Konzern bleibt auf Wertsteigerungskurs - Kolbenschmidt Pierburg AG

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Seite 10 Wirtschaft/Messen/Märkte
Das Profil 3/2003
Der mit Abstand wichtigste Faktor, der über Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens
entscheidet, ist sein Human Capital. Engagierte Mitarbeiter, die sich mit
„ihrem“ Unternehmen identifizieren und sich deshalb auch nach Kräften innovativ
einbringen, sind von kaum abschätzbarem Wert. Genau hier setzt – wie bereits ausführlich
berichtet („Das Profil“ 1/2003) – das international anerkannte
Managementinstrument „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) an, das bis zum Jahr
2005 neben allen Führungskräften auch die Tarifmitarbeiter im Rheinmetall-Konzern einbeziehen
soll. So anspruchsvolle Projekte wie FmZ können, das ist nicht nur unter Fachleuten unstrittig,
nicht in einem Wurf erfolgreich gestartet und dauerhaft etabliert werden. Experten wie
Dr. Regina Mahlmann, seit vielen Jahren mit der Thematik vertraut, wissen um die Schwierigkeiten,
die sich bei „Führen mit Zielen“ auftun – im Kleinen wie im Grossen. Im folgenden
„Profil“-Beitrag schildert die promovierte Soziologin, die zwischen 1983 und 1990 an diversen
Fakultäten der Universität Bielefeld und der Gesamthochschule Wuppertal wissenschaftlich
„Führen mit Zielen“ – ein Erfahrungsbericht
Einwände entkräften
ist ein lohnendes Ziel
Düsseldorf. Wie es so passiert: Auf
einem Treffen von Trainern und Personalfachleuten
kam ich ins Gespräch
mit dem verantwortlichen Personalentwickler
in einem größeren mittelständischen
Unternehmen in der Bundesrepublik
Deutschland, mit dem ich
vor etwa vier Jahren das Projekt
„Führen mit Zielen“ bzw.
„Zielvereinbarung“
(FmZ) konzipiert und
eingeführt hatte. Selbstverständlich
wurden Erinnerungen
lebendig
geschildert. Sie kreisten
um zwei Themen: „Weißt du noch, mit
welchen Widerständen und Einwänden
wir ringen mussten?!“ Und:
„Weißt du noch, wie wir mit den ersten
Erfahrungen umgegangen sind – das
hat sich gelohnt!“ In der Rückschau
waren wir uns schnell einig: Es lohnt(e)
sich, Widerstände zu überwinden.
Genau zu diesen Aspekten möchte
ich Ihnen eine Sammlung von Erfahrungen
anbieten, die demonstrieren,
dass
★ FmZ der – auch zeitlich intensiven –
Mühe wert ist,
★ Stolpersteine der ersten Runde erfolgreich
überwunden werden können,
★ Einwände und Widerstände auch
und vor allem ein Anreiz sind, sie im
Sinne der unternehmerischen FmZ-
Zielvorgaben konstruktiv zu entkräften
bzw. zu überwinden.
Typische Einwände: Sobald
„Führen mit Zielen“ als verbindliche
Methode in Unternehmen
eingeführt wird, werden
Einwände erhoben, die
Ablehnung signalisieren. Das ist verständlich,
erscheint es doch als ein
Zusatzaufwand, Ziele abzustimmen,
zu definieren und zu vereinbaren,
mitsamt den einzelnen Schritten dieses
Führungsinstruments. Die Spanne
der Ablehnung reicht von „Was
soll das denn jetzt?!“ bis hin zu „Das
machen wir doch sowieso schon!“
(Oft von ein- und derselben Person
ausgerufen, die den Widerspruch selten
bemerkt.)
In meiner Beratungs- und Trainerpraxis
tauchen drei Einwände in schöner
Regelmäßigkeit auf. Ein weit verbreiteter
Einwand lautet zum Beispiel: „Mit
Zielen führe ich doch sowieso! Stellen
Sie sich mal vor, was wäre,
wenn wir keine Ziele
hätten!“ – „Geben Sie
mir doch bitte mal einige
Beispiele von Zielen, damit
wir vom selben Sachverhalt
reden.“ – „Beispiele?
Können Sie haben: Im Außendienst
ist das zentrale Thema, den Umsatz
zu steigern. Oder: den Kundenkontakt
zu erhalten, die Bindung herzustellen.
