Konzern bleibt auf Wertsteigerungskurs - Kolbenschmidt Pierburg AG

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Foto: Photodisc Seite 10 Wirtschaft/Messen/Märkte Das Profil 3/2003 Der mit Abstand wichtigste Faktor, der über Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens entscheidet, ist sein Human Capital. Engagierte Mitarbeiter, die sich mit „ihrem“ Unternehmen identifizieren und sich deshalb auch nach Kräften innovativ einbringen, sind von kaum abschätzbarem Wert. Genau hier setzt – wie bereits ausführlich berichtet („Das Profil“ 1/2003) – das international anerkannte Managementinstrument „Führen mit Zielen“ (Management by Objectives) an, das bis zum Jahr 2005 neben allen Führungskräften auch die Tarifmitarbeiter im Rheinmetall-Konzern einbeziehen soll. So anspruchsvolle Projekte wie FmZ können, das ist nicht nur unter Fachleuten unstrittig, nicht in einem Wurf erfolgreich gestartet und dauerhaft etabliert werden. Experten wie Dr. Regina Mahlmann, seit vielen Jahren mit der Thematik vertraut, wissen um die Schwierigkeiten, die sich bei „Führen mit Zielen“ auftun – im Kleinen wie im Grossen. Im folgenden „Profil“-Beitrag schildert die promovierte Soziologin, die zwischen 1983 und 1990 an diversen Fakultäten der Universität Bielefeld und der Gesamthochschule Wuppertal wissenschaftlich „Führen mit Zielen“ – ein Erfahrungsbericht Einwände entkräften ist ein lohnendes Ziel Düsseldorf. Wie es so passiert: Auf einem Treffen von Trainern und Personalfachleuten kam ich ins Gespräch mit dem verantwortlichen Personalentwickler in einem größeren mittelständischen Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland, mit dem ich vor etwa vier Jahren das Projekt „Führen mit Zielen“ bzw. „Zielvereinbarung“ (FmZ) konzipiert und eingeführt hatte. Selbstverständlich wurden Erinnerungen lebendig geschildert. Sie kreisten um zwei Themen: „Weißt du noch, mit welchen Widerständen und Einwänden wir ringen mussten?!“ Und: „Weißt du noch, wie wir mit den ersten Erfahrungen umgegangen sind – das hat sich gelohnt!“ In der Rückschau waren wir uns schnell einig: Es lohnt(e) sich, Widerstände zu überwinden. Genau zu diesen Aspekten möchte ich Ihnen eine Sammlung von Erfahrungen anbieten, die demonstrieren, dass ★ FmZ der – auch zeitlich intensiven – Mühe wert ist, ★ Stolpersteine der ersten Runde erfolgreich überwunden werden können, ★ Einwände und Widerstände auch und vor allem ein Anreiz sind, sie im Sinne der unternehmerischen FmZ- Zielvorgaben konstruktiv zu entkräften bzw. zu überwinden. Typische Einwände: Sobald „Führen mit Zielen“ als verbindliche Methode in Unternehmen eingeführt wird, werden Einwände erhoben, die Ablehnung signalisieren. Das ist verständlich, erscheint es doch als ein Zusatzaufwand, Ziele abzustimmen, zu definieren und zu vereinbaren, mitsamt den einzelnen Schritten dieses Führungsinstruments. Die Spanne der Ablehnung reicht von „Was soll das denn jetzt?!“ bis hin zu „Das machen wir doch sowieso schon!“ (Oft von ein- und derselben Person ausgerufen, die den Widerspruch selten bemerkt.) In meiner Beratungs- und Trainerpraxis tauchen drei Einwände in schöner Regelmäßigkeit auf. Ein weit verbreiteter Einwand lautet zum Beispiel: „Mit Zielen führe ich doch sowieso! Stellen Sie sich mal vor, was wäre, wenn wir keine Ziele hätten!“ – „Geben Sie mir doch bitte mal einige Beispiele von Zielen, damit wir vom selben Sachverhalt reden.“ – „Beispiele? Können Sie haben: Im Außendienst ist das zentrale Thema, den Umsatz zu steigern. Oder: den Kundenkontakt zu erhalten, die Bindung herzustellen. Diese Ziele hat von uns jeder.