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Motivator Leadership Report für Peter Leader vom 01. Mai 2015 

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Soft factors matter. 

Leadership Report 

Auswertung der Führungsleistung von 

Peter Leader 

01. Mai 2015 

© techtouch | www.techtouch.de | Seite 1 von 45




Inhaltsverzeichnis 

1 Ihr LQ-Leadership Quotient .......................................................................................... 3 

2 Unternehmenserfolg ..................................................................................................... 4 

2.1 Einnahmen- und Ausgabenentwicklung ...................................................................................................................... 5 

2.2 Entwicklung der Herstellungs- und Lagerkosten ..................................................................................................... 5 

2.3 Stückleistungen der Abteilungen ................................................................................................................................... 7 

2.4 Transfer of Training - vom Simulator in den Führungsalltag .............................................................................. 8 

3 Ihre Handlungen als Führungskraft ............................................................................... 9 

3.1 Beachtung des Unternehmensziels ............................................................................................................................... 9 

3.2 Ihr Führungsverhalten ...................................................................................................................................................... 10 

3.3 Wie sind Sie vorgegangen? ............................................................................................................................................. 10 

3.4 Das Gespräch mit den Abteilungsleitern ................................................................................................................... 11 

3.5 Transfer of Training - Vom Simulator in den Führungsalltag ............................................................................ 12 

4 Einschätzung der Mitarbeiter ..................................................................................... 14 

4.1 Die individuellen Motivstrukturen der Mitarbeiter ................................................................................................ 14 

4.2 Motivanreize und Handlungsbereitschaft ................................................................................................................. 18 

4.3 Transfer of Training - vom Simulator in den Führungsalltag ............................................................................ 19 

5 Einblick in das Innerste der Mitarbeiter: Die Motivationsdynamik .............................. 19 

5.1 Motive, die angeregt werden müssen ......................................................................................................................... 20 

5.2 Motive, die befriedigt werden müssen ....................................................................................................................... 23 

5.3 Optimale Motivation von Mitarbeitern ....................................................................................................................... 27 

5.4 Transfer of Training - von der Simulation in den Führungsalltag ................................................................... 30 

6 Kommunikation und Führung ...................................................................................... 31 

6.1 Das Gespräch mit dem Mitarbeiter .............................................................................................................................. 31 

6.2 Effektivität der Gesprächsführung ............................................................................................................................... 34 

6.3 Kommunikation und Information als Instrumente der Führung ....................................................................... 35 

6.4 Effiziente und ineffiziente Kommunikationsakte ................................................................................................... 36 

6.5 Die eigene Motivstruktur als Maßstab ....................................................................................................................... 37 

6.6 Transfer of Training - vom Simulator in die Führungswirklichkeit .................................................................. 37 

7 Ihre bevorzugte Führungsstrategie ............................................................................. 37 

7.1 Transfer of Training - vom Simulator in den Führungsalltag ............................................................................ 41 

8 Mitarbeitercommitment .............................................................................................. 41 

8.1 Transfer of Training - von der Simulation in den Führungsalltag ................................................................... 43 

9 Steigerung Ihrer Führungskompetenz ......................................................................... 44 





1 Ihr LQ-Leadership Quotient 

Wie gut ist es Ihnen gelungen, die Mitarbeiter im Kräftefeld von Markt und Unternehmen zu motivieren, 

an der Steigerung des Unternehmensgewinns mitzuwirken? 

Bevor Sie den detaillierten Report über die Effektivität Ihrer Führungsleistung lesen, gibt Ihnen der 

Leadership-Quotient (LQ) einen ersten Eindruck von der Güte Ihrer Führungsleistung. 

Der LQ kann einen Wert zwischen 40 und 180 annehmen. 

Ihr individueller Leadership-Quotient 

LQ = 104 

über 130 = Spitzenleistung 

120 bis 130 = hervorragend 110 bis 119 = sehr gut 100 bis 109 = überdurchschnittlich 

90 bis 99 = durchschnittlich 80 bis 89 = ausbaufähig 70 bis 79 = schwach unter 70 = äußerst defizitär 

Ihr persönlicher Leadership-Report gibt Ihnen nun eine detaillierte Rückmeldung über Ihr Verhalten den 

virtuellen Mitarbeitern gegenüber und über die Effekte, die ihr Führungsverhalten auf sie gehabt hat. 

Das Studium des Reports ist für Sie umso gewinnbringender, je weiter Ihre Führungsleistung unter einem 

LQ von 100 liegt. In diesem Fall birgt eine ausführliche Fehleranalyse die Chance auf eine effektive 

Steigerung Ihrer Führungskompetenz. Dieser wird sich in einer nächsten Motivator-Session dann deutlich 

zeigen. 

Der Report hilft Ihnen nachzuvollziehen, wo Ihre Schwächen und wo Ihre Stärken bei der Führung des 

virtuellen Unternehmens lagen und regt sie an, die Erfahrungen aus der Simulation für sich zu 

reflektieren und auf Ihren Führungsalltag zu übertragen. 

Lassen Sie sich durch den Report animieren, über Ihren tagtäglichen Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen 

oder auch Menschen in Ihrem privaten Umfeld nachzudenken und dabei auch zu reflektieren, welche 

Verhaltensweisen anderer bei Ihnen suboptimale Reaktionen hervorrufen. 

Prüfen Sie sich selbst: Wie können Sie Ihr Verhalten diesen Menschen gegenüber ändern und das 

Commitment sowie die Leistungsbereitschaft Ihres Teams noch weiter verbessern und dabei gleichzeitig 

eine höhere Lebensqualität für sich und die Personen in Ihrem Umfeld erreichen? 





2 Unternehmenserfolg 

Sie hatten die Aufgabe, das Gesamtvermögen des Unternehmens innerhalb eines Jahres zu maximieren. 

Ihre Führungsleistung spiegelt sich in der Entwicklung des Gesamtvermögens der Firma während dieses 

Zeitraumes wider. 

Zum Zeitpunkt der Übernahme der Führungsverantwortung für das Unternehmen betrug das 

Gesamtvermögen 1.200.000 €. Im Laufe der Zeit hat sich das Gesamtvermögen verändert, es betrug am 

Ende Ihrer Führungstätigkeit 10.297.612 €. Wie sich das Gesamtvermögens während der Zeit, in der Sie 

Geschäftsführer waren, entwickelt hat, gib die nachstehende Grafik wider: 

Abbildung 2.1: Entwicklung des Gesamtvermögens 

§ 

§ 

§ 

Sind Sie zufrieden mit Ihrem Erfolg oder glauben Sie, dass Sie effektiver hätten führen können? 

Welchen Anteil haben - Ihrer Meinung nach - die objektiven ökonomischen Gegebenheiten und 

die Fähigkeiten der virtuellen Mitarbeiter, an der Entwicklung des Gesamtvermögens? 

Wie glauben Sie Ihr Führungsverhalten optimieren zu können, wenn Sie ein zweites Mal die 

Gelegenheit erhalten, das virtuelle Unternehmen zu führen? 

Wenn Sie den Verlauf der schwarzen und der blauen Linie miteinander vergleichen, können Sie erkennen, 

welche Effekte Ihre Führungsleistung auf die Firmenentwicklung hatte. Sie können dabei auch ablesen, zu 

welchem Zeitpunkt es Ihnen gelungen ist, die Mitarbeiter in effektiver Weise anzusprechen. Dies ist zu 

dem Zeitpunkt der Fall, an dem die blaue Kurve ein höheres Niveau erreicht als die schwarze. Die Flächen 

zwischen dem Verlauf der schwarzen und blauen Linie sind bei effektiver Führungsleistung in dem 

relevanten Vergleichszeitraum grün, bei ineffektiver Führungsleistung rot eingefärbt. 

Wenn es Ihnen nicht gelungen ist, das Gesamtvermögen im Laufe eines Jahres mindestens zu verdoppeln, 

kann man nicht von einer hervorragenden Führungsleistung sprechen. 





2.1 Einnahmen- und Ausgabenentwicklung 

Das Gesamtvermögen des Unternehmens ist das Ergebnis der Verrechnung von Einnahmen und 

Ausgaben. 

In der folgenden Grafik ist der Verlauf der Einnahmen aus dem Verkauf des Produktes dem Verlauf der 

Ausgaben gegenübergestellt, die mit dessen Herstellung (Herstellungskosten) verbunden waren. 

Sie können der Grafik entnehmen, zu welchen Zeitpunkten es Ihnen nicht gelungen ist, Einnahmen zu 

erzielen, die über den laufenden Ausgaben für die Herstellung des Produktes lagen. Ebenso können Sie 

erkennen, wann Ihnen die Herstellungskosten aus dem Ruder gelaufen sind. 

Die Grafik zeigt Ihnen darüber hinaus, wie sich die betriebswirtschaftlichen Größen ohne Einwirkung einer 

Führungskraft entwickelt hätten. 

Abbildung 2.2: Einnahmen- und Ausgabenentwicklung 

§ 

§ 

Gab es Zeiten, in denen es Ihnen nicht gelungen ist, dafür zu sorgen, dass die Einnahmen aus dem 

Verkauf über den Herstellungskosten lagen? 

Können Sie sich erklären, worauf dies zurückzuführen ist? 