Diese Ziele hat von uns jeder.“
– „Und wie überprüfen Sie diese
Ziele bzw. deren Erreichung?“ – „Na,
das sehe ich doch, zum Beispiel an
den Zahlen!“ – „Okay, nehmen wir an,
ich steigere als Ihr Mitarbeiter den Umsatz
um 0,5 Prozent, habe dabei aber
mein Budget, sagen wir, für Reisen
und andere Kosten, die mit meinem
Bemühen, Kunden zu halten, entstehen,
um 16 Prozent überschritten.“ –
„Natürlich hätten Sie die Ziele nicht erreicht!
Das Umsatzziel steht bei drei
Prozent, klarer Fall.“
Fazit eins: Über Ziele wird selten „sowieso“
geführt. Denn Ziele zu definieren,
ist anstrengend und „kostet“ Zeit.
Neben dem gewünschten Ergebnis
muss ausgemacht sein, in welchem
Zeitraum unter Nutzung welcher Ressourcen
es erzielt werden soll. Und
auch die Qualität muss formuliert sein.
Die Mühe lohnt sich! Warum? Weil die
Projektbeteiligten präzise wissen, was
der Fall sein soll. Weil der Mitarbeiter
einen exakt formulierten Auftrag verfolgen
und folglich zielgenau arbeiten
kann. Und weil beide FmZ-Partner vereinbart
haben, welche Messlatten angelegt
werden, wenn es darum geht,
die Zielerreichung (auch: deren Grad)
zu beurteilen und gegebenenfalls da-
Volltreffer: Es lohnt, Widerstände beim Projekt „Führen mit Zielen“ zu überwinden.
ran Gehalts- oder Bonusfragen zu entscheiden.
Appell: Benutzen Sie bei den Gesprächen
zu Zieldefinitionen eine
Checkliste mit den Zielkriterien. Auf
diese Weise können Sie im Prozess die
Qualität Ihrer Zielformulierungen
überprüfen.
Ein weiterer Einwand knüpft sich an
die Anforderung, Zielintervall- oder
Meilensteingespräche zu führen: „Als
ob ich so viel Zeit hätte, neben den
zahlreichen fach- und arbeitsspezifischen
Gesprächen auch noch Meilensteingespräche
zu führen! Ich rede
doch sowieso dauernd mit meinen
Leuten!“ – „Worüber?“ – „Na, wie es
läuft.“ – „Und: Wie läuft es bei Ihnen
gerade?“ – „Ganz gut. Sind noch ein
‚paar Haken‘ in einem wichtigen
Angebot, aber das kriege ich schon
hin. Wieso fragen Sie eigentlich?“ –
„Welche Art von Antworten erhalten
Sie denn von Ihren Mitarbeitern, wenn
Sie sie zwischendurch fragen, wie es
läuft? Ähnliche wie die, die Sie mir gerade
gegeben haben?“ – „Manchmal
ja, manchmal wird es konkreter. Wieso?“
– „Ist es schon vorgekommen,
dass Mitarbeiter oder Sie selbst ein
Ziel völlig verfehlt haben und Sie im
Nachhinein, in der Rekonstruktion des
Ablaufs, festgestellt haben: Hätten wir
doch bei der Entscheidung dies oder
das getan?“ – „Sicher ist das schon
vorgekommen.“
Fazit zwei: Meilensteingespräche
dienen der Ortung im Prozess und
dem frühestzeitigen Erkennen von
möglichen Abweichungen vom Ziel.
Sie ermöglichen, durch Überprüfung
auf der Zielgeraden zu bleiben und
den Bedarf an Prozess- oder auch
Zielkorrekturen sehr früh zu entdecken
und entsprechend zu intervenieren.
Appell: Bleiben Sie am Ball – und erhöhen
Sie so die Wahrscheinlichkeit,
tätig war, ihre aus der täglichen betrieblichen Praxis abgeleiteten Erfahrungen mit FmZ. Gleichzeitig
gibt die 44-jährige Unternehmensberaterin – sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren als
(auch freiberufliche) Beraterin und Trainerin in Deutschland, Österreich und der Schweiz (u.a.
am Management Zentrum St. Gallen) – eine Vielzahl konstruktiver Tipps, wie sich die FmZ-
Philosophie und das entsprechende Handeln erfolgreich in den Köpfen der beteiligten Personen
festsetzen können. Zu den inhaltlichen Schwerpunkten ihrer aktuellen Arbeit gehören unter
anderem das Einzel-Coaching von Führungskräften sowie die Themen Führung (Selbstführung,
Mitarbeiter- bzw. Teamführung) und Konfliktmanagement. Darüber hinaus begleitet
die gebürtige Braunschweigerin Unternehmen fachlich im Rahmen sogenannter Veränderungsprozesse,
etwa im Zuge der Entwicklung und Einführung von Führungsinstrumenten. Vor
diesem Hintergrund stellte sie im Februar dieses Jahres auch den Führungskräften der Rheinmetall
AG das FmZ-Konzept vor; in ähnlicher Aufgabenstellung arbeitet Mahlmann bereits seit
1995 für die zu Rheinmetall-Defence gehörende Oerlikon Contraves AG (Zürich). rds
Die Welt ist voller Ziele – aber welche passen zur Unternehmensstrategie? „Führen mit Zielen“ gibt eine konstruktive Antwort.
sinnvolle, funktionale und weiterbringende
Ziele zu erreichen. Und außerdem
Zeit zu sparen!