“ – „Und wie überprüfen Sie diese Ziele bzw. deren Erreichung?“ – „Na, das sehe ich doch, zum Beispiel an den Zahlen!“ – „Okay, nehmen wir an, ich steigere als Ihr Mitarbeiter den Umsatz um 0,5 Prozent, habe dabei aber mein Budget, sagen wir, für Reisen und andere Kosten, die mit meinem Bemühen, Kunden zu halten, entstehen, um 16 Prozent überschritten.“ – „Natürlich hätten Sie die Ziele nicht erreicht! Das Umsatzziel steht bei drei Prozent, klarer Fall.“ Fazit eins: Über Ziele wird selten „sowieso“ geführt. Denn Ziele zu definieren, ist anstrengend und „kostet“ Zeit. Neben dem gewünschten Ergebnis muss ausgemacht sein, in welchem Zeitraum unter Nutzung welcher Ressourcen es erzielt werden soll. Und auch die Qualität muss formuliert sein. Die Mühe lohnt sich! Warum? Weil die Projektbeteiligten präzise wissen, was der Fall sein soll. Weil der Mitarbeiter einen exakt formulierten Auftrag verfolgen und folglich zielgenau arbeiten kann. Und weil beide FmZ-Partner vereinbart haben, welche Messlatten angelegt werden, wenn es darum geht, die Zielerreichung (auch: deren Grad) zu beurteilen und gegebenenfalls da- Volltreffer: Es lohnt, Widerstände beim Projekt „Führen mit Zielen“ zu überwinden. ran Gehalts- oder Bonusfragen zu entscheiden. Appell: Benutzen Sie bei den Gesprächen zu Zieldefinitionen eine Checkliste mit den Zielkriterien. Auf diese Weise können Sie im Prozess die Qualität Ihrer Zielformulierungen überprüfen. Ein weiterer Einwand knüpft sich an die Anforderung, Zielintervall- oder Meilensteingespräche zu führen: „Als ob ich so viel Zeit hätte, neben den zahlreichen fach- und arbeitsspezifischen Gesprächen auch noch Meilensteingespräche zu führen! Ich rede doch sowieso dauernd mit meinen Leuten!“ – „Worüber?“ – „Na, wie es läuft.“ – „Und: Wie läuft es bei Ihnen gerade?“ – „Ganz gut. Sind noch ein ‚paar Haken‘ in einem wichtigen Angebot, aber das kriege ich schon hin. Wieso fragen Sie eigentlich?“ – „Welche Art von Antworten erhalten Sie denn von Ihren Mitarbeitern, wenn Sie sie zwischendurch fragen, wie es läuft? Ähnliche wie die, die Sie mir gerade gegeben haben?“ – „Manchmal ja, manchmal wird es konkreter. Wieso?“ – „Ist es schon vorgekommen, dass Mitarbeiter oder Sie selbst ein Ziel völlig verfehlt haben und Sie im Nachhinein, in der Rekonstruktion des Ablaufs, festgestellt haben: Hätten wir doch bei der Entscheidung dies oder das getan?“ – „Sicher ist das schon vorgekommen.“ Fazit zwei: Meilensteingespräche dienen der Ortung im Prozess und dem frühestzeitigen Erkennen von möglichen Abweichungen vom Ziel. Sie ermöglichen, durch Überprüfung auf der Zielgeraden zu bleiben und den Bedarf an Prozess- oder auch Zielkorrekturen sehr früh zu entdecken und entsprechend zu intervenieren. Appell: Bleiben Sie am Ball – und erhöhen Sie so die Wahrscheinlichkeit, tätig war, ihre aus der täglichen betrieblichen Praxis abgeleiteten Erfahrungen mit FmZ. Gleichzeitig gibt die 44-jährige Unternehmensberaterin – sie arbeitet seit mehr als zehn Jahren als (auch freiberufliche) Beraterin und Trainerin in Deutschland, Österreich und der Schweiz (u.a. am Management Zentrum St. Gallen) – eine Vielzahl konstruktiver Tipps, wie sich die FmZ- Philosophie und das entsprechende Handeln erfolgreich in den Köpfen der beteiligten Personen festsetzen können. Zu den inhaltlichen Schwerpunkten ihrer aktuellen Arbeit gehören unter anderem das Einzel-Coaching von Führungskräften sowie die Themen Führung (Selbstführung, Mitarbeiter- bzw. Teamführung) und Konfliktmanagement. Darüber