2.2 Entwicklung der Herstellungs- und Lagerkosten 

Die folgenden Grafiken veranschaulichen, welchen Anteil die verschiedenen Kostenarten an der 

Entwicklung der Herstellungskosten für das Endprodukt hatten. Es wird in den Grafiken der Verlauf der 

Kosten dargestellt, wie er sich unter Ihrer Leitung ergeben hat, und gleichzeitig der Kostenverlauf, wie er 

sich unter der Bedingung ergeben hätte, dass keine Führungskraft in das Geschehen eingegriffen hätte. 

Zu den Herstellungskosten zählen die Rohstoff-, die Produktions- und die Lagerkosten. 





Abbildung 2.3: Entwicklung der Rohstoff- und Produktionskosten 

Abbildung 2.4: Entwicklung der Lagerkosten 

§ 

Welche Kosten sind Ihnen am stärksten aus dem Ruder gelaufen? Haben Sie eine Erklärung dafür? 





2.3 Stückleistungen der Abteilungen 

Eine zentrale Leistungsgröße der drei Abteilungen ist die jeweilige Stückleistung, die Anzahl der 

eingekauften Rohstoffeinheiten, die Anzahl der gefertigten Produkteinheiten und die Anzahl der 

verkauften Produkteinheiten. 

Ohne den Verkauf der Produkte würde das Unternehmen in Konkurs gehen - aus dem Verkauf resultieren 

die Einnahmen für das Unternehmen. Um der Nachfrage am Markt entsprechen zu können, ist die 

Verkaufsabteilung auf die Bereitstellung der Produkte durch die Produktionsabteilung angewiesen. 

Diese wiederum benötigt die Rohstoffe aus der Einkaufsabteilung. Die drei Abteilungen müssen sich 

untereinander abstimmen. 

Die drei Abteilungen sind dann optimal aufeinander abgestimmt, wenn die eingekauften 

Rohstoffeinheiten ohne Zwischenlagerung direkt produziert und die fertiggestellten Produkte direkt 

verkauft werden. In diesem just in time - Fall werden teure Lagerkosten vermieden. 

Bei einer Überfüllung der Läger müssen Rohstoff- und Produkteinheiten entsorgt werden. In dem 

nachstehenden Diagramm sind die verschiedenen Stückleistungen im Verlauf dargestellt. 

Gleichzeitig wird auch hier der Verlauf der Stückleistungen unter der theoretischen Bedingung 

dargestellt, dass keine Führungskraft in das Geschehen eingegriffen hätte. 

Abbildung 2.5: Verlauf der Stückleistung in den Abteilungen 

§ 

§ 

§ 

Wie gut ist es Ihnen gelungen, die drei Abteilungsleiter zu einer Abstimmung ihrer 

Stückleistungen zu bewegen? 

Konnten die produzierten und bereitgestellten Produkte stets verkauft werden? 

Konnten die eingekauften Rohstoffe stets für die Fertigung der Produkte abgerufen werden? 





2.4 Transfer of Training - vom Simulator in den Führungsalltag 

Egal, ob es um Finanzierung und Bau eines Hauses, um die Aufnahme eines Hochschulstudiums oder um 

die Bewältigung des beruflichen Alltagsgeschäftes geht. Die meisten Bereiche unseres Lebens weisen die 

Merkmale auf, die für komplexe Handlungssituationen kennzeichnend sind. In ihnen sind zahlreiche 

unterschiedliche Bedingungen in einem intransparenten Wirkungsgefüge miteinander vernetzt. 

Wem Komplexität Angst macht, der wird nicht führen können; um Führungssituationen zu managen, 

müssen viele verschiedene miteinander vernetzte Bedingungen, die sich untereinander mehr oder minder 

stark beeinflussen, in Rechnung gestellt werden. 

So können bestimmte betriebswirtschaftliche Entwicklungen in der Simulation recht unterschiedliche 

Ursachen haben. Der Anstieg der Herstellungskosten kann zum Beispiel sowohl durch falsches Verhalten 

des Einkäufers als auch durch falsches Verhalten des Produzenten werden. Um Einfluss auf die 

Herstellungskosten nehmen zu können, muss zunächst der Verantwortliche im Netzwerk ermittelt 

werden. 

Um Einfluss auf die Entwicklung des Gesamtvermögens zu bekommen, müssen daher stets die für seine 

Veränderung verantwortlichen Größen erfasst werden. Es muss ermittelt werden, ob hierfür der Einkäufer, 

der Produzent oder der Verkäufer verantwortlich ist oder ob gar externe Marktbedingungen die Ursache 

sind. 

Ihre Führungsleistung hängt daher zu allererst davon ab, wie gut es Ihnen gelingt, die Komplexität der 

Situation zu erfassen und sie sich in ihrem Handeln von einem adäquaten Bild von den Zusammenhängen 

in ihrer Führungssituation leiten lassen. Dies geht nicht ohne betriebswirtschaftliches Know How. 

Analog zu den Bereichen Einkauf, Produktion und Verkauf in Produktionsunternehmen sind auch in 

Dienstleistungsunternehmen definierte Organisationseinheiten gemeinsam am Gesamterfolg beteiligt: 

In Versicherungsunternehmen die Abteilungen Organisation, Produktentwicklung, Vertrieb, in einer 

Bildungsinstitution die Bereiche Verwaltung, Ausbildung, Stellenvermittlung oder in einem 

Beratungsunternehmen die Bereiche Beratung, Entwicklung und Sales. 

Beim Transfer der Erfahrungen aus der Simulation auf Ihre Führungsrealität hilft es, sich zunächst einmal 

die Vernetzung der Organisationseinheiten des Bereiches zu veranschaulichen, für den Sie 

Führungsverantwortung tragen. 

Sie müssen sich eigentlich stets fragen, ob Sie sich als Führungskraft für das Unternehmen bezahlt 

machen oder ob sie entbehrlich sind. Als Führungskraft werden Sie daran gemessen, wie sehr es Ihnen 

gelingt, den Output der Ihnen zugeordneten Mitarbeiter insgesamt zu steigern. 

Führungssituationen sind komplex - das müssen Sie bei Ihren Führungsentscheidungen in Rechnung 

stellen. Andernfalls laufen Sie Gefahr den Fallstricken der falschen Ursachenzuschreibung zu erliegen und 

die systemrelevanten Wirkgrößen nicht zu erkennen. 





3 Ihre Handlungen als Führungskraft 

Sie hatten die Möglichkeit, fortlaufend verschiedene Arten von Information über das Geschehen in der 

Firma abzurufen und Ihr Führungshandeln daran zu orientieren. Der folgenden Grafik können Sie 

entnehmen, wie häufig Sie sich pro Quartal über die Entwicklungen in den verschiedenen Abteilungen der 

Firma informiert haben bzw. betriebswirtschaftliche Information zur Gesamtentwicklung des 

Unternehmens abgerufen haben. 

Abbildung 3.1: Abruf von Information zur Entwicklung im Unternehmen 

§ 

§ 

§ 

Haben Sie das Unternehmensgeschehen stets hinreichend im Blick behalten? 

Hatten Sie das Geschehen in den drei Abteilungen in gleichem Maße im Auge? 

Glauben sie, dass Ihre Leistung besser gewesen wäre, wenn Sie sich systematischer über das 

betriebliche Geschehen informiert hätten? 

3.1 Beachtung des Unternehmensziels 

Bei der Bewältigung Ihrer Führungsaufgabe kam es darauf an, das eigentliche Ziel des Auftrages – die 

Maximierung des Gesamtvermögens - nicht aus den Augen zu verlieren. Dies ist nicht immer leicht. Die 

folgende Grafik zeigt Ihnen, zu welchen Zeitpunkten Sie sich im Laufe des Jahres der Entwicklung des 

Gesamtvermögens vergewissert haben. 





Abbildung 3.2: Abruf von Information zur Entwicklung des Gesamtvermögens 

§ 

§ 

Waren Sie stets hinreichend über die Entwicklung des Gesamtvermögens informiert? 

Gab es Zeiten, in denen Sie sozusagen im Blindflug geführt haben? 

3.2 Ihr Führungsverhalten 

Führungskräfte unterscheiden sich darin, wie Sie sich bei der Übernahmen von Führungsverantwortung in 

einem Unternehmen verhalten: Einige ziehen sich eher zurück und sammeln zunächst ausführlich 

Informationen über Unternehmen und Mitarbeiter, bevor sie sich die Zeit nehmen, mit den Mitarbeitern 

Gespräche zu führen, andere gehen den umgekehrten Weg. 

3.3 Wie sind Sie vorgegangen? 

Der folgenden Grafik Können sie entnehmen, ob Ihr Führungsverhalten im ersten Quartal eher auf den 

Abruf von Informationen oder eher auf das Führen von Gesprächen mit den Mitarbeitern gerichtet war. 

Die Grafik zeigt Ihnen darüber hinaus, ob und in welchem Maße sich dieses Verhalten im Laufe der Zeit 

geändert hat. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass Sie sich bei der Übernähme 

von Führungsverantwortung im Vergleich zu späteren Zeiträumen mehr Zeit nehmen, sich zu informieren. 

Im Laufe der Zeit richten Sie dagegen Ihre Aktivität stärker auf die Kommunikation mit den Mitarbeitern. 