Ein dritter Einwand: „Tja, bei FmZ
soll ja wohl der Vorgesetzte Vorschläge
für Ziele machen, nicht? Und genau
das funktioniert bei uns nicht! Bei uns
ist es genau umgekehrt: Die Mitarbeiter
suchen sich mögliche Ziele und geben
diese dann in die Diskussion.“ –
„Worin liegt denn die Schwierigkeit?“
– „Erstens: Woher soll ich die Ziele
nehmen? Zweitens: Wie soll ich unsere
Ziele mit den Zielen der nächsthöheren
Ebene abstimmen, wenn ich
vorher nicht die Ziele von meinem Vorgesetzten
erhalte? Drittens: Wie sollte
ich FmZ mit meinen
Mitarbeitern
durchführen,
wenn mein Vorgesetzter
das nicht
macht?“
„Zu Erstens: Sie
sind doch ein Experte
auf Ihrem
Gebiet und wis-
Regina Mahlmann
sen, worauf es ankommt,
um Ihre
Ziele zu erreichen. Was hindert Sie
daran, als Ziele Projekte vorzuschlagen,
die es Ihnen wert sind,
besonderes Engagement einzusetzen?
– Zu Zweitens: Sie sind verantwortlich
dafür, die Ziele zu erreichen,
die Sie mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren.
Versäumt dieser es, die
Ziele mit der Zielhierarchie und damit
mit jenen Zielen, die er zu erfüllen hat,
abzustimmen – dann ist das nicht Ihr
Problem. Für Sie gilt das, was Sie mit
ihm vereinbaren. – Zu Drittens: Da Sie
Ihre Ziele nur dadurch erreichen können,
dass Ihnen Ihre Mitarbeiter
zuarbeiten – was hindert Sie daran,
mit Ihren Mitarbeitern Ziele für Ihr
Verantwortungsgebiet zu vereinbaren?“
Fazit drei: Unabhängig davon, ob der
Zielvereinbarungsprozess in der Hierarchie
als top down und bottom up
von allen Beteiligten eingehalten wird,
sind Sie frei, Ziele vorzuschlagen und
mit Ihren Mitarbeitenden zu vereinbaren
und abzustimmen. Auch hier kann
Ihnen die Checkliste der beachtenswerten
Aspekte bei der Zielformulierung
helfen.
Appell: Vereinbaren Sie Ziele proaktiv
für sich mit Ihrem/n Vorgesetzten
und initiativ mit Ihren Mitarbeitenden.
Sie erhöhen damit die Chance, effektiv
zum Abteilungs- und daher zum Unternehmenserfolg
beizutragen.
Umgang mit Erfahrungen:
Auch dann, wenn der erste
Durchlauf von „Führen mit
Zielen“ durch Workshops
und Schulungen begleitet
wurde (wie bei Rheinmetall der Fall),
verläuft er selten reibungslos und wirft
häufig Fragen auf. In der Praxis hat
sich gezeigt, dass es ratsam ist, diese
zu sammeln und nach Beendigung der
ersten Runde die Erlebnisse und Vorgehensweisen
in Workshops zum Thema
zu machen. Diese Workshops haben
vor allem zwei Ziele: zum Ersten
den Erfahrungsaustausch einschließlich
Lernprozess, zum Zweiten die Vorbereitung
auf die zweite Runde nach
Ablauf eines Jahres.
Diese Workshops haben wir strukturiert.
Empfehlenswert und dankbar
sind folgende kardinale Fragestellungen:
Was hat gut geklappt – und warum?
Wo traten Probleme oder Hürden
auf – und warum? Wie sind die Beteiligten
damit umgegangen? Wo wünschen
sie sich mehr Unterstützung,
wie und von wem? Der Austausch von
Erfahrungen zeigt den Beteiligten in
der Regel, dass sie mit ihren Schwierigkeiten
nicht allein dastehen und
(Fortsetzung auf Seite 11)
Karikatur: Dirk Meissner