hinaus begleitet die gebürtige Braunschweigerin Unternehmen fachlich im Rahmen sogenannter Veränderungsprozesse, etwa im Zuge der Entwicklung und Einführung von Führungsinstrumenten. Vor diesem Hintergrund stellte sie im Februar dieses Jahres auch den Führungskräften der Rheinmetall AG das FmZ-Konzept vor; in ähnlicher Aufgabenstellung arbeitet Mahlmann bereits seit 1995 für die zu Rheinmetall-Defence gehörende Oerlikon Contraves AG (Zürich). rds Die Welt ist voller Ziele – aber welche passen zur Unternehmensstrategie? „Führen mit Zielen“ gibt eine konstruktive Antwort. sinnvolle, funktionale und weiterbringende Ziele zu erreichen. Und außerdem Zeit zu sparen! Ein dritter Einwand: „Tja, bei FmZ soll ja wohl der Vorgesetzte Vorschläge für Ziele machen, nicht? Und genau das funktioniert bei uns nicht! Bei uns ist es genau umgekehrt: Die Mitarbeiter suchen sich mögliche Ziele und geben diese dann in die Diskussion.“ – „Worin liegt denn die Schwierigkeit?“ – „Erstens: Woher soll ich die Ziele nehmen? Zweitens: Wie soll ich unsere Ziele mit den Zielen der nächsthöheren Ebene abstimmen, wenn ich vorher nicht die Ziele von meinem Vorgesetzten erhalte? Drittens: Wie sollte ich FmZ mit meinen Mitarbeitern durchführen, wenn mein Vorgesetzter das nicht macht?“ „Zu Erstens: Sie sind doch ein Experte auf Ihrem Gebiet und wis- Regina Mahlmann sen, worauf es ankommt, um Ihre Ziele zu erreichen. Was hindert Sie daran, als Ziele Projekte vorzuschlagen, die es Ihnen wert sind, besonderes Engagement einzusetzen? – Zu Zweitens: Sie sind verantwortlich dafür, die Ziele zu erreichen, die Sie mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren. Versäumt dieser es, die Ziele mit der Zielhierarchie und damit mit jenen Zielen, die er zu erfüllen hat, abzustimmen – dann ist das nicht Ihr Problem. Für Sie gilt das, was Sie mit ihm vereinbaren. – Zu Drittens: Da Sie Ihre Ziele nur dadurch erreichen können, dass Ihnen Ihre Mitarbeiter zuarbeiten – was hindert Sie daran, mit Ihren Mitarbeitern Ziele für Ihr Verantwortungsgebiet zu vereinbaren?“ Fazit drei: Unabhängig davon, ob der Zielvereinbarungsprozess in der Hierarchie als top down und bottom up von allen Beteiligten eingehalten wird, sind Sie frei, Ziele vorzuschlagen und mit Ihren Mitarbeitenden zu vereinbaren und abzustimmen. Auch hier kann Ihnen die Checkliste der beachtenswerten Aspekte bei der Zielformulierung helfen. Appell: Vereinbaren Sie Ziele proaktiv für sich mit Ihrem/n Vorgesetzten und initiativ mit Ihren Mitarbeitenden. Sie erhöhen damit die Chance, effektiv zum Abteilungs- und daher zum Unternehmenserfolg beizutragen. Umgang mit Erfahrungen: Auch dann, wenn der erste Durchlauf von „Führen mit Zielen“ durch Workshops und Schulungen begleitet wurde (wie bei Rheinmetall der Fall), verläuft er selten reibungslos und wirft häufig Fragen auf. In der Praxis hat sich gezeigt, dass es ratsam ist, diese zu sammeln und nach Beendigung der ersten Runde die Erlebnisse und Vorgehensweisen in Workshops zum Thema zu machen. Diese Workshops haben vor allem zwei Ziele: zum Ersten den Erfahrungsaustausch einschließlich Lernprozess, zum Zweiten die Vorbereitung auf die zweite Runde nach Ablauf eines Jahres. Diese Workshops haben wir strukturiert. Empfehlenswert und dankbar sind folgende kardinale Fragestellungen: Was hat gut geklappt – und warum? Wo traten Probleme oder Hürden auf – und warum? Wie sind die Beteiligten damit umgegangen? Wo wünschen sie sich mehr Unterstützung, wie und von wem? Der Austausch von Erfahrungen zeigt den Beteiligten in der Regel, dass sie mit ihren Schwierigkeiten nicht allein dastehen und (Fortsetzung auf Seite 11) Karikatur: Dirk Meissner