Durch das systematische Einholen von Information zu Beginn ihres Führungsauftrages verschaffen Sie 

sich ein Bild von den "Mechanismen", die das Geschehen in der Firma bestimmen. Dieses hilft ihnen, 

später den richtigen Ton im Gespräch mit den Mitarbeitern zu finden. 





Abbildung 3.3: Führungsaktivitäten 

§ 

§ 

§ 

§ 

Haben Sie sich bei Übernahme Ihrer Führungsaufgabe hinreichend über die Mitarbeiter und das 

Unternehmen informiert? 

Glauben Sie, dass die Ausprägung Ihrer Aktivitäten (Abruf von Information, Gespräch mit den 

Mitarbeitern) im rechten Verhältnis zueinander stand? 

Haben Sie von Beginn an versucht, diejenige Information zu bekommen, die es Ihnen erlaubt, sich 

ein deutliches Bild vom Unternehmen zu machen? 

War es aus Ihrer Sicht erforderlich, sich fortlaufend über die Vorgänge im Unternehmen zu 

informieren, statt die Zeit zu nutzen, mit den Mitarbeitern Führungsgespräche zu führen? 

3.4 Das Gespräch mit den Abteilungsleitern 

Für den Erfolg des Unternehmens sind die Leistungen der drei Abteilungen Einkauf, Produktion und 

Verkauf verantwortlich. Sie tragen gleicherMaßen zum Unternehmenserfolg bei. 

Der folgenden Grafik können Sie entnehmen, wie häufig Sie in den einzelnen Quartalen mit jedem der 

drei Abteilungsleiter alleine - bzw. im Meeting mit den anderen Abteilungsleitern zusammen - Gespräche 

geführt haben. 

Eine ungleiche Beachtung der Leiter dieser Abteilungen kann sich ungünstig auf Ihren Führungserfolg 

auswirken. 





Abbildung 3.4: Wahl der Gesprächspartner 

§ 

§ 

§ 

Wie haben Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiter der drei Abteilungen verteilt? 

Haben Sie die ein oder andere Person möglicherweise zu wenig beachtet? 

Haben Sie den drei Abteilungsleitern die gleiche Beachtung geschenkt? 

3.5 Transfer of Training - Vom Simulator in den Führungsalltag 

Der Umgang mit komplexen Situationen stellt besondere Anforderungen an den Handelnden. Anders als 

bei einfachen Problemen, beispielsweise dem Backen eines Kuchens oder dem Austausch eines 

Leuchtmittels in einer Lampe, lässt das Ziel in einer Führungssituation dem Handelnden viel 

Interpretationsspielraum bei der Deutung des Oberziels und der Planung der daraus resultierenden 

Maßnahmen. 

Während man z.B. beim Kuchenbacken ziemlich genau weiß, was zu tun ist und dementsprechend 

konkrete Maßnahmen ergreift, schwindet bei der Aufgabe "eine Firma erfolgreich zu führen\ diese 

Konkretion ganz schnell. Dies hängt damit zusammen, dass Erfolg ein abstrakter Begriff ist, der 

individuell interpretiert wird. 

Je nach Perspektive und eigenem Erfahrungshorizont wird der Handelnde versuchen das Komplexziel 

"erfolgreicher Betriebsführung\ in weniger abstrakte Teilziele zu zerlegen. 

Dabei offenbart sich ihm die Polytelie, der er in dieser Situation unterworfen ist. Gemeint ist damit eine " 

Vielzieligkeit\ - der Handelnde ist bezüglich seines Handlungszieles nicht festgelegt. Er ist frei in der 

Auswahl desjenigen Teilzieles, das er verfolgen will. 

Die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um eine Firma wirtschaftlich zu betreiben, wirken sich 

negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus, woraus ein erhöhter Krankenstand resultiert, der sich wiederum 





negativ auf die Produktionskapazität auswirkt. Die günstigste Produktionsmethode ist nicht die 

umweltverträglichste, Geld, das für höhere Löhne ausgegeben wird, steht nicht mehr für die 

Modernisierung der Produktionsanlagen zur Verfügung. 

Die Vielzahl der entstehenden Teilziele macht es notwendig genauere Informationen über den aktuellen 

Zustand zu sammeln. Diese Informationssammlung ist entscheidend, um später die richtigen 

Entscheidungen treffen zu können. Eine unzureichende Informationssammlung wirkt sich nachteilig auf 

die Planung des Handelns aus. 

Erfolgreiche Akteure unterscheiden sich von weniger erfolgreichen dadurch, dass sie wesentlich mehr Zeit 

darauf verwenden, Informationen zu sammeln und Maßnahmen zu planen. Hatten Sie sich hinreichend 

über die Entwicklungen in den einzelnen Abteilungen informiert, die einen Einfluss auf ihre Aufgabe, das 

Gesamtvermögen des Unternehmens zu maximieren, haben? 

Haben Sie während Ihrer Zeit als Führungskraft das übergeordnete Ziel, das Gesamtvermögen zu 

maximieren, stets im Auge behalten? Gab es Zeiten, in denen Sie "im Blindflug\ geführt haben? 

Erfolgreiche Führung setzt voraus, dass eine ausführliche Informationssuche und -integration anstelle 

eines ungeordneten Aktionismus erfolgt. In welchem Verhältnis standen bei Ihnen die Aktivitäten 

"Informationssuche\ und "Gesprächsführung\? 

Verkriechen Sie sich nicht in Ihrem Büro und versäumen Sie nicht mit den Mitarbeitern im Gespräch zu 

bleiben. Nur durch das Gespräch können Sie Einfluss auf das Geschehen nehmen. 

Mit dem Gespräch spielen Sie auf der Klaviatur der Motive Ihres Gesprächspartners. Verlieren Sie dabei 

das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen. 

Vermeiden Sie blinden Aktionismus. Er resultiert aus einer unzureichenden Informationssammlung und 

Maßnahmenplanung: der ständige Wechsel des Handlungsziels hat zur Konsequenz, dass keine 

Maßnahme richtig geplant und zu Ende geführt wird. 

Man plant Maßnahme A, wird abgelenkt und beschäftigt sich mit der Planung der Maßnahme B. Eine Idee 

steigt auf, C wird geplant. Doch, wie das Leben so spielt, noch bevor man fertig ist, fällt einem ein, dass 

zuvor D geplant und durchgeführt sein muss, damit C überhaupt sinnvoll ist. Die Voraussetzung für das 

Angehen von D ist aber die Planung von B usw. 





4 Einschätzung der Mitarbeiter 

Um mit anderen Menschen effektiv umgehen zu können, müssen wir uns ein Bild von ihnen machen 

können. Ohne eine adäquate Einschätzung unseres Gegenübers ist es nicht möglich, gezielt Einfluss auf 

ihr Verhalten zu nehmen. 

Die drei Abteilungsleiter unterscheiden sich in ihrem Charakter voneinander, jeder hat seine eigene 

Persönlichkeit. Insbesondere unterscheiden sie sich in der Art der Beweggründe (Motive), die ihr 

Verhalten bestimmen. 

Die folgende Grafik gibt Ihnen eine vergleichende Rückmeldung darüber, wie gut es Ihnen gelungen ist, 

den jeweiligen Abteilungsleiter in seiner Persönlichkeit einzuschätzen. 

Abbildung 4.1: Güte der Einschätzung - im Vergleich 

Worauf führen Sie es zurück, dass Sie einen Mitarbeiter leichter einschätzen konnten als den anderen? 

Wie ist es in Ihrer eigenen realen Welt: Wie groß ist aus Ihrer Sicht der Anteil der Persönlichkeit, der im 

Umgang mit den Mitarbeitern im Dunkeln bleibt? 

Denken Sie einmal darüber nach, ob Sie bei der Beurteilung des Verhaltens Ihrer Mitarbeiter deren 

Beweggründe beachten. 

4.1 Die individuellen Motivstrukturen der Mitarbeiter 

Um sich auf seine Mitarbeiter einstellen zu können, kommt es darauf an, ihre Beweggründe (Motive) zu 

verstehen. 

Unser Eindruck vom Mitarbeiter spiegelt unser Verhalten ihm gegenüber wieder: Wie man in den Wald 

hineinruft, so schallt es heraus. Dies macht es schwer, die wahren Motive der Mitarbeiter zu erkennen. 





Überlegen Sie einmal, ob Ihre Art undWeise des Umganges mit dem jeweiligen Mitarbeiter 

möglicherweise den Eindruck bestimmt hat, den Sie von ihm haben. 

Die folgenden Diagramme veranschaulichen Ihnen noch mal die individuelle Motivstruktur der drei 

Abteilungsleiter und zeigen Ihnen gleichzeitig, wie gut es ihnen gelungen ist, die Ausprägung der 

unterschiedlichen Motive einzuschätzen. 

Die Abteilungsleiter unterschieden sich in der Ausprägung folgender Motive: 

Leistungsmotiv 

Man setzt seine Ziele und Leistungsmaßstäbe offensiv und proaktiv, behauptet sich gerne, ist vom 

eigenem Können/Leistungsfähigkeit überzeugt und möchte sich beweisen 

Erkenntnismotiv 

Man geht gerne mit Ideen, Konzepten und Theorien um, liest und denkt gerne nach, um 

herauszufinden, was die Welt und den Betrieb "im Innersten zusammenhält\. 

