqualität
2
R = 0,634
0,494***
0,336***
n.s. nicht signifikant;
*Signifikanzniveau 5%;
**Signifikanzniveau 1%;
***Signifikanzniveau 0,1%
Einstellung und Verhalten
Mitarbeiter
Fachwissen Mitarbeiter
Soziale Faktoren
R² = 0,292
0,540***
Wartezeit
Sichtbares Ergebnis
Quelle: Eigene Darstellung
Die Qualität des Umfeldes ist nicht in das Modell eingegangen, da die technische Ausstattung
aus Sicht der Landwirte nicht so relevant für die Leistungserbringung ist, während
soziale Faktoren einen signifikanten und positiven Einfluss auf die Dienstleistungsgüte ausüben.
Widerlegt werden müssen daher die Hypothesen H2, H2a und H2b. Soziale Faktoren
wirken jedoch, anders als im Forschungsmodell angenommen, direkt.
Auch die Ergebnisqualität ist nicht im Modell berücksichtigt, da die betreffenden Indikatoren
direkt der Dienstleistungsqualität zugeordnet werden. Die Prüfung direkter Pfade
zwischen Wartezeit und sichtbarem Ergebnis auf die Servicegüte ergibt, dass nur das sichtbare
Ergebnis einen signifikanten Zusammenhang aufweist. Folglich müssen alle Hypothesen
(H3, H3a, H3b) abgelehnt werden. Allerdings wurde ein im ursprünglichen Modell nicht
berücksichtigter Pfad eingeführt, der einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Wartezeit
und dem Umfeld illustriert. Dieser erklärt die Varianz der sozialen Faktoren zu 29%
(R 2 =0,292).
Die Preiszufriedenheit hat einen signifikant positiven Einfluss auf die Dienstleistungsqualität.
Daher ist eine Bestätigung von Hypothese (H4), dass die Dienstleistungsqualität im genossenschaftlichen
Viehhandel umso besser bewertet wird, je höher die Preiszufriedenheit
ausgeprägt ist, möglich.
155

156
Diskussion und Handlungsempfehlungen
Der vorliegende Beitrag erfasst den Status Quo der Dienstleistungsqualität im genossenschaftlichen
Viehhandel und illustriert wichtige Einflussgrößen, die auf die Servicegüte
wirken. Diese können von den Unternehmen als Ansatzpunkte verstanden werden, um das
bereits erreichte gute Ergebnis noch weiter zu verbessern.
Als eine Stärke der EZGs und VVGs hat sich die Betreuungsqualität erwiesen. Dies ist
vor dem Hintergrund, dass die Betreuungsqualität den höchsten Einfluss auf die Dienstleistungsqualität
hat, sehr bedeutsam. Die Mitarbeiter sind von den Landwirten als freundlich
und hilfsbereit bewertet worden, ihr Verhalten wirkt professionell und ist durch zügige Reaktionen
auf Anfragen gekennzeichnet. Das ist im Hinblick auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität
der EZGs und VVGs positiv zu bewerten, da die Qualität der eigentlichen
Dienstleistung aufgrund der mangelnden sinnlichen Wahrnehmung nicht am Produkt selbst,
sondern an der Beziehung Kunde-Mitarbeiter manifestiert wird (Peters 1991).
Einen besonderen Einfluss auf die Bewertung der Betreuungsqualität und damit indirekt
die Servicegüte haben die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter. Diese wirken sogar
stärker als das Fachwissen. Die Mitarbeiter können durch Weiterbildungsmaßnahmen einen
aktiven Beitrag zur Erhöhung der Dienstleistungsqualität leisten. Dabei ist zu berücksichtigen,
dass sie nicht nur in fachlicher, sondern insbesondere hinsichtlich der sog. Soft Skills
geschult werden sollten, um den Landwirten Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft zu vermitteln.
Dieses Ergebnis untermauert zudem Erkenntnisse von Grönroos (1985), der der funktionalen
Qualität (wie?) eine höhere Bedeutung zumisst als der technischen Qualität (was?).
Soziale Faktoren üben den zweithöchsten Einfluss auf die Beurteilung der Dienstleistungsgüte
aus. Insbesondere die Wertschätzung der einzelnen Lieferanten spielt hierbei eine
Rolle. Auch an dieser Stelle ist die soziale Kompetenz von Mitarbeitern und der Geschäftsführung
gefordert, um den Landwirten diese Wertschätzung entgegen zu bringen. Dabei
ist auch der Zusammenhang zwischen der Wartezeit und sozialen Faktoren hilfreich, denn
obgleich die Pünktlichkeit keinen direkten Einfluss auf die Dienstleistungsqualität ausübt,
wirkt sie sich signifikant positiv auf die sozialen Faktoren aus. Auch in anderen Branchen
wurde die Wechselwirkung von Wartezeiten und Zufriedenheit bereits analysiert (Tom und
Lucey 1995). Kunden, die lange warten müssen, fühlen sich offensichtlich nicht ernst genommen.
Das bedeutet, dass eine Optimierung von Prozessen (z.B. Tourenplanung) eine
weitere Stellschraube für die Erhöhung der Servicegüte darstellt. Zudem ist es vorteilhaft,
dass ein eher „weicher“ Faktor wie Wertschätzung durch eine konkrete Prozessverbesserung
beeinflussbar ist.
Ein weiterer Aspekt ist das sichtbare Ergebnis. Es beschreibt die Zeitersparnis und die
Marktinformationen, die für den Landwirt aus der Zusammenarbeit resultieren. Landwirte
schätzen die Arbeitsentlastung durch die Kooperation ebenso wie auf sie zugeschnittene
Marktinformationen. Daher existieren hier Handlungsmöglichkeiten für die genossenschaftliche
Viehvermarktung (z.B. schnelle, exklusive Informationen für die Kunden), allerdings ist
der Faktor sichtbares Ergebnis (mehr Zeit, „gefühlter“ Informationsvorsprung der Landwirte)
im Gegensatz zu den Mitarbeitern und den Unternehmensprozessen nur mittelbar zu beeinflussen.
Gleiches gilt für die Preiszufriedenheit, denn EZG/VVG können nur begrenzt auf die Auszahlungspreise
einwirken. Preiszufriedenheit wirkt im Vergleich zu den übrigen Dimensionen
schwächer auf die Dienstleistungsqualität. Da die Preiszufriedenheit jedoch nicht nur durch
den gezahlten Preis, sondern auch durch Preisnebenleistungen, wie z.B. Transparenz und
Fairness beeinflusst wird, können sich Verbesserung auf diesem Gebiet indirekt auch auf die
Bewertung der Servicegüte niederschlagen (Diller 2000).

Mit der vorliegenden Studie wurde die Dienstleistungsqualität im Viehhandel erstmals
erfasst. Das identifizierte Modell illustriert, dass branchenspezifische Anpassungen der Modelle
erforderlich sind und kein übergreifendes Konzept existiert (vgl. Gunderson et al. 2009;
Martínez und Martínez 2010). Einschränkend ist zu erwähnen, dass ausschließlich Kunden
des genossenschaftlichen Viehhandels untersucht wurden und sich die Berücksichtigung der
Landwirte, die mit privaten Händlern arbeiten, auf die Ergebnisse auswirkt. Allerdings ist
nicht davon auszugehen, dass sich die Wirkungsrichtungen der Einflussgrößen verändern.
Zudem bedarf es weiterer Studien, um zu ermitteln, welche Bedeutung die Landwirte der
Dienstleistungsqualität beimessen und welche Erwartungen sie zukünftig an die Unternehmen
stellen.
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