Karikatur: Dirk Meissner Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen/Märkte Seite 11 „Führen mit Zielen“ – ein Erfahrungsbericht Einwände entkräften ist ein lohnendes Ziel (Fortsetzung von Seite 10) investiv, als sie helfen, den Einsatz im diese durchaus überwindbar sind. Hinzu kommt, dass (die eigenen) Probleme auch bei anderen Akteuren auftauchten. Deshalb können auch kreative Lösungswege eingeschlagen werden, die ihrerseits als Anregungen für die eigene Praxis dienen. Die häufigsten Stolpersteine greifen die oben skizzierten Einwände auf. Um Wiederholungen an dieser Stelle zu vermeiden, sei lediglich gesagt: In den Workshops erarbeiten wir für jede schwierige Situation mehrere mögliche Auswege einschließlich Maßnahmenkatalog. Diejenigen, die mit den in Rede stehenden Problemen zu tun haben, erhalten so ein praktisches Handlungsprogramm, das sie in der nächsten Runde der Zielvereinbarungen umsetzen wollen. Insofern ist die pragmatische Ausrichtung in Form persönlich vertretbarer Maßnahmen gesichert. Eine Schwierigkeit taucht allerdings zusätzlich in fast allen Unternehmen auf, nämlich die Frage, welche Inhalte überhaupt zu einem Ziel als Gegenstand von „Führen mit Zielen“ erkoren werden dürfen. Als Frage: „Das Gerede um Ziele ist wirklich konfus! Wir haben zum Teil hitzig diskutiert, was denn überhaupt ein Ziel für ein FmZ-Projekt sein kann! Normale Tätigkeiten dürfen es nicht sein – aber damit verbringen wir den Hauptanteil unserer Zeit!“ Dieser Punkt ist in der Praxis insofern heikel, als Unternehmen die Vorgaben, was zu einem (operativen und/oder strategischen) Ziel werden darf, unterschiedlich strikt handhaben. Ungeachtet der Differenzen gibt es allerdings einen gemeinsamen Nenner. Und dieser lautet: Grundsätzlich kommen als Ziele für FmZ nur solche Vorhaben in Frage, die a) die Abteilung bzw. den Bereich und damit das Unternehmen weiterbringen, b) zusätzlich vereinbart sind, also on top bewältigt werden müssen. Das können, um ein Beispiel zu nennen, Vorhaben sein, die die operative Ebene der Alltagsaufgaben überschreiten und sozusagen auf der Meta-Ebene platziert sind, etwa das Nachdenken über die Abläufe (work-flow-Analyse) oder das Konzipieren eines Prozederes, das die Querabstimmungen von Tätigkeiten mit Schnittstellen verbessern soll. Diese Projekte sind insofern Alltag zu verbessern und auf diese ökonomisierende Weise auch dazu beisteuern, den Unternehmenserfolg zu steigern. Neben solchen „on top“-Projekten werden in der Praxis auch solche Aufgaben zu einem Ziel im Rahmen von FmZ zugelassen, die zwar dem Feld der eigentlichen Haupt-, Schwerpunktoder Kernverantwortungen zugehören, deren Wichtigkeit und Bedeutsamkeit jedoch hervorstechen und deren Erfüllung ganz besondere Anstrengungen und herausragenden Aufwand erfordert. In den Workshops nehmen wir uns beide Kategorien vor. In Kleingruppen (deren Zusammensetzung abteilungsspezifisch war) erarbeiten die Beteiligten Zielvorschläge für sinnvolle „on top“-Ziele und diskutieren ebenfalls jene Ziele, die zwar Teil ihrer ohnehin zu bewältigenden Aufgaben sind, die aber dennoch außergewöhnlichen Einsatz erfordern, Ressourcen binden und spezieller Aktionen bedürfen. Auch in diesem Fall stellen wir sicher, dass jede Gruppe mit konkreten und umsetzbaren Vorschlägen in der Mappe den Workshop verläßt. In einigen Unternehmen regten wir nach dieser Workshop-Runde an, sich Partner zu suchen, mit denen man auftretende Schwierigkeiten diskutiert. Außerdem erwiesen sich Führungsforen als hilfreich in dem Prozess, die eigene Sicherheit im Umgang mit dem Instrument zu erhöhen und Problemsituationen zu besprechen sowie die Nachhaltigkeit zu garantieren. (Häufig wurden sie auf zwei Treffen im Jahr datiert.) Diese Hilfestellungen (zum Teil mit, zum Teil ohne externe Moderation) werden nach meiner Erfahrung während der ersten zwei bis drei Jahre in Anspruch genommen. Danach, so Stimmen von Beteiligten, „läuft es von selbst“. Ich kenne Fälle, in denen sich die Abteilung für diesen Zielvereinbarungsprozess jedes Jahr ein bis zwei Tage komplett zurückzieht. Auch das ist eine praktikable Variante, die zudem Zeit und Ideen konzentriert, um die Zeit zu sparen, die anfällt für die im Nachhinein notwendigen (Neu-)Abstimmungsrunden. Zeit, die man auch dafür benötigt, um beim (späteren) Projekt- Startschuss gleichzeitig loslegen zu können. Dr. Regina Mahlmann Ist mit einem elektronischen Antennensystem von Hirschmann Electronics ausgestattet: die neue 5er-Baureihe von BMW. 5er-BMW mit moderner Hirschmann-Kommunikationstechnik Antennensystem sitzt hinter Glas toe München/Neckartenzlingen. Die Limousine der neuen 5er-Baureihe von BMW hat ein hochmodernes elektronisches Antennensystem an Bord, das in die Heckscheibe des Fahrzeugs integriert ist. Über dieses System, das von der Hirschmann Electronics GmbH & Co. KG entwickelt worden ist, können sowohl Radio (AM/FM) und Fernsehen empfangen als auch verschiedene Komfortfunktionen wie etwa Zentralverriegelung und Telestart der Standheizung betätigt werden. Neben einem innovativen Empfangskonzept zeichnet sich das Antennensystem durch ein einfaches Montageverfahren und integrierte Diagnosefunktionen aus. Das Empfangssystem besteht aus acht Antennen, die in Form von feinen Strukturen auf das Glas der Heckschei- be aufgebracht sind. Von diesen Antennen werden die Signale an ein sogenanntes Diversity-Modul weitergeleitet, das am oberen Rand der Scheibe untergebracht ist. In diesem Modul werden die Signale zum einen verstärkt, zum anderen wählt die Elektronik beim Radioempfang das jeweils beste Signal von den insgesamt vier FM-Antennen aus. Das Diversity-Modul läßt sich nach dem „Plug-and-Play“-Prinzip einfach in eine Haltevorrichtung einrasten, die bereits bei der Herstellung der Heckscheibe auf das Glas geklebt wird. „Da sich das Modul sowohl der Wölbung der Scheibe als auch der Linienführung der hinteren Dachpartie anpassen muss, haben wir eine neuartige, patentierte Anwendung der Semiflex-Leiter- platte entwickelt. Außerdem werden Leiterplatte und Plastikabdeckung per Ultraschall verschweißt. Dadurch ist es möglich, die Verbindung später wieder zu lösen, etwa mit Blick auf ein problemloses Recycling“, erläutert Wolfgang Kammerlander, Leiter des Hirschmann-Produktbereichs Car Communication Systems. Auch in puncto Servicefreundlichkeit setzt das Antennensystem neue Maßstäbe: Eine spezielle Software meldet den Status des gesamten Systems wie auch jeder einzelnen Antenne. Angezeigt werden diese Informationen auf dem Display des Radiotuners. Detaillierte Informationen können mit einem speziellen Diagnosegerät über eine Schnittstelle im Fahrzeug abgerufen werden. Strahlende Gesichter beim obligatorischen Q1-Fototermin (v.l.n.r.): Sˇtefan Tyrpák und Jaroslav Sˇlajs (beide Ford-Tschechien), Milan Bohác˘ek und Peter Knipping (beide Metal Ústí), Petr Jedlicka (Ford Tschechien), Dr. Thomas Zipse (Kolbenschmidt GmbH), Alan Towey (Ford-England) sowie Wolfgang Fitzner und Anthony