Ordnungsmotiv 

Man hat Freude an geordneten Abläufen und Analysen, bevorzugt ein berechenbares, stabiles (Arbeits- 

) Umfeld und präferiert ein kontrolliertes, kleinschrittiges Vorgehen. 

Machtmotiv 

Man hat das Bedürfnis, Anderen zu zeigen, wo es lang geht. Man möchte Einfluss ausüben und verhält 

sich direktiv und bestimmend. 

Kooperationsmotiv 

Man sucht beim Arbeitshandeln die (Ein-) Bindung und das Teamwork, ist hilfsbereit und möchte die 

Dinge "in-team“ / mit anderen erledigen. 

Anerkennungsmotiv 

Man sucht die soziale Akzeptanz und Bestätigung durch Andere, ist häufig kritikschwach oder - 

unfähig, tut alles, um Kritik zu vermeiden und/oder folgt dem Prinzip "fishing for compliments“. 

Kommunikationsmotiv 

Man neigt dazu, eher außenorientiert zu handeln und Freude an kommunikativer "Weite“ zu suchen 

und schätzt kommunikative Situationen/Geselligkeiten/Feste. 

Widerspruchsmotiv 





Man neigt dazu, traditionsorientiert und prinzipienfest zu handeln, und nach loyalen Bindungen zu 

suchen oder zu streben. Dabei werden die Grenzen zur Moral-Apostelei schnell überschreiten. 

Man neigt dann zum Widerspruch, ist starr, rigide oder festgefahren und selbstgerecht. 

Statusmotiv 

Man sucht das Besondere und Vornehme, ist prestigeorientiert und strebt nach Ansehen, Titel 

und/oder Reichtum. Man verfällt leicht in Wichtigtuerei. 

Aggressionsmotiv 

Man handelt nach der Prämisse: Leben ist Krieg und Kampf. Man entwickelt eine Ellbogenmentalit ät - 

(rücksichtsloser) Angriff ist die beste Verteidigung. 

Abbildung 4.2: Die Motivstruktur des Einkaufsleiters 

Text unter Grafik löschen, wird nach dritter Grafik angezeigt. 





Abbildung 4.3: Die Motivstruktur des Produktionsleiters 

Text unter Grafik löschen, wird nach dritter Grafik angezeigt. 

Abbildung 4.4: Die Motivstruktur des Verkaufsleiters 

§ 

§ 

§ 

Welches Motiv haben Sie in seiner Ausprägung beim jeweiligen Abteilungsleiter am besten 

eingeschätzt? 

Gibt es Motive, die Sie recht gut in ihrer Ausprägung eingeschätzt haben? 

Worauf führen Sie es zurück, bestimmte Motive sehr schlecht eingeschätzt zu haben? 





§ 

Welche Motive erkennen Sie bei Ihren Mitarbeitern in ihrem berufichen Alltag am leichtesten? 

4.2 Motivanreize und Handlungsbereitschaft 

Das Handeln der Mitarbeiter ist in entscheidendem Maße davon abhängig, welche ihrer Motive während 

der Arbeit angesprochen werden. 

Je stärker ein Motiv angereizt wird umso stärker wird die Handlungsbereitschaft sein, die im jeweiligen 

Motiv angelegt ist. Im Arbeitsleben kommen die Anreize aus dem Arbeitsumfeld und aus den 

Führungsgesprächen. 

Während der Simulation sind die Anreizwerte - unabhängig davon ob Sie aus den Führungsgesprächen 

oder aus dem wirtschaftlichen Umfeld kamen - pro Tag für jedes Motiv aufsummiert worden. 

In dem nachfolgenden Säulendiagramm finden Sie die mittleren täglichen Anreizsummen. Die 

Mittelwerte können ein positives oder ein negatives Vorzeichen tragen. Bei positivem Vorzeichen wird 

zum Ausdruck gebracht, dass das jeweilige Motiv angeregt und die mit dem Motiv verbundene Motivation 

verstärkt worden ist. Bei negativen Vorzeichen wird zum Ausdruck gebracht, dass das jeweilige Motiv 

befriedigt und die mit dem Motiv verbundene Motivation abgeschwächt worden ist. 

Je höher der mittlere Summenwert umso größer ist die Verstärkung respektive Abschwächung der 

jeweiligen Motivation und Handlungsbereitschaft. 

Im Interesse des Unternehmens kam es darauf an, die Motive Kooperation, Leistung, Erkenntnis, Ordnung 

und Macht positiv anzuregen und die Motive Kommunikation, Anerkennung, Status, Loyalität und 

Aggression zu befriedigen. Das Diagramm zeigt Ihnen, wie gut Ihnen das bei jedem der drei 

Abteilungsleiter gelungen ist. 

Abbildung 4.5: Anreize für Handlungsbereitschaften 





§ 

§ 

In welchem Maße ist es Ihnen gelungen, die Motive Leistung, Erkenntnis, Ordnung, Macht und 

Kooperation anzuregen und gleichzeitig die Bedürfnisse nach Anerkennung, Status, Widerspruch 

und Kommunikation zu befriedigen? 

Waren die Abteilungsleiter unterschiedlichen Anreizen ausgesetzt? Hatten Sie das intendiert? 


Die Fähigkeit, Gefühle, Motive und Gedanken zu vermuten, die hinter dem beobachteten Verhalten eines 

Menschen stehen, spielt im täglichen Leben eine zentrale Rolle. Menschen, die unter Autismus leiden, 

sind hierzu z.B. nicht fähig. Der gesunde Mensch schreibt dem beobachteten Verhalten eines Anderen 

stets Motive und Gefühle zu. Er verschafft sich auf diese Weise eine Orientierung, die im hilft, mit Anderen 

umzugehen. 

Die Effekte, die das Gespräch mit dem Mitarbeiter hat, geben Auskunft über seine Persönlichkeit - je 

aufmerksamer man seine Reaktionen beobachtet, umso mehr erfährt man über ihn. Führungsgespräche 

ohne Kontrolle seiner Effekte ( " aus den Augen, aus dem Sinn\) sind suboptimal. 

Menschen unterscheiden sich in der Ausprägung der Motive, die ihr Handeln und Denken bestimmen. Je 

besser es gelingt die für den Außenstehenden unsichtbaren Motivdispositionen und -kräfte eines 

Mitarbeiters zu erschließen, umso leichter kann man sich auf ihn einstellen. 

Wenn überhaupt, dann lassen sich die Motivkräfte eines Mitarbeiters erst dann erschließen, wenn man 

mit ihm kommuniziert und seine Reaktionen auf die verschiedenen Kommunikationsakte beobachtet. Das 

Erschließen der Motivkräfte verlangt aufmerksame Beobachtung. 

Nicht alle Motive lassen sich gleich gut erschließen. Wie gut sich ein Motiv in seiner Ausprägung 

erschließen lässt, hängt auch davon ab, wie sehr es angereizt wird. Erst wenn das Motiv angereizt wird, 

kann es sich im Verhalten manifestieren. 

Im Interesse des Unternehmens müssen die Motive Kooperation, Leistung, Erkenntnis, Ordnung und 

Macht im Führungsgespräch angeregt und die Motive Kommunikation, Anerkennung, Status, Widerspruch 

und Aggression befriedigt werden. Waren Sie dabei insgesamt erfolgreich? 

Dem Handeln Ihrer Mitarbeiter schreiben Sie stets - ohne es unbedingt zu wollen – Absichten und Motive 

zu. Dabei liegen Sie häufig nicht richtig. Fehlzuschreibungen können jedoch verhängnisvoll sein. Ihr 

Verhalten dem Mitarbeiter gegenüber orientiert sich daran, wie Sie ihn einschätzen und bestimmt 

wesentlich das Verhalten des Mitarbeiters. Ein Mitarbeiter, den Sie für faul und träge halten, wird ein 

anderes Verhalten zeigen als ein Mitarbeiter, den Sie für kreativ und kooperativ halten. Stellen Sie Ihr 

Bild, das Sie sich von den Mitarbeitern gemacht haben, daher immer wieder auf den Prüfstand. 

5 Einblick in das Innerste der Mitarbeiter: Die Motivationsdynamik 

Die Motivation eines Mitarbeiters hängt von der Ausprägung seiner unterschiedlichen Beweggründe ab 

und davon, wie diese Beweggründe im Unternehmen angesprochen werden. Die Motivationen sind 

Handlungsbereitschaften. Sie sind für den Außenstehenden nicht unmittelbar sichtbar - auch dem 

Mitarbeiter selbst sind sie nicht immer bewusst. 





Hier haben wir die Möglichkeit, uns einen Einblick in das im realen Führungsgeschehen für uns 

intransparente Innerste der drei Mitarbeiter zu verschaffen: Die Simulation erlaubt es zu erkennen, wie 

gut es Ihnen gelungen ist, die virtuellen Abteilungsleiter richtig einzuschätzen und zu motivieren. 

Die Grafiken auf den folgenden Seiten vermitteln Ihnen einen Einblick in das Innerste der virtuellen 

Mitarbeiter. Sie zeigen, welchen Effekt die Art und Weise Ihres Umgangs mit Ihnen auf die jeweilige 

Handlungsbereitschaft gehabt hat. 

