Konzern bleibt auf Wertsteigerungskurs - Kolbenschmidt Pierburg AG

Das Profil 3/2003 Das aktuelle Thema
Seite 3
Die Jahre 2000 bis 2002 waren bei Rheinmetall vom Optimierungsprogramm der „Strategie
der klaren Linie“ geprägt. Ein Programm, mit dessen Hilfe die unternehmerische Performance
nachhaltig verbessert wurde – durch Konzentration auf drei Kernbereiche mit
heute elf Geschäftsfeldern (und den Finanzbeteiligungen) sowie konsequente Umsetzung
von Restrukturierungsmaßnahmen, die jährliche Einspareffekte von rund 100 Millionen
€ bringen. Auch die unternehmerischen Kennzahlen sprechen eine deutliche Sprache: So
konnte beispielsweise der Umsatz (in 2002) auf 4,6 Milliarden € gesteigert werden, obwohl der
Konzern in Summe seit Anfang 2000 ein Geschäftsvolumen von rund 1,1 Milliarden € desinvestiert
hat. In der Entwicklung seit 2000 bedeutet dies ein hohes organisches Wachstum von jährlich
sechs Prozent, was sich auch in der aktuell guten Platzierung in den weltweiten Märkten widerspiegelt.
Im selben Zeitraum erfuhr der Düsseldorfer Konzern eine deutliche Wertsteigerung, und
zwar u.a. durch den drastischen Abbau der Netto-Finanzverbindlichkeiten, die Reduzierung des
Working Capitals und die Steigerung des Cash-Flow. Sichtbares Zeichen für diese ertragsorientierte
Entwicklung sind die entsprechenden Kennzahlen, die vor allem in 2002 – wie ausführlich
berichtet – deutliche Sprünge nach oben zeigten (z.B. bei EBIT, ROCE, Cash-Flow und Eigenkapital).
Um Rheinmetall auch in Zukunft in punkto Performance und Profitabilität voranzubringen,
hat der Rheinmetall-Vorstand jetzt ein bis Ende 2005 ausgerichtetes Wertsteigerungsprogramm
mit dem Namen v 3 aufgelegt. Dieses Value-Programm mit seinen drei Stoßrichtungen Planrealisierung/Ergebnisabsicherung,
Wertoptimierung (+EBIT/-Capital Employed) und Top-Performance
soll das ertragsorientierte Wachstum des Konzerns auch in Zukunft sicherstellen. Über das ehrgeizige
Projekt, das als Kernelement der strategischen Weiterentwicklung des Konzerns gilt,
sprach die „Profil“-Redaktion mit dem Vorstandsvorsitzenden der Rheinmetall AG, Klaus Eberhardt.
„Profil“-Interview mit Rheinmetall-Vorstandschef Klaus Eberhardt zum bis Ende 2005 ausgerichteten Wertsteigerungsprogramm v 3
Beim Thema Ertragssteigerung
gibt es für uns keinen Stillstand
Profil: Washat sich der Rheinmetall-
Vorstand für die kommenden Jahre
vorgenommen?
Eberhardt: Unsere bisherigen Maßnahmen
im Rahmen der „Strategie der
klaren Linie“ haben uns auf eine sichere
profitable Basis geführt. Dazu war
eine umfassende Restrukturierung
notwendig. Das war ganz wichtig, um
unsere Freiheitsgrade für die strategische
Weiterentwicklung, vor der wir
jetzt stehen, zu erhöhen. Wenn uns die
weltweite Konjunkturentwicklung keinen
Strich durch die Rechnung macht,
gehen wir im Jahr 2003 und danach
von weiteren Verbesserungen bei Umsatz
und Gewinn aus. Auf Basis unserer
heutigen Unternehmensstruktur
wollen wir Ende 2005 beim Umsatz um
rund 20 Prozent zulegen, und zwar
überproportional auf den asiatischen
Märkten und im NAFTA-Raum. Natürlich
muss die Kapitalrentabilität mitwachsen.
Konkret peilen wir einen
ROCE-Wert oberhalb von 20 Prozent
an. Das sind ambitionierte Ziele. Denen
muss sich jeder im Rheinmetall-
Konzern verpflichtet fühlen, und dafür
muss sich jeder einsetzen.