Sheard (beide Kolbenschmidt GmbH). rds Ústí n.L./Neckarsulm. Imageträchtiger Erfolg mit geschäftlicher Perspektive für die tschechische Tochtergesellschaft der KS Kolbenschmidt GmbH: Am 23. Mai dieses Jahres erhielt die Metal Ústí n.L., a.s. in Ústí den Q1-Award der Ford Motor Company. Mit diesem Preis zeichnet der zweitgrößte Automobilhersteller der Welt alljährlich exzellent arbeitende Geschäftspartner im Zuliefersektor aus. Bei Metal Ústí – im tschechischen Automotive-Werk sind rund 700 Mitarbeiter beschäftigt – werden gegenwärtig etwa 110 verschiedene Kolbentypen mit Durchmessern zwischen 32 und 150 Millimetern hergestellt. Zu den Kunden der Firma, die 1916 gegründet wurde, gehören u.a. die Volkswagen-Gruppe (mit Abstand größter Abnehmer) mit ihren Marken VW, Audi und Sˇkoda, Ford (darunter auch Volvo) sowie DaimlerChrysler (Smart); zukünftig werden auch Kolben für die A-Klasse hergestellt. Ford-England in Dagenham in der englischen Grafschaft Essex wird seit drei Jahren mit Dieselkolben beliefert, seit Jahresfrist auch in der Ausführung Common Rail (Modelle Focus und Van). Zum Kundenspektrum ge- hören ferner die Firmen Stihl, Husquarna, Wabco und Atlas Cobco. Für Metal-Ústí-Vorstandschef Peter Knipping und seinen Stellvertreter Milan Bohác˘ek ist die Auszeichnung, mit der Ford weltweit nur die besten Lieferanten belobigt, ein sichtbares Zeichen der seit langem laufenden Anstrengungen von Management und Mitarbeitern, die Qualität von Produkt und Produktion – und damit die Kundenzufriedenheit – ständig und mit Nachdruck zu verbessern: „Der Q1-Preis bestätigt, dass unser Unternehmen die Forderungennach optimaler Qualität in vollem Umfang erfüllt. Bewertungskriterien sind beispielsweise das schon 1999 auditierte Qualitätssicherungssystem nach ISO TS 16949, die ISO-Norm 14001 (Umweltschutzmanagement) sowie die Verpflichtung, ständig nach prozess- bzw. produktorientierten Verbesserungen zu suchen.“ Dass die Q1-Plakette des Detroiter Weltkonzerns nicht nur plakativer Ausdruck einer (bis dato) außerordentlich konstruktiven und – für beide Seiten – fruchtbaren Zusammenarbeit, sondern auch ein Indiz für weitere zukunftsgerichtete Projekte auf hohem Niveau ist, steht für die beiden Manager am tschechischen Standort der Kolbenschmidt- Pierburg-Gruppe außer Zweifel. Milan Boháček: „Die Auszeichnung ist für uns Verpflichtung und Garantie für weiteres Wachstum. Und in der Tat gibtesmit Ford bereits neue Projekte und Aufträge – insofern honoriert unser langjähriger Kunde die mit Q1 demonstrativ ge- Ford: Q1-Preis für Metal Ústí zeigte Zufriedenheit auch geschäftlich. Für den Standort selbst bedeutet dies natürlich Stabilität und die Basis für eine weiterhin gute Entwicklung.“ Eine Perspektive, die sich im jüngsten Volvo-Projekt widerspiegelt: Für den schwedischen Automobilhersteller – er ist seit 1999 Teil der Ford Motor Company – liefert Metal Ústí seit kurzem einen neuen Kolben für die 2,5-Liter/5- Zylinder-Ottomotoren, die in den Modellen S40, V40, S60, V70 und S80 eingesetzt werden. Foto: BMW Group; Composing: frei-stil digitale Bildgestaltung
Seite 1 und 2: Fertigbearbeitung Die Fertigungstie
Seite 3 und 4: Das Profil 3/2003 Das aktuelle Them
Seite 5 und 6: Das Profil 3/2003 Wirtschaft/Messen
Seite 7 und 8: Fotos (7): Thomas Klink Das Profil
Seite 9: Das Profil 3/2003 Das Porträt Seit
Seite 13 und 14: Seite 14 Wirtschaft/Messen/Märkte
Seite 15 und 16: Fotos (3): Deere & Company European
Seite 17 und 18: Seite 18 Aus dem Konzern Das Profil

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