Das Handeln der Mitarbeiter speist sich aus einer großen Zahl von Motiven. Für Sie kam es darauf an, die 

für die Firmenentwicklung nützlichen Motive der Mitarbeiter anzureizen und solche Motive, die nicht 

primär ein produktives Verhalten befördern, zu befriedigen; die jeweils stärkste Motivation bestimmt das 

Handeln. 

5.1 Motive, die angeregt werden müssen 

Eine Reihe von Motiven steht in direktem Zusammenhang mit dem Handeln der Mitarbeiter, das der 

ökonomischen Entwicklung des Unternehmens dient. Diese Motive müssen dementsprechend angereizt 

werden, damit es zu den gewünschten Motivationen kommt. 

Es handelt sich um folgende Motivationen: 

Leistungsmotivation: 

Ordnungsmotivation: 

Erkenntnismotivation: 

Machtmotivation: 

Bereitschaft, Leistung zu erbringen 

Bereitschaft, die Zusammenhänge der Prozesse im eigenen Arbeitsumfeld 

(Abteilung) zu analysieren 

Bereitschaft, neues Wissen zu erwerben und Bereichszusammenhänge zu 

verstehen 

Bereitschaft, Einfluss auf andere zu nehmen und sich durchzusetzen 

Kooperationsmotivation: Bereitschaft, anderen hilfreich zur Seite zu stehen 

Der Unternehmenserfolg hängt in hohem Maße davon ab, wie sehr es gelingt, bei den Mitarbeitern diese 

Handlungsbereitschaften zu aktivieren. 

Die Ausgangswerte in den folgenden Diagrammen geben an, wie ausgeprägt das jeweilige Motiv beiden 

verschiedenen Personen ist. Je niedriger es ist, umso stärkere Anreize sind erforderlich, um diese Person 

zu motivieren. Die Kurvenverläufe zeigen, dass die Motivationen der Mitarbeiter mit der Zeit wieder 

absinken, wenn weder das Führungsgespräch noch äußere Ereignisse im Unternehmen das jeweilige 

Motiv anreizen. 





Abbildung 5.1: Leistungsmotivation 

Text unter Grafik löschen, wird nach letzter Grafik angezeigt. 

Abbildung 5.2: Ordnungsmotivation 






Abbildung 5.3: Erkenntnismotivation 


Abbildung 5.4: Machtmotivation 






Abbildung 5.5: Kooperationsmotivation 

§ 

§ 

Wie gut ist es Ihnen gelungen, die Mitarbeiter zu motivieren, Ihnen hilfreich zur Seite zu stehen 

und zu 

kooperieren? Wie erklären Sie es sich, dass Sie bei den Mitarbeitern dabei nicht in gleichem Maße 

erfolgreich waren? 

5.2 Motive, die befriedigt werden müssen 

Neben den Motiven, die angeregt werden müssen, damit das Firmenziel erreicht werden kann, ist bei den 

Mitarbeitern mit Motivationen zu rechnen, hinter denen Bedürfnisse stehen, die das Verfolgen des 

Unternehmensziel stören, wenn sie nicht befriedigt werden. 

Hierzu gehören folgende Motivationen: 

Anerkennungsmotivation: 

Statusmotivation: 

Bedürfnis nach Anerkennung 

Bedürfnis nach sozialem Status 

Kommunikationsmotivation: Bedürfnis nach informellen Kontakten und Gesellschaft 

Widerspruchsmotivation: 

Bedürfnis nach Widerspruch und Prinzipientreue 

In den Grafiken ist die Ausprägung der für den betrieblichen Ablauf störender Motivationen im zeitlichen 

Verlauf für jeden der drei Abteilungsleiter dargestellt. 

Für die Führungskraft kommt es darauf an, die aus diesen Bedürfnissen resultierenden Motivationen 

möglichst zu befriedigen, damit sie nicht die für den Betriebsablauf bedeutsamen Motivationen 

dominieren und das Handeln der Mitarbeiter bestimmen. 





Die Ausgangswerte in den folgenden Diagrammen geben an, wie ausgeprägt das jeweilige Motiv bei den 

verschiedenen Personen ist. Je niedriger es ist, umso stärkere Anreize sind erforderlich, um diese Person 

zu motivieren. Die Kurvenverläufe zeigen, dass die Motivationen der Mitarbeiter stets wieder auf das 

Ausgangsniveau absinken, wenn weder das Führungsgespräch noch äußere Ereignisse im Unternehmen 

das jeweilige Motiv änreizen". 


Abbildung 5.6: Anerkennungsmotivation 






Abbildung 5.7: Statusmotivation 


Abbildung 5.8: Kommunikationsmotivation 






Abbildung 5.9: Widerspruchsmotivation 

§ 

§ 

§ 

Wie gut ist es Ihnen gelungen, das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Anerkennung, Status, 

Kommunikation und Widerspruch zu befriedigen und dadurch die Neigung Ihre Prinzipientreue 

permanent zum Ausdruck bringen zu müssen, unterdrückt? 

Mit welchem der Mitarbeiter hatten Sie dabei die größten Probleme? 

Wie erklären Sie sich das? 

Besonders schwierig ist der Umgang mit Persönlichkeiten, die über ein starkes asoziales Motiv verfügen. 

Wenn die Bereitschaft andere zu schädigen oder zu verletzen sehr ausgeprägt ist, liegt darin für das Team 

und den Vorgesetzten ein Problem. 

Im folgenden Diagramm ist der Verlauf der Aggressionsmotivation der drei Mitarbeiter wiedergegeben. 





Abbildung 5.10: Aggressionsmotivation 

§ 

§ 

Wie gut ist es Ihnen gelungen durch ihr Führungsverhalten die Aggressionsmotivation der 

Mitarbeiterniedrig zu halten? 

Haben Sie sich schon einmal gefragt, durch welches Verhalten Sie unwillkürlich Aggressionen 

anderer auslösen? 

5.3 Optimale Motivation von Mitarbeitern 

Bei der Motivation von Mitarbeitern kommt es darauf an, die förderlichen Motivationen zu stärken und die 

störenden Motivationen zu schwächen. Nur die jeweils stärkste Motivation findet dann im Handeln der 

Mitarbeiter Ihren Ausdruck. 

Den folgenden Diagrammen lässt sich entnehmen, in welchem Maße die für die Firmenentwicklung 

zentralen Motivationen handlungsrelevant, d.h. wirksam werden. 






Abbildung 5.11: Wirksame Leistungsmotivation 


Abbildung 5.12: Wirksame Erkenntnismotivation 






Abbildung 5.13: Wirksame Ordnungsmotivation 

Abbildung 5.14: Wirksame Machtmotivation 

§ 

§ 

Wie gut ist es Ihnen gelungen, die wirksame Leistungs-, Erkenntnis-, Ordnungs- und 

Machtmotivation der Mitarbeiter dadurch hoch zu halten, dass Sie den Anstieg von Motivationen, 

die die Vermögensentwicklung im Unternehmen nicht positiv beeinflussen, befriedigt und somit 

kontrolliert haben? 

Haben Sie sich schon einmal gefragt, welche Motive in Ihrem Führungsalltag diese Motivationen 

Ihrer Mitarbeiter überlagern? 





5.4 Transfer of Training - von der Simulation in den Führungsalltag 

Die Ausprägung der Leistungsmotivation bestimmt, wie "fleißig" die Abteilungsleiter bei ihrer Arbeit sind. 

Eine hohe Leistungsmotivation führt zu einer hohen Anzahl eingekaufter Rohstoffeinheiten oder 

produzierten bzw. verkauften Produkten. 

Eine hohe Ordnungsmotivation führt dazu, dass auf die Zusammenhänge innerhalb der Abteilung 

geachtet wird. Bei niedriger Ordnungsmotivation wird mehr eingekauft respektive produziert als ins Lager 

passt oder es werden Verträge abgeschlossen, die nicht bedient werden können. 

Hohe Erkenntnismotivation führt zu stärkerer Beachtung der Gegebenheiten am Markt (Einkauf bei 

niedrigem Rohstoffpreis, Verkauf bei steigendem Marktpreis) und am technischen Umfeld (Reduzierung 

der Produktionskosten durch Vermeidung von Leerlauf bei den Maschinen). 

Bei hoher Machtmotivation ist man bestrebt, Einfluss auszuüben und seine Ziele durchzusetzen – sowohl 

Mitarbeitern als auch Lieferanten und Kunden gegenüber: Günstigerer Einkauf von Rohstoffen, höhere 

Qualitätsstandards bei der Produktion, Erzielen höherer Verkaufspreise. 

Eine hohe Kooperationsmotivation führt zu einem erhöhten Einsatz, dem Chef bei der Verfolgung des 

Unternehmensziels zu helfen. Sie verstärkt die vier anderen Motivationen, die diesem Ziel dienen. 

Mitarbeiter haben, wenn auch in unterschiedlichem Maße, das Bedürfnis nach Anerkennung, das 

Bedürfnis im Unternehmen etwas zu gelten (Status, Anerkennung). Wenn diese Bedürfnisse unbefriedigt 

bleiben, schwächen sie ihren Einsatz für die Firmenbelange. 

Auch haben sie das Bedürfnis nach Kommunikation mit anderen, nach Nähe und Geselligkeit. Bleiben 

diese Bedürfnisse unbefriedigt, reduziert sich ihre Bereitschaft, sich für die Firmenbelange einzusetzen. 

Ein Abteilungsleiter mit hoher Widerspruchsmotivation lässt die Meinungen seiner Mitarbeiter nicht 

gelten, wenn sie seinen Prinzipien entgegenlaufen. Das Widerspruchsmotiv dieser Mitarbeiter muss 

bedient werden, um ihre Bereitschaft zu erhalten, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen und 

loyal zu bleiben. Hierzu stimmt man dem Mitarbeiter im Prinzip zu, weist dabei aber gleichzeitig auf 

Ausnahmen hin. 

Die Aggressionsmotivation drückt die Bereitschaft aus, auf Ärger und Frustration mit verletzendem 

Verhalten zu reagieren. Dies wirkt negativ auf die Arbeitszufriedenheit in der Abteilung. Es kommt daher 

darauf an, das Aggressionsmotiv des Mitarbeiters nicht zu reizen und seine Ärgermotivation 

"herunterzufahren", das heißt den Ärger nicht auch wieder in einer aggressiven Handlung münden zu 

lassen. 

Nehmen Sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Anerkennung, Status, Kommunikation und 

Selbstdarstellung ernst. Bei Nichterfüllung dieser Bedürfnisse wird ihr Selbstwertgefühl verletzt. 

Das Selbstwertgefühl eines Menschen ist seine "Achillesferse". Eine Bedrohung seines Selbstwertgefühls 

löst ein Abwehrverhalten aus, dass sich in Verhaltensweisen manifestiert, die nicht dem 

Unternehmensziel dienen und zu irreversiblen Störungen in der Beziehung zum Vorgesetzten führen 

können. 





6 Kommunikation und Führung 

Das Gespräch mit den Abteilungsleitern gibt Ihnen die Möglichkeit zu führen. Das Gespräch beinhaltet 

entscheidende Motivanreize. Das Gespräch ist Ihr wichtigstes Motivationsinstrument. Im nachstehenden 

Diagramm wird die Häufigkeit angegeben, mit der Sie mit den Abteilungsleitern jeweils einzeln oder mit 

ihnen gemeinsam im Meeting gesprochen haben. 

Im Führungsalltag wenden wir uns nicht allen Mitarbeitern in gleichem Maße zu. Dies kann verschiedene 

Gründe haben. Unsere Aufmerksamkeit wird häufig von den Mitarbeitern beansprucht, die uns Probleme 

verursachen. Sie wird dadurch von den übrigen Mitarbeitern abgelenkt. 

Das Diagramm veranschaulicht Ihnen, wie sich die Gespräche mit den Abteilungsleitern auf die einzelnen 

Abteilungen verteilt haben. 

Abbildung 6.1: Verteilung der Aufmerksamkeit auf die drei Abteilungen 

§ 

Wie erklären Sie sich die Unterschiede in der Kommunikation mit den einzelnen Mitarbeitern? 

6.1 Das Gespräch mit dem Mitarbeiter 

Den folgenden Graphiken können Sie entnehmen, welche Gesprächsthemen Sie bei der Kommunikation 

mit den verschiedenen Abteilungsleitern bevorzugt haben. 

Sie hatten die Wahl zwischen folgenden Themenfeldern und Themen: 

Beziehungsmanagement: 

Informieren und Konsultieren: 

Probleme ansprechen oder Kontakt pflegen 

Mitarbeiterentwicklung, Mitarbeiterbeteiligung oder 

Unternehmensziele ansprechen 





Appellieren und Inspirieren: Persönlichen Einsatz fordern oder fachliche Kompetenz 

ansprechen 

Instruieren und Überzeugen: Anweisungen geben oder Ziele vereinbaren 

Feedback geben: 

Kritik oder Lob aussprechen 


Abbildung 6.2: Häufikeit der gewählten Gesprächsthemen (Meeting) 






Abbildung 6.3: Häufikeit der gewählten Gesprächsthemen (Einkauf) 


Abbildung 6.4: Häufikeit der gewählten Gesprächsthemen (Produktion) 





Abbildung 6.5: Häufikeit der gewählten Gesprächsthemen (Verkauf) 

§ 

§ 

Welche Überlegungen stehen hinter dem Kommunikationsprofil? Können Sie sich daran erinnern, 

was Sie mit den Kommunikationsakten intendiert hatten? Haben Sie jeweils nachträglich geprüft, 

ob Sie mit den Kommunikationsakten das angestrebte Ziel erreicht haben? 

Kontrollieren Sie in Ihrem Führungsalltag, ob Ihre Führungsgespräche den intendierten Effekt 

haben? 

6.2 Effektivität der Gesprächsführung 

Die Art und Weise, wie Sie die Mitarbeiter angesprochen haben, kann positive und negative Effekte auf 

deren Motivation gehabt haben. Die folgende Graphik zeigt Ihnen im Überblick, zu welchen Zeiten Sie bei 

der Gesprächsführung effektiv (positive Peaks) und zu welchen Sie uneffektiv waren (negative Peaks). 

Es ist zu beachten, dass in jedem Messpunkt fünf Tage zusammengefasst werden. Im Laufe des Jahres, in 

dem Sie das Unternehmen geführt haben, sollten Sie gelernt haben sich auf die Mitarbeiter einzustellen. 

Es ist daher zu erwarten, dass die Effektivität Ihrer Gespräche im Laufe des Jahres zugenommen hat. Dies 

können Sie anhand der Graphik überprüfen: die negativen Peaks sollten im Laufe der Zeit weniger stark 

und die positiven im Laufe der Zeit eine stärkere Ausprägung zeigen. 





Abbildung 6.6: Effektivität der Gesprächsführung 

§ 

§ 

§ 

§ 

Hat sich die Effektivität Ihrer Gesprächsführung im Laufe der Zeit verbessert? 

Haben Sie im Laufe der Zeit gelernt, die adäquaten Aussagen im Gespräch mit den Mitarbeitern zu 

wählen? 

Denken Sie schon einmal darüber nach, wie das, was Sie Mitarbeitern sagen, auf diese wirkt? 

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, ob Sie ein richtiges Gespür dafür haben, welche 

Formulierungen im Gespräch mit dem Mitarbeiter zu einer positiven Motivation und welche zu 

einer negativen Motivation führen? 

6.3 Kommunikation und Information als Instrumente der Führung 

Je besser man über die Vorgänge informiert ist und je mehr man über die Führungsgespräche Einfluss 

nimmt auf die Mitarbeiter, umso effektiver ist die Führung - könnte man meinen! Tatsächlich hängt dies 

jedoch davon ab, wie gut das Einholen von Information in eine durchdachte Strategie eingebunden ist 

und wie gut es gelingt im Gespräch mit den Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen 

Motivanreize zu setzen. 

Dieser Aspekt Ihrer Führungseffektivität lässt sich durch zwei Parameter erfassen, durch das Verhältnis 

der Anzahl der Informationsabrufe zum erreichten Gesamtvermögenszuwachs (Informationsökonomie) 

und durch das Verhältnis der Anzahl der geführten Gespräche zum erreichten Gesamtvermögenszuwachs 

(Gesprächsökonomie). 

Sie haben mit jedem einzelnen Informationsabruf im Durchschnitt 68.196 € und mit jedem einzelnen 

Gespräch 33.986 € Vermögenszuwachs erwirtschaftet. 





Bei Ihrem nächsten Motivator-Durchgang sollten Sie einmal versuchen, beim Abruf von Information und 

Fuhren von Gesprächen ökonomischer zu agieren. Dies wird Ihnen dann gelingen, wenn Sie über eine 

adäquate Vorstellung von den Motivationsmechanismen bei den Mitarbeitern und den ökonomischen 

Mechanismen beim Unternehmen erworben haben. 

6.4 Effiziente und ineffiziente Kommunikationsakte 

Die effiziente Kommunikation mit dem Mitarbeiter drückt sich darin aus, dass Sie jeweils diejenigen 

Kommunikationsakte wählen, die zur aktuellen Motivationslage des Mitarbeiters und zur aktuellen 

Geschäftslage passen. 

Die effizienten Kommunikationsakte motivieren den Mitarbeiter ein im Sinne des Unternehmensziels 

effektives Verhalten zu zeigen. Ein und derselbe Kommunikationsakt kann je nach motivationalem 

Kontext positive und negative Effekte im Hinblick auf die Bereitschaft des Mitarbeiters haben, Ihre Ziele 

zu verfolgen. 

In der folgenden Tabelle sind fünf besonders effiziente und fünf besonders ineffiziente Aussagen 

aufgeführt, die Sie im Umgang mit den drei Abteilungsleitern gewählt haben. Jede Aussage wird 

dahingehend bewertet, in welchem Ausmaß sie in einer bestimmten ökonomischen Situation des 

Unternehmens und motivationalen Situation des Abteilungsleiters das Erreichen des Ziels unterstützt 

(positive Prozentangabe) bzw. behindert (negative Prozentangabe) hat. 

Kommunikationsakt 

Wertung 

Sie haben das Zeug dazu, noch anspruchsvollere Führungsaufgaben zu übernehmen. 100 % 

Wir alle müssen sehr viel höhere Ansprüche an unsere Leistung stellen. Dies gilt auch für Sie! 98 % 

Ich habe den Eindruck, dass wir einmal über die Zielsetzungen für Ihre Arbeit sprechen 

müssen. 