Profil: Welche Maßnahmen sollen
zur Zielerreichung beitragen?
Eberhardt: An erster Stelle steht unser
Potenzial an Wachstum aus eigener
Kraft und durch den Hinzugewinn
von Marktanteilen. Das treibt uns an.
Dieses Potenzial müssen wir voll ausschöpfen.
Außerdem helfen uns auf
der Kostenseite zunehmend die Restrukturierungserfolge
aus der „Strategie
der klaren Linie“. Striktes Kostenmanagement,
Struktur- und Prozessvereinfachung
bleiben aber auf
der Tagesordnung – und wir haben
entschieden, gerade auf diesen Feldern
unsere „Drehgeschwindigkeit“
nochmals zu erhöhen. Außerdem wird
der erfolgte Schuldenabbau zu Verbesserungen
im Finanzergebnis führen.
Auch hinsichtlich des Working-
Capital-Managements fühlen wir uns
angespornt durch die guten Erfolge
des vergangenen Jahres.
Profil: Bei den Zukunftsplänen
spielt ein Projekt eine entscheidende
Rolle: das neue Wertsteigerungsprogramm
v 3 . Der Vorstand hat der
Führungsmannschaft dieses „Kernelement
der strategischen Weiterentwicklung“
als „Pflichtprogramm“ in den
bis Ende 2005 datierten Aufgabenkatalog
geschrieben.
Eberhardt: Ja, wir haben dieses Programm
ins Leben gerufen, weil es von
der bisherigen Restrukturierungsphase
überleitet in die Phase der strategischen
Weiterentwicklung, die Wachstum
und Wertsteigerung bedeutet.
Rheinmetall muss den Unternehmenswert
auch in Zukunft weiter erhöhen –
das sind wir unseren Aktionären ebenso
schuldig wie unseren Mitarbeitern.
Dies ist Verpflichtung und Herausforderung
im laufenden Jahr und für den
weiteren Weg unseres Konzerns.
Profil: Wie sehen die Hauptakzente
von v 2 konkret aus?
Eberhardt: v 3 hat drei Stoßrichtungen.
Erstens: die Planrealisierung und
Ergebnisabsicherung in 2003. Zweitens:
eine weitere Steigerung der bisher
bis 2005 angepeilten EBIT-Rendite
von 6,6 auf dann 7,8 Prozent und
gleichzeitig die Steigerung der Kapital-
rendite, indem das Capital Employed
um weitere 200 Millionen € reduziert
wird. Drittens geht es um die Erreichung
von Top-Performance durch
Top-Management.
Profil: Seit dem Jahr 2000 ist im Zuge
der „Strategie der klaren Linie“ viel
Veränderung im Konzern passiert.
Rheinmetall hat sein Gesicht nachhaltig
verändert und seinen Wert deutlich
gesteigert. Jetzt wird mit v 3 konsequent
weiter an der „Wertschraube“ gedreht
– und zwar mit hoch angesetzten Vorgaben.
Ist nicht irgendwann einmal
das Ende der Fahnenstange erreicht?
Eberhardt: Auf dem Weg, das ertragsorientierte
Wachstum auch in Zukunft
zu sichern, kann sich unser Konzern
keinen Stillstand leisten. Natürlich
müssen wir in unseren Zielsetzungen
realistisch bleiben, aber genauso
brauchen wir einen hohen Anspannungsgrad.
Gerade dann, wenn die
konjunkturellen Rahmenbedingungen
nicht so günstig sind, müssen wir unter
Beweis stellen, dass wir besser werden.
Gute Unternehmen überholen in
der Krise.
Profil: Kommen wir zu den Einzelheiten.
Die erste Stoßrichtung von v 3 ist
die Planrealisierung – im Grunde genommen
doch eine Selbstverständlichkeit
unternehmerischen Handelns?
Klaus Eberhardt: Auf dem Weg zum ertragsorientierten
Wachstum gibt es . . .
Eberhardt: Eigentlich ja, aber bitte
bedenken Sie, dass wir uns für 2003
ehrgeizige Ziele vorgenommen haben.
Wir haben für dieses Jahr eine weitere
Ergebnisverbesserung geplant – und
zwar aus dem operativen Geschäft heraus.
