Ausgabe 5/2012 - ophta

Praxismanagement und Service– Definition der Rahmenbedingungen– Unterstützung durch denVorgesetztenGesprächsabschluss– Mündliche Zusammenfassung dergetroffenen Massnahmen undEntscheide– Kurze Beurteilung des Gesprächsdurch beide Parteien– Klärung noch offener FragenDie Nachbearbeitung– Schriftliche Dokumentation dergetroffenen Absprachen und Vereinbarungen– Festhalten der eigenen Zufriedenheitund derjenigen des Mitarbeiters mitdem Gespräch– Umsetzung der insbesondere imPersonalentwicklungsplan vereinbartenMassnahmen.■ Die PersonalentwicklungDirekt anschliessend an die Mitarbeitergesprächeempfiehlt es sich für den Vorgesetzten,sich Gedanken zu den Personalentwicklungsmassnahmenzu machen undderen Planung rechtzeitig vorzunehmen.Die Zielrichtungen von Personalentwicklungsmassnahmensind vielfältig. Daherlässt sich generell unterscheiden zwischen:– Leistungsfähigkeit: Fähigkeiten undKenntnisse der Mitarbeiter müssen anveränderte Rahmenbedingungen angepasstwerden («Wissen» und «Können»der Mitarbeiter).– Leistungsbereitschaft: Ziel ist hier dieVeränderung der tiefer liegenden Einstellungenund der Motivation der Mitarbeiter(«Wollen» der Mitarbeiter).– Leistungsmöglichkeit: Mitarbeiter brauchenFreiräume, passende Arbeitsstrukturenund Arbeitsmittel, wenn sie ihrWissen auch umsetzen wollen («Dürfen»der Mitarbeiter).Eine kontinuierliche und individualisierteWeiterbildung der Mitarbeiter begünstigtdie Arbeitsqualität und die Motivation.Man unterscheidet hierbei zwischen einerfachlichen und einer persönlichen Weiterbildungund kann sie zudem in drei Kategorienaufteilen:– Die Erhaltungsweiterbildung versucht,einen allfälligen Verlust an Kenntnissenund Fähigkeiten auszugleichen, welchedurch fehlende Ausübung des Berufesentstanden sind. Als Beispiel kann dieAuffrischung der Kenntnisse einerArztgehilfin dienen, die während mehrerenJahren nicht berufstätig war.– Die Erweiterungsweiterbildung bezwecktden Erwerb von zusätzlichenBerufsfähigkeiten, z.B. die Weiterbildungeines Arztes in der Sportmedizinoder auf dem Gebiet der Homöopathie.– Die Anpassungsweiterbildung dientdem Angleich an neue, veränderte Gegebenheitenund Anforderungen amArbeitsplatz, z.B. die Einführung einesneuen Computers oder einer neuenSoftware.Die Förderung der Praxisangehörigen sollteinsbesondere drei Hauptgebiete betreffen:– Fachkompetenzen (alle geistigen undmanuellen Fähigkeiten, die der Berufsausübungder Praxisangehörigen dienen).– Methodische Qualifikation, insbesondereArbeits- und Management-Methoden, wie Methoden der Zielplanung,Arbeitsplanung und der Arbeitsorganisation,Zeit- oder Selbstmanagement,Kreativitätstechniken, Problemlösungsmethoden,effektive Lesemethoden,Methoden der Stärken- undSchwäche-Analysen usw.– Soziale Qualifikation, da die individuellePersönlichkeitsentwicklung einwichtiger Teil des Praxiserfolges ist. Sieumfasst das Wissen um die eigene Persönlichkeitsstrukturund die Kenntnisvon Kommunikationsregeln und Teamregeln,ein wesentlicher Bestandteil einererfolgreichen Gruppenarbeit. Zuletzterer gehört insbesondere die Fähigkeitzur Interaktion (Beziehungskompetenz)und zur Konfliktregelung. BeiVorgesetzten, z.B. Ärzten, sind auch dieFähigkeiten zur aufgaben- und mitarbeiterbezogenenFührung wichtig.Wurden während des Mitarbeitergesprächskonkrete Weiterbildungsmassnahmendiskutiert, müssen nun für alleBetroffenen gut verständliche Lernzieleformuliert werden.Die Lernziele bestimmen die Lerninhalte.Diese müssen den Mitarbeiter befähigen,seine Arbeitsqualität zu verbessern, umdie an ihn gestellten Anforderungen erfüllenzu können.Externe SchulungsoptionenSchulen, Seminare, Kurse, Workshops,Kongresse und Symposien usw.Interne SchulungsoptionenPeriodische Gespräche mit anderen Mitarbeitern,Rollenspiele im Unternehmen,Fallstudien, Diskussion schwieriger Situationenmit Vorgesetzten und / oder anderenMitarbeitern. Interne Weiterbildungdurch Fachspezialisten, Fachliteratur usw.Die Personalentwicklung beschäftigt sichdemnach in erster Linie mit dem Prozessdes organisierten Lernens und der Umsetzungder in den Mitarbeitergesprächen getroffenenEntscheidungen und den definiertenMassnahmen.Ich wünsche Ihnen viel Spass und Erfolgbei der Umsetzung und stehe Ihnen fürFragen und konkrete Unterstützung gernezur Verfügung.In der nächsten Ausgabe: Marketing undKommunikation der ArztpraxisQuellen:Achim Weiand, Personalentwicklung für die Praxis,2011 (S. 2, 48, 49, 67)Stefania Mojon-Azzi, Management der ärztlichenGruppenpraxis, 2002 (S. 378, 379)Das Verhalten und damit auch die Leistungdes Mitarbeiters hängen von der Motivation,seinen Fähigkeiten und den Umweltbedingungenab. Nach Maslow sind dabei Grundundhöhere Bedürfnisse zu befriedigen. Leistungszielewirken motivierend, wenn sie gemeinsambesprochen, konkret, erreichbar,terminiert und kontrollierbar formuliert sind.Als weitere Bestandteile eines Motivationssystemsgelten alle materiellen, indirektmateriellenund nicht materiellen Anreize.Die indirekt-materiellen und nicht materiellenAnreize decken die höheren Bedürfnisseder Mitarbeiter und sind Bestandteil der modernenFührung und zusätzlicher Motivation,vor allem dort, wo die materiellen Grundbedürfnisseweitgehend gedeckt sind.Eine hohe Motivation des Personals erzeugtIdentifikation mit dem Unternehmen, diesewiederum ist eines der stärksten und wirksamstenMarketinginstrumente überhauptin einem Dienstleistungsunternehmen!Korrespondenz:Patrik Wirthmedmentis®unternehmensberatungfür das gesundheitswesenRotzbergstrasse 19, CH-6362 Stansstadwww.medmentis.chinfo@medmentis.ch388 ophta • 5|2012