98 % 

Sie müssen mir helfen, das Unternehmensziel zu erreichen. 97 % 

Ich werde dafür sorgen, dass Sie stets alle Informationen erhalten, die den 

Vorstandsentscheidungen zugrunde liegen. 

Sie müssen mehr Einsatz zeigen, wenn Sie das vereinbarte Unternehmensziel in Ihrem 

Bereich noch erreichen wollen. 

97 % 

97 % 

... . ???? 

Ihre Fairness, Firmenloyalität und Prinzipientreue sind mir sehr wichtig: Gerne werde ich Sie 

bei Ihrer Entwicklung und Karriereplanung unterstützen 

- 45% 

Der Vorstand verlangt von uns eine deutliche Steigerung unserer Gewinne. -53 % 

Im Moment bin ich völlig unzufrieden mit Ihnen! -58 % 

Ich werde vorschlagen, dass Sie auf der nächsten Vorstandssitzung über Maßnahmen zur 

Kostendämpfung im Unternehmen berichten. 

Die Leistungen Ihrer Abteilung sind vorbildlich. Können Sie den Kollegen einmal über Ihre 

Erfolgsstrategien berichten? 

-80 % 

-96 % 





6.5 Die eigene Motivstruktur als Maßstab 

Wenn die eigene Motivstruktur der Maßstab für die Bewertung des Mitarbeiters wird, kann dies dazu 

führen, dass man sein "Anders-Sein"nicht respektiert und ihm den Respekt für sein emotionalmotivational 

prinzipiell gleichwertiges Glücks-, Antriebs- und Leistungspotential verweigert. 

Diese Motivtyrannei ist das genaue Gegenteil von menschlicher Wertschätzung. Nachstehend werden 

Kommunikationsakte aufgelistet, die eine derartige Ich-Projektion nahelegen. Prüfen Sie selbst, ob die 

gegebenenfalls aufgeführten Aussagen Ich-Projektionen nahelegen. 

Ist das bei Ihnen am stärksten ausgeprägte Motiv zum Bewertungsmaßstab für die Persönlichkeit der 

Mitarbeiter geworden? 

Häufikeit Kommunikationsakt 

Fehlt hier 

6.6 Transfer of Training - vom Simulator in die Führungswirklichkeit 

Wenn die eigene Motivstruktur der Maßstab für die Bewertung des Mitarbeiters wird, kann dies dazu 

führen, dass man sein Anders-Sein nicht respektiert und ihm den Respekt für sein emotional-motivational 

prinzipiell gleichwertiges Glücks-, Antriebs- und Leistungspotential verweigert. Diese Motivtyrannei ist 

das genaue Gegenteil von menschlicher Wertschätzung. -> Satz taucht bei 6.5 auch schon auf 

Ist Ihnen schon aufgefallen, dass Ihr stärkstes Motiv zum Bewertungsmaßstab für die Persönlichkeit der 

Mitarbeiter geworden ist? Nichtehrgeizige schätzen sich z.B. selbst als sozial- oder menschenorientiert 

ein, während Ehrgeizige sie als erfolglos und faul kritisieren. 

Vermeiden Sie es, Ihre Mitarbeiter mehr oder minder nachdrücklich zu überreden, zu überzeugen oder 

"hinzubiegen", von ihren "falschen"Lebensprämissen zu lassen. Bedenken Sie stets, dass Sie bei der 

Beurteilung der Mitarbeiter einer Ich-Projektion erliegen können und bei der Bewertung der Eigenarten 

anderer Menschen die eigene Persönlichkeit zum Maßstab nehmen. 

Sonnen Sie sich nicht in ihrem eigenen Wertehimmel und verorten Sie Ihr Gegenüber nicht unreflektiert 

im Unwertesumpf. 

7 Ihre bevorzugte Führungsstrategie 

Führungsverhalten muss am Ziel orientiert und reflektiert sein. Je nach Zielsetzung werden drei 

Führungsstrategien unterschieden: 

§ 

§ 

§ 

Beziehungsorientierung 

Veränderungsorientierung 

Aufgabenorientierung 

Nachstehend finden Sie eine Analyse Ihrer Führungsstrategie, wie sie sich bei näherer Betrachtung der 

gewählten Kommunikationsakte im Gespräch mit dem Mitarbeiter zeigt. In einem Kuchendiagramm wird 





der Anteil dieser drei verschiedenen Arten der Zielorientierung an ihrem Führungsverhalten 

wiedergegeben. 

Abbildung 7.1: Gewählte Führungsstrategien 

Prüfen Sie selbst, ob Sie durch eine andere Schwerpunktsetzung in Ihrer Führungsstrategie erfolgreicher 

sein können. 

Die Beziehungsorientierung bringt die Rücksicht der Führungskraft auf seine Mitarbeiter zum Ausdruck: 

Der Mitarbeiter wird als Persönlichkeit respektiert, es besteht Interesse an seinem Wohlbefinden, ihm 

wird Anerkennung gegeben und Unterstützung gewährt. 

Die Aufgabenorientierung druckt sich darin aus, dass dem betrieblichen Zusammenwirken Struktur 

gegeben wird: es werden Rollen defiiert (die eigene und die des Mitarbeiters), es werden transparente 

Arbeits- und Kommunikationsstrukturen geschaffen. 

Die Veränderungsorientierung bringt den Drang der Umstrukturierung der gegebenen Verhältnisse zur 

Zielerreichung zum Ausdruck. 

Die nachfolgenden Graphiken veranschaulichen Ihnen, welche Art von Themen, die Sie im Gespräch mit 

den Mitarbeitern angesprochen haben, die unterschiedlichen Führungsstrategien zum Ausdruck bringen. 

Entscheidend ist eine Mischung der verschiedenen Führungsstile, die es einem erlaubt, flexibel mit den 

Abläufen und unterschiedlichen Anforderungen des unternehmerischen Geschehens umzugehen und auf 

die individuelle Motiv- und Motivationsstruktur der Mitarbeiter/Abteilungsleiter einzugehen. 

Problematisch wird es dagegen, wenn man nur einen Führungsstil präferiert, der dem eigenen Motivprofil 

entspricht, ohne dass man sich dessen bewusst ist. Hieraus kann eine andauernde Demotivation der 

Mitarbeiter resultieren. 





Wer beispielsweise aufgrund von eigenen motivational hohen Macht- und Ordnungsdispositionen sowie 

geringen Kooperations- und Erkenntnisdispositionen einen betont aufgabenorientierten Führungsstil 

praktiziert, wird sich erweiternde, flexiblere und komplexitätsfähige Optionen im alltäglichen 

Führungsverhalten aneignen müssen. Gleichermaßen problematisch ist jedoch ein "kiss me, touch me“ 

Führungsstil, bei dem allein die Beziehungsorientierung zahlt und die Ziele des Unternehmens, die dem 

Mitarbeiter über seine Aufgabe und über die erforderlichen Veränderungen in seinem Verhalten 

verdeutlicht werden, nicht vermittelt werden. Schließlich erstickt eine vollständige Dominanz der 

Veränderungsorientierung im Verhalten der Führungskraft die Entwicklung von Selbstverantwortung und 

Selbststeuerung der Mitarbeiter. 


Abbildung 7.2: Vornehmlich beziehungsorientierte Themen 






Abbildung 7.3: Vornehmlich veränderungsorientierte Themen 

Abbildung 7.4: Aufgabenorientierte Themen 

§ 

§ 

§ 

Welche Überlegungen stehen hinter dem Kommunikationsprofil? Können Sie sich daran erinnern, 

was Sie mit den Kommunikationsakten intendiert hatten? 

Haben Sie jeweils nachträglich geprüft, ob Sie mit den Kommunikationsakten das angestrebte Ziel 

erreicht haben? 

Kontrollieren Sie in Ihrem Führungsalltag, ob Ihre Führungsgespräche den intendierten Effekt 

haben? 






Prinzipiell muss man bei Führung das Managen im Sinne vom Analysieren, Ordnen/Organisieren, Planen 

und Strukturieren sachbezogener Abläufe sowie dem ziel- und/oder umsatzorientierten Entscheiden 

unterscheiden vom mitarbeiterorientierten Führen als motivierender (Führungs-)Kommunikation. 

Im Motivator bezieht sich das Managen auf die betriebswirtschaftlichen Abläufe das eigentliche 

psychologische Führen auf die Kommunikation/en mit dem Mitarbeiter/Abteilungsleiter, dem Kernstück 

und der "Seele"des Motivators. Führung erfordert Wertschätzung der Person des Mitarbeiters 

(Beziehungsorientierung). Ihm muss dabei geholfen werden, die Komplexität betrieblicher 

Zusammenhänge zu erfassen (Aufgabenorientierung) und sein Verhalten zu ändern 

(Veränderungsorientierung), wenn erforderlich. 

Entscheidend ist, dass man in der Motivatorsimulation einen Stil-Mix erkennen lässt, der flexibel mit den 

Abläufen und unterschiedlichen Anforderungen des unternehmerischen Geschehens umgehen und auf die 

individuelle Motiv- und Motivationsstruktur der Mitarbeiter/ Abteilungsleiter einzugehen vermag. 

Problematisch wird es dagegen, wenn man als Führungskraft nur einen Führungsstil präferiert. 

Ein optimales Führungsverhalten liegt vor, wenn die Kommunikation mit dem Mitarbeiter folgende 

Merkmale erkennen lässt: 

Der Mitarbeiter steht im Zentrum - der Vorgesetzte weiß um seine persönlichen Wünsche und 

Besonderheiten. 

Der Vorgesetzte schafft fördernde Arbeitsbedingungen, um Motivation, Leistung und 

Weiterentwicklung zu stärken. 

Der Vorgesetzte sorgt für eine starke Beteiligung der Mitarbeiter an Organisation und Erledigung 

anstehender Aufgaben. 

Er sucht die kooperative Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter im Hinblick auf Unternehmensziele. 

Er fördert und fordert die Selbständigkeit der Mitarbeiter durch starke Beteiligung bei 

Arbeitsgestaltung, Strukturierung und konkreter Umsetzung. 

Er berücksichtigt die individuellen Besonderheiten der Mitarbeiter. 

Gutes, kommunikatives Führungshandeln muss von innen her kommen, von der Persönlichkeit getragen 

werden und authentisch sein. Authentisch bleiben Sie, wenn Sie bei Ihren Entscheidungen 

unvoreingenommen bleiben, sich im Verhalten an moralischen Grundsätzen orientieren, für die 

Mitarbeiter einschätzbar sind und sich auch eigene Schwächen und Unvollkommenheiten eingestehen 

können. 

8 Mitarbeitercommitment 

Ihr Führungsverhalten und das Verhalten der Abteilungsleiter den Mitarbeitern gegenüber hat Einfluss 

auf das Betriebsklima und auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Abteilungsziele mitzutragen. 





Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ist ein Indikator für das Arbeitsklima. Sie steht jedoch in keinem 

unmittelbaren korrelativen Zusammenhang mit den ökonomischen Parametern im Unternehmen. 

Dennoch ist eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter notwendiges - wenn auch nicht hinreichendes 

- Kriterium effektiver Führungsleistung. Unabhängig davon, dass die Arbeitszufriedenheit sich auf 

ökonomisch relevante Sachverhalte wie Fehlzeiten auswirkt, ist die Schaffung günstiger 

psychohygienischer Bedingungen für sich genommen Aufgabe des Unternehmens. 

Das Commitment der Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen steht in engem Zusammenhang mit den 

Motivationen der jeweiligen Abteilungsleiter, die sich, für die Mitarbeiter sichtbar, in Auftreten und 

Verhalten ausdrücken. In der Simulation wirken die Anerkennungs-, Status-, Widerspruchs- und vor allem 

die Aggressionsmotivation des Abteilungsleiters negativ auf die Arbeitszufriedenheit seiner Mitarbeiter: Je 

höher diese Motivationen ausgeprägt sind, umso geringer ist das Commitment. 

Die Hilfeleistungsmotivation des Abteilungsleiters hat demgegenüber einen positiven Effekt auf das 

Commitment der Mitarbeiter. Für die Leistungs-, Erkenntnis-, Ordnungs-, Macht- und Anschlussmotivation 

gilt: Sie wirken am günstigsten auf das Commitment der Mitarbeiter, wenn Sie eine mittelhohe 

Ausprägung besitzen - sowohl eine sehr hohe als auch eine sehr niedrige Ausprägung reduzieren das 

Commitment. 

Die folgenden beiden Diagramme veranschaulichen die Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit im 

Laufe der Zeit. 

Das erste Diagramm zeigt Ihnen den Verlauf der Mitarbeiterzufriedenheit im Gesamtunternehmen. Durch 

den Vergleich des Verlaufes der grünen Kurve (durch Ihr Führungsverhalten bewirktes 

Mitarbeitercommitment) mit der roten Kurve (theoretische Entwicklung des Mitarbeitercommitments 

ohne Einwirkung einer Führungskraft auf die Mitarbeiter) können Sie Ihre Führungsleistung gut 

einschätzen. 

Das zweite Diagramm zeigt Ihnen den Verlauf der Mitarbeiterzufriedenheit in den einzelnen Abteilungen. 





Abbildung 8.1: Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit (gesamt) 

§ 

Haben Sie sich im Laufe Ihrer Tätigkeit als Geschäftsführer fortlaufend ein Bild von der 

Arbeitszufriedenheit der Abteilungsleiter gemacht? 

Abbildung 8.2: Mitarbeiterzufriedenheit pro Abteilung 

§ 

§ 

Haben Sie die Zufriedenheit in den drei Abteilungen im gleichen Maße im Auge gehabt? 

Wie sehr achten Sie im beruflichen Alltag auf die herrschenden atmosphärischen Gegebenheiten? 

8.1 Transfer of Training - von der Simulation in den Führungsalltag 





Jedes Gespräch mit dem Abteilungsleiter hat neben dem eigentlich intendierten Effekt auch Fernund 

Nebenwirkungen. Zu den Nebenwirkungen gehört z.B. die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in den 

Abteilungen. Die Arbeitszufriedenheit ist ein wichtiger Indikator dafür, dass das Arbeitsklima frei von 

Störungen ist, wenn auch " glückliche Kühe nicht mehr Milch geben". Veränderungen in der 

Arbeitszufriedenheit sind ein bedeutsames Signal für Veränderungen in der sozialen Dynamik. 

Auch wenn das Erreichen einer hohen Arbeitszufriedenheit in der Zielehierarchie für Sie als Vorgesetzten 

nicht an oberster Stelle steht, ist die Beachtung von Schwankungen in der Arbeitszufriedenheit der 

Mitarbeiter für den Vorgesetzten von großem heuristischen Wert. 

9 Steigerung Ihrer Führungskompetenz 

Führungsaufgaben lassen sich nicht ohne weiteres durch "Lehrbuchwissen“ und "Seminarwissen“ 

bewältigen. Die Führungskompetenz ist eng verwoben mit der Kompetenz komplexe Situationen zu 

bewältigen. 

Motivator hat Sie mit einer komplexen Führungssituation konfrontiert: um das Gesamtvermögen des 

virtuellen Unternehmens zu steigern, mussten Sie eine Vielzahl von Größen – betriebswirtschaftliche und 

psychologische - die die Vermögensentwicklung beeinflussen, gleichzeitig im Auge behalten. Diese 

Größen waren miteinander verflochten und ihre Einzelwirkung im Zusammenwirken nicht ohne weiteres 

zu erkennen. Zahlreiche Größen, insbesondere die Motive und Empfidlichkeiten der Mitarbeiter, wirkten 

darüber hinaus im Verborgenen - sie bleiben für Sie intransparent. 

Eine Methode zur Schulung der Fähigkeit zum Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität ist die 

Konfrontation mit einer großen Zahl heterogener, komplexer und unbestimmter Situationen in Motivator. 

Das Erleben der eigenen Stärken und Schwächen, dass Ausprobieren von Verhaltensweisen, die 

Begegnung mit immer neuen und unterschiedlichen Anforderungen gekoppelt mit begleitender Selbstund 

Fremdbeobachtung und schließlich die Selbstreflexion des Erlebten ist die zweckmäßigste Art, ein 

Gespür dafür zu bekommen, unter welchen Umständen welches Handeln richtig ist. Ausprobieren, 

Selbsterleben und Selbstreflexion in der computersimulierten Realität sind wichtige Mittel, um sich auf 

den Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität in realen Führungssituationen vorzubereiten. 

Allerdings muss dies in einer sachgemäßen Weise geschehen. Reines "Herumspielen“ ist keineswegs 

hinreichend. 

Für Ihren Führungsalltag profitieren Sie dann, wenn Sie das Spielgeschehen analysieren, Ursachen und 

Gründe für Ihr Verhalten ermitteln, sich klar machen, wo, wann und warum Sie erfolgreich und wo und 

wann Sie erfolglos waren. Schließlich kommt es darauf an, zu erkennen, worin die strukturelle Ähnlichkeit 

zwischen der simulierten und Ihrer realen Führungswirklichkeit liegt. 

Eine Struktur, wie sie in dem simulierten Industrieunternehmen mit den kooperierenden Abteilungen 

Einkauf, Produktion und Verkauf, zugrunde lag, fidet sich auch in Dienstleistungsunternehmen. In einem 

Versicherungsunternehmen wären dies die Abteilungen Organisation, Produktentwicklung, Vertrieb, in 

einer Bildungsinstitution die Bereiche Verwaltung, Ausbildung, Stellenvermittlung oder in einem 

Beratungsunternehmen die Bereiche Beratung, Entwicklung und Sales. 





Sie können im nächsten Motivator-Durchgang überprüfen, ob es Ihnen gelingt, das erhaltene Feedback 

umzusetzen. Wenn dies der Fall ist, versuchen Sie einmal, das erworbene Wissen auf Ihre reale 

Führungswirklichkeit zu übertragen. Übrigens: In der Simulation MOTIVATOR lassen sich die virtuellen 

Mitarbeiter hinsichtlich ihres Temperamentes und hinsichtlich ihrer Motivstruktur verändern und sie auf 

diesem Wege den Personen Ihres sozialen Umfeldes entsprechend programmieren. Damit lässt sich Ihr 

Führungsalltag noch realitätsnäher simulieren. 

Bitte sprechen Sie uns an, wenn Sie Interesse daran haben. 


Peer Heineken 

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Telefon: +49 160 8481240 

Email: peer.heineken@techtouch.de 

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