Deshalb haben wir die unbedingte
Planeinhaltung sehr bewusst als
erste Stoßrichtung unseres v 3 -Programms
definiert. Das hat auch etwas
damit zu tun, dass wir das wiedergewonnene
Vertrauen der Investoren und
der Kapitalmärkte nicht enttäuschen
dürfen.
Profil: Gut, aber was kann der Vorstand
mehr tun, als bei allen Verantwortlichen
an die strikte Planungstreue
zu appellieren?
Eberhardt: Wir haben zum Beispiel
die Geschäftsbereiche aufgefordert,
präventiv ergebnissichernde Maßnahmen
zu benennen und einzuleiten.
Und das, obwohl wir uns im bisherigen
Jahresverlauf auf dem geplanten
Ergebnispfad bewegen.
Profil: Sie geben das passende
Stichwort für die zweite Stoßrichtung
von v 3 : Das Ergebnis vor Zinsen und
Steuern, also das EBIT, ist eine der
wichtigsten Bewertungsgrößen für
den unternehmerischen Erfolg. v 3 -
Stoßrichtung Nr. 2 heißt Wertoptimie-
rung, und zwar durch einen höheren
EBIT und durch deutlich niedrigeren
Kapitaleinsatz. Im Klartext: Sie wollen
bis Ende 2005 zum einen die durchschnittliche
EBIT-Zielmarge im Konzern
um weitere 1,2 Prozentpunkte auf
dann 7,8 Prozent erhöhen; im selben
Zeitraum soll das eingesetzte Kapital
(Capital Employed) um 200 Millionen
Euro verringert werden. Nun wird bei
Rheinmetall schon seit längerem gezielt
an der Verbesserung dieser
Größen gearbeitet – lässt sich das
überhaupt noch toppen?
Eberhardt: Davon bin ich überzeugt.
Im vergangenen Jahr haben neun von
13 Geschäftsbereichen beim EBIT über
Plan abgeschnitten. Das zeigt, dass
wir das Potenzial für weitere Steigerungen
haben.
Profil: Wie soll dieses Potenzial gehoben
werden?
Eberhardt: Das ist nichts, was sich
zentral steuern lässt. Dazu ist, im Unterschied
zur Restrukturierungsphase
in den vergangenen drei Jahren, jetzt
viel Feinarbeit vor Ort notwendig. Deshalb
haben wir die Unternehmensund
Geschäftsbereiche aufgefordert,
Ideen zu entwickeln. Und wir sind mit
ihnen in einen Dialog darüber eingetreten,
wie sie die neuen Zielmarken
erreichen wollen. Das ist ein Kernelement
im Rahmen unseres „strategischen
Dialogs“, den wir in diesem Jahr
erstmals der Geschäftsplanung vorgeschaltet
haben.
Profil: Sie sprechen von „Feinarbeit
vor Ort“. Was kann das im Einzelfall
bedeuten?
Eberhardt: Das bedeutet zum Beispiel,
dass das bestehende Produktportfolio
innerhalb der Geschäftsbereiche
kein Dogma sein darf. Jeder Bereich
muss seine Prozesse und seine
Produkte mit den Besten im Markt
messen. Dabei liefert konsequentes
Benchmarking objektive Vergleichskriterien.
Bezogen auf das jeweilige Produktspektrum
heißt dies natürlich, die
Stars zu fördern und die Schlechten zu
eliminieren. Wir müssen nicht alles
richtig, sondern das Richtige machen.
Das gilt im übrigen auch für die Vertriebsseite:
Die Marschrichtung muss
hier heißen: Kein Minus-Geschäft
mehr in die Bücher nehmen!
Profil: Eine weitere v 3 -“Stellschraube”
ist die Reduzierung des eingesetzten
Kapitals um zusätzliche 200 Millionen
Euro bis Ende 2005. Welche Ansatzpunkte
sehen Sie, um dieses Ziel
zu schaffen?
Eberhardt: Das hat natürlich viele Facetten.
Wir haben im vergangenen Jahr
mit der gezielten Reduzierung des
Working Capital begonnen. Das war
ein erster Schritt, der uns immerhin eine
Reduzierung um 17 Prozent – gemessen
am Jahr davor – gebracht hat.
Das muss uns weiter beschäftigen.
Außerdem müssen wir uns stärker
dem investierten Kapital widmen. Hier
gibt es, wie wir gerade bei Kolbenschmidt
Pierburg sehen, gute Möglichkeiten,
unsere Kapitalrentabilität
zu steigern. Das bedeutet ja nicht
Sparsamkeit um jeden Preis. Aber:
Durch intelligentes Investieren und
Sparen lässt sich viel erreichen.
Profil: Top-Performance heißt auch
und vor allem Top-Management – damit
sind wir bei der dritten Stoßrich-
Das bei Rheinmetall bis Ende 2005 datierte v 3 -Wertsteigerungsprogramm hat
drei Stoßrichtungen: Planrealisierung, Wertoptimierung und Top-Management.
tung des v 3 -Wertsteigerungsprogrammes.
Wenn Rheinmetall in der „ersten
Liga“ mitspielen, das Kurspotential
der Aktie voll ausschöpfen und den
Kapitalmarktzugang verbreitern will,
dann ...
Eberhardt: ... müssen alle Führungskräfte
systematisch und intensiv Werttreiber-Management
betreiben. Nur
dann sind wir damit erfolgreich.
Profil: Eine andere Forderung in diesem
Kontext heißt „Management-
Excellence erzeugen“. Was meinen Sie
damit konkret?
Eberhardt: Erstens die Priorisierung
des eigenen Arbeitseinsatzes: Das bedeutet
zum Beispiel, sich beim selbstgesetzten
Arbeits- und Aufgabenspektrum
auf die eigentlichen Führungsaufgaben
zu konzentrieren. Diese
. . . für Rheinmetall keinen Stillstand.
müssen das eigene Handeln dominieren;
so genannte B- und C-Probleme
sind abschließend zu lösen. Gefordert
ist darüber hinaus die ständige Bereitschaft,
strategische Fragen aufzuwerfen
und diese im Sinne der definierten
Unternehmensziele zu beantworten
bzw. zu hinterfragen.
Profil: Zweitens erwarten Sie von
den Rheinmetall-Managern, sich „auf
Fotos (2): Christoph Schuhknecht
die Führungsverantwortung für den
Unternehmenswert“ zu konzentrieren.
Im Klartext?
Eberhardt: Das Management muss
definieren, welche Maßnahmen den
Unternehmenswert nachhaltig steigern,
und diese dann auch umsetzen,
tun! Außerdem, und hier kommt das
konzernweit angelegte Projekt „Führen
mit Zielen“ ins Spiel, muss das Value-
Denken konsequent gefördert werden.
Drittens gilt: Planung heißt Commitment,
Verpflichtung. Planung ist – ich
wiederhole es – bindend, was ihre
Umsetzung betrifft.
Profil: Ihre dritte „Excellence“-Anforderung
heißt, sich an den „Besten“
ausrichten und von ihnen lernen.
Eberhardt: Dazu gehört beispielsweise
konsequentes Wissensmanagement,
mit dessen Hilfe Know-how aus
dem Konzern ausgeschöpft und externes
Wissen gezielt genutzt werden
kann. Ein weiteres Instrument in diesem
Zusammenhang ist das Benchmarking,
also der bereits erwähnte regelmäßige
Vergleich mit den jeweils
Besten, was nach meiner Ansicht zur
Professionalität der eigenen Arbeit dazugehört.
Profil: Last but not least fordern Sie
von den Führungscrews im Rheinmetall-Konzern,
„Gutes noch besser“ zu
machen. Wie soll das gehen?
Eberhardt: Es gibt ein geflügeltes
Wort, das unternehmerisches Handeln
treffend beschreibt: Das Bessere ist
des Guten Feind. Wir müssen bei uns
und unseren Mitarbeitern die Radikalität
im Vorwärtsdenken aktivieren und
lernen, Pragmatismus vor Perfektion
zu stellen. Dadurch erzeugen wir die
Entscheidungs- und Handlungsgeschwindigkeit,
die wir brauchen.
Denn: Wir müssen gerade die wirtschaftlich
etwas schwierigeren Zeiten
zum Überholen nutzen – darin hat
Rheinmetall in der Tat schon einige Erfahrung